Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры)

Содержание:

Введение

В современной экономике, чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать преимуществами, которые трудно скопировать. Уникальные черты необходимо поддерживать, адаптировать к изменениям во внешней среде и выводить на более высокий уровень. Для совершенствования управления и прежде всего коммуникаций, так как от них зависит своевременное и правильное усвоение информации, важное значение играет корпоративная культура.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают того, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие зарубежные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что основой жизненного цикла и организационного потенциала любого предприятия является его культура - ценности, нормы и отношения, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Корпоративная (организационная) культура - серьезная причина и источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка корпоративная культура становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) организационного развития.

Актуальность данной темы также объясняется, тем, что корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, корпоративная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

изучение содержания понятия «корпоративная культура»;
выделение элементов корпоративной культуры;
описание типов корпоративной культуры;
рассмотрение функций корпоративной культуры;
рассмотрение способов управления организационной культурой, а именно: формирование, поддержание и изменение.

Глава 1. Сущность и понятие корпоративной культуры

1.1 Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры

Изначально термин «корпоративный» возник от латинского слова «corporatio» – объединение, сообщество, а не от «корпорация» как организационно-правовой тип предприятия. Проблема наличия в организации «корпоративного духа» обсуждалась учёными ещё в XIX веке.

Корпорации как организационно-правовой тип предприятия получили наибольшее распространение в США и Западной Европе, где они создаются и функционируют достаточно продолжительное время. С течением времени опыт формирования корпоративной культуры, накопленный западными специалистами, стал заимствоваться и другими, менее крупными компаниями, независимо от их организационно-правового статуса. В настоящее время данный термин применяется и к другим организациям, в том числе, к высшим учебным заведениям.

Для исследования сущности феноменов «корпоративная культура» и «корпорация», мы проанализировали их развитие с момента возникновения и до нашего времени с позиции культурологического подхода, в основе которого лежит принцип единства логического и исторического метода к изучаемым культурам.

Анализ работы Ю. Е. Арнаутовой позволяет убедиться в том, что средневековыми «корпорациями» были гильдии, цеха, братства.

Деятельность этих социальных групп тесно связана с такими понятиями, как ценности, нормы, в которых выражаются цели группы, ритуалы, традиции, особенности внешней репрезентации, выражающие групповую идентичность. Следовательно, истоки корпоративной культуры современных организаций следует искать в раннем Средневековье. По мнению Г. Оэксле, свободный союз (ассоциация, корпорация), как современный тип общественного объединения возникает на исходе XVIII века. Однако принципы современного союза, такие как добровольность, тенденция к социальному равенству, формирование автономного регулирования его структуры и деятельности через формализацию можно обнаружить уже в тех средневековых общественных объединениях, которые возникали и существовали не на основе родства, а на основе согласия и договора.

Из работ Г. Форда мы узнаём, что гильдии в Западной Европе появились уже в начале VI в. Их можно определить как объединения в сообщество «с целью взаимной защиты и помощи, религиозной и общественной деятельности, а также профессионального и экономического содействия их членам», где, по словам немецкого учёного O. Гирке, «конечная причина единения состояла в свободной воле объединившихся». Это находило выражение во взаимно приносимой клятве, поэтому гильдии называют conjurations (объединения на основе клятвы). Посредством клятвы гильдия утверждала себя как группу относительно своего окружения, что означало совместную реализацию групповых интересов (поддержание мира в округе, монополизация местного рынка), защиту жизни и интересов каждого отдельного её члена, выдачу ссуды для ведения дел или поддержки при нетрудоспособности.

Помимо клятвы, признаком, характеризующим гильдию как социальную группу, можно считать гильдейский пир, сопровождавшийся играми, представлениями, пением, где каждый раз зачитывались вслух пункты устава. Такие «элементы корпоративной культуры» помогали ощутить членам сообщества своё единство. Совместная трапеза являлась способом постоянного воспроизведения основной духовной нормы гильдии – идеи христианского братства (совместное богослужение, обычай раздавать милостыню). Братская любовь (fraterna dilectio) была нормой не только в отношениях между членами гильдии, но и в отношении ко всем нуждающимся. Поэтому разного рода благотворительность – от милостыни до учреждения госпиталей – была существенной стороной общественной деятельности гильдий.

Гильдии, как прототипы современных корпораций, имели и свои символы, например, колокол, многократными ударами в который созывалось общее собрание, служившее её высшим органом. Собрание избирало одного или нескольких председателей и членов гильдейского суда. Как видим, уже в те времена появляется практика делегирования власти. Выборы были выражением воли членов гильдии, а не высшей господней воли (как это предполагалось при выборах короля или епископа).

Явление fundatio (практика учреждения на собственные средства) – традицию памяти – можно сравнить с современными формами разного рода, такими как благотворительные фонды крупных корпораций и меценатство. Гильдии строили свои церкви и капеллы, создавали приюты и богадельни. За право разместить в городском соборе свои знамёна они финансировали его ремонт или переоснащение, заказывая и оплачивая статуи святых, оконные витражи. Так возникали объективированные формы культурной памяти, в которых группа заявляла о себе, о своём месте в обществе. Позднее, вплоть до XIII века, подобные гильдии возникали в Англии, Дании и Швейцарии.

Социально-исторические и экономические изменения XI – XII столетий привели к возникновению профессиональных объединений. Расцвет юриспруденции, теологии, философии с XII века нашёл выражение в университетах магистров и студентов (universitates). Причину объединений по профессиональной принадлежности Ю. Е. Арнаутова видит в большей степени, если не в прямом конфликте, то в противостоянии разных (локальных) средневековых культур с их системами ценностей и отношением друг к другу, связанных групповыми целями новых профессиональных объединений и культуры окружающего её сословного общества.

В работах Г. Дж. Бергмана можно также найти подтверждение того, что средневековое товарищество, будучи основано на соглашении, являлось, тем не менее, «юридическим лицом», которое могло иметь собственность, вступать в договоры, быть субъектом и объектом исков. Партнёры были уполномочены действовать совместно от имени товарищества и вместе отвечали по его долгам.

Эти деловые ассоциации были основаны на уверенности каждого партнёра в том, что другие сдержат свои обещания. Вместе компаньоны составляли корпорацию в том смысле, в каком были корпорациями епархия и приход, университет или гильдия, т.е. это было самоуправляющееся образование, сообщество.

Основные сходства средневековой гильдии, сообщества, группы с современной корпорацией обнаруживаются почти во всех структурных элементах.

Таким образом, сопоставление деятельности гильдий эпохи Средневековья с современными корпорациями ярко демонстрирует типологическое сходство этих культур, проявляющееся в желании поддерживать свои традиции, выстраивать свои внутренние и внешние отношения на основе определённых принципов.

Сообщества имели свой устав, в котором обозначались их духовные нормы – идеи христианского братства. Свои отношения они строили на основе согласия и договора. Следовательно, корпоративная культура как тогда, так и теперь – это образ жизнедеятельности в сообществе, основанном на договорённости, согласии, контрактных отношениях.

1.2 Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура — это совокупность базовых представлений, ценностей и норм, присущих только данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей, приобретенных при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность, задающих ориентиры, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде, формирующих чувство общей судьбы.^[1]

Изучением корпоративной культуры занимаются такие исследователи как Э. Шейн, С. С. Фролов, В. А. Спивак, О. С. Виханский и др.

Т. Баландина рассматривает структуру корпоративной культуры и выделяет в ней такие блоки как:^[2]

Социально-

психологическая культура:

— социально-

психологический климат;

— система стимулирования

и мотивирования работы

Ценностно-нормативная

культура:

— этические кодексы;

— этические памятки;

— этическая экспертиза;

— фирменные стандарты.

Философия организации:

— миссия;

— ценности;

— принципы работы фирмы.

Событийная культура:

— корпоративные мифы,

легенды, байки;

— обряды и праздники;

— традиции.

Культура внутренних

коммуникаций:

— собрания и совещания;

— информационные стенды;

— корпоративные издания.

Культура внешней

идентификации:

— фирменный цвет;

— товарный знак;

— слоган;

— логотип.

Рис.1.Основные элементы корпоративной культуры, предложенные Т. Баландиной

философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура.

Каждый из этих компонентов имеет свое свои элементы. Философия организации является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому она расположена в центре.

Э. Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культур.^[3] (Рис.2)

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень — это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры.

Артефакты

Провозглашаемые ценности

Базовые представления

Рис.2.Основные элементы организационной культуры (по Э. Шейну).

По мнению С. С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы: ^[4]

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс. Представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т. д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности.

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам.

Дезинтеграция, в определении отечественных источников, представляет собой распад или разложение целого на составные части, а, в зарубежных источниках, данное понятие трактуется как потеря или довольно серьезное нарушение в слаженном функционировании какой-либо системы.

Данные определения объединяет то, что в них говорится о таком явлении как распад, как следствие дезинтеграции, что, несомненно в последствии станет отрицательным влиянием на систему в целом.

Любая компания в сфере сервиса, в том числе и международная, представляет собой систему, причем открытую социально-экономическую систему, в которой существует определенный комплекс правил и норм, система принципов и ценностей, которые формируются с момента появления любой компании. Данные правила, нормы, ценности направлены на развитие компании, на сохранение ее целостности и на формирование соответствующего экономического эффекта от интеграции, рассматриваемой в качестве противоположного дезинтеграции понятия,. В какой-то момент жизненного цикла компании, происходит ее распад, она начинает терять свои составные части - начинается процесс дезинтеграции.

В ходе работы над изучением влияния дезинтеграционных процессов на деятельность международных организаций нами были использованы следующие методы исследования: теоретического анализа, синтеза, обобщения на основе использования научной литературы, в том числе периодических изданий.

Деятельность международных компаний, более того успешная деятельность данных компаний, важна и необходима как в стране происхождения организации, так и в стране пребывания.

В момент начала дезинтеграционных процессов в таких компаниях, встает вопрос о дальнейшем успехе данной компании, и, более того, о дальнейшем ее существовании вообще в качестве самостоятельного субъекта экономической деятельности.

В работе процесс дезинтеграции будет рассмотрен с точки зрения культурных и экономических факторов, при этом, во главу угла будут поставлены именно культурные факторы. Такое решение связано в первую очередь с тем, что именно международные компании в сфере сервиса огромное внимание и значение уделяют именно культурному развитию и культурным ценностям организации.

В данном случае, в аспекте культурных факторов, причинами дезинтеграционных процессов могут выступать:

- превращение сильной корпоративной культуры в слабую. Сильная корпоративная культура может существовать, когда команда верит в духовные ценности организации в сфере сервиса, а сам управляющий (владелец) при этом следует данным ценностям. На практике, в большинстве международных компаний складывается иная ситуация: происходит, по большому счету, имитирование выполнения стратегии команды, между руководством и подчиненными образуется информационные пробки, то есть, информационный обмен не работает в штатном режиме. Соответственно, при такой ситуации высшее руководство (топ-менеджеры) перестают верить в общую стратегию, а за ними и нижестоящие иерархические уровни сотрудников, что в последствии и трансформирует корпоративную культуру;

- неспособность корпоративной культуры выполнять функцию адаптации и ее неспособность влиять на развитие новых членов компании. Данная причина вытекает из одной из наиболее важных функций корпоративной культуры, а именно, адаптация новых членов коллектива. В случае неудовлетворительного состояния корпоративной культуры, о чем говорилось выше, невозможно провести должным образом мероприятия по адаптации новых сотрудников компании;

- появление в такой организации значительного числа субкультур.

Субкультуры являются серьезным препятствием на пути формирования сильной культуры компании. При значительном количестве субкультур у высшего руководства не остается шансов сохранить и преувеличить свой авторитет;

- невозможность или трудности при выявлении из числа сотрудников тех, то придерживается контркультуры.

Выявленные причины не исчерпывают полный перечень всех имеющихся в реальности из числа возможных, но по большей части, являются основополагающими в развитии дезинтеграционных процессов в международной компании в сфере сервиса.

Для анализа влияния дезинтеграционных процессов на деятельность международных организаций главными факторами, вызывающими начало процессов дезинтеграции, были определены культурные факторы.

Несмотря на то, что существует множество факторов, которые влияют на возникновение и дальнейшее развитие дезинтеграционных процессов в международных компаниях, в данной статье не случайно были рассмотрены именно культурные. Международные компании - это в первую очередь разнообразие и разность культур. Выход компаний на тот или иной рынок, в ту или иную страну связан как раз с ее культурными особенностями.

В результате работы были выявлены причины с точки зрения культурной составляющей предприятия, которые вызывают возникновение дезинтеграционных процессов.

В результате данных причин компания, в частности, любая международная компания теряет свои позиции, приобретенные за довольно длительный период времени, становится менее конкурентоспособной, кроме этого теряет свою устойчивость и долю рынка. Помимо всего прочего, к такой компании теряют доверие потребители, и как следствие, ухудшение экономического состояния компании, далее, банкротство или же реструктуризация. После чего, необходим длительный период оздоровления компании, внедрение на рынок, конкурентная борьба, а также завоевание доверия потребителей.

Для успешного функционирования международных компаний необходимо создать подразделение по противодействию и контролю за процессами дезинтеграции. Для того, чтобы работа данного подразделения была более эффективной, необходимо проводить мониторинги и работать с сотрудниками компании, кроме этого важным аспектом является создание и поддержание сильной и стабильной корпоративной культуры. При всем этом важно помнить и об экономических, политических, а также социальных причинах возникновения процессов дезинтеграции.

Всем этим причинам необходимо уделять должное внимание непосредственно на этапе возможного образования причин, а не результатов процессов дезинтеграции. Проведение данного вида работ поможет международным компания в сфере сервиса всегда оставаться на высоком уровне и приумножать имеющиеся достижения, выходить на новые рынки, охватывать новые сегменты рынка и всесторонне развиваться.

Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения.^[5] (Рис.3)

Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Ценности: ценности – цели, ценности – средства, ценности – ориентации, ценности – знание и опыт сотрудников

Поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационной климат, имидж.

Цели: философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо

Традиции: Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее

Культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность

Рис.3. Основные элементы организационной культуры компании (по Т.О. Сломанидиной)

Миссия организации— это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы.

Миссия — это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинёно все ее функционирование.^[6]

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Именно ценности позволяют ответить на вопрос: «Как относиться к тому, что есть и что может быть?». Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны сплотить сотрудников, объединить их взгляды и действия. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность. Ценности-цели составляют основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации.

Наряду с общими ценностями, определяющими идеологию фирмы, она имеет внутриорганизационную структуру, состоящую из элементов: убеждения, ценности, нормы и поведение. Убеждения – представления работника о том, что является правильным в организации^[7]. Нормы – неписанные правила поведения, подсказывающие людям то, как нужно вести и то, что от них ожидается. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. Поведение – способ взаимодействий и действий, совершающиеся людьми в процессе работы.

Следующие элементы организационной культуры – это девизы и слоганы – фраза, сжато выражающая ключевой критерий ценностей, краткая формулировка миссии компании

Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях, и переживаниях членов организации и оказывает влияние на рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями «руководитель– подчиненный». «Организационной климат» и «организационная культура» - два термина, используемых для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих её от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большой степени подверженные внешним и внутренним влияниям^[8].

Имидж организации – образ фирмы, который существует в сознании сотрудников (внутренний), а так же в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников (внешний). Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Репутация организации - это определенное мнение общества или потребителей об организации. Хорошая репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании и собственной системой ценности индивидуума. Чем выше репутация компании, тем привлекательнее она для квалифицированных кадров, а ее продукция — для потребителей. У «хорошей» фирмы самые преданные клиенты, готовые всегда пользоваться ее услугами. Очевидно, что имидж влияет на доходы компании, оценку ее рыночной стоимости и привлечение инвестиций. Но репутация организации уязвима, и степень этой уязвимости определяется тремя факторами:

• соответствие имиджа истинному положению дел;

• способность компании оправдывать ожидания общества;

• организация работы всех подразделений компаний.

Организационные обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Символы – это объекты с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих^[9]. Такими символами могут быть название компании, архитектура и размеры главного офиса, его местоположение, логотипы, отдельные места для стоянки автомобилей, введение дресс-кода, выдача фирменных аксессуаров: платки, шарфы, галстуки, брошки, кейса для бумаг, канцелярских принадлежностей, кошелька для документов и другой представительской атрибутики. Так же символы могут подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне.

Фирмы, заботящиеся о своем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Наличие такого арсенала вещевой символики нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя их потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учитывать, что фирменная символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и должна работать на повышение ее значимости в глазах.

Мифы и легенды – это основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемы повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности организационной культуры. Благодаря легендам сотрудники познают основные ценности компании и понимают, чего от них ждут окружающие. Важное место в мифологии предприятия отводят «героям» - это основатели компании, менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. Эти герои демонстрируют образцы поведения, а так же определяют норму и тип его достижения.

Этический кодекс организации– это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса. Этический кодекс организации должен быть доступен и понятен каждому сотруднику организации. Доступность выражается в возможности в любой момент для любого работника организации обратиться тексту кодекса. Понятность предусматривает простую, четкую и ясную формулировку ценностей организации для того, чтобы избежать их двусмысленного толкования или непонимания^[10]. Также есть общие требования к формулированию требования Кодекса фирмы:

1) правила Кодекса должны ориентировать сотрудника на большее, но при этом быть посильным для исполнения;

2) правила должны быть такими, чтобы их нарушение сразу фиксировались.

Если эти требования не соблюдаются, то сотрудники в нем увидят декоративное оформление имиджа фирмы и не примут на свой счет ничего. Что хуже, он может внести в организационную культуру фальш, цинизм, проникающий на уровень норм.

Таким образом, в литературе представлено множество взглядов на содержание и структуру корпоративной культуры.

В данном пункте мы рассмотрели наиболее важные элементы в системе корпоративной культуры.

Глава 2. Управление корпоративной культурой на примере Гос. Корпорации «РОСАТОМ»

2.1 Краткая характеристика Гос. Корпорации «РОСАТОМ», формирование и диагностика ее организационной культуры

Росатом (полное название - Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом») – российская госкорпорация, один из глобальных технологических лидеров. Входит в число ведущих многопрофильных промышленных холдингов Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков страны. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения.

Госкорпорация «Росатом» с показателем 202,868 млрд кВт.ч по итогам 2017 года занимает первое место по генерации электроэнергии в стране. Росатом занимает 1 место в мире по величине портфеля зарубежных проектов (36 энергоблоков в 12 странах); 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи. Госкорпорация обеспечивает 17% рынка ядерного топлива. В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, материаловедение, суперкомпьютеры и программное обеспечение, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции.

Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации чистой энергии, включая ветроэнергетику. Росатом объединяет около 400 предприятий и организаций, включая единственный в мире атомный ледокольный флот. На госкорпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии.

Госкорпорация «Росатом» была создана 18 декабря 2007 года. Ее статус, цели и задачи, функции и полномочия определены в Федеральном законе от 01.12.2007 № 317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Генеральный директор Росатома - Алексей Евгеньевич Лихачёв.

В современном обществе любую организацию можно рассматривать как культурный феномен. Культура является преобладающим фактором во всех действиях и структурах, а корпоративная культура выступает в роли основной метафоры к определению организации.

Корпоративная культура организации, представляя собой совокупность убеждений, взглядов, ценностей и моделей поведения, разделяемых большинством сотрудников, является одним из важнейших элементов в структуре управления, так как именно она определяет и направляет всю систему взаимоотношений с внешней и внутренней средой.

Также корпоративная культура определяет поведение персонала в различных деловых ситуациях. Например, если сотрудники туристского предприятия разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются мягко решать конфликты, возникающие в процессе обслуживания туристов. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением корпоративной культуры.

Высшим органом управления Госкорпорации является Наблюдательный совет.

Коллегиальным исполнительным органом Госкорпорации является Правление.

Единоличным исполнительным органом Госкорпорации является Генеральный директор.

Он осуществляет руководство ее текущей деятельностью.

У генерального директора Госкорпорации есть три первых заместителя и шесть заместителей.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Росатома является Ревизионная комиссия.

Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим повысить степень удовлетворенности трудом и эффективность организации в целом, а также сформировать определённый стиль взаимоотношений внутри организации. Она считается одним из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положение в коллективе, общность ценностей – и здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Следует отметить, что корпоративная культура любого предприятия туризма в той же степени неповторима и специфична, как и её персонал. Индивидуальность корпоративной культуры проявляется в специализации организации, личности её руководителя, индивидуальных особенностях каждого сотрудника, стилей руководства и управления, процессах принятия решений, распространении и обмене информацией, характере контактов между персоналом.

Особое влияние на формирование корпоративной культуры в туристских организациях оказывает руководитель – создатель предприятия, так называемый «первый» руководитель. Именно он является идейным вдохновителем, эмоциональным лидером, создателем атмосферы и культуры взаимодействия внутри организации. Именно первый руководитель создает общую психологию и единую цель сообщества людей, составляющих персонал компании.

Миссия

Обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атомных технологий.

Стратегические цели:

- Повышение доли на международных рынках;

- Снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов;

- Новые продукты для российского и международных рынков

Ценности Росатома:

В 2014 году в Госкорпорации «Росатом» были сформулированы единые корпоративные ценности (утверждены протоколом Стратегического совета №1-СС/3-Пр от 03.07.2014). Их шесть: «На шаг впереди», «Ответственность за результат», «Эффективность», «Единая команда», «Уважение» и «Безопасность». Пояснить их можно следующими утверждениями:

«На шаг впереди»

Мы стремимся быть лидером на глобальных рынках. Мы всегда на шаг впереди в технологиях, знаниях и качествах наших сотрудников. Мы предвидим, что будет завтра, и готовы к этому сегодня. Мы постоянно развиваемся и учимся. Каждый день мы стараемся работать лучше, чем вчера.

«Ответственность за результат»

Каждый из нас несет личную ответственность за результат своей работы и качество своего труда перед государством, отраслью, коллегами и заказчиками. В работе мы предъявляем к себе самые высокие требования. Оцениваются не затраченные усилия, а достигнутый результат. Успешный результат – основа для наших новых достижений.

«Эффективность»
Мы всегда находим наилучшие варианты решения задач. Мы эффективны во всем, что мы делаем – при выполнении поставленных целей мы максимально рационально используем ресурсы компании и постоянно совершенствуем рабочие процессы. Нет препятствий, которые могут помешать нам находить самые эффективные решения.

«Единая команда»

Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников – успехи компании.

«Уважение»

Мы с уважением относимся к нашим заказчикам, партнерам и поставщикам. Мы всегда внимательно слушаем и слышим друг друга вне зависимости от занимаемых должностей и места работы. Мы уважаем историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют нас на новые победы.

«Безопасность»

Безопасность – наивысший приоритет. В нашей работе мы в первую очередь обеспечиваем полную безопасность людей и окружающей среды. В безопасности нет мелочей – мы знаем правила безопасности и выполняем их, пресекая нарушения.

По этим ценностям с 2015 года все сотрудники Росатома проходят ежегодную оценку «РЕКОРД». Соответствие корпоративным ценностям учитывается при приеме на работу новых сотрудников, а также при принятии кадровых решений.

Фундамент корпоративной культуры закладывает и формирует руководитель организации, от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Подбирая персонал, руководитель создает вокруг себя команду, состоящую из единомышленников – людей, похожих на него по типу мышления и жизненным ценностям. Таким образом, в процессе дальнейшей работы персонал будет с готовностью поддерживать принципы и ценности руководителя. В свою очередь, руководитель, полностью осведомлённый об особенностях коллектива, которым он управляет, способен выбрать наиболее приемлемый и верный стиль руководства. Зная своих подчиненных, главный менеджер может верно оценить, кто из них, и на что способен, определить лидеров, а также прогнозировать перспективы развития личности каждого члена коллектива и моделировать будущее организации в целом.

Под влиянием «первого» руководителя в организации формируются свои устои, традиции общения и стандарты взаимодействия в коллективе, и за годы работы персонал превращается в круг лояльных к своему начальнику специалистов, которые не видят иной возможности, кроме как трудиться под его началом.

Именно это является одной из основных причин увольнения ряда сотрудников при назначении нового руководителя. Смена руководства – это серьезное испытание для коллектива любой организации: приход нового управляющего означает нарушение привычного порядка вещей, и практически всегда меняющиеся правила игры оказывают влияние, как на работу коллектива, так и на эмоциональный климат внутри него.

В реальной жизни подобные ситуации встречаются достаточно часто. Вновь назначенный руководитель часто оказывается ярким примером известной пословицы про «новую метлу». Как правило, первое, что он делает – меняет команду, ставит на должности «своих» людей, что является достаточно ясной демонстрацией нежелания поддерживать сложившиеся отношения в коллективе, какие-либо правила и традиции, созданные в коллективе за долгие годы работы под началом «первого» руководителя. Однако именно эти правила и традиции создают благоприятную атмосферу для персонала и воспринимаются им как единственно правильные. В результате весь последующий рабочий процесс проходит под рефрен «а вот наша Светлана Петровна так не делала». И в конечном итоге, ряд сотрудников, не желающих работать «не так, как было», уходят.

Новый руководитель, приходя в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и особенностями управления, связями и отношениями, с уже сформировавшейся корпоративной культурой, фактически выступает в роли человека, «идущего со своим уставом в чужой монастырь». Его характер, стиль управления, методы ведения бизнеса кардинально отличаются от прежнего шефа, и в связи с этим у него не складываются отношения со многими сотрудниками, которые подсознательно постоянно сравнивают его с бывшим начальником. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою программу развития организации, а персонал, опираясь на традиции и установки, уже сложившиеся в команде, ее не принимает. Чем сильнее привержены работники ценностям и нормам бытия в организации, тем сложнее что-либо менять. В результате снижается мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

В такой ситуации новый руководитель меняет коллектив, либо приводя в организацию «своих» людей, надежных, проверенных, которых он знает в работе (их понимание и поддержка поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте), либо набирая новый персонал, согласно своим требованиям и критериям. Вновь созданная команда будет разделять взгляды и идеи нового шефа.

На сегодняшний день в условиях рыночных отношений и высокой конкуренции каждая организация, продвигая на конкурентном рынке свой продукт или услугу, стремится:

• развивать свои конкурентные преимущества,

• знать своих конкурентов и понимать их сильные и слабые стороны,

• стать привлекательной для своих клиентов, и тем самым повышать свою конкурентоспособность.

Вместе с тем, компании упускают из виду, что они участвуют не в одной конкурентной борьбе (за клиентов), а в двух. Вторая, не менее ожесточенная борьба идет между компаниями на рынке труда за качественный персонал, где решаются две основные задачи: во-первых, найти и привлечь со стороны наиболее подходящих кандидатов и, во-вторых, удержать в организации лучших работников.

Организации, понявшие важность этих двух задач, решают их с помощью двух инструментов управления: построения системы внутреннего маркетинга и развития сильной корпоративной культуры. Как связаны между собой эти инструменты? С одной стороны, внутренний маркетинг - это концепция отношений компании с персоналом, приравненная к отношениям продавца и покупателя, где работник рассматривается как клиент, а работодатель - как покупатель), а, следовательно, внутренний маркетинг - это элемент корпоративной культуры. С другой стороны, внутренний маркетинг требует создания организационной культуры, внутрифирменной идеологии рыночной ориентации, культуры внутренних взаимоотношений, построенных на клиент-ориентированности. Внутренний маркетинг - это внутренние коммуникации, следовательно, стоит проблема культуры общения, и, следовательно, корпоративная культура - элемент внутреннего маркетинга. Таким образом, корпоративная культура и внутренний маркетинг сегодня взаимно дополняют и взаимно определяют друг друга.

Для того, чтобы легче было понять связь корпоративной культуры и внутреннего маркетинга, ее можно представить в виде двух частично пересекающихся окружностей, одна из которых обозначает корпоративную культуру, а вторая - внутренний маркетинг. Так, если мы сосредоточены на оценке и поиске путей развития корпоративной культуры (первая окружность), то внутренний маркетинг рассматривается как ее важный элемент. В некоторых случаях он даже становится системообразующим. Например, внутренний маркетинг особенно важен для клиент-ориентированных компаний. Если же мы сосредоточены на построении организационной системы маркетинга, которая включает внешний и внутренний маркетинг, то развитие корпоративной культуры, поддерживающей эту систему, становится частью внутреннего маркетинга компании. В этом случае окружностью обозначают внутренний маркетинг, а корпоративная культура является его важным, но не единственным элементом. Рассмотрим оба варианта более детально.

Внутренний маркетинг принято рассматривать как систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов с помощью эффективных маркетинговых средств. В своей известной книге «Основы маркетинга» Ф. Котлер, Г. Армстронг и др. Развитие корпоративной культуры рассматривают как продвижение продукта или, другими словами, как элемент процесса внутреннего маркетинга. Действительно, корпоративная культура, выступая как набор моделей поведения, а также система внутриорганизационных норм и ценностей, помогает менеджменту компании решать следующие задачи внутреннего маркетинга:

• своевременное реагирование персонала на изменения спроса потребителей и сбытовой политики;

• понимание и поддержка персоналом маркетинговой стратегии компании;

• ориентация институциональных норм на потребности и ожидания внешнего (потребители товара) и внутреннего (персонал организации) клиентов.

В подобной ситуации корпоративную культуру правильно будет рассматривать как элемент, точнее фактор внутреннего маркетинга организации.

Фундаментом корпоративной культуры являются стратегические цели организации, которые принято декомпозировать на внешние и внутренние. И те, и другие, в свою очередь, реализуются через организационные ценности, нормы и правила, организационные и профессиональные стандарты, разделяемые и поддерживаемые всем персоналом.

Несмотря на то, что корпоративная культура вбирает в себя элементы внутреннего маркетинга (прежде всего, нормы клиент-ориентированного поведения), поле ее воздействия значительно шире. Так, корпоративная культура определяет:

• уровень производственной культуры (в т.ч., отношение к требованиям техники безопасности и нормам производительности),

• этические нормы и правила поведения в конфликтных ситуациях,

• стандарты администрирования.

Кроме того, корпоративная культура может в принципе исключить элемент внутреннего маркетинга. Такое происходит в ситуациях введения антикризисного управления или при реализации стратегии минимизации издержек как единственно возможной стратегии выживания. Еще одним фактором, позволяющим игнорировать внутренний маркетинг как организационную политику, является идеальная для организации ситуация рынка с высоким неудовлетворенным спросом и большим числом ищущих работу на локальном рынке труда.

Основываясь на вышесказанном, можно сказать, что ответ на поставленный вопрос зависит от того, что мы помещаем в центр управленческих воздействий. Если целью является реализация политики внутреннего маркетинга, то корпоративная культура выступает как одно из эффективных средств ее достижения. Если же цель - развитие сильной корпоративной культуры, то внутренний маркетинг выступает одним из наиболее распространенных направлений ее развития.

Таким образом, корпоративная культура является необходимой составляющей жизнедеятельности организации, которая оказывает существенное влияние на её эффективность. Осознавая это, руководители фирм на сегодняшний день должны стараться к созданию сильной корпоративной культуры, что базируется прежде всего на внутренних взаимоотношениях, построенных на клиентоориентированности.

Существует множество различных определений понятия “корпоративная культура”, в которых отражены основные характерные черты культуры в организации. Согласно Крылову А. Н. корпоративная культура - это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами.

Вейл П. Б. считает, что корпоративная культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

По мнению Эдгара Шейна, корпоративная культура представляет собой комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный.

Все приведенные понятия корпоративной культуры подходят к любому историческому этапу развития бизнеса, к любой социально-экономической формации. Однако, культура - это нормы, правила поведения, а они меняются с развитием человеческого общества, с изменением окружающей среды, политики и т.д. Наша эпоха характеризуется как эпоха постиндустриализма или информационная эпоха, эпоха, когда основной производительной силой становятся знания. Это, по-нашему мнению, должно найти отражение в определении понятия современной корпоративной культуры. Конечно, каждая организация формирует свою собственную культуру, но ведь есть что-то общее, характерное для всех, то что определяется этапом исторического, экономического и политического развития страны, то, что характерно для всех организаций, ориентированных на маркетинговое управление бизнесом, то, что лежит сегодня в основе философии бизнеса. А это клиент- ориентированность, ответственность, знания и инновации. Грамотный бизнес нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, как внутренних, так и внешних, опирается на постоянное осуществление инноваций во всех вопросах своей деятельности, что, в свою очередь, требует информированности и компетентности, ответственности перед всеми участниками бизнеса. Корпоративная социальная ответственность, инновационный характер, клиент-ориентированность и партнерство - вот парадигма современного бизнеса, которая обеспечивает ему устойчивую конкурентоспособность и должна найти свое отражение в определении понятия современной корпоративной культуры.

Опираясь на выше изложенный тезис, корпоративную культуру современной корпорации следует трактовать как совокупность идей, ценностей и норм поведения, построенных на творческом, компетентном, эффективном и ответственном взаимодействии с внутренними и внешними участниками бизнеса.

Таким образом, хотелось бы отметить, что корпоративная культура и внутренний маркетинг являются взаимосвязанными понятиями и взаимно влияющими друг на друга. Чем эффективнее внутренний маркетинг, тем развитее корпоративная культура и наоборот, то есть они дополняют друг друга. Руководители организации должны как совершенствовать внутренний маркетинг, так и создавать, и поддерживать корпоративную культуру, тогда деятельность этой организации будет эффективной.

Если после смены руководителя политика компании идет вразрез с интересами и установками сотрудников, их действия будут для организации если не опасны, то однозначно не полезны.

Удерживать тех, кто не разделяет политику компании, не имеет смысла. Оставаться должны только лояльные сотрудники, которым близок общий корпоративный дух организации. Если же человек считает, что реализует чуждые ему идеи, лучше расстаться ним и как можно раньше. Только стопроцентная лояльность новому руководителю и полное принятие его идей со стороны персонала могут гарантировать успех предприятия туризма на рынке.

Таким образом, «первый» руководитель является главным фактором формирования корпоративной культуры организации, ее традиций и устоев. Смена руководителя обычно влечет за собой изменение целей и ценностей организации и, как следствие, необходимость формирования новой корпоративной культуры. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Сотрудники часто воспринимают новых руководителей как «чужаков», им комфортно жить, сознавая незыблемость устоявшихся годами норм поведения и некогда провозглашенных принципов взаимодействия и организации работы.

Корпоративная культура туристской организации многокомпонентна, зависит от разных переменных, характерна для определенного времени и постоянно эволюционирует. Рассматривая ситуацию организационных изменений лишь только под влиянием смены руководства, можно сделать вывод о том, что общая корпоративная культура организации слабая, требует усиления.

Для формирования сильной корпоративной культуры требуется определить имеющиеся сильные и слабые стороны уже сложившейся культуры организации, проследить источники влияния на имеющиеся нормы поведения и понять какой она должна быть.

Реализация мероприятий по повышению корпоративной культуры является длительным и кропотливым процессом отбора, обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.

2.2 Динамика вовлеченности персонала в корпоративную культуру на примере Гос. Корпорации «РОСАТОМ»

В конце двадцатого века Доном Беконом и Крисом Кованом была разработана модель корпоративной культуры под названием «Спиральная динамика», одна из версий данной модели является версия ЭКОПСИ. Она создана в 2001 году. Эта модель показывает эволюцию корпоративных культур организаций. Большим плюсом данной модели корпоративной культуры, является возможность снятия противоречий, которые заложены в предыдущей культуре, при этом в ней, по прошествии времени, зарождается новое противоречие, что приводит к постепенной эволюционной смене культур.

Организационные культуры, в соответствии с данной моделью подразделяются на следующие уровни:

Принадлежность. Это самый нижний уровень, ему присущи традиции и уважение к руководству.

Сила. На данном уровне четко прослеживается сила и власть.

Правила. Этот этап связан с системностью и организованностью.

Успех. На этом этапе в первую очередь становятся важны достижения и эффективность.

Согласие. На этом уровне основной упор делается на толерантность и уважение.

Синтез. Это последний уровень данной модели. Здесь на первое место выходят творчество и глобальные инновации.

Каждая из перечисленных культур существует на определенном этапе развития организации, и все организации проходят последовательно данные культуры. Застревание в одной культуре приводит к стагнации и разрушению, но, если пропустить одну ступень, все вернется к более ранним культурам. Базисом культуры организации являются ценности ее сотрудников. Все успешные организации проходят уровни культуры последовательно. Переход от одного уровня культуры к другому происходит через кризис. Одна организация может существовать в нескольких культурах, но для того, чтобы организацию можно было назвать интегрированной, 90% ее состава должны принадлежать не более, чем к двум культурам. Чем выше уровень культуры, тем успешнее организация. В успешных организациях более высокие иерархические уровни опережают более низкие на одну ступень. В случае, когда верхние иерархические уровни больше опережают нижние, либо, наоборот в случае, когда верхние иерархические уровни принадлежат к более низкому уровню, чем нижние, это приводит к возникновению конфликтов и дискомуникации.

При рассмотрении производства в России можно заметить, что оно находится чаще всего в культуре силы с добавлением ценностей культуры правил (в случае, если оно эффективное) или принадлежности (когда оно неэффективное). Культуру успеха чаще всего можно наблюдать среди американских компаний, а культуру согласия, среди европейских.

При рассмотрении данных ГК Росатом видно, что в 2013 году 27% сотрудников высказали уверенность в том, что госкорпорация, на тот момент, была на уровне силы, в то время, как 25% считали, что она находится на этапе правил. В 2015 году можно заметить, что уже 34% сотрудников, полагают, что Росатом находится на уровне правил, и 28% уверены, что госкорпорация находится на уровне силы, а 20% считает, что госкорпорация находится на этапе успеха. Тенденция улучшения сохраняется и в 2016 году. Уже 37% сотрудников уверены, что ГК Росатом проходит этап правил, против 24% утверждающих, что она проходит этап силы. Важно отметить, что уже 23% сотрудников полагают, что госкорпорация проходит этап успеха. По этим данным можно увидеть, что госкорпорация Росатом постепенно переходит к этапу успеха, что показывает ее положительную динамику.

Руководство госкорпорации Росатом прекрасно понимает необходимость работы с вовлеченностью персонала. Здесь проводят регулярные исследования по вовлеченности персонала

Организация и управление начиная с 2011 года. На тот момент уровень вовлеченности сотрудников госкорпорации составлял 60%. Несмотря на то, что она кажется не большой, данная цифра, на тот момент, была не ниже, чем во многих европейских энергетических компаниях, и намного выше, чем на других крупных предприятиях России. Но, в то же время, у мировых лидеров рынка были показатели вовлеченности 80-90%, а это означало, что для того, чтобы развиваться дальше, необходимо, основательно изучать проблему и предпринимать усилия для увеличения уровня вовлеченности.

Для более подробного рассмотрения вовлеченности ГК Росатом необходимо в первую очередь рассмотреть наличие миссии, стратегических целей и ценностей Росатома.

Миссией Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» (Госкорпорации «Росатом») - является обеспечение мира чистой, безопасной, доступной электроэнергией и инновациями на основе ядерных технологий.

Госкорпорация Росатом выбрала для себя такие стратегические цели, как повышение доли на международных рынках, снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов, выпуск новых продуктов для российского и международных рынков.

«На шаг впереди». Корпорация стремится быть лидером на глобальных рынках. Росатом всегда на шаг впереди в технологиях, знаниях и профессиональных качествах своих сотрудников. Они предвидят, что будет завтра, и готовы к этому сегодня. В ГК Росатом постоянно проводятся обучающие тренинги и повышается квалификация сотрудников. Каждый день стараются работать лучше, чем вчера.

«Ответственность за результат». Каждый сотрудник корпорации несет личную ответственность за результат своей работы и качество своего труда перед государством, отраслью, коллегами и заказчиками. В работе сотрудники предъявляют к себе самые высокие требования. Успешный результат - это основа для новых достижений.

«Эффективность». Сотрудники ГК Росатом всегда находят наилучшие варианты решения поставленных проблем. Они стараются быть эффективными в решении любых задач. При выполнении поставленных целей, максимально рационально используют ресурсы компании и совершенствуют рабочие процессы.

«Единая команда». У всех сотрудников общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе они могут решить любые задачи. Успехи сотрудников - успехи компании.

«Уважение». В ГК Росатом с уважением относятся к заказчикам, партнерам и поставщикам. Всегда внимательно слушают и слышат друг друга вне зависимости от занимаемых должностей и места работы. Уважают историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют сотрудников на новые победы.

«Безопасность». Безопасность - наивысший приоритет. В работе корпорации в первую очередь обеспечивается полная безопасность людей и окружающей среды. В безопасности нет мелочей - сотрудники знают правила безопасности и выполняют их, неукоснительно.

Следует отметить, что, начиная с 2010 года в ГК Росатом все сотрудники ежегодно проходят проверку «РЕКОРД». «РЕКОРД» - это процесс формализованной процедуры оценки эффективности сотрудника за год. Во время данной проверки руководитель оценивает результаты работы каждого сотрудника за год, оценивая при этом профессиональные компетенции, опыт и, самое главное, достижение поставленных целей. Так же проходит оценку потенциал роста сотрудника, его готовность к международной деятельности и знание корпоративных ценностей госкорпорации. Обязательное соответствие корпоративным ценностям учитывается, так же при приеме на работу новых сотрудников и принятии кадровых решений.

При принятии корпоративных ценностей сотрудники всегда проходят три этапа.

Первый этап имеет название «знаю». На данном этапе сотрудник способен перечислить стратегические цели компании.

Второй этап называется «знаю и разделяю». На втором этапе сотрудник становится способным не только перечислить стратегические цели компании, но и признает их пользу и справедливость.

Третий этап называется «знаю, разделяю и действую». На третьем, последнем этапе, сотрудник способен перечислить стратегические цели, признает их пользу и справедливость, и самое главное, показывает образцы поведения.

Для того что бы разобраться какие из представленных выше ценностей хуже приняты сотрудниками, следует посмотреть результаты опроса кадрового резерва «Таланты Росатома» и «Достояние Росатома». По вопросу какая ценность менее всего проявляется на ваших предприятиях, лидером стала такая ценность, как единая команда. 31% сотрудников кадрового резерва «Таланты Росатома» и 27% сотрудников кадрового резерва «Достояние Росатома» указали на данную ценность. Но, при этом, следует отметить, так же и корпоративную ценность, которая по результатам опроса была выбрана сотрудниками, как наиболее проявленная, это безопасность. Всего 3% сотрудников кадрового резерва «Таланты Росатома» и 11% сотрудников кадрового резерва «Достояние Росатома» отметили данную ценность, как ценность, проявляющуюся меньше всего, а значит, самую проявленную и самую устойчивую ценность из всех.

Благодаря всем предпринимаемым мерам корпоративная культура ГК Росатом крепнет, что не только отражается в эффективности данной компании, но и доказано получением звания лучшего работодателя России 2016 года по мнению компании AON Best Employers.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Единого понимания организационной культуры не существует. Характеризует одно и то же понятие ряд терминов: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия (организации)». Понятийная сущность терминов одинакова, хотя иногда встречаются незначительные разночтения, в целом же они используются как синонимы.

В целом же, корпоративная культура есть некая система со сложной структурой, элементами которой являются миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды, мифы и легенды компании, этический кодекс.

При принятии корпоративных ценностей сотрудники всегда проходят три этапа.

Список использованной литературы

Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2016.-216 с.
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. — 560 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2016.-288 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2015 –462с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017.- с.572
Мызрова К.А.Организационная культура: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2015.- 194 с
Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2016. – 132 с.

Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017.

Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2016, 373с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2014. – 624 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015.
Фролов С. С. Социология организаций : учебник. —М. : Гардарики, 2015. — 384 с.
Шаталова Н.И.Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2016. – 654 с.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2014. № 10 (269). С. 148-150. ↑
Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2015. — № 3. — С. 77. ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2014. — С.33-37. ↑
Фролов С. С. Социология организаций : учебник. —М. : Гардарики, 2016. — С. 123- 126. ↑
Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2015. С.87-93. ↑
↑
Организационная культура: уч. пос./ К.А,Мызрова.- Ульяновск: УлГУ, 2015.- 194 с. –С.47 ↑
Организационная культура: уч. пос./ К.А,Мызрова.- Ульяновск: УлГУ, 2016.- 194 с. –С.52 ↑
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2016 –С.82. ↑
Организационная культура: формирование, развитие и оценка: уч .пос./О.Г.Тихомирова.-СПб.-2015.-С.63 ↑