Корпоративная культура в организации(Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - это прежде всего общие для всех работников организации традиции, отношения, убеждения и нормы поведения. Основной задачей корпоративной культуры является сплочение команды предприятия вокруг совпадающих ценностей и достижения корпоративной миссии.

Корпоративная культура помогает всем сотрудникам наиболее продуктивно подходить к исполнению своих должностных обязанности в организации, что в конечном тоге, повышает экономическую эффективность деятельности организации в целом.

Корпоративная культура - это область знаний, входящая в серию управленческих наук.

Актуальность работы «Корпоративная культура в организации» заключается в том, что каждая компания, имея свою уникальную историю, виды коммуникаций, свою организационную структуру, а также внутри организационные традиции, образуют в своей совокупности индивидуальную корпоративную культуру.

Степень изученности данного вопроса отечественными специалистами выглядит несколько скромно в сравнении с зарубежными авторами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт в трудах: Д.В. Исаев «Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект»^[1], П.А. Михненко «Теория менеджмента»^[2], Т.Н. Персикова «Корпоративная культура»^[3], а также других авторов.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения, рекомендациям по совершенствованию посвящены также работы многих зарубежных авторов, к примеру: Д. Лайкер «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»^[4].

В последнее время все более очевидным становится то, что корпоративная культура играет значительную роль и в сфере оказания услуг. Для предприятий, образующих российский ресторанный бизнес, формирование результативной корпоративной культуры представляется на сегодняшний день приоритетным направлением.

В результате проведенного анализа особенностей корпоративной культуры ресторана «Палермо», а также теоретических исследований по теме курсовой работы, было установлено, что в целом, корпоративная культура нашего ресторана выстроена на поддержании имиджа организации как размеренного и спокойного ресторана с европейским качеством обслуживания.

Объектом нашего исследования является корпоративная культура организации. Предметом данного исследования является формирование корпоративной культуры и ее применение на практике на примере ресторана.

Цель работы - рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культура и анализ корпоративной культуры в ресторане «Палермо».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) изучить понятие корпоративной культуры, содержание и структуру;

2) раскрыть значение корпоративной культуры в управлении предприятием, методы формирования корпоративной культуры;

3) проанализировать корпоративную культуру ресторана «Палермо»;

4) привести рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Палермо».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы. Основная часть, в свою очередь, состоит из трех глав.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ, СТРУКТУРЫ И СОДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В течении последних лет, и наименее заметно за последнее пятидесятилетие, вопросы культуры, а в особенности культуры в крупных организациях, стали в большей степени привлекать внимание исследователей и теоретиков.

Под корпоративной культурой понимается не только имидж организации, но и «эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Формирование корпоративной культуры связано с инновациями, направляемыми на достижение поставленных бизнес целей и, как следствие, повышение конкурентоспособности»^[5].

Несмотря на свою значимость, корпоративная культура чаще всего воспринимается как способ формирования внешнего имиджа компании, а не увеличения эффективности бизнес-процессов и развития предприятия. Но ведь именно корпоративная культура, способствует преобразованиям внутри организации, она является основой конкурентоспособности и развития любой преуспевающей компании.

Корпоративная культура рассматривается в «классическом» понимании как инструмент стратегического развития организации через стимулирование инноваций, а также через управление изменениями. Корпоративная культура есть в каждой компании, начиная с момента появления этой компании и до ее ликвидации. Правильное управление корпоративной культурой оказывает самое благоприятное влияние на бизнес предприятия. К примеру, это позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор сотрудников, но и, например, на внешний PR. «Предприятие с грамотно развитой корпоративной культурой имеет большой авторитет на рынке, является привлекательной как для потенциальных работников, так и для акционеров, а также и партнеров по бизнесу»^[6].

Корпоративную культуру можно понимать следующим образом: это «совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы получать свое выражение в заявляемых организацией ценностях, а потому передаваться новым членам в качестве ориентиров их поведения и действий»^[7]. Это определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура - это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая - к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура?

К примеру, по мнению Д. Лайкера, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе^[8].

А.А. Рычкова определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности»^[9].

Х. Муллахметов – так: «Культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»^[10].

Ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение^[11]. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

1.2. Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура предприятия имеет определенное содержание, в него входят объективные и субъективные элементы^[12]. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни компании. К примеру: символика, внешний вид зданий, цвета, удобство и оформление интерьеров, мебель оборудование и пр. К субъективным относятся верования, ритуалы, ценности, табу, мифы и образы, связанные с историей компании и жизнью ее известных сотрудников, принятые нормы общения. Все это является основой управленческой культуры, характеризуется стилем руководства, поведением руководителей, методами решения проблем.

Суть корпоративной культуры можно представить следующими словами - сотрудники разделяют установки и определенные ценности, благодаря которым они осознают проявление конкретной корпоративной культуры при помощи коммуникационных каналов. Интерпретируя их, каждый по-своему, становятся носителями корпоративной культуры организации.

К содержанию корпоративной культуры относятся: ключевая цель или миссия организации, философия компании, превалирующие ценности данной компании, система мотивации сотрудников, стиль руководства, система штрафных санкций для коллектива, и система поощрений. Зачастую бывает, что изменения, спланированные вышестоящим руководством организации, достаточно сложно приживаются в коллективе предприятия. Это объясняется тем, что новые принципы крайне трудно вписать в уже принятую систему ценностей сложившегося коллектива.

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру^[13]:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Достаточно управляемым представляется внешний уровень корпоративной культуры: в данном случае предприятие имеет свою символику, мифологию, обряды, ритуалы, церемонии. Возможно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно сложный и трудоемкий: декларируемые нормы поведения, ценности, выражаемые в миссии, кодексе, видении, правилах внутреннего распорядка, положениях, регламентах и пр.

Существует и внутренний уровень. Это неформальная часть корпоративной культуры, отражаемая в неписаных правилах взаимоотношений работников как между собой, так и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внешнего уровня внутреннему культура может сыграть и дезорганизующую роль, является непродуктивной. В данном случае помогает практическое «включение» работника в деятельность, направленную на осуществление декларируемой ценности.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение - «представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д.»^[14]. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы - «совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам»^[15]. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

1.3. Методы формирования и значение корпоративной культуры

Существует мнение, что корпоративная культура формируется стихийно и самостоятельно в результате взаимодействия различных ценностей членов коллектива, партнеров по производственной цепочке, клиентов, внешней среды. Однако результатом стихийного формирования корпоративной культуры может стать ее несоответствие целям бизнеса, инновационной стратегии предприятия. Значительно эффективнее целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Можно предложить следующие принципы формирования корпоративной культуры^[16]:

- создание корпоративной культуры признается важной управленческой задачей;

- перемены в корпоративной культуре осуществляются постепенно, чередуются фазы активных изменений и стабилизации ситуации для выяснения результатов;

- формирование корпоративной культуры является результатом усилий и активности всех сотрудников;

- корпоративная культура передается сначала лидерскому ядру организации, а затем рядовым членам коллектива;

- формирование корпоративной культуры связано с изменениями форм найма и обучения персонала;

- при создании корпоративной культуры все конфликты разрешаются максимально позитивно с учетом интересов всех участников.

Принятие компанией той или иной культуры неразрывно связано со спецификой отрасли, в которой функционирует эта компания: со скоростью технологических изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Формирование корпоративной культуры является долговременным и сложным процессом. Основные шаги этого процесса заключены в:

- Определение миссии организации;

- Определение основных базовых ценностей.

В дальнейшем, стандарты поведения представителей организации, символика и традиции, формируются исходя из базовых ценностей компании. Это подразумевает, что формирование корпоративной культуры распределяется на несколько этапов:

- Формулирование стандартов поведения сотрудников компании;

- Определение базовых ценностей и миссии организации;

- Разработка символики;

- Формирование традиций организации.

Отметим также ключевые факторы, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры организации^[17]:

- личность руководителя,

- нормы и требования среды,

- сфера бизнеса, особенности технологии,

- этап развития организации.

Процесс формирования корпоративной культуры организации начинается с анализа ее текущего состояния. Желательно привлечь сторонниx консультантов, поскольку не все проблемы видны изнутри компании.

На следующем этапе происходит совершенствование системы мотивации. Речь идет, прежде всего, о внедрении методов нематериальной мотивации. Можно использовать дипломы, медали, благодарственные и рекомендательные письма, доски почета. На данном этапе велика роль высшего руководства компании.

Далее необходимо приступить к продвижению бренда компании.

Прежде всего, нужно произвести изучение и доработку корпоративного стиля и символики. Подразумевается разработка сувенирной продукции с логотипом фирмы, фирменной одежды.

Выделенные этапы формирования корпоративной культуры могут проходить не только последовательно, но и параллельно. Кроме того, процесс формирования корпоративной культуры имеет различное содержание на различных этапах развития бизнеса. Если компания находится на стадии создания ключевой компетенции, значение имеют личные ценности руководителя и топменеджмента, на этапе роста ценности первых лиц закрепляются при помощи ритуалов и символов. На этапе зрелости на первое место выходит правильный подбор персонала и передача ценностей вновь принятым сотрудникам. На этапе нового роста консолидирующими факторами являются преодоление кризиса и создание инноваций.

Можно выделить основные методы формирования корпоративной культуры организации^[18]:

- привлечение обычных сотрудников к процессу формирования корпоративных ценностей;

- обсуждение коллективом организации планов и результатов изменений в корпоративной культуре;

- демонстрация топ-менеджерами примеров корпоративного поведения;

- создание руководства для сотрудников. корпоративного кодекса;

- стимулирование требуемого поведения;

- реализация культурных программ;

- ознакомление трудового коллектива с корпоративной культурой других организаций.

Существуют различные способы, инструменты, которые способствуют внедрению желаемой корпоративной культуры.

Поведение руководителя. Является самым эффективным, но и самым труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером.

Система стимулирования и мотивации^[19]. Большое влияние на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют корпоративную культуру предприятия.

Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые – при необходимом профессиональном уровне – являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Корпоративные традиции и порядки. Культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на корпоративную культуру могу т повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»^[20]. Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время российскими компаниями накоплен существенный и интересный опыт создания структур и способов поддержки инновационной корпоративной культуры. Один из действенных способов - создание корпоративной прессы. Главной задачей корпоративных газет и журналов является информирование сотрудников, обеспечение их общения. Особенно важно наличие корпоративного издания в том случае, если у организации есть филиалы, расположенные далеко друг от друга. В корпоративной прессе должны помещаться аналитические статьи о стратегии развития компании, финансовых результатах, состоянии конкурентов, а также пресс-релизы о всех мероприятиях компании, включая праздники, спортивные соревнования, выставки. Некоторые российские компании имеют корпоративные издания, которые распространяются не только среди сотрудников компании, но выходят на внешний уровень.

Современным элементом формирования корпоративной культуры является фирменная музыка.

Методы поддержания организационной культуры^[21]:

- Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

- Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

- Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

- Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

- Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

Корпоративная культура «позволяет отличать одни организации от других, она создает атмосферу идентифицированности для сотрудников компании; укрепляет социальную стабильность; генерирует приверженность целям организации; служит контролирующим механизмом, направляющим и формирующим отношения и поведение сотрудников»^[22].

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на эффективность работы организации, повышая сплоченность работников, поднимая производительность, способствуя мотивации и взаимодействию сотрудников, развитию трудовой дисциплины.

Большая часть учёных, занимающихся организационными проблемами, обращают внимание на большое влияние корпоративной культуры на производственные результаты деятельности компании. Отличительными характерными чертами корпоративной культуры являются слаженность и взаимодействие; удовлетворение работой и гордость за итоги работы; преданность компании, готовность соответствовать её стандартам; готовность к переменам, вызванным конкурентной борьбой и прогрессом; требовательность к качеству труда.

Корпоративная культура играет важную роль в управлении компанией. Она определяет успех компании и стабильность, являясь ключевым фактором. Так же она помогает сплотить сотрудников воедино, увеличить лояльность персонала к компании, повышает производительность труда. Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных инструментов в управлении компанией и всей деятельности организации в целом.

Корпоративная культура повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам^[23]:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

6. Предприятие пользуется авторитетом на рынке, как среди постоянных клиентов, так и среди партнеров или акционеров.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на систему управления всей организацией, большую роль играет лидер организации, подробно была рассмотрена лидерская модель управления организацией, выявлены ее сильные стороны.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ, НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ПАЛЕРМО»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Наш ресторан итальянской кухни «Палермо» - предприятие общественного питания, отличающееся наилучшим оснащением, сервировкой, интерьером и высококвалифицированным уровнем обслуживания посетителей. Наш ресторан относится к первому классу, отличающийся изысканным интерьером, высоким уровнем комфортности. Данный ресторан реализует блюда, которые изготавливаются по технологии итальянской кухни. Ресторан рассчитан на 70 мест. Режим работы с 13:00 - 24:00 часов. Без выходных.

При оформлении помещений ресторана «Палермо» учитывалась история, культурные традиции и обычаи страны. Ресторан выдержан в итальянском стиле. Преобладает много древесных тонов, что придает теплоту и уют обстановке. Стены расписаны живописцами под цветущий сад с преобладанием одноименного цветка. По всему залу развешаны картины и гобелены со сценами охоты - это придает торжественность, а расставленные кадки с цветами придают живость и свежесть обстановки. Пол выполнен мастерами в виде фрески из разных пород древесины. Освещение в виде маленьких огоньков, разбросанных по всему потолку, регулируется от яркого света - днем, до приглушенного - вечером.

Ресторан «Палермо» предназначен для организации отдыха потребителей. В течение рабочего дня в ресторане выполняются заказы посетителей согласно меню. Предлагаются фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары.

Бесспорно, особое место в меню занимают блюда итальянской кухни. Особый раздел в меню занимает «визитная карточка» Италии – паста, разновидностям которой нет числа. Это все макаронные изделия, в том числе и с разнообразной начинкой, в которую также идет масса различных продуктов. Пицца, хоть и не является главным блюдом итальянской кухни, но все же пользуется огромной популярностью среди гостей. В качестве горячего предлагается обычно мясо или рыба с овощным гарниром или салатом. Вашему вниманию официанты предложат самые известные сыры Италии – горгонцола, пармезан, моццарелла. В меню предложено множество видов кофе и способов его приготовления. Еще один непременный атрибут итальянской трапезы - вино. Ни одно застолье в Италии не обходится без вина - красного и белого, сухого и сладкого, игристого и десертного. В качестве аперитива официанты предложат игристое, к основной еде - легкое столовое вино.

Обслуживание потребителей осуществляется официантами. Официанты обладают необходимой общей культурой, владеют методикой работы и техникой обслуживания, знают и соблюдают нормы этикета, правила поведения за столом.

Способы расчета с клиентами за питание: наличный расчет и расчет по кредитной системе карточек, для постоянных клиентов предусмотрены скидки.

Контингент предприятия - люди среднего и более высокого достатка.

Данный ресторан относится к предприятию с полным циклом производства, на производстве расположены горячий, холодный, мясорыбный, овощной цеха.

Микроклимат ресторана поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель стандартная облегченных конструкций, столы имеют полиэфирное покрытие. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная.

В ресторане «Палермо», кроме двух залов, имеются вестибюль, гардероб, туалетные комнаты для посетителей.

Права и обязанности администрации предприятия определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Заместитель директора имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несет такую же ответственность за решение тех вопросов и за те участки производства, которые поручены ему директором.

Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.

Заведующий производством ежедневно составляет меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивает соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

Заведующему производством предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения правил технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости перемещать работников в пределах производства.

На сегодняшний день в ресторане «Палермо» работают 50 человек:

старший официант (3 чел.)

официант (15 чел.)

старший бармен (1чел.)

бармен (6чел.)

старший повар (1 чел.)

повар (12 чел.)

повар-пиццерист (3 чел.)

техническая служащая (3 чел.)

кухонные рабочие (6 чел.), кроме того директор ресторана, заместитель директора ресторана (он же управляющий), заведующий производством.

Работа проводится по сменам 3 через 3 дня, всего ежедневно на смену выходят 16 человек.

2.2. Анализ корпоративной культуры в ресторане «Палермо»

Культуру, сложившуюся в ресторане «Палермо», мы изучали с использованием различных методов, таких как:

Анкетирование;

Изучение документов;

Наблюдение (изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов).

Анкетный опрос проводился, заполняя опросный лист, самостоятельно каждым сотрудником предприятия. Так как утвержденной формы анкеты не существует, автор анкетные вопросы сформулировал самостоятельно. Анкетирование проводилось индивидуально.

Так как культура организации находит свое отражение и в документах (планах, приказах, программах, распоряжениях, положениях), то анализ документов представляется нам эффективным методом сбора и анализа первичной информации.

Также мы использовали метод структурного простого наблюдения. Данный метод использовался для изучения сложившихся в организации правил и традиций. Повседневная деятельность ресторана подчиняется системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и так далее.

Нами были подробно рассмотрены вопросы в исследовании, для того чтобы лучше изучить предмет исследования, и получить исчерпывающие сведения о состоянии корпоративной культуры ресторана «Палермо».

На протяжении всей истории ресторана формировалась определенная корпоративная культура, которая отличается от других культур и характеризуется особыми признаками, присущими данному бизнесу.

Объектом исследования являются три группы работников фирмы:

- рядовые работники;

- низшие руководители;

- высшее руководство фирмы, специалисты.

Решение следующих задач даст нам информацию о характеристиках корпоративной культуры ресторана. Содержание данных характеристик можно определить, если решить следующие задачи:

- каковы стандарты качества и какая существует система стимулирования;

- является ли нормой для ресторана атмосфера теплоты и поддержки;

- существует ли, и в какой степени, доверие работников к руководству;

- какие ценности внедряются в умы работников, а какие только декларируются;

- каким образом обеспечивается усвоение ценностей организации, норм поведения.

Для решения этих задач используем анкету. Опрошены 53 сотрудника (100 %) ресторана от простых работников до высшего руководства.

В ресторане «Палермо» высшее руководство ценит своих работников, поощряет внешнее проявление настроений, в человеке ценятся индивидуализм, профессионализм, творческий подход к выполняемой работе. Руководство ресторана придерживается жесткой регламентации работы, но в то же время делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных, что обеспечивает достаточно высокий уровень качества. Основной акцент делается на поощрение и признание заслуг работников.

Одной из ярких особенностей корпоративной культуры ресторана является молодой коллектив основных рабочих, который обладает достаточно высокой квалификацией, что способствует эффективной работе. У некоторых рабочих существует несколько заниженная самооценка, что мешает их карьерному росту. Сейчас в ресторане практически каждый работник способен повысить свой уровень и продвинуться по карьерной лестнице.

С помощью анкетного опроса работников ресторана и наблюдения я вывила ряд положительных моментов. Среди них - это очень дружный коллектив, так считают больше половины опрошенных мною работников. Также работники ресторана считают, что от них во многом зависит заработная плата. Работникам нравится их работа, так как они считают ее интересной и здесь они могут проявить свои способности.

Среди отрицательных моментов, выявленных мною, наиболее яркими являются низкие расценки за работу. Опрошенные выделили такие моменты как непонимание со стороны руководства, усталость во время работы, что сказывается на общем настрое работников.

На 1 декабря 2018 года численность персонала ресторана «Палермо» составила 53 человека, из них: высшее руководство – 3 чел. (5,7 %), низшее руководство и специалисты – 6 чел. (11,3 %), рядовые работники – 44 чел. (83 %). Средний возраст персонала «Колибри» составил 31 год (приложение № 1). Женщины составляют 42 % персонала, 58 %- мужчины.

Поскольку средний возраст персонала ресторана «Палермо» в пределах 30 лет, можно предположить, что сотрудники проводят вместе большее количество времени. Объясняется это тем, что более молодой персонал - более активный, мобильный, не обремененный семейными проблемами.

Понимание ценностей и культуры сотрудниками компании. Большая часть сотрудников (78 %) ценности предприятия для себя считают важными. Заслуживает внимание тот факт, что корпоративные ценности в меньшей степени разделяются руководством организации, нежели ее сотрудниками. Оыенка трудовых ценностей работников приведена ниже (Таблица № 3).

По мнению опрошенных, к качествам, характеризующим внутреннюю культуру организации, относятся: доверие, простота в общении, уважение и ответственность. Менее всего для внутренней культуры компании свойственны такие понятия, как энтузиазм, этичность и динамизм – менее 20 % опрошенных.

Следует сказать о миссии ресторана. В ресторане «Палермо» миссия прописана в кодексе, но о ее существовании персонал знает частично. При выяснении данного вопроса, было выявлено, что работники не знают, что такое миссия. Как правило, персонал полагает, что в качестве миссии должно выступать получение прибыли, монополизация рынка.

Корпоративная культура ресторана «Палермо» включает собой миссию и девиз.

Миссия: «Быть лидером в предоставлении качественного и профессионального сервиса, соответствующего мировым стандартам. Прививать гастрономическую культуру и предугадывать желания наших гостей».

Девиз: «Качество и профессионализм во всем и всегда».

Основной принцип работы: «Каждый сотрудник - ценное звено нашей команды и только, действуя сообща, мы сможем добиться блестящих результатов».

Цели работы в ресторане сотрудники определили в основном, как удовлетворение своих личных потребностей (материальное благосостояние, развитие, стабильная занятость). (таблица 2)

Таким образом, для большинства работников ресторана «Палермо» является приоритетным удовлетворение своих потребностей, а не содействие достижению целей компании, что говорит о низкой мотивации персонала.

Раз речь зашла о мотивации, следует сказать, что среди основных трудовых ценностей персонала лидируют ценности высокого заработка (таблица № 3).

Что касается ценностей трудовых и статусных достижений, возможности участия в принятии решений, то они занимают места в нижней части списка.

Одной из традиций ресторана является празднование Дня рождения ресторана «Палермо», которое проводится 28 июня. На праздник приглашаются все сотрудники и некоторые из постоянных клиентов. Праздник начинается с торжественной программы. на которой подводятся итоги работы за год, награждаются лучшие сотрудники.

Другой традицией ресторана являются соревнования между сменами. Для каждой смены, на каждый месяц устанавливается плановый объем реализации, за выполнение, перевыполнение или невыполнение которого смене присваивается рейтинг. Итоги соревнования подводятся в конце месяца и извещаются работникам. У каждой смены в связи с этим есть свой символ.

Такие праздники, как новый год, 8 марта, 23 февраля, Дни рождения сотрудников отмечаются отдельно.

В ходе исследования культуры ресторана «Палермо» было выяснено, что работников слабо мотивирует поручение сложных дел и достаточно весомо - материальное поощрение. Тем не менее, для развития инициативы персонала можно порекомендовать руководству поручение работникам сложных и ответственных заданий, соответственно - с достойной оплатой.

Оценка работниками дополнительных средств стимулирования. Более трех четвертей сотрудников (77 %) понимают, каким образом оценивается их работа. В то же время, их не удовлетворяет степень объективности применяемых критериев при начислении премии. Почти треть работников (27 %) не имеют представления о критериях и правилах при назначении премии.

Большая часть сотрудников испытывают чувство гордости от работы.

С целью исследования отличительных черт формирования корпоративной культуры в организации был проведен опрос ее сотрудников. Возраст большей доли сотрудников в районе 30 лет, имею стаж работы на предприятии менее одного года (50 %).

Взаимоотношения в команде. Морально-психологическая атмосфера в коллективе. Что касается взаимоотношений в коллективе, то наиболее позитивно сотрудники организации воспринимают адаптацию новых сотрудников, сплоченность команды и поощрение. Наиболее критично – ответственность сотрудников и распределение задач и рабочей нагрузки между ними.

Оценка сотрудниками организации отношений между работниками в команде вполне позитивная. Взаимоотношения оценивают как хорошие 73 % коллектива. Атмосфера в коллективе не устраивает только 3 %.

В ресторане «Палермо» отмечено стремление в создании благоприятной обстановки в коллективе. Практикуется индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также различные мероприятия по мотивации и стимулированию персонала:

каждый месяц выбирается лучший сотрудник, который награждается премией;

периодически проводятся розыгрыши ценных призов от ресторана;

проводятся корпоративные вечеринки.

Все работники обязаны придерживаться своего рабочего графика, который составляется старший смены.

Работники не должны разглашать информацию, касающуюся предприятия, а именно: информацию о прибыли, количестве продаж, технологии приготовления блюд, личную информацию о сотрудниках ресторана.

В ресторане разработана и применяется фирменная униформа. Следует отметить бережное отношение к униформе: аккуратная, чистая, отглаженная. Запрещается ношение униформы в нерабочее время. При увольнении сотрудник обязан сдать униформу в хорошем состоянии и виде.

Все сотрудники проходят инструктаж по технике безопасности и соблюдают технику безопасности. Все работники бережно относятся к имуществу ресторана.

От желающих подняться по служебной лестнице, независимо от рода занятий, приветствуется стремление постоянно работать, приобретать больше навыков и практического опыта.

14. В ресторане «Палермо»" практикуется обучение персонала и закрепление теоретических навыков. Обучение делится на две части: теоретическую и практическую. В основном усиленное обучение получают сотрудники контактной зоны, поскольку от качества работы именно этих людей будет в конечном итоге зависеть впечатления посетителя и его желание снова зайти в заведение.

Для персонала предусмотрены следующие лекции:

1. Правила внутреннего трудового распорядка.

2. Профессия "официант", индустрия гостеприимства.

3. Категории гостей.

4. Конфликтные ситуации.

5. Товароведение.

6. Основные способы подачи блюд и напитков. Посуда, расходный материал, текстиль. Сервировка.

7. Основные правила сервировки и обслуживания.

8. Правила ведения телефонных разговоров. Правила приема заказа по телефону.

9. Правила техники безопасности.

В соответствии с данным планом обучения, все предметы, количество начитанных часов и ответственных за обучение той или иной группы приведены ниже (таблицы 4- 6).

Как видно из приведенных данных таблиц, программу обучения даже на начальном, базовом этапе постарались сделать максимально полной и учитывающей большинство аспектов будущей работы сотрудников.

В вышеперечисленные списки предметов не были включены лекции по истории предприятия, корпоративной культуре и этике межличностного общения, поскольку они будут являться общими для всех групп обучения.

В ресторанном бизнесе понятия «команда» и «командный дух» всегда играли особую роль. Ведь сфера сервиса и ресторанный бизнес в частности основаны на человеческом факторе. Психологическому климату в коллективе ресторана «Палермо» уделяется приоритетное внимание, ведь если сотруднику приятно и комфортно работать, он будет приносить позитивные и радостные эмоции всем посетителям заведения.

На основании анализа деятельности ресторана «Палермо» можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.

По итогам анализа системы корпоративной культуры можно сделать вывод, что культура в ресторане «Палермо» осуществляется на высоком уровне.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной

культуры в ресторане «Палермо»

В основе успехов или неудач ресторана «Палермо» лежат причины, прямо или косвенно связаны со степенью его корпоративной культуры. Имидж «Палермо», восприятие его посетителями ресторана и деловыми партнерами, отношение администрации ресторана к своим сотрудникам, стиль руководства, социальная защищенность сотрудников и морально-психологический климат в коллективе - все это оказывает на результаты работы ресторана «Палермо». Все вышеперечисленное включает в себя понятие «корпоративная культура ресторана». Корпоративная культура ресторана, это безусловно, сложное и многогранное явление, включающее в себя особенности поведения ресторанных сотрудников по отношению к другим сотрудникам ресторана, его посетителям и деловым партнерам.

В корпоративной культуре ресторана заключена система материальных и духовных ценностей, присущих нашему ресторану. Она подчеркивает индивидуальность ресторана, проявляющуюся в поведении работников и взаимодействии с окружающей средой. Корпоративная культура характеризуется конкретными признаками и выполняет конкретные функции.

Отношение работников ресторана к посетителям ресторана во многом определяет, станут ли гости ресторана его постоянными клиентами. Конечно же от этого во многом зависит стабильность работы, рост объема продаж, конкурентоспособность ресторана, экономическое развитие и его прибыль. По этим причинам весь спектр вопросов корпоративной культуры, ее формирования и дальнейшего развития имеет непосредственное отношение к результатам деятельности ресторана.

Суть корпоративной культуры ресторана проявляется в ее функциях, а именно:

- воспроизводство лучших элементов накопленной культуры в ресторанном бизнесе, продуцирование новых ценностей в области обслуживания и их накопление;

- оценочно-нормативная функция - сравнение реального поведения работника и трудового коллектива ресторана в целом с действующими общепринятыми нормами культурного поведения;

- регламентирующая и регулирующая функция - корректировка поведения сотрудников ресторана в соответствии с принятыми культурными нормами;

- познавательная функция - знакомство с понятием и усвоение сотрудниками ресторана сути корпоративной культуры, что способствует ее включению в жизнь коллектива;

- смыслообразующая функция - корпоративная культура непосредственно влияет на мировоззрение работника; поскольку корпоративные ценности ресторана должны превратиться в личностные ценности его работников (хотя бы не вступать с ними в конфликт);

- коммуникационная функция - ценности корпоративной культуры ресторана обеспечивают эффективное взаимодействие и взаимопонимание сотрудников;

- рекреативная функция - восстановление духовных сил работников в процессе восприятия элементов корпоративной культуры. Ее осуществление возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и разделения сотрудниками ресторана ее ценностей;

- функция общественной памяти - сохранение и накопление опыта корпоративной культуры.

Особо важную роль в формировании корпоративной культуры ресторана играют лица, обладающие полномочиями власти: руководители, линейный и функциональный менеджмент и владельцы.

Наиболее важным показателем корпоративной культуры служит отношение руководства ресторана к посетителям, акционерам и своим сотрудникам. Эти отношения подразумевают:

- определение целей и формулировка миссии ресторана;

- наличие сертификата качества по международным стандартам ISO;

- проявление социальной ответственности;

- рейтинг и имидж ресторана.

Наличие общезначимых корпоративных ценностей формирует благоприятный имидж ресторана (его репутацию, восприятие обществом) в глазах посетителей и деловых партнеров. От их субъективного отношения к ресторану зависят его успех и развитие.

Имидж можно рассматривать и как фактор доверия к ресторану посетителей, и как фактор его процветания. Достаточно посетителю хотя бы один раз отведать некачественное блюдо или столкнуться с неэтичным поведением сотрудника, как репутация данного ресторана в его глазах резко падает. В результате и он сам, и его ближайшее окружение выпадают из числа посетителей ресторана.

Имидж ресторана зависит не только от качества блюд, от уровня обслуживания клиентов, от декларируемых корпоративных ценностей, но и от наличия у него таких форм деятельности, которые соответствуют интересам общества и расцениваются им как позитивные. Поэтому важнейшей составной частью корпоративной культуры ресторана следует считать его общественно полезную деятельность (благотворительность, меценатство).

Ресторану «Палермо» можно рекомендовать организовывать вводные лекции для новых сотрудников и проводить тренинговые занятия. К новым сотрудникам прикреплять опытных наставников, которые помогали бы на первых порах трудовой деятельности, знакомили бы с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);

- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Удержать в команде перспективного сотрудника возможно в том случае, когда он будет видеть для себя перспективу карьерного роста, каждая ступенька которого будет сопровождаться увеличением денежного вознаграждения. Например, для службы приема можно допустить введение разрядности работников: администратор первой либо второй категории (при выполнении ими одинаковых функций). Даже несущественная разница в заработной плате одинаковых сотрудников позволит повысить мотивационные потребности новых работников в познании ими своих профессиональных навыков и умений.

Из всего выше изложенного очевидно, что процесс текучести кадров в ресторанных организациях можно контролировать, уделяя внимание трем факторам:

1. Отбор сотрудников - приверженность строгим правилам при найме на работу, предъявляемым требованиям.

2. Ориентация – абсолютно каждый отобранный сотрудник обязан пройти интенсивный курс обучения внутри компании.

3. Обучение. Повышение квалификации работников и процесс их постоянного обучения будет закреплять людей.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Автором данной работы разработан ряд мероприятий, направленных на повышение значимости и самоактуализации персонала исследуемого предприятия.

1.Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту). Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие.

2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3.Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4.Встречи директора или менеджера с персоналом. Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5.Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6.Конкурсы. Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Палермо» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Все перечисленные выше мероприятия, по моему мнению, будут способствовать личностному росту, росту профессионализма каждого сотрудника в отдельности и формированию командного духа в коллективе ресторана «Палермо», желанию стремится к единой цели и совершенствованию корпоративной культуры сервисного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование корпоративной культуры компании необходимо начинать с момента создания этой компании, т.е. изначально закладывать организационные стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, ценности.

Важной и актуальной задачей корпоративной культуры для исследуемого ресторана «Палермо» является принятие и выработка принципиально новых ценностей, которые в свою очередь требуют:

1) усиления организационной эффективности и морали;

2) значительных технологических изменений;

3) фундаментального изменения миссии предприятия;

4) перехода к профессиональному, новому управлению;

5) активизации внешнеэкономической деятельности.

Достичь высоких результатов в управлении рестораном, в создании корпоративной культуры предприятия возможно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают умениями, знаниями и соответствующим настроем, необходимым для достижения высокой результативности, чтобы их усилия были эффективными не напрасными.

Наиболее ярко это проявляется в формирующейся корпоративной культуре компании, которая видится нам сформированным сводом правил, традиций, норм, процедур неформальной и формальной коммуникации в организации. Устанавливая, поддерживая при этом и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура будет являться сильным инициатором совершенствования стиля управления, который реализуется его работниками. Речь идет о передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов, взаимодействии руководства с персоналом.

В работе была рассмотрена корпоративная культура ресторана «Палермо». Даны рекомендации по ее совершенствованию. В данной работе поставленные цели задачи полностью раскрыты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.

2. Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.

3. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136c.

4. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

5. Гудкова, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: моногр. / Т.В. Гудкова. - М.: Проспект, 2016. - 168 c.

6. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.

7. Ефремова Е. Корпоративная культура и система мотивации / Е. Ефресова // Менеджер по персоналу. - 2012. - №1. - С. 32-51.

8. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. - 220 c.

9. Козырь Н.С. Корпоративная культура как элемент национальной безопасности государства / Н.С.Козырь, А.А.Мальков // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. – N 44. - С.53-66.

10. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.

11. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.

12. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

13. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. – N 7. - С.11-15.

14.Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c.

15. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. – N 11. - С.41-53.

16. Перегудов, С. П. Корпоративное гражданство. Концепции, мировая практика и российские реалии / С.П. Перегудов, И.С. Семененко. - М.: Прогресс-традиция, 2008. - 448 c.

17. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.

18. Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Обществ. науки и современность. - 2016. – N 6. - С.53-66.

19. Рычкова А.А. Корпоративная культура трудового коллектива // Энергия: экономика, техника, экология. - 2014. – N 6. - С.71-74.

20. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

21. Смирнова, И., А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.

22. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 384 c.

Таблица № 1

Социально- демографическая характеристика сотрудников

Возраст	Численность (чел.)	Уд. вес (%)
До 20	0	0
21-25	14	26,4
26-30	14	26,4
31-35	11	20,8
36-40	6	11,3
41-45	4	7,6
46-50	2	3,8
51-55	2	3,8
56-60	0	0

Таблица № 2

Цели работы персонала

Цели деятельности	Ресторан «Палермо» (в поц к числу опрошенных)
Удовлетворение своих личных потребностей (материальное благосостояние, развитие, стабильная занятость)	60
Содействие достижению целей компании	20
Затруднились ответить	20

Таблица 3

Трудовые ценности работников

Ценности	Оценка сотрудников
Поручение интересной, сложной, ответственной работы	4
Справедливость материальной оценки проделанной работы	10
Стабильность занятости в компании	5
Осознание своей полезности организации	7
Справедливость моральной оценки проделанной работы	6
Приобретение нового опыта и знаний	7
Возможность участия в принятии решений	8
Перспективы карьерного роста	9
Престиж компании	7

Прим.: Сотрудники производили оценку по десятибалльной системе. В анкете было предложено выбрать три ценности, (наиболее важные на усмотрение сотрудника», и оценить их по десятибалльной шкале. В таблице выведены средние балы. Чем выше балл, тем приоритетней ценность доля сотрудника.

Таблица 4

Программа обучения для поваров

Предмет	Преподаватель	Количество часов
Товароведение	заведующий производством	20
Основы физиологии питания, санитарии и гигиены	заведующий производством	20
Основы калькуляции и учета	заведующий производством	14
Кулинарная характеристика блюд	заведующий производством	30

Таблица 5

Программа обучения для барменов

Предмет	Преподаватель	Количество часов
Товароведение	Старший бармен	20
Характеристика кофе	Старший бармен	5
Характеристика чая	Старший бармен	5
Алкогольная продукция	Старший бармен	10
Мировые стандарты качества	Старший бармен	12
Контроль качества и хранения продукции	Старший бармен	14

Таблица 6

Программа обучения для официантов

Предмет	Преподаватель	Количество часов
Правила ведения телефонных разговоров.	Старший официант	2
Индустрия гостеприимства, Профессия "официант"	Старший официант	10
Категории гостей	Старший официант	6
Товароведение	Старший официант	12
Основные способы подачи, сервировка	Старший официант	10
Основные правила обслуживания	Старший официант	10
Правила т/б	Старший официант	4

1. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. - 220 c. ↑

2. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014.-640 c. ↑

3. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c. ↑

4. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c. ↑

5. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков.- М.: Дашков и К, 2015. – c. 142 ↑

6. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - c. 122 ↑

7. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. – N 7. - С.11-15 ↑

8. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – с. 35 ↑

9. Рычкова А.А. Корпоративная культура трудового коллектива // Энергия: экономика, техника, экология. - 2014. – N 6. - С.71-74. ↑

10. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. – N 11. - С.41-53. ↑

11. Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158. ↑

12. Смирнова, И., А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. с. 78-84 ↑

13. Козырь Н.С. Корпоративная культура как элемент национальной безопасности государства / Н.С.Козырь, А.А.Мальков // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. – N 44. - С.53-66. ↑

14. Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Обществ. науки и современность. - 2016. – N 6. - С.53-66. ↑

15. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – с. 32 ↑

16. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - c. 24-28 ↑

17. Перегудов, С. П. Корпоративное гражданство. Концепции, мировая практика и российские реалии / С.П. Перегудов, И.С. Семененко. - М.: Прогресс-традиция, 2008. – с. 132 ↑

18. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – с. 159-162 ↑

19. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. – с.51-60 ↑

20. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. – с. 30 ↑

21. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – с. 22 ↑

22. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c. ↑

23. Рычкова А.А. Корпоративная культура трудового коллектива // Энергия: экономика, техника, экология. - 2014. – N 6. - С.71-74. ↑