Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Проблема эффективности управления широко дискутируется в настоящее время. Практически каждый исследователь, обращающийся к экономической тематике, так или иначе, затрагивает этот вопрос. Но в зависимости от того, в рамках какой науки проводятся исследования, рассматриваются различные аспекты эффективности управления. Особый интерес при этом представляет изучение сталей руководства, поскольку в последнее время особенно остро встал вопрос о поиске эффективных, рациональных путей руководства людьми на предприятиях.

Факторы, влияющие на тот сталь руководства, который выбирает менеджер, наделенный руководящими функциями, многочисленны. Это могут быть как внутренние – гендерная принадлежность, возраст, полученное образование, личностные, социализационные, психологические черты характера руководителя, страна, в которой он родился и вырос, так и внешние - экономическое положение страны, политический строй, налоговое обложение, жизненный цикл компании, ее сфера деятельности, форма собственности (например, государственная и частная). Таким образом, можно сделать допущение, что каждый из названных выше факторов в равной степени может влиять на поведение руководителя по отношению к своим подчиненным.

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Предметом исследования являются стили управления.

Цель работы - проанализировать стиль управления в ПАО «Ростелеком» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие
задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты стилей управления в менеджменте;

2) проанализировать стили управления в ПАО «Ростелеком»;

3) дать рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя ПАО «Ростелеком».

Научно-методической основой работы послужили труды авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, публикации в научных изданиях, в сети Интернет.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, анкетирования, анализ эмпирического материала.

Глава 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и виды стиля управления

Ученые на протяжении более века (с конца XIX в., когда впервые встал вопрос научного осмысления феномена стиля руководства) пытаются дать определение понятия «стиль руководства». Первой теорией, в рамках которой была предпринята попытка научной систематизация знания и трактовки стиля руководства, была теория личностных черт, или теория «великих людей»^[1]. Согласно этой теории руководители обладают рядом черт, которые позволяют им эффективно руководить подчиненными. Но каждый ученый, занимающийся разработкой этой проблемы, предлагал свой список черт. Так, например, В. Беннис выделял шесть основных значимых качеств руководителя: проницательность, запал (страсть) к рабочему процессу, целостность личности, доверие, любознательность, смелость. Эффективные руководители всегда знают, чего хотят, почему они хотят именно этого и как сделать так, чтобы сорганизовать людей для достижения цели^[2]. Дж. Гарден, обобщив знание большинства исследователей, предложил расширенный список черт личности, делающих ее эффективным руководителем: физическая активность, живой, подвижный ум, суждение людей по поступкам, желание нести ответственность, способность формулировать задание подчиненным, понимание их нужд и желаний, желание достичь цели, способность мотивировать сотрудников, смелость и решительность, доверие, решительность, самоуверенность, напористость и адаптивность, или гибкость^[3].

Вместе с тем данная теория просуществовала недолго. В 1948 г. Р. Стогдилл опубликовал ставшую классической работу, в которой было выяснено, что сотни проведенных исследований не содержат в себе никаких статистически значимых результатов, подтверждающих, что черты характера предопределяют эффективное руководство^[4]. Это знаменитое «Послание Стогдилла» прекратило личностно-ориентированные исследования в данной сфере. Таким образом, понятие стиля руководства, определяемого как устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными, было актуально лишь на рубеже XIХ-ХХ вв.^[5]

Когда большинство теорий личностных качеств утратили свою актуальность, исследователи сфокусировались на том, что делают руководители, а не на том какие они. Эта теория получила название поведенческой, или бихевиористской. Субъектом исследований, проводимых в рамках данной теории, стали стиль и поведение руководителя. Большинство исследовательских проблем было поднято вокруг сопоставления ориентации на отношения и ориентации на задачу. Исходя из двух основных составляющих, ученые рассматривали стили руководства в различных измерениях - от континуума, где один стиль руководства противопоставлялся другому, например демократический и авторитарный (К. Левин, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Э. Флейшмэн и Э. Хэррис, Р. Танненбаум и В. Шмидт) до так называемой решетки, где стиль руководства рассматривался как сумма баллов, набранных по каждой из составляющих (П. Влейк и Д. С. Мутон, Д. Кац, Н. Маккоби и Н. Морс)^[6].

Огромным вкладом в научные исследовательские практики стиля руководства в рамках бихевиористского подхода можно считать многочисленные количественные исследования, в отличие от теории личностных качеств, где выводы в большинстве случаев были основаны на единичных кейс-стадиях.

Первое такое количественное исследование было проведено К. Левиным и Р. Липпитом в 1939 г. Ими было рассмотрено влияние руководителей на группы детей (мальчики в возрасте 11-12 лет), которые лепили маски из папье-маше^[7]. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства, которые далее были развиты другими авторами: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный, и попустительский, или либеральный^[8].

Более широкую градацию, взяв за основание такие критерии, как ориентация на подчиненных и ориентация на производство, предложили ученые Мичиганского университета и университета Огайо Р. Блейк и Дж.С. Мутон^[9]. Предлагая руководителям ответить на 18 вопросов, которые отражали их сосредоточенность на рабочем процессе («нет ничего более важного, чем достижение цели или выполнение конкретного участка работы; исправляя ошибки подчиненных, я не обращаю внимание на то, что это может испортить взаимоотношения с ними; я сосредоточен на соблюдении графика выполнения задач, чтобы проект быт завершен вовремя») или на межличностных коммуникациях («нет ничего более важного, чем создание хорошего рабочего коллектива; я позволяю своим подчиненным творчески подходить к выполнению работы; я позволяю своим подчиненным принимать участие в решении различных вопросов и иногда реализую их идеи и предложения»), исследователи по количеству набранных баллов по осям х и у определяли их стиль руководства (рис. 1): примитивное руководство (impoverished style), социальное руководство (country club style), командное руководство (team style), авторитарное руководство (procedure of perish style) или производственно-командное руководство (middle-of-the-road style)^[10].

Бихевиористский подход, в рамках которого стиль руководства понимался как индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив, имел широкую популярность в середине XX в. С конца 1960-х гг. начала активно развиваться ситуационная теория как попытка поиска и выработки оптимального способа руководства, который бы позволял руководителю в различных ситуациях оперативно решать комплекс задач и тем самым повышать эффективность рабочего процесса^[11].

Рисунок 1. Управленческая решетка Блейка-Мутона^[12]

Принимая во внимание те стилевые теории, которые были ранее разработаны различными исследователями, Фред Фидлер попытался внести свои коррективы в определение модели стиля руководства^[13]. Исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, Ф. Фидлер сделал вывод, что авторитарный, или директивный, стиль руководства оправдывает себя в ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя. Когда же ситуация умеренно благоприятная, коллегиальный, или командный, стиль руководства более эффективен, а когда она ухудшается - опять необходим возврат к директивному. Ф. Фидлер считал, что успех или эффективность того или иного стиля руководства зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя^[14].

Теория «путь-цель», разработанная Т. Митчелом и Р. Хаусом, имеет много общего с ситуативным подходом Ф. Фидлера. По мнению исследователей, преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач: настроить подчиненных на выполнение работы, увеличивать их уровень производительности и повышать удовлетворенность трудом. Данная модель включает четыре стиля руководства, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможностью воздействовать на ситуацию^[15].

Таким образом, Ф. Фидлер, Т. Митчел и Р. Хаус пытались доказать, что стиль руководства - это не константа, выработанная руководителем в зависимости от ориентации на рабочий процесс или межличностные отношения, а последовательная система взаимодействий, которая имеет место между группой и руководителем в различных ситуациях, возникающих на всех стадиях существования организации.

В настоящее время развивается «атрибутивная теория», или «теория рационального управления» Т. Коно. Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-интуитивный и новаторско-аналитический. Именно последний стиль руководства, который характеризуют преданность компании; энергичность и новаторство; чуткость к новой информации и идеям; генерирование большого числа идей и инициатив; быстрое принятие решений; хорошая интеграция коллективных действий; четкость в формировании целей и установок; готовность учитывать мнение других; терпимость к неудачам, является, по мнению Т. Коно, эффективным, поскольку он рационален. Общее определение, которое дает японский исследователь стилю руководства следующее: «Стиль руководства отличает четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам»^[16].

Итак, на протяжении длительного времени понятие стиля руководства претерпевало существенные изменения. В разное время уделялось внимание таким его аспектам, как оценка личных качеств руководителя, поведенческие практики управленцев, ситуационные факторы, сочетание элементов технократизма с ситуацией и умением работать с людьми^[17]. Но в результате проведенных исследований стало очевидно, что все эти параметры не могут дать четкого и ясного ответа на вопрос, что же такое стиль руководства. Ясность в решение данной проблемы внесло осознание главенствующей роли целенаправленной деятельности руководителя, суть которой заключается в реализации цели всей организации, а в частности - в получении прибыли.

Главную роль здесь играют сотрудники^[18]. И от того, насколько правильно и мудро руководитель управляет ими, зависит, достигнет организация своей цели или нет, получит она прибыль или будет нести убытки. В результате было выработано следующее определение стиля руководства: «Это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, методы и приемы оказания влияния и побуждения к действию с целью достижения целей организации»^[19].

1.2. Индикаторы стиля управления

В качестве индикаторов, через которые можно описать стиль руководства выступают: стимулирование работников (моральное и материальное); уровень контроля со стороны руководителя (тотальный, частичный или самоконтроль); позиция власти управленца (централизация или делегирование полномочий); применение различных методов управления персоналом (экономических, организационных, социально-психологических, административно-командных); эффективные составляющие управления (наличие четкой постановки цели работы, профессионализм сотрудников); степень участия подчиненных в принятии решений (как часто начальство обращается к ним за советом и по каким вопросам); возможность реализации творческого потенциала (возможность проявлять инициативу в выполнении работы, применять нестандартные подходы); ориентация руководителя на отношения внутри коллектива (оценка сосредоточенности руководителя на взаимоотношениях, создание хорошей психологической атмосферы, предоставление широкого пакета социального обеспечения); ориентация менеджера на выполнение задач (оценка сосредоточенности руководителя на производственном процессе, уровень ответственности за принятые решения, желаемые качества работника); характер конфликтных ситуаций (межличностный, производственный); транслирование руководителем корпоративной политики (через лозунги компании и объяснения преимуществ и привилегий работы именно в этой компании); кем, по собственной оценке, управленцы чувствуют себя в отделе (лидером, частью коллектива); какой стиль руководства они чаще всего применяют; девизы руководителей^[20].

В ходе сравнения стилей руководства по обозначенным выше индикаторам были выявлены следующие различия.

Во-первых, величина позиции власти. Если на государственных предприятиях управленец предпочитает предельно централизовать всю полноту власти в своих руках, то в частных компаниях, напротив, менеджер делегирует свои полномочия подчиненным^[21]..

Во-вторых, уровень ответственности за принятые решения у начальника отдела государственной компании предельно низкий, тогда как у его коллеги из частной фирмы - высокий.

В-третьих, количество межличностных конфликтов, происходящих в отделах руководителей на предприятиях государственной формы собственности, в два раза меньше, чем у их коллег на частных предприятиях.

В-четвертых, управленцы по-разному предпочитают регулировать сложившиеся конфликтные ситуации^[22]. Если менеджер из государственной компании останавливает свой выбор на ведении переговоров или попытке выработать общее мнение с подчиненным, прийти с ним к компромиссу, то руководитель из частной компании в этой ситуации нередко применяет штрафы.

В-пятых, различие можно наблюдать и в способах стимулирования работников. В связи с отсутствием должного материального обеспечения предприятий государственной формы собственности их начальники достаточно часто используют моральное поощрение: выражают благодарность на словах, выделяют как лучшего сотрудника не только в пределах отдела, но и всего предприятия. Иным образом стимулируют работу своих подчиненных менеджеры частных компаний. Они наравне с вынесением благодарности на словах за отлично выполненную работу подкрепляют это небольшими премиями, сочетая как моральное, так и материальное поощрение.

В-шестых, в то время как у сотрудников государственных предприятий есть возможность выбирать удобный график работы, иногда приходить попозже, брать отгул, персонал в частных компаниях вынужден задерживаться уже после окончания рабочего дня и выходить на работу в праздники.

В-седьмых, руководители государственных и частных компаний указывают разные компоненты, которые способствуют, на их взгляд, эффективному руководству. Так, первые делают акцент на наличии тесно сплоченного коллектива и небольшом количестве сотрудников в отделе, тогда как вторые - на построении жесткой вертикальной системы и способности сотрудников самостоятельно решать проблемы^[23]..

В-восьмых, примерно одинаковое количество менеджеров на предприятиях государственной формы собственности чувствуют себя в отделе лидерами и частью коллектива. А приблизительно равное число их коллег из частных организаций - лидерами и первыми среди равных^[24].

В-девятых, если большая часть руководителей на государственных предприятиях предпочитает использовать демократический стиль руководства, то большинство руководителей на частных предприятиях - авторитарный^[25].

В-десятых, наблюдается различие по модели Блейка-Мутона. В то время как у менеджеров государственных компаний высокий уровень ориентации, как на производственные задачи, так и на взаимоотношения в коллективе, их коллеги из частных организаций предпочитают уделять внимание только работе.

И последнее различие можно наблюдать в девизах управленцев на предприятиях государственной и частной форм собственности. У первых в большинстве случаев «социальные девизы», то есть такие, которые постулируют уважительное и доброе отношение к окружающим. У вторых же заметен сильный крен в сторону выполнения служебных обязанностей^[26].

Сказав о том, какие различия существуют в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных компаний, нельзя не упомянуть и об их сходствах. Среди сходств было бы целесообразно выделить такие элементы, как: тотальный контроль, осуществляемый менеджерами предприятий государственной и частной форм собственности; использование ими авторитарно-командных методов управления; невысокая степень участия подчиненных в решении задач; хорошее социальное обеспечение персонала и контроль за этим со стороны начальников; часто происходящие конфликты, преимущественно производственного характера^[27]. Наравне с этим необходимо сказать и о том, что руководители как на государственных, так и на частных предприятиях чаще всего советуются со своими сотрудниками по производственным вопросам, реже по социально-бытовым и еще реже поличным. Кроме того, взгляды менеджеров совпадают при выделении желаемых качеств подчиненных: на первом месте - профессиональные, на втором - социально-психологические, на третьем - личностные. И последнее сходство заключается в том, что управленцы государственных и частных компаний среди основных качеств называют постановку цели и высокий профессионализм сотрудников^[28].

Помимо обозначенных сходств и различий в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных предприятиях, можно также выделить их особые, специфические черты.

Применительно к государственным предприятиям это, во-первых, создание хорошей психологической атмосферы внутри коллектива. Во-вторых, наличие конфликтов финансового характера, что, в частности, связано с низкой заработанной платой и несправедливым распределением денег в отделе. В-третьих, характер причин, по которым люди остаются работать в государственных организациях, среди которых можно отметить стабильность предприятия и стабильность заработанной платы. И, в-четвертых, закостенелость методов работы. Распространено мнение, что начальники «на государственных предприятиях - это люди, которые считают, что раз уже это делалось так все время, то так это и должно делаться!».

В частных компаниях специфическими чертами стиля руководства можно назвать, во-первых, самостоятельное принятие решений сотрудниками относительного того, как выполнять работу. Во-вторых, проявление со стороны работников инициативы, выработка ими инновационных методов выполнения поставленных руководством задач. В-третьих, транслирование корпоративной политики руководителями, суть которой состоит в объяснении миссии компании и плюсах работы именно здесь, а также ее визуальное представление в виде лозунгов на стенах организации. И, в-четвертых, высокий уровень ответственности со стороны подчиненных, у которых при этом имеются четкие инструкции «что нельзя говорить начальнику»^[29].

В то же время, несмотря на все различия и особенные черты, стили руководства управленцев на государственных и частных предприятиях условно можно обозначить общим понятием «русский менеджмент». Его специфика состоит в том, что начальники отделов как в государственных, так и в частных компаниях стараются сочетать несочетаемое^[30]. Такие характеристики невозможно найти в стилях руководства восточных или западных менеджеров, это черта присуща практически всем без исключения руководителям организаций различных форм собственности именно в России, отсюда и условное название «русский менеджмент». Но сочетание несочетаемого проявляется у управленцев по-разному в зависимости от формы собственности предприятия. В государственных предприятиях оно заключается в том, что руководитель, с одной стороны, стремится проявлять максимум авторитаризма через приказы и действия, показывая, кто является главным в отделе, а с другой стороны, старается быть максимально лояльным со своими подчиненными, проявлять заботу о них как о своих подопечных. В частных компаниях это проявляется в том, что руководитель, с одной стороны, пытается взять под свой контроль все, что происходит у него в отделе, но в то же время он дает своим сотрудникам возможность решать некоторые проблемы самостоятельно.

Таким образом, можно сказать, что стили руководства начальников отделов на современных государственных и частных предприятиях имеют существенное сходство. Их невозможно поставить на разные концы шкалы и утверждать, что они противоположны друг другу или несравнимы. Стремление руководителей частных компаний соответствовать западным образцам, а руководителей государственных компаний - соответствовать запросам современной экономической ситуации привело к взаимовлиянию этих двух стилей управления и их существенному сближению.

Выводы

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам для того, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению целей организации. От выбранного стиля управления зависит не только результативность работы руководителя и его авторитет, но и атмосфера в коллективе и отношения между руководителем и подчиненными. Если вся фирма трудится достаточно ровно и эффективно, то начальник замечает, что достигнуты поставленные цели, а также многое другое — в том числе взаимопонимание, простое человеческое счастье и удовлетворение работой.

00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

ГЛАВА 2. ИсследованиЕ стиля УПРАВЛЕНИЯ В ПАО «Ростелеком»

2.1. Характеристика ПАО «Ростелеком» и анализ человеческих ресурсов компании

ПАО «Ростелеком»^[31]одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

ПАО «Ростелеком» владеет и управляет собственной современной телекоммуникационной сетью общей протяженностью около 150 тысяч километров, позволяющей предоставлять услуги дальней связи во всех субъектах Российской Федерации. ПАО «Ростелеком» является крупнейшим в России оператором для операторов, предоставляющим полный спектр услуг магистральной сети и объединяющим сети российских операторов в единую национальную сеть. Компания также является крупнейшим поставщиком телекоммуникационных услуг для государственных структур и ведомств, теле- и радиокомпаний, Интернет-провайдеров.

Организационная структура ПАО «Ростелеком» строится по принципу территориальных подразделений: 7 региональных филиалов и 2 функциональных филиала. Генеральная Дирекция является исполнительным органом ПАО «Ростелеком», осуществляет оперативное управление деятельностью компании и взаимодействует с регулирующими органами и инвестиционным сообществом. Региональные филиалы – это основа компании. Филиалы обеспечивают функционирование сети ПАО «Ростелеком» на всей территории России, производят подключения региональных сетей связи к магистральной сети ПАО «Ростелеком», производят взаиморасчеты с региональными операторами связи.

На рисунке 2 представлена структура Территориального управления по Санкт-Петербургу и Ленинградской области Северо-западного филиала компании ПАО «Ростелеком».

Генеральная дирекция

(Северо-Западный филиал)

Центр продаж и обслуживания клиентов

Рисунок 2. Организационная структура ПАО «Ростелеком»

Целевые услуги, предоставлением которых занимаются филиалы ПАО «Ростелеком»: пропуск междугородного и международного трафика; сдача в аренду каналов связи; услуги интеллектуальной сети связи, позволяющие оказывать дополнительные телекоммуникационные услуги. Распределение объема доходов целевых услуг компании ПАО «Ростелеком» показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение объема доходов основных услуг

ПАО «Ростелеком»

Структура услуг, предоставляемых ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 4.

Основной услугой, предлагаемой ПАО «Ростелеком», является предоставление междугородной и международной телефонной связи абонентам сети общего пользования. К абонентам сети общего пользования относятся как частные лица, так и предприятия. Телефонное соединение устанавливается автоматическим способом.

Автоматическая междугородная и международная телефонная связь позволяет абоненту в любое удобное для него время установить контакт по телефону с абонентом в нужном населенном пункте на территории РФ или в любой стране мира.

Рисунок 4. Основные услуги компании

Ключевым положением долгосрочной стратегии является определение направлений развития двух сегментов бизнеса компании: фиксированного и мобильного (рис. 5).

Сегмент фиксированной связи

Оператор связи

Интегрированный провайдер цифровых услуг

Сегмент мобильной связи

Рисунок 5. Направления развития ПАО «Ростелеком»

2018 г. «Ростелеком» достиг высоких операционных и финансовых показателей. Компания последовательно расширяла цифровой сегмент, и по итогам 2018 г. он обеспечил более 55 % выручки. Выросли абонентская база и ARPU платного ТВ и ШПД – основных услуг. Увеличился спрос на дополнительные сервисы и новые услуги: поступления от сервисов «Корпоративное ТВ» и «Федеральный Wi-Fi» увеличились в 2 раза, продажи в сегменте кибербезопасности – в 4 раза, доходы от «умного дома» – в 24 раза.

В таблице 1 представлены плановые и фактические показатели деятельности ПАО «Ростелеком».

Таблица 1

Показатели деятельности ПАО «Ростелеком», млн. руб.

Показатели	2017 год	2018 год	Изменение, %
Выручка	305 329	320 239	5%
OIBDA, в млрд. руб.	96 688	100 900	4%
% от выручки	31,7%	31,5%	-
Операционная прибыль	37 885	35 800	(6%)
% от выручки	12,4%	11,2%	-
Чистая прибыль	14 050	15 012	7%
% от выручки	4,6%	4,7%	-
Капитальные вложения	60 752	73179	20%
% от выручки	19,9%	22,9%	-

Выручка увеличилась на 5 %, до 320,2 млрд. руб., OIBDA – на 4 %, до 100,9 млрд. руб., чистая прибыль – на 7 %, до 15,0 млрд. руб.

Выручка в корпоративном и государственном сегменте выросла прежде всего благодаря реализации проектов «Умный город», услуг видеонаблюдения, дата-центров, продвижению облачных и других цифровых сервисов. ПАО «Ростелеком» продолжает развивать комплекс услуг «оператор для операторов». Имеет место активный спрос со стороны других операторов и фиксируем существенный рост продаж. Так, выручка в рамках развития этого направления за 2018 г. выросла в три раза – до 1,1 млрд. руб.

В 2018 г. компания приступила к реализации стратегии развития до 2022 года, направленной на совершенствование экосистем продуктов, услуг и клиентского сервиса, модернизацию технологической платформы, развитие человеческого капитала и повышение эффективности (рис. 6).

Компания окончательно перешла к позиционированию как ИТ-компании, создающей цифровые решения для частных пользователей, корпоративных и государственных заказчиков. Знаковой точкой на этом пути стал ребрендинг, который подчеркнул цифровую трансформацию ПАО «Ростелекома».

В 2018 г. компания реализовала ряд масштабных проектов: единую биометрическую систему, цифровые решения для медицины и образования. Для частных потребителей запущена новая линейка тарифов: каждый пользователь может подобрать удобный для себя тариф. Обновлена платформа «Быть в плюсе», которая позволяет предпринимателям быстро получить высокоскоростной интернет и мобильную связь, а также подключить дополнительные услуги: виртуальную АТС, СМС-рекламу, Wi-Fi, видеонаблюдение или ТВ для бизнеса.

Рисунок 6. Стратегические приоритеты ПАО «Ростелеком»

Разработана мультимедийная платформа Wink, которая пополнила экосистему услуг для частных клиентов. Wink – это новое поколение в развитии интерактивного ТВ, объединяющее в себе мобильное приложение, веб-портал и приложение для Smart TV.

Развитие цифровой экономики требует повышенного внимания к информационной безопасности. В 2018 г. Компания усилила свои позиции в этом сегменте благодаря созданию компании «Ростелеком-Solar» и запуску Единой платформы сервисов кибербезопасности.

В рамках модернизации технологической платформы ПАО «Ростелеком» развивает оптическую сеть, а также централизует ИТ-ландшафт. В 2018 г. пропускная способность магистральной сети IP/MPLS была увеличена на 31 %, до 20,3 Тбит/с.

Высокая эффективность – важная составляющая цифровой компании. Компания работает над повышением эффективности по трем ключевым направлениям.

Прежде всего, это развитие производственной системы ПАО «Ростелекома» (ПСР). Совокупная экономия от реализации ПСР-проектов в 2018 г. составила около 1 млрд. руб. В число приоритетных направлений входят программа повышения операционной эффективности, которая обеспечила более 3 млрд. руб. положительного эффекта на затраты, а также оптимизация портфеля недвижимости и повышение производительности труда. Заметным достижением стало увеличение показателя выручки на одного сотрудника – на 9 %.

Компания стремится повышать инвестиционную привлекательность. Этому способствует уникальное положение на рынке: компания является одним из лидеров в сфере цифровых услуг.

Динамика численности персонала ПАО «Ростелеком» представлена в таблице 2.

По данным таблицы 2 видно, что численность персонала предприятия в 2016-2018 гг. сокращалась. В 2017 г. она уменьшилась на 101 чел., или на 0,1 % относительно 2016 г., а в 2018 г. еще на 97 чел., или на 0,45 %. Снижение численности персонала происходит в рамках оптимизацией численности сотрудников. Отметим, что сокращение численности в основном произошло за счет руководителей младшего звена и рядовых сотрудников.

Таблица 2

Динамика численности персонала ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста, %
				2017/2016	2018/2017
Численность персонала, чел.	21 817	21 716	21 619	99,99	99,55
В том числе высший менеджмент, чел.	15	15	15	100,00	100,00
средний менеджмент, чел.	942	942	940	100,00	99,79
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники, чел.	20 860	20 759	20 664	99,52	99,54

ПАО «Ростелеком» стремится поддерживать сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива, так как подобный подход позволяет компании сохранять здоровый внутрикорпоративный микроклимат, обеспечивать стабильность персонала, а также сохранять и передавать профессиональный опыт.

Анализ структуры персонала по возрастному признаку представлен в таблице 3.

По данным таблицы 3 видно, что среди высшего и среднего менеджмента большая часть работников находятся в возрасте от 26 до 45 лет. Среди руководителей младшего звена и рядовых работников – в возрасте до 35 лет. Отметим, что сокращение численности персонала происходит в основном по работникам старше 45 лет, в результате чего их удельный вес снижается.

Таблица 3

Структура персонала ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг.

по возрасту

Возраст работников	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение (+, -)
				2017/ 2016	2018/ 2017
Высший менеджмент
До 35 лет, чел. Процент в общей численности	1 0,00	1 0,00	1 0,00	- -		- -
26-45 лет, чел. Процент в общей численности	11 0,05	10 0,05	10 0,05	-1 -		- -
Более 45 лет чел. Процент в общей численности	3 0,02	4 0,02	4 0,02	1 -		- -
Средний менеджмент
До 35 лет, чел. Процент в общей численности	390 1,79	390 1,79	388 1,79	- -		-2 -
26-45 лет, чел. Процент в общей численности	340 1,56	338 1,56	340 1,57	-2 -		2 0,01
Более 45 лет чел. Процент в общей численности	212 0,97	214 0,99	212 0,98	2 0,02		-2 -0,01
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники
До 35 лет, чел. Процент в общей численности	14624 67,03	14618 67,31	14620 67,63	-6 0,28		2 0,32
26-45 лет, чел. Процент в общей численности	3097 14,19	3099 14,27	3040 14,06	2 0,08		-59 -0,21
Более 45 лет чел. Процент в общей числ.	3139 14,39	3042 14,01	3004 13,90	-97 -0,35		-38 -0,11

Структура персонала по полу представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг. по полу

Возраст работников	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение (+, -)
				2017/2016	2018/2017
Высший менеджмент
Мужчины, чел. Процент в общей численности	15 0,01	15 0,01	15 0,01	- -	- -
Женщины, чел. Процент в общей численности	1 0,00	1 0,00	1 0,00	- -	- -
Средний менеджмент
Мужчины, чел. Процент в общей численности	601 2,75	601 2,77	601 2,78	- 0,02	- 0,01
Женщины, чел. Процент в общей численности	341 1,56	341 1,57	339 1,57	- 0,01	-2 -
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники
Мужчины, чел. Процент в общей численности	8710 39,92	8702 40,07	8690 40,20	-8 0,15	-12 0,13
Женщины, чел. Процент в общей численности	12150 55,69	12057 55,52	11974 55,39	-93 -0,17	-83 0,13

По данным таблицы 4 видно, что представители высшего и среднего менеджмента, преимущественно, мужчины. В то же время среди руководителей младшего звена и рядовых работников преобладают женщины.

Данные о текучести кадров представлены в таблице 5. Текучесть кадров в ПАО «Ростелеком» в 2018 г. составила 15%, что на 1 п.п. выше, чем в предыдущем году и превышает естественную текучесть кадров (6-8 %). Отметим, что компания регулярно проводит мониторинг причин увольнения. По результатам анализа принимаются меры по улучшению ситуации.

Таблица 5

Текучесть кадров в ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение (+, -)
				2017/2016	2018/2017
Численность персонала, чел.	21 817	21 716	21 619	-101	-97
Уволено по причине текучести, чел.	3054	3040	3243	-14	203
Коэффициент текучести кадров, %	14,00	14,00	15,00	-	1,00

Специальные программы адаптации положительно влияют на отношение новых сотрудников к коллективу, способствуют их введению в должность.

2.2. Анализ стиля руководства в ПАО «Ростелеком»

Управлять людьми всегда сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней 10, 50 или 200 человек. В процессе управления людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал веек сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Нами было проведено исследование стиля руководителя одного из офисов продаж ПАО «Ростелеком» в г. Москве, в котором приняло участие 13 респондентов - работников (полная выборка), каждому были заданы вопросы, касающиеся работы их руководителя. В опросе приняли участие мужчины (5 человек) и женщины (8 человек). Среди респондентов 5 человек имеют высшее образование, 6 - средне специальное и 2 – не имеют профессионального образования, то есть имеют только аттестат об окончании школы. Возраст опрашиваемых варьировался от 25 до 45 лет.

На вопрос, «Какого стиля руководства придерживается ваш руководитель?» мнения всех опрошенных разделились, можно предположить, что в организации преобладает смешанный стиль руководства.

6 человек опрошенных считают идеальным демократический стиль, еще 6 человек - смешанный, а один респондент посчитал идеальным либеральный стиль. В целом можно сделать вывод, что сотрудники довольны стилем руководства в своей организации.

Следующий вопрос касался стиля общения руководителя с подчиненными. Были получены следующие результаты: 3 работников ответили, что начальник обращается только формально, а 10 респондентов утверждают, что начальник предпочитает смешанное общение с подчиненными. Вероятно руководитель в хороших взаимоотношениях с подчиненными, поэтому не только определяет план работ, но и может поинтересоваться делами его персонала.

На вопрос о том, как поощряет руководитель своих подчиненных, 4 респондентов ответили, что – никак. Похвалу и благодарность как вознаграждение расценили 3 человека и еще 3 ответили, что поощрение в их организации – материальное. И только 2 из опрощенных посчитали поощрением увеличение полномочий. Из этого следует вывод, что все сотрудники в этой организации поощряются по-разному.

Следующим стал не менее важный вопрос о принятии решений в организации, исходя из которого, можно предположить, что руководитель предпочитает единолично принимать решения или совместно со своими приближенными. На вопрос «Участвует ли руководитель в повседневной деятельности организации»? большинство охотно согласились - 6 человек, 5 ответили, что не всегда, а 2 опрошенных затруднились дать ответ. В виду этого можно предположить, что руководитель активный участник повседневной деятельности.

Повседневность чревата конфликтами разного рода. В связи с этим нами выявлено, в какой степени активен руководитель в разрешении конфликтов в коллективе. Этот вопрос загнал в тупик большинство респондентов - 6 человек, 5 ответили, что руководитель принимает непосредственное участие, а 2 выбрали вариант «нет». Вероятно конфликты в этом коллективе не частое явление и они легкоразрешимые.

Проанализировав результаты опроса сотрудников можно предположить, что стиль руководства и руководитель, а так же ситуация в целом устраивают персонал. Из существующих классификаций стилей руководства, наиболее популярной является теория Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Согласно этой теории стиль руководства руководителя офиса продаж ПАО «Ростелеком» можно отнести к смешанному, так как данный руководитель не придерживается определенных форм руководства, а подбирает их в зависимости от ситуации. Он достаточно настойчиво и последовательно доносит свои требования подчиненным. Руководитель хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместной деятельности. Склонен к компромиссам в любой момент.

Выводы

Проведенное исследование стиля руководства, применяемого руководителем одного из офисов продаж ПАО «Ростелеком» показало, что стиль руководства и руководитель, а так же ситуация в целом устраивают персонал.

Из существующих классификаций стилей руководства, наиболее популярной является теория Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Согласно этой теории стиль руководства руководителя офиса продаж ПАО «Ростелеком» можно отнести к смешанному, так как данный руководитель не придерживается определенных форм руководства, а подбирает их в зависимости от ситуации. Он достаточно настойчиво и последовательно доносит свои требования подчиненным. Руководитель хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместной деятельности. Склонен к компромиссам в любой момент.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

По результатам исследования можно предложить рекомендации по совершенствованию стиля руководства.

Методы управления руководителя исследуемого офиса продаж ПАО «Ростелеком» должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации.

Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства

— вырабатывайте ценностные установки и личные цели;

— планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;

— регулярно анализируйте достигнутые результаты;

— развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;

— будьте решительным, упорными настойчивым;

— постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Независимо от используемого стиля руководства, каждый менеджер должен помнить, что он является воспитателем своих подчиненных. Воспитательная работа руководителя должна быть включена в повышение успешности совместной работы. Собственная работа руководителя, особенно уровень его организаторской работы - вот основное средство воспитания, которое и наиболее доступно руководителю, и в наибольшей степени действенно. Отсюда очень важно не допускать разногласий с персоналом, противоречивых и нерациональных распоряжений. Каждый промах руководителя вызывает сбои в работе, которые в последующем приводят к формированию негативных отношений, а они, в свою очередь, к нарушениям дисциплины и к устойчивым установкам на малоэффективный труд.

На основе проведенных исследований можно предложить следующую систему рекомендаций для руководства ПАО «Ростелеком»:

• применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
• вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
• уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
• знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
• уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
• уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;
• стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

Для руководителя ПАО «Ростелеком» можно предложить следующие рекомендации:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
• учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Выводы

Не существует универсального стиля руководства, который был бы эффективен в любой ситуации. Стиль руководства следует выбирать в зависимости от сложившейся обстановки и в этом смысле все стили априори равны. Есть множество ситуаций, в которых и либерал и автократ, которых традиционно недооценивают, могут действовать более результативно, чем руководители, ориентированные на демократический стиль руководства.

Следует учесть, что в обычных, нормальных условиях наибольшую результативность дают стили, ориентированные на творческий потенциал сотрудников, который позволяет ему не только функционировать на определенном уровне, но и развиваться, соответственно повышая свою организационную культуру и уровень выполнения поставленных задач. Из этого следует, что стратегия поведения руководителей должна способствовать созданию нормальных условий для работы сотрудников, а, следовательно, и максимально использовать наиболее эффективные в данных условиях стили руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам для того, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению целей организации. От выбранного стиля управления зависит не только результативность работы руководителя и его авторитет, но и атмосфера в коллективе и отношения между руководителем и подчиненными. Если вся фирма трудится достаточно ровно и эффективно, то начальник замечает, что достигнуты поставленные цели, а также многое другое — в том числе взаимопонимание, простое человеческое счастье и удовлетворение работой.

Проведенное исследование стиля руководства, применяемого руководителем одного из офисов продаж ПАО «Ростелеком» показало, что стиль руководства и руководитель, а так же ситуация в целом устраивают персонал.

Из существующих классификаций стилей руководства, наиболее популярной является теория Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Согласно этой теории стиль руководства руководителя офиса продаж ПАО «Ростелеком» можно отнести к смешанному, так как данный руководитель не придерживается определенных форм руководства, а подбирает их в зависимости от ситуации. Он достаточно настойчиво и последовательно доносит свои требования подчиненным. Руководитель хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместной деятельности. Склонен к компромиссам в любой момент.

Не существует универсального стиля руководства, который был бы эффективен в любой ситуации. Стиль руководства следует выбирать в зависимости от сложившейся обстановки и в этом смысле все стили априори равны. Есть множество ситуаций, в которых и либерал и автократ, которых традиционно недооценивают, могут действовать более результативно, чем руководители, ориентированные на демократический стиль руководства.

Следует учесть, что в обычных, нормальных условиях наибольшую результативность дают стили, ориентированные на творческий потенциал сотрудников, который позволяет ему не только функционировать на определенном уровне, но и развиваться, соответственно повышая свою организационную культуру и уровень выполнения поставленных задач. Из этого следует, что стратегия поведения руководителей должна способствовать созданию нормальных условий для работы сотрудников, а, следовательно, и максимально использовать наиболее эффективные в данных условиях стили руководства.

Список литературы

1. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К°, 2014.

1. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2016.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Чебоксары, 2014. С. 190-193.

Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014.

Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108-110.

Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014.

Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 15.06.2019).

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

1. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

2. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑

3. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

4. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑

5. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

6. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

7. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - С. 91. ↑

8. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑

9. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2015. С. 319. ↑

10. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2016. – С. 194. ↑

11. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - С. 91. ↑

12. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272. ↑

13. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К°, 2014 — С. 220. ↑

14. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

15. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - С. 91. ↑

16. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - С. 91. ↑

17. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2015. С. 316. ↑

18. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑

19. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑

20. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

21. Коровкина О.В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

22. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

23. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

24. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑

25. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2015. С. 319. ↑

26. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

27. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2015. С. 319. ↑

28. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

29. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

30. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272. ↑

31. Официальный сайт ПАО «Ростелеком»: www.rostelecom.ru ↑