Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководитель должен профессионально применять целый ряд управленческих функция, чтобы быть эффективным. Среди всего функционала руководителя выделим функцию, которая является основой здоровой рабочей атмосферы и ,как следствие, главным регулирующим фактором эффективности использования ресурсов, а также профессиональной эксплуатации кадрового потенциала. Главная цель реализации функции мотивации - это обеспечение баланса между затрачиваемыми трудовыми ресурсами и получаемыми фактическими результатами, что позволяет удерживать общую результативность, продуктивность и прибыльность деятельности предприятия на высоком уровне.

Проблема мотивации труда была освящена еще Ф.Тейлором в начале XX века. Ф. Тейлор утверждал, что каждому менеджеру требуется решать проблему эффективности персонала, их отдачу и производительность труда, так как многие сотрудники предрасположены к экономии своих сил, а значит к работе вполсилы. Так они могут скрыть настоящий уровень своих возможностей и свою работоспособность, поэтому сотрудники ищут возможность для отлынивания от работы. Главная цель административной структуры по Тейлору, - определение и внедрение решений, которые вовлекут сотрудников в работу и повысят их результативность и эффективность.

Многие думают, что главным мотивом для многих работников служит материальные поощрения, но они всегда имеют лимит, который завиисит от возможностей организации. Именно поэтому профессиональный руководитель – это управленец, имеющий адекватную картину мира в част мотивации персонала, а также тот, кто способен использовать весь спектр инструментов мотивации, как материальные, так и нематериальные воздействия.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

провести анализ экономического состояния компании;

выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Множество естественный и сформированных культурой мотивов и мотиваторов образуют мотивационную систему или структуру, в которой приходится существовать современному руководителю. Но ясного, понятного и единого определения этой структуры нет. Поэтому каждый автор, ученый или менеджер дает своей разъяснение понятию мотивация. Так, Г.Г. Зайцев предлагает следующие описание термина «мотивация»: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

Если посмотреть на мотивацию с другого ракурса, то можно увидеть, что мотивация - это внутренняя энергия, импульс, стремление, рождающееся в самом сотруднике. Эта энергия используется в работе, для получения качественных результатов своего труда. Некоторые считают такой взгляд на мотивация основополагающим.

Потребности - это фундаментальные желания человека, от которых нельзя отказаться. Потребности служат двигателем к действиям и изменениям, они побуждают активно добиваться целей, в этом их преимущество и недостаток.

Так, трудоголик может работать по 12 часов в день, рисковать, решать бесконечно появляющиеся проблемы, но не отступать. Жизнь в таком режиме вынуждает чем-то жертвовать: семьей, друзьями, отдыхом, хобби, самореализацией, временем на восстановление после болезни и т.д. Виноват ли сам человек? Ученые и психологи расходятся в своем мнении, ведь считается, что им управляет его нереализованная потребность. Поэтому не столь важно хочет ли трудоголик больше времени уделять семье или отдыху, он просто не может, пока его потребности останутся прежними.

Мотивы - это желания человека. Любое решение, действие или бездействие состоит из совокупности мотивов.

Например, легкоатлет пробегает ежедневно большие дистанции, терпит боль в мышцах и старается улучшить свои результаты из-за совокупности мотивов. Забросит он спорт или станет олимпийским чемпионом зависит от баланса на его внутренних весах, на чашах которых лежат мотивы. На одно желание стать первым, стремление к одобрению и признанию, удовольствие от достижения, потребность убежать чувства собственной неполноценности, а на другой желание отдыхать, не желания испытывать боль в мышцах и трудности в спорте и так далее.

У человека не может быть только одного мотива. Каждое действие или бездействие можно разобрать на бесконечное количество мотивов. Многие могут в это не поверить, ведь они сами легко могут себе ответить, что ими двигало. Но если сказать себе правду, то можно обнажить все желательные и нежелательные мотивы. Только такой способ доставляет много боли, ведь нужно осознать, что нами часто двигают «низменные» желания. Лень, страх, комплексы и др. Умению говорить себе правду нас не учат в детстве, а даже наоборот, побуждают быть хорошими и искать одобрения, а для этого часто приходится врать другим и себе. Поэтому и получается, что люди не могу разглядеть всего разнообразия своих мотивов.

Главная проблема этой ситуации заключается в том, что человек не может осознать своего деструктивного поведения, а значит и не может его признать и изменить. С этим часто сталкиваются руководители. Когда сотрудники отказываются признавать свою вину, отказываются нести ответственность за свои действия. У них не развито умение говорить себе правду, они не могут разглядеть свои мотивы.

Основа любого конфликта – это неумение быть честным с собой и другими, а также неумение услышать и увидеть мотивы и потребности другого человека. Поэтому в компаниях с сотрудниками, которые умеют говорить себе правду, меньше деструктивных конфликтов, а значит меньше энергии растрачивается в пустую, меньше стресса. Это, в свою очередь, влияет на уровень мотивации и лояльности сотрудников. Поэтому один из способов повышения отдачи от труда работников организации – это развитие личности сотрудников.

Цели - это конкретный результат, который желает достичь человек.

Цели могут формулироваться осознанно или неосознанно. Поэтому важно четко для себя определять желаемый результат, а иначе за тебя его определит твой мозг. А чего захочет мозг страшно представить. Так, он может побудить провоцировать ненужный конфликт из-за обиды или вынуждать умалчивать важную для работы информации из-за страха негативной оценки.

Наши цели формируются потребностями и мотивами, разглядывая свои мотивы люди лучше формулируют «сбыточные» цели. Это такие цели, на реализацию которых у вас есть компетенции, ресурсы, полномочии и желание/мотивация.

Понимание потребностей, мотивов и целей помогает лучше разобраться с понятием мотивации, а также скорректировать мотивационный профиль сотрудников компании.

Мотивационный профиль – это персональная карта мотивов, потребностей и целей конкретного сотрудника.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Искусство управления людьми - это устранение неэффективного поведения и закрепление эффективного поведения сотрудников для достижения целей организации. Что возможно делать с помощью инструментов мотивации. Знание этого повышает важность и актуальность темы мотивации в деятельности управленцев и исполнителей. Через призму управления персоналом мотивация выглядит как система активации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их пробуждения и настраивания на эффективный и результативный труд, формирования нужного поведения.

Капитализм и развитая рыночная экономика закладывают фундамент отношений на денежной основе, что, на первый взгляд, противоречит практике мотивации и мотивационной деятельности. Мнение большинства людей, живущих в период капитализма, не влияет на фундаментальное понимание мотивации и ее аспектов, а даже наоборот замедляет ее внедрение в корпоративную и социальную культуру, а также ее развитие.

У нас в России понимание мотивации труда в экономическом значении родилось не так давно, на это повлияло экономическое развитие рынка и трансформация понимания деловых отношений в обществе. Так, раньше о мотивации задумывались только в промышленной сфере, социологической сфере, а также в педагогической и психологической сфере. Этому есть множество причин. Одна из которых состоит в том, что науки и специальности, связанные с экономикой, не анализировали связи своих предметов с названными науками, а, другая причина, в том, что любая форма мотивации рассматривалась как финансовое стимулирование. Столь ограниченная картина мира провоцировало уделять внимание краткосрочным целям в экономике, на получение прибыли здесь и сейчас. Такой подходит приводит к резким и коротким вспышкам энтузиазма и работоспособности, но после к нарушению мотивационного профиля сотрудника, вызывая деградацию уровня заинтересованности в собственном развитии, вынуждая перестать заниматься самосовершенствованием. Трагедия состоит в том, что такая система является самой распространенной, что рушит эффективность и результативность работы организации.

Трудовая мотивация - это система активации стимулов сотрудников личным или групповым способом, а также формирования эффективного поведения, путем негативного подкрепления ошибочных действий и позитивного подкрепления правильных действий, для реализации планов и достижения целей организации, что приводит к четкому и системному выполнению запланированных решений или работ.

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретический фундамент мотивации

Мнение по этому вопросу Сербинского Б.Ю. было следующим, что мотивация - это провоцирование человека к действиям. Но в совокупности все описания и определения термина мотивации подразумевают одно и то же: энергия побуждающая к активной физической и умственной деятельности, что определяет поведение живого существа. В одном случае это внешнее стимулирование, а в другом случае это внутреннее стремление. Важном является то, что действия любого человека всегда состоят из совокупности мотивов, которые можно формировать правильном подходом к мотивации. Мотивировать исполнительский или управленческий персонал – это попасть в их мотивационное ядро, которое находится внутри, а также формирует потребности человека. Есть несколько ошибок в мотивации, докопавшись до которых мы попадаем в отношения между людьми, а значит в недопонимания и конфликты. Примерные организации достигают запланированных результатов в мотивировании у множества сотрудников, что приводит к лояльности и приверженности, а также открывает путь к инициативности. Это показывает, что любые причины, на первый взгляд, не позволяющее создать структуру мотивации, разрушают самоиндификацию сотрудников с объектом их труда, а значит и положительные эмоции, которые они могут в результате своей работы испытывать.

Р. Оуэн и А. Смит были уверены в том, что финансовое стимулирование – исключительный и чуть ли не единственный способ мотивирования. По их мнению, человек по своей сути отдает приоритет деньгам и экономике, что побуждает человека к деятельности только для получения ресурсов на приобретение материальных благ: машина, дом, еда и т.д.

Мотивационная структура предназначена для формирования четкого и системного плана денежных выплат, что позволяет предоставить сотрудникам организации запланированный уровень дохода, на основе вовлеченности и степени вклада в достижения результатов. Такой рычак позволяет управлять спросом и предложением по рабочей силе в организации. Так, появились, справедливость, отсутствие дискриминации и другие принципы и ценности.

Есть множество теорий и направлений в изучении темы мотивации.

Один из направлений представляют А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу или пирамида иерархии потребностей по Маслоу. Основная мысль состоит в формирование понимания фундаментальных потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее приверженцы, вместе с самим Абрахам Маслоу, утверждали, что главным предметом исследования в психологии должна быть деятельность людей, а не их сознание. Первопричиной любой деятельности людей являются потребности, которые распределяются на пять групп:

• потребности тела или требования нашей физиологии для выживания: утоление голода и жажды, потребность в восстановлении сил и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем – гарантия защиты от любых негативных факторов окружающей среды, а также гарантии удовлетворения первой потребности тела или нашей физиологии,

• социальные потребности – нужда в социальном взаимодействии, в контакте с другими людьми, в поддержке;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Еще один подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование.

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Многие руководители выражают результат работы своих сотрудников только в материальной форме, забывая о других способов подкрепления, стимулирования и мотивирования. Это управленческая модель поведения передается следующему поколению руководителей. Следствием становится то, что многие современные руководители считают нематериальные блага главным мотиватором своих подчиненных. Поэтому управленцы стараются конвертировать способности подчиненных в материальные блага (почет – в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда – в деньги, звания, должности – в возможности получения благ, и т.д.).

Но если взглянуть на реальное положение дел, то мы увидем следующие часто встречаемые мотиваторы у работников:

Возможность самоконтроля. У работника эта потребность достигает своего пика по достижению определенного профессионального и личностного мастерства. Сотрудникам с потребностью в самоконтроле требуется право на самокоррекцию, на самоанализ, на саморазвитие. А руководитель ,в свою очередь, создает атмосферу поддержки и доверия, что помогает сотруднику беспрерывно самосовершенствоваться. Чем лучше работник справляется со своей работой, демонстрирует профессионализм, развитию личность и здоровое рабочие отношения, тем больше ему можно предоставлять права на самоконтроль. В результате руководитель сформирует команду ответственных работников, при этом не позволяя работникам «расхолаживаться».
Новые знания. Тот, кто знает имеет власть, уважение, большую зарплату и другие важные ресурсы. Раньше знания определяли вероятность выживания. Какие растения ядовитые, а какие полезные. Какие звуки издает хищник, а какие добыча. Сейчас знания определяет вероятность социального успеха или социальной «смерти». Поэтому потребность в получение актуальный и полезных знаний одна из самых доминирующих и распространенных среди людей. А значит, что одна из главных задач руководителя – это грамотное информирование, координирование и создание такой информационной и рабочей среды, в которой каждый сотрудник может эффективно и безопасно учиться.
Стремление к успеху. Успех позволяет испытать разные состояние: счастье, безопасность, социальное признание и т.д.. Успех может быть разным: социальным, финансовым, личным, командным и т.д. Успех для каждого свой. Поэтому руководителю важно определить, что есть успех для конкретного сотрудника, связать его достижение с качественной работой и успехом компании, а также создать все условия для его достижения. Так работники будут эффективно работать в компании, ведь это приближает их долгожданный успех.
Карьерный рост. Карьерный рост можно рассматривать, как изменение своего положения в иерархии компании. Чем выше работник поднимается по иерархии, тем больше у него прав, ресурсов, но и больше проблем, тревог и рисков. Профессиональный управленческий подход – это связывания конкретных рабочий действий и показателей с шагами для достижения нового положения в иерархии компании, которое может быть новой должностью или формальным статусом: лучший работник, правая рука руководителя, главный по совещаниям и т.д.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги – это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места. Например, для сотрудников, уходящих в декрет или на длительный больничный. Хоть закон и защищает в таких ситуациях, но есть компании, в которых сотрудники, уходящие в декрет или на длительный больничный, подвергаются психологическому давлению или финансовому санкционированию.

2. Стабильные выплаты заработной платы. Если руководство компании не задумывается о резервном ФОТе (фонд оплаты труда), то в кризис, когда возрастают издержки и падают доходы, есть вероятность сокращение части издержек путем уменьшения величины ФОТа. В такой ситуации сотрудники могут лишиться премий, части оплаты труда или полностью всей зарплаты.

3. Дополнительные выплаты денежных средств. Не всегда в кризис у компаний есть возможность выплачивать дополнительные денежные средства. Но если компания способна поощрять дополнительную нагрузку, профессиональное развитие или старание сотрудников дополнительными деньгами, то это может поднять уровень мотивации сотрудников, а также может снизить степень тревожности, возникающую в любой кризис.

4. Карьерный рост. В кризис люди предпочитают удерживаться на своих рабочих местах, вместо поиска или смены работы. При этом сложная экономическая ситуация ограничивает развитие компании, что не дает возможности появлению новых должностей, которые возникают при расширении компании. Поэтому так сложно в кризис предоставлять возможность карьерного роста сотрудникам компании. Решить подобную ситуацию можно повышением планки качества работы. Для этого можно создать обучающую среду, а также внедрить оценку качества работы сотрудников. Таким образом, есть возможность отслеживать реальный уровень развития сотрудников компании, мотивировать их на развитие, а также предоставлять возможность карьерного роста перспективным сотрудникам на места тех, кто не желает или не может меняться в соответствии с требованиями рыночной ситуации.

5. Бесплатное обучение. Несмотря на то, что образованность и развитость сотрудника – это результат работы руководителя, многие управленцы не занимаются обучением своих подчиненных. Это одна из причин низкого уровня лояльности и мотивации у сотрудников организации. Когда ты не знаешь как правильно, то начинаешь совершать множество ошибок, за которые следуют негативные санкции: депремирование, психологические или моральное наказание и т.д. Поэтому так важно обучать сотрудников, заниматься их развитием, а также предоставлять им право на ошибку. Обучением можно заниматься лично, а можно предоставлять обучение за счет компании: книги, онлайн сервисы, курсы, тренинги и т.д. Чем больше руководитель вкладывается в обучение и развитие сотрудников, тем выше их вовлеченность в работу. Но стоит помнить, что главное, чтобы это было адекватно должности и функционалу сотрудника, а иначе он может просто перерасти свою должность, что станет причиной его демотивации

6. Перераспределение рабочего времени. Если правильно группировать рабочие задачи, то можно с ними справляться быстрее и проще. Пониманием как это лучше сделать обладает сотрудник, так как он каждый день вовлечен в те самые задачи, которые можно и нужно группировать. Поэтому если руководитель предоставляет сотруднику право перераспределять рабочее время на задачи так, как по мнению сотрудника будет быстрее и проще, то продуктивность подчиненных на работе будет выше.

7. Дополнительный отпуск. Дополнительные дни отпуска можно предоставлять за переработку, новые обязанности, вероятность негативных последствий и их масштаб, сложность работу и т.д. Таким образом, руководитель может продемонстрировать свое уважительное отношение к работе своих подчиненных. В такой ситуации каждый сотрудник будет понимать, что любые старания будут вознаграждены, что приведет к росту производительности и повышению качества работы.

8. Статус в компании. Не всегда есть возможность предоставлять карьерный рост, даже если сотрудник этого заслуживает и до этого дорос. Но и не всегда этого требует ситуация. Частично проблему карьерного роста можно решить предоставлением особенного статуса в компании: правая рука, лучший сотрудник, заместитель руководителя, самый лояльный и т.д. Преимуществом предоставления статуса служит то, что его не нужно вносить в трудовую книжку, а также переводить сотрудника на другую должность.

9. Особые взаимоотношения с руководством. За любые заслуги сотрудника можно награждать особым отношением руководителя. Например, возможность вместе пообедать, прогуляться 10-15 минут в рабочий перерыв и т.д. Важно, чтобы особые взаимоотношения четко ограничивались, чтобы избежать смешения личных и рабочий отношений.

10. Публичное освещения качественной работы. Любая публичность усиливает эффект от награды или благодарности. Учитывая этот факт руководитель может за особые заслуги награждать сотрудников публично: на общем собрании, размещая награждаемого и его заслуги на официальном сайте компании или на стенах здания компании.

11. Возможность часть времени работать из дома (дистанционная работа). Определенный вид деятельности можно осуществлять из дома. За такую возможность сотрудники будут готовы ответить своим лояльным отношением к руководству, компании и руководителю. Но важно помнить, что хоть определенный вид работы можно выполнять дистанционно, вот только не все сотрудники способны качественно и в срок выполнять все задачи, находясь дома. На это есть ряд причин: сложно разделить дом на зону работы и отдыха, тяжело перестроить отношения с родными, чтобы они не отвлекали и т.д. Лучшие решение – это индивидуальный подход, профессиональное выполнение руководителем своих управленческих функций: планирование, контроль и делегирование.

12. Приоритет отпуска/выходного. Право на выбор любого дня для выходного или любых дат отпуска прямо отразится на продуктивности сотрудников.

13. Сокращения рабочего дня, без сокращения показателей эффективности и результативности. Человек продуктивно способен работать от 3 до 4 часов, далее ему нужно время для отдыха, питание, физическая активность и т.д. После он способен еще отработать от 2 до 3 часов эффективно. Если проанализировать рабочий день среднестатистического сотрудника, то становится понятно, что он работает не более 1 часа в день. Все остальное время подчиненный либо делает вид, что работает, либо заставляет себя работать. Учитывая этот факт можно сократить рабочий день. В Японском отделении Microsoft провели подобный эксперимент. Новый рабочий день составил 4 часа вместо 9, но производительность и отдача от сотрудников только возросла.

14. Участие в волонтерских или социальных проектах компании. Один из самых распространенных мотивов – это желание признания или принятия. Такой мотив можно удовлетворить вовлечением сотрудников в волонтерские или социальные проекты.

15. Право выбрать рабочее место. На желание выбрать себе место влияет много факторов: суеверие, обычаи, удобство места и другие.

16. Право на опоздание на работу. Тем, кто задерживается на работе, вместо дополнительной оплаты, можно предоставить возможность опоздать на следующий день на работу. Задержался на 2 часа, приехал на следующий день на два часа позже. Возможность опоздание должна обговаривается и утверждаться лично руководителем. Иначе, вместо поощрения мы получим нарушение дисциплины.

17. Право на день в кресле руководителя. Такой способ дает несколько преимуществ:

- достойное вознаграждение за эффективную работу;

- возможность сблизиться с подчиненными;

- способ взрастить кадровый резерв или замотивировать сотрудников на стремление к карьерному росту.

18. Возможность провести экскурсию на работе своим детям. Для сотрудников, у которых есть дети, такой способ поощрения может стать одним из лучших. Каждый хороший родитель хочет гордо говорить о своем месте работы со своими детьми.

19. Детский уголок для работников, которые не могут оставить своего ребенка дома одного. Не всегда у сотрудников есть возможность оставлять детей дома одних. Поэтому за возможность оставить ребенка в детском уголке многие сотрудники готовы активно вовлекаться в работу.

20. Бесплатный кофе, печенье, фрукты. Этот способ помогает дополнительно расположить подчиненных к руководству и компании.

21. Антисептики, маски в период пандемии. Такой организационный ход позволяет создать атмосферу безопасности и надежности, в которой сотрудники могут думать не о вероятности заражения, а о своей работе.

22. Эмоциональная поддержка руководителя. Она важна и способна восстановить душевное равновесие у подчиненных, которые переживают, тревожатся или находятся в других негативных состояниях.

23. Психологические консультации. Возможность обратиться к профессиональному психологу – это шанс справится с трудностями для людей, которые глубоко погружены в свои внутренние переживания. Иногда, без должного профессионального подхода, сотрудник не может полностью отдаваться своей работе.

24. Групповая или командная деятельность. Например, совместный отдых. Этот метод поможет сплотить команду, а также начать ассоциировать свою работу с общим делом, с командой.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

Исходить с цели. Каждое управленческое решение, задача или функционал сотрудника должен конкретно отвечать на вопрос «зачем», а также непосредственно приводить к достижению главной/стратегической цели организации.
Иметь ценность, содержательность и определяться сотрудниками как важная и заслуживающая быть выполненной.
Позволять сотрудникам формировать и развивать ответственность. Это позволяет достичь право на принятие решений, право на ошибку, конкретная обратная связь, поддержка и уважение руководителя.
Предоставлять конкретную обратная связь от руководителя, коллег, клиентов, партнёров и других сторон, участвующих в рабочих взаимоотношениях. Эффективные действия должны вознаграждаться и цениться, а неэффективные пресекаться. Должна присутствовать прозрачность в правилах оценки качества работы.
Прозрачно для всех сторон и справедливо относительно, сложности труда, средней оплаты по рынку, вылечены вклада, уровня профессионализма работника, вознаграждать за труд и работу.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно гарантировать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и наполнен интересом к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Развивали свои профессиональные навыки и личностные качества.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем;

• отсутствие планов, целей и сроков выполнения задач;

• чрезмерная регламентированность работы;

• смешивание личных и рабочих взаимоотношений, размытие ролевых границ «руководитель-подчиненный»;

• прилюдные наказания и разборы;

• игнорирование или безразличное отношение к работнику или результаты его деятельности;

• чрезмерная рабочая нагрузка, неграмотное распределение рабочего функционала;

• поручение задач, без предоставления полномочий

• награждение, стимулирование без учета сложности, рисков, величины вклада, а только на основании личного отношения.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ "АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ"

2.1 Организационно-экономический характер образовательной организации

Используя субсидии и внебюджетные поступления, организация на сегодняшний день оснащена самой передовой и современной техникой и программным обеспечением. Что позволяет формировать актуальные учебные материалы и организовывать любые обучающие форматы: тренинги, семинары, лекции и т.д.

Миссия этой организации – обучение педагогического сообщества Московской области.

Целями образовательной организации является повышение качества образования в школах Московской области, а также качественное обучение студентов.

В штате организации около 800 сотрудников. Продолжительность рабочего времени менеджера составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.

Деятельность организации можно разделить на 80% времени выполнение национальных, региональных и федеральных проектов, а 20% обучение студентов. Статус и влияние организации велико, так как только АСОУ является главным центром по написанию и утверждению методических материалов на всю Московскою область.

В ходе изучения методов управления в Государственном учреждении высшего образования Московской области «Академии социального управления» определили, что управленцы организации используют все функции менеджмента, а также методы управления в своей работе.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно - административные — это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально — психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

2.2 Недостатки организации ГБУ ВО МО «АСОУ»

Анализ ситуации в ГБУ ВО МО «АСОУ» показывает, что руководители совершают ряд ошибок:

• не общаются с подчиненными на предмет выявления недостатков;

• воспринимают любые комментарии подчиненных по поводу работу или ситуации в организации, как неконструктивные;

• режут заработную плату не на основе работы сотрудник, а на основе внутренних ощущений;

• ые платы не на основе обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к написанию методических материалов и проведению обучения, что является ключевым в работе и оценки работы всего образовательного учреждения.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что есть персонал непосредственно не связанный с написанием методических материалов и обучением.

Проведя беседы с сотрудниками данной организации можно прийти к выводу что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из примеров является понижение заработной платы, что в итоге приводит к недовольству всех членов трудового коллектива.

Но в целях оптимизации расходов компании возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек, появляющихся в процессе работы. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);

усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

3.1 План устранения недостатков в ГБУ ВО МО «АСОУ»

Мотивация – активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ГБУ ВО МО «АСОУ» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ГБУ ВО МО «АСОУ» должна включать в себя следующие шаги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2 Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба организации в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников на выставки и другие мероприятия;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своей организации, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

Для предотвращения деструктивных конфликтов и стимулирования конструктивных конфликтов в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

3.3 Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

совершенствоваться, при условии, что результата анализа показал необходимость изменений.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для сотрудников ГБУ ВО МО «АСОУ», поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В итоге, наши стремления, желания формируют основу мотивации. Наши потребности определяют уровень энергии и степень вовлеченности, а также то, куда направлены действия человека в каждой четко определенной ситуации. Совокупность мотивов служит рычагом для стимулирования любой деятельности или ее отсутствие.

Аналитика структур разных систем мотивации, которые используются в компаниях и организациях разных стран продемонстрировала нам, что любая система мотивации сама по себе не является концептуальной, а значит каждая модель уникальна и может быть эффективно в своей конкретной ситуации.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

– Потребность, что хочет удовлетворить работник;

– Благо, способное удовлетворить эту потребность;

– Трудовое действие, необходимое для получения блага;

– Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ГБУ ВО МО «АСОУ». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших в организации.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере организации ГБУ ВО МО «АСОУ», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000. 243 с.
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
Богушева В.И. Технология приготовления пищи. М.: 2005
Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2009.
Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2007.
Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки – М.: ИКЦ “Дис”, 2006. – 306с.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., 1998. – 800 с.
Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. – Минск, 2007. – 461с.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2007.
Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. – М.: Статистика, 2007.
Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – СПб. Питер, 2006. – 496 с.