Корпоративная культура в организации ()Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура является незаменимой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Соотносить, сопоставлять эти ценности и действовать в соответствии с актуальными задачами воспитания подчас нелегко и взрослым людям, пропустившим все духовные и экономические кризисы Российского общества через собственную жизнь. 

Решающим фактором эффективной деятельности российских организаций в условиях рынка становятся формирующаяся в России корпоративная культура. Существует тесная взаимосвязь между низким уровнем корпоративного управления, корпоративной культуры, социальной ответственностью бизнеса, недостаточной производительностью человеческого капитала и инновационным развитием компаний, что в свою очередь создает высокие риски, препятствия для качественного экономического роста и рационального использования ресурсов.

На современном этапе надлежавший уровень корпоративного управления является конкурентным преимуществом и это очень важно в период вхождения Российской Федерации в ВТО. Эффективное корпоративное управление обеспечивает компании следующие конкурентные преимущества: обеспечение доступа к рынку капиталов, уменьшение стоимости внешних финансовых ресурсов, содействие росту эффективности, улучшение репутации, повышение результативности управление рисками, обеспечение корпоративной безопасности и повышение социальной ответственности.

Обеспечение соответствия корпоративной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем специального анкетирования вновь нанимаемых работников и активизации работы психолога и центров управления персоналом с постоянными работающими.

Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его эффективности. Эффективная корпоративная культура способствует формированию потенциала организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем, обеспечивающих рост прибыли организации, повышение её капитализации и рыночной стоимости.

Изучением корпоративности и корпора­тивной культуры занимаются многие на­уки: в большей степени – социология, а также организационная и педагогическая психология и отчасти педагогика. Разработка моделей корпоратив­ной культуры связана с идеями П. Бергера, Т. Лукмана, Д. Сильвермана и основополож­ников феноменологической социологии.

Объектом исследования является корпоративная культура предприятия.

Предметом исследования является формирование и развитие корпоративной культуры предприятия УК Кантри Парк

Целью исследования является изучение формирования и развития корпоративной культуры с целью разработки рекомендаций по ее улучшению на предприятии УК Кантри Парк.

Задачи исследования:

• Рассмотреть теоретические основы корпоративной культуры.
• Проанализировать корпоративную культуру исследуемого предприятия.
• Разработать рекомендаций по улучшению корпоративной культуры на предприятии.

Теоретическую базу исследования составила литература по теме исследования, статьи из периодических изданий.

Научная новизна работы:

- на основе научного анализа литературы определено, что корпоративная культура является совокупностью принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников организации, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

- автор принимал участие в диагностике корпоративной культуры УК Кантри Парк. В результате исследования было выявлено, что не все декларируемые ценности компании сформированы и разделяемы работниками организации, особенно те, которые связаны с раскрытием творческого потенциала работников, их готовностью принимать вызовы, ориентироваться на результат, проявлять командный дух, доверие и честность.

- выявлено, что в корпоративной культуре УК Кантри Парк содержится ряд противоречий, мешающих развитию бизнеса. Это присутствие выраженных иерархических субкультур, которое в свою очередь порождает ряд проблем внутреннего характера: низкую включенностью в персонала в дела предприятия, особенно, что касается нововведений, недоверие и неприятие политики руководства, заметное сопротивление всякого рода изменениям. Это также проблема низкого взаимодействия подразделений друг с другом.

- результаты диагностики позволили выявить не только основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры , но и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

- для достижения поставленных целей по улучшению корпоративной культуры предлагается в УК Кантри Парк реализовать проект по формированию «кроссфункциональных команд» и построению модели компетенций, которая основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей УК Кантри Парк. Предлагается также модель проведения преобразований, нацеленная на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышение их включенности в дела УК Кантри Парк.

При реализации предложенных мер, УК Кантри Парк смогут развиваться, снизится текучесть кадров, повысится качество услуг, улучшится психологический климат в коллективе, произойдет профилактика эмоционального выгорания сотрудников, сформируются и закрепятся организационные ценности в коллективе.

В процессе написания работы были использованы такие методы исследования, как системный анализ, социологический опрос, анкетирование и проведение фокус-группы.

Работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации

1.1. Сущность, виды и функции корпоративной культуры

У каждой организации оригинальная культура. Она подобна личному портрету че­ловека: это нематериальный, постоянно при­сутствующий образ, придающий значение, направление и основу жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на пове­дение человека, организационная культура, несомненно, влияет на поведение людей в корпорации. В основе организационной куль­туры лежат те идеи, взгляды, ценности, кото­рые разделяются членами организации. Это «зерно», из которого произрастает все ос­тальное: и стили поведения, и ценности об­щения.

Корпоративную же культуру в самом общем виде можно определить, как систему социо­культурных связей, отношений и взаимодей­ствия социальных субъектов в ходе процес­сов организации, самоорганизации и профес­сиональной деятельности.^[1]

Организации с заметной корпоративной культурой более эффективны в привлечении человеческих ресурсов за счёт использования эффективных средств мотивации сотрудни­ков. Как только работник удовлетворяет ма­териальные потребности первого уровня, следуют потребности другого уровня: нема­териальная мотивация, положение в коллек­тиве, общность ценностей - приоритет обре­тает организационная культура.^[2]

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.^[3]

Согласно Н. А. Чижову, организационную культуру можно описать на языке ценностей, норм, артефактов. Ядром организационной культуры являются ценно­сти, принятые всеми сотрудниками организа­ции. Ценности могут быть позитивными, ве­дущими людей к таким образцам поведения, которые стимулируют достижение организа­ционных целей, и негативными, отрицатель­но влияющими на организационную эффек­тивность. Нормы - это правила поведения, «правила игры», которые неофициально на­правляют поведение. Нормы сообщают лю­дям о том, что, как предполагается, они долж­ны делать, говорить, как поступать, даже ка­кую одежду носить. Артефакты - это види­мые и осязаемые аспекты организационной культуры. Люди их видят, слышат и ощуща­ют. Артефакты могут включать в себя рабо­чую среду, язык делового общения, манеру обращения друг к другу, гостеприимство по отношению к клиентам. К артефактам отно­сятся и установившиеся в компании ритуалы, праздники и обычаи.^[4]

Основными признаками (параметрами) корпоративной культуры являются: взгляд членов организации на новое, на перемены; готовность к риску; «ориентированность на решение личных проблем или инструмен­тальных задач; степень централизации при­нятия решений; дистанция между руководи­телями и подчиненными; формализация и регламентированность деятельности, подчи­нение планам, правилам и процедурам; соот­ношение коллективизма и индивидуализма; характер взаимодействия между работника­ми и организацией (ориентация на самостоя­тельность, независимость или конформизм, лояльность); стиль управления; ориентация людей на сотрудничество или соперничество; источник власти; принципы оценки и возна­граждения» и другое.^[5]

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть свои инструменты. Выделяют 10 инструментов корпоративной культуры: философия компании; корпоративная этика, пространство, dress code, события, система открытого управления, корпоративные мифы, рекрутинг, обучение сотрудников, социальная ответственность.

Моменты создания корпоративной культуры, то есть формирование ее инструментов под индивидуальность компании, должны быть записаны в документ под названием «Corporate guide» - корпоративное руководство. Данный документ может выполнять много функций: ознакомительную, поучительную, просветительскую, адаптационную, нормативную, контролирующую. ^[6]

Итак, сформулируем собственное понятие корпоративной культуры - это совокупность принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Под культурным кодом предприятия мы понимаем реальный или идеальный культурный профиль, сформированный на основе совокупности доминирующих корпоративных ценностей и характеризующий определенный тип корпоративной культуры. Культурный код предприятия определяется такими факторами, как стратегия бизнеса, жизненный цикл предприятия, размер компании, ее история, преобладающий стиль управления и т. д. За разработку идеального культурного кода предприятия отвечает высшее руководство. В силу разных причин реальный культурный код может отличаться от идеального (предпочитаемого). В такой ситуации возникает необходимость корректировки корпоративной культуры.

Основой формирования корпоративного кода являются преобладающие корпоративные ценности, по сути, отвечающие на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» применительно к деятельности конкретной компании. Знание корпоративных ценностей и их учет в работе помогает персоналу успешно адаптироваться в компании, достигать поставленных целей, поддерживать внешние и внутренние коммуникации, регулировать конфликтные ситуации.

Для создания культурного кода предприятия необходимо взять за основу одну из типологий корпоративных культур. На сегодняшний день известно несколько классификаций, основные из них представлены в табл. 1.

Таблица 1

Типология корпоративных культур

Концепция	Тип корпоративной культуры
Типология Дж. Зонненфельда	- «Бейсбольная команда» - «Клуб» - «Академия» - «Крепость»
Типология Ч. Хэнди	- Культура власти (культура Зевса) - Культура роли (культура Аполлона) - Культура задачи (культура Афины) - Культура личности (культура Дионисия)
Типология К.Камерона-Р. Куинна	- Клан - Адхократия - Рынок - Иерархия

Описание концепций, с помощью которых можно определить тип культуры предприятия (в терминологии статьи - культурный код), имеется в специализированной литературе по управлению персоналом. Далее рассмотрим авторскую методику изучения корпоративной культуры - диагностику культурного кода, разработанную на основе концепции «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» Камерона - Куинна, в соответствии с которой существует четыре типа корпоративной культуры: клан, адхократия, рынок и иерархия. Их краткая характеристика представлена на рисунке 1.

Гибкость и индивидуальность

В Н У Т Р Е Н Н Я Я	Клан Компания подобна большой семье Стиль лидерства – наблюдение, стремление помочь и научить Поощрение бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений Преданность делу, обязательность, взаимное доверие Гуманное развитие. Поддержка высокого доверия, открытость, соучастие Успех – это развитие сотрудников, их увлеченность работой	Адхократия Компания очень динамична, проникнута духом предпринимательства. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск Стиль лидерства – новаторство, склонность к риску. Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности. Приверженность новаторству и совершенствованию. Стремление быть на передовых рубежах. Обретение новых ресурсов и решение новых проблем. Успех – это обладание уникальной или новейшей продукцией	В Н Е Ш Н Я Я
О Р И Е Н Т А Ц И Я	Иерархия Компания жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами. Стиль лидерства – координация, четкая организация. Характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. Формальные правила и официальная политика. Неизменность и стабильность. Важнее всего рентабельность и контроль. Успех – это рентабельность. Его определяют надежные поставки, низкие производственные затраты.	Рынок Компания ориентирована на результат. Главное – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. Стиль лидерства – деловитость, агрессивность, ориентация на результат. Высокая требовательность, стремление к конкурентоспособности. Акцент на достижение цели. Общепринятые цели – агрессивность и победа. Доминируют целевое напряжение сил и стремление к победе. Успех – это победа на рынке, опережение конкурентов.	О Р И Е Н Т А Ц И Я

Контроль и стабильность

Рис. 1. – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по Камерону - Куинну

Как правило, в корпоративной культуре предприятия присутствуют элементы всех четырех типов. Культурный код предприятия отражает приоритетные типы, которые становятся основными при формировании и развитии его корпоративной культуры.^[7]

Существование любой системы aнaлизируется и оценивается по совокупности функций, которые она способнa выполнить. Безусловно, организационная культура является весьмa сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от особенностей оргaнизационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния пaрaметров внешней среды и т.п. Вместе с тем, общая совокупность функций корпоративной культуры остaется неизменной и включaет в себя устойчивый комплекс функций.

Рассмотрим основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Правила бизнес-этики призваны минимизировать финансовые и юридические риски предприятия. Они определяют недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании (репутация организации, стиль управления, морально-психологическая атмосфера в коллективе, возможности профессионального роста, политика и уровень вознаграждений и поощрений, соблюдение трудового законодательства и др.) интересует соискателя прежде всего.

Что касается удержания ключевых специалистов, то основной фактор в этом вопросе - поведение каждого отдельного руководителя. Ведь человек приходит работать в компанию, а уходит чаще всего от своего непосредственного начальника.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. Данная функция направлена на привлечение и удержание клиентов, укрепление имиджа и репутации, обеспечение конкурентного преимущества. Все это тесно связано с маркетингом, рекламой, внешним PR и развитием жении товаров или услуг и позиционировании организации на рынке. В контексте же корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании.^[8]

Таким образом, мы сформулировали понятие корпоративной культуры, рассмотрели ее основные функции и различные типологии.

1.3. Формирование и развитие корпоративной культуры в России и зарубежом: сравнительный анализ

Рассмотрим примеры организации корпоративной культуры на примере американского и российского предприятия.

В американских корпорациях основные положения корпоративной культуры обычно содержатся в документах под названием Employee Manual (Handbook) или HR Policies and Procedures. Бизнес-этика регулируется законодательством США и администрируется юридическими службами компании. Так, в корпорации «Compaq» этические нормы поведения персонала формулируются в регламенте под названием Code of Business Conduct, т.е. «Кодекс делового поведения», и доводятся до сведения всех сотрудников под расписку. Периодически со всеми работниками проводятся занятия по разъяснению установленных принципов бизнес-этики.

Рассмотрим пример компании с мировым именем - «Compaq», которая занимается производством компьютеров и входит в состав НР.

В корпорации «Compaq» Кодекс корпоративной этики содержал следующие разделы:

1. Конфиденциальная информация.

2. Конфликт интересов.

3. Взаимоотношения с клиентами, поставщиками и конкурентами, государственными органами.

4. Раскрытие внутренней информации в СМИ.

5. Делегирование финансовой ответственности.

6. Взаимоотношения между сотрудниками.

7. Охрана окружающей среды.

8. Сохранность собственности компании.

9. Охрана труда и безопасность сотрудников.

10. Соблюдение законов страны, где работает компания.

11. Использование инсайдерской информации.

12. Политическая деятельность и спонсорство.

13. Ведение и хранение деловой документации.

14. Бухгалтерский учет.

15. Как и куда сообщить о нарушении правил бизнес-этики.

Эффективность корпоративной культуры определяют три базовые характеристики:

• соответствие бизнес-стратегии компании;
• сила (сколько элементов культуры и в какой степени осознаются сотрудниками и проявляются в их поведении);
• ясность приоритетов (понимание всеми членами коллектива наиболее важных в текущий момент задач и связанных с ними стандартов поведения).

В большинстве российских организаций корпоративная культура описывается в документе «Кодекс корпоративной этики», или «Кодекс корпоративного поведения». Само название указывает на то, что стандарты и этические нормы регулируются в компании в соответствии с этической и социально-коммуникативной составляющими корпоративной культуры. Вероятно, именно поэтому руководство часто упускает из виду ее деятельностный аспект, предполагающий понимание культуры не просто как корпоративного духа и правил поведения (миссия, видение, декларированные ценности, этический кодекс), но и как способа организации производства или оказания услуг, управления материальными и нематериальными активами предприятия (т.е. ежедневных действий, направленных на достижение запланированных бизнес-целей).

В условиях экономического кризиса в каждом коллективе корпорации «Compaq» выделяются три наиболее актуальные проблемы корпоративной культуры. Приоритеты определяются путем экспертной оценки по 10-балльной шкале:

• коммуникация;
• стресс;
• имидж компании;
• четкость задач и целей;
• принятие решений;
• взаимоотношения с коллегами;
• производительность труда;
• удовлетворенность работой;
• эффективность управления;
• ясность правил и процедур;
• работоспособность;
• приверженность компании;
• общий успех бизнеса;
• морально-психологический климат;
• реакция клиентов и партнеров.

На решении выделенных проблем менеджеры сосредотачивают усилия в течение трех-четырех месяцев. Динамика изменений отслеживается повторным анализом указанных факторов.

Финансово-экономический кризис 2008 г. вызвал существенные трансформации в большинстве организаций: многие из них ощутили действие негативных факторов, как во внешнем окружении, так и во внутренней культуре, что связано с падением спроса на их товары и услуги, обострением конкуренции, необходимостью сокращения расходов, структурными преобразованиями, появлением новых управленческих систем и технологий.

Это заставило руководителей вспомнить о важности корпоративной культуры как инструмента стратегического управления, повышения мотивации персонала и эффективности работы.

Как говорилось выше, эффективность управления зависит от понимания всеми сотрудниками наиболее важных на текущий период целей, задач и направлений работы (рис. 5).^[9]

Стратегия внутренняя

Стратегия внешняя

Организационное развитие

Продукты и услуги

Качество продукции

Дистрибьюторы и партнеры

Автоматизация управления

Стратегия бренда

Финансовые результаты

Удовлетворенность клиентов

КЛИЕНТЫ

Культура лидерства

Профессиональное развитие

Стратегия HR

Сплоченность сотрудников через видение

Безопасные и здоровые условия труда

Управление талантами

Организационная ориентация

Рис. 5. – Стратегические приоритеты корпорации «Compaq»

Активное развитие компании всегда сопровождается регламентацией правил игры, особенно в части формирования корпоративной культуры. Рассмотрим, как проходит этот непростой процесс в компании «Лаборатория Касперского».

В 1991 г. Евгений Касперский и его коллеги начали разрабатывать свой первый антивирус. Корпоративная культура компании, выстроенная на основе убеждений и жизненных принципов ее основателей, стала одним из важнейших факторов успеха созданной позднее «Лаборатории Касперского».

Дальнейшее развитие и распространение корпоративной культуры и ценностей происходило следующим образом: все принятые в компании правила и нормы сообщались новым сотрудникам устно, в ходе неформального общения.

Постепенно в связи с динамичным ростом компании и притоком большого числа новых сотрудников возникла необходимость в описании норм и правил уникальной корпоративной культуры, которая служит залогом успешной деятельности организации. Было решено начать с закрепления ценностей компании, поскольку они дают общее и полное представление об ее атмосфере, о тех принципах, которыми сотрудники должны руководствоваться ежедневно в работе и общении друг с другом.

Работа по описанию корпоративных ценностей «Лаборатории Касперского» была инициирована генеральным директором и проведена силами сотрудников HR-департамента под руководством директора по работе с персоналом, при поддержке консультантов из компании Heidrick & Struggles.

Этап 1. Интервью с управленцами. В декабре 2008 г. консультанты H&S провели с топ-менеджерами компании интервью, посвященное ее истории, традициям и планам на будущее. Интервью проводилось с целью выяснить ценности лидеров компании и ценности, существовавшие в ней с момента возникновения. В итоге был составлен список характеристик, присущих корпоративной культуре «Лаборатории Касперского».

Этап 2. Общее собрание менеджеров компании. Обсуждение корпоративных ценностей продолжилось в феврале 2009 г. на глобальном собрании менеджеров в рамках творческого семинара Travelling the Kaspersky Way, прошедшего в одном из отелей Москвы. Целью проведения этого семинара было описание основных характеристик корпоративной культуры компании. Мероприятие проводили консультанты H&S, участниками были менеджеры «Лаборатории Касперского» из всех регионов. Также в группах работали относительно недавно пришедшие в компанию менеджеры, вместе они определяли общие черты корпоративной культуры компании.

Каждая группа графически изобразила корпоративную культуру «Лаборатории Касперского» в виде метафоры и презентовала свою работу остальным. В ходе общего голосования победил рисунок, на котором были изображены наложенные друг на друга отпечатки рук сотрудников. Рисунок означал взаимопомощь и поддержку, а также то, что в компании уважают индивидуальные особенности каждого и поощряют свободу самовыражения (все отпечатки рук отличались друг от друга). Семинар позволил менеджерам обсудить существующую корпоративную культуру, выделить ее главные черты.

Этап 3. Ежегодное собрание сотрудников. На этом этапе к выявлению корпоративных ценностей привлекались все сотрудники, работающие в московском офисе компании. Ежегодно в Москве проводится собрание, на котором сотрудников информируют о новостях, текущих результатах деятельности компании, а также о планах на год и предстоящих важных проектах. Частично собрание, прошедшее в марте 2009 г., было посвящено выбору слов, которые наиболее точно определяют самые важные аспекты бренда «Лаборатории Касперского» и ее корпоративной культуры. На большом экране сотрудникам был показан список слов, характеризующих корпоративную культуру компании, и с помощью электронных пультов они могли выбрать те, которые, на их взгляд, отражают ценности компании.

Также при формулировании ценностей учитывалось мнение сотрудников региональных офисов: в августе 2009 г. им было предложено поучаствовать в фокус-группах. Более 100 человек из разных офисов приняли участие в этих встречах. Вовлеченными оказались сотрудники разных должностей и функциональных подразделений, пришли все, кто был заинтересован, у кого было, что сказать по поводу корпоративной культуры. В результате был составлен список слов, характеризующих корпоративную культуру компании и бренд «Лаборатории Касперского»: «эксперт», «интеллект», «неформальная атмосфера», «увлеченность», «командный дух», «надежность», «безопасность», «защита», «технологии». После подсчета голосов (в Москве и регионах) были выбраны «слова-победители».

Этап 4. Формулирование ценностей. На основе результатов глобального собрания менеджеров, ежегодного собрания сотрудников и фокус-групп консультанты компании Heidrick & Struggles сформировали первоначальный список корпоративных ценностей «Лаборатории Касперского», обсуждение которого продолжилось на уровне топ-менеджеров во время семинара по лидерству в июле 2009 г.

Мероприятие было организовано в кулинарной школе Accademia Del Gusto. В нем приняли участие 13 менеджеров высшего звена во главе с Евгением Касперским. Семинар начался с презентации, посвященной корпоративной культуре в теории и на практике, в роли фасилитаторов выступили консультанты компании Heidrick & Struggles. Затем состоялось обсуждение списка ценностей. Результатом проведения этого мероприятия стал сформированный список корпоративных ценностей, который позднее был дополнен на основании информации, полученной консультантами во время личных интервью с топ-менеджерами. Так появились ценности FamiliA:

• fellowship - разделять общие интересы, передавать свой опыт, быть увлеченными одним делом;
• authenticity - быть самим собой, быть искренним, надежным, открытым
• mastery - быть экспертом в своей области, обладать всеми необходимыми для этого умениями и навыками;
• improvisation - развивать и улучшать свою работу, гибко реагируя на ситуацию;
• localability - знать региональные рынки и своих клиентов, использовать локальные стратегии на глобальном уровне;
• intrapreneurship - применять в работе новые подходы, не дожидаясь, когда это станет необходимостью;
• aiming high - быть среди тех, кто меняет мир и делает его лучше.

Эти ценности были сложены в акроним FamiliA, что в переводе с латинского означает «семья». Такая идея пришла генеральному директору: партнеры компании неоднократно отмечали, что в «Лаборатории Касперского» они чувствуют себя, как в семье.

Этап 5. Обсуждение финальной версии корпоративных ценностей международной командой менеджеров. Семинар «Гайд-парк Касперского» состоялся в сентябре 2009 г. на очередном глобальном собрании менеджеров. Подобные собрания проходят дважды в год, на них озвучивают результаты работы компании за полугодие и презентуют ключевые проекты. На этот раз одной из тем собрания стало обсуждение финальной версии корпоративных ценностей FamiliA под руководством отдела развития корпоративной культуры.

Целью семинара было более глубокое понимание ценностей компании и их влияния на повседневную работу сотрудников. Гайд-парк - это парк в центре Лондона, где разрешены публичные выступления, и любой желающий может без опасений высказать свое мнение в специально отведенном месте (так называемые speakers corners). Тот же принцип был положен в основу «Гайд-парка Касперского», который расположился в Москве. Менеджерам было предложено 14 speakers corners - по два на каждую корпоративную ценность, сформулированную в рамках модели FamiliA. В каждом месте для выступления находился топ-менеджер и сотрудник HR-департамента, которые фасилитировали обсуждение ценностей с коллегами.

В начале мероприятия генеральный и исполнительный директоры выступили перед собравшимися со словами о значении ценностей и корпоративной культуры в целом для компании. Также до начала мероприятия участникам «Гайд-парка Касперского» были озвучены задачи и правила проведения дискуссии. Им предложили высказывать личные мнения, отстаивать свои позиции, а также задавать провокационные вопросы и спорить с топ-менеджером и друг с другом. Участники семинара имели возможность проголосовать за ценности и выбрать сотрудников компании, которые, по их мнению, наилучшим образом воплощают ту или иную ценность (являются так называемыми ролевыми моделями). В итоге менеджеры получили полное представление о сформулированных ценностях и внесли изменения в их определения.

Этап 6. Обсуждение окончательной версии ценностей сотрудниками в офисах по всему миру. Обсуждение ценностей рядовыми сотрудниками. В конце 2009 - начале 2010 гг. в каждом подразделении компании департамент по работе с персоналом организовал встречи, к участию в которых были приглашены все сотрудники. Приняв добровольное участие в дискуссии, каждый из них имел возможность обсудить ценности FamiliA, их значение и реализацию в повседневной жизни компании.

Обсуждения прошли как в московском, так и в региональных офисах. Всего в них приняло участие более 300 сотрудников. Формат встреч очень отличался: в итальянском офисе встреча прошла в довольно неформальной и креативной атмосфере, и поскольку это был канун Рождества, сотрудники собрали дерево FamiliA (им стала елка с украшениями в виде букв, обозначающих ценности); во Французском офисе было организовано выездное тим-билдинг мероприятие - «День Kaspersky FamiliA»; в офисе департамента развивающихся рынков был организован «Гайд-парк Касперского» (сотрудники обсуждали ценности точно так же, как в сентябре 2009 г. это делали менеджеры на глобальном собрании). В ходе дискуссий обсуждались вопросы: зачем Компании нужны ценности FamiliA, в чем их смысл, применимы ли эти ценности для всех подразделений «Лаборатории Касперского», следуют ли сотрудники этим ценностям в своей повседневной работе? Результатом стало более глубокое осознание сотрудниками корпоративных ценностей, было получено множество практических идей по поводу того, что еще можно сделать для большего отражения принципов компании в деятельности сотрудников.

Этап 7. Мероприятия по коммуникации и популяризации ценностей. Презентация корпоративных ценностей сотрудникам. На этом этапе нужно было достичь следующих целей: познакомить всех сотрудников с корпоративными ценностями FamiliA, помочь им понять и творчески осмыслить, поспособствовать формированию лояльного отношения к ценностям, особенно со стороны недавно пришедших в компанию людей.

Департамент по работе с персоналом подготовил видеоролик о том, с чем у сотрудников ассоциируется FamiliA. Его показали 9 апреля 2010 г. на очередном ежегодном собрании. После этого в рамках смоделированного ток-шоу «В центре внимания» ведущие - генеральный и исполнительный директора «Лаборатории Касперского» и гости ток-шоу, менеджеры компании - развернули оживленную дискуссию на тему, зачем компании нужны корпоративные ценности. Сотрудники, наблюдавшие за обсуждением из зала, задавали участникам ток-шоу вопросы, несколько новичков отметили, что сформулированные корпоративные ценности помогли им быстро адаптироваться в компании.

После собрания сотрудникам подарили футболки с надписью: «Are you familiar with FamiliA?», а также корпоративные сувениры (ручки, блокноты и наклейки с символикой FamiliA). Помимо этого, по результатам сбора обратной связи по оценке презентации проекта «Корпоративные ценности 41,4% респондентов отметили, что стали лучше понимать значимость и важность ценностей, а 26,8% заявили, что и до ежегодного собрания полностью осознавали значимость принципов FamiliA для компании.

Этап 8. Закрепление результата проекта через креативные и нестандартные решения.

В мае 2010 г в немецком офисе состоялся тимбилдинг, на ко тором участники разделились на команды и, вдохновившись корпоративными ценностями FamiliA, создали пять художественных инсталляций: Fellowship, Authenticity, Mastery, Improvisation, Localability, Intrapreneurship, Aiming High, каждая из которых представляла собой наложение друг на друга нарисованных профилей участников и написанных от руки фраз, которые, по мнению сотрудников, передают смысл той или иной ценности. Теперь эти произведения искусства украшают новый немецкий офис.

В данный момент ценности компании включены во многие HR-практики: интервью по ценностям проводятся с кандидатами на трудоустройство, ценности инкорпорированы в глобальные программы обучения и развития, на вводном курсе для новых сотрудников сам Евгений Касперский рассказывает о FamiliA. В рамках ежегодной глобальной премии за вклад в развитие компании проводится также награждение по номинации "Mastery", а в некоторых подразделениях и региональных офисах проходят конкурсы с номинациями по ценностям, когда сотрудники номинируют своих коллег. Планируется включение ценностей в практику оценки результатов работы сотрудников за год, а также применение их в других HR-программах и практиках.

Проект «Корпоративные ценности FamiliA» был признан лучшим в номинации «Корпоративная культура» на конкурсе «HR-проект года 2011» в рамках XII Саммита HR-директоров России и СНГ.

Ценности FamiliA в переводе с латинского, означают «семья», в связи с этим в компании был инициирован конкурс детского рисунка на тему «Я и моя семья». В нем могли участвовать дети сотрудников всех офисов «Лаборатории Касперского». Отобранные профессиональным жюри (преподавателями студии детского рисунка) двенадцать работ украсили корпоративные настольные календари на 2011 г. При этом всем без исключения участникам конкурса вручили на памятные призы. Настольные календари стали напоминанием о корпоративных ценностях компании. В результате проведенного конкурса с ними познакомились и семьи сотрудников. Все это укрепило их лояльное отношение к компании в целом.

В американском офисе прошел локальный конкурс, посвященный FamiliA. Сотрудники писали эссе и снимали видеоролики о корпоративных ценностях, также в рамках конкурса была организована викторина. Сотрудники разделились на команды и отвечали на вопросы о ценностях FamiliA. Ответить на большинство вопросов могли только люди, активно вовлеченные в корпоративную жизнь. К таким вопросам относились, например, следующие: озвучьте определение ценности Intrapreneurship1; приведите примеры воплощения ценностей компании на практике, в вашей повседневной работе; когда начался проект FamiliA?

В других странах также прошли тимбилдинги и различные мероприятия, на которых обсуждались ценности, а, например, в офисе в Гонконге переговорные комнаты декорировали в стиле FamiliA.

Инициатором всех мероприятий по коммуникации и популяризации ценностей компании выступил департамент по работе с персоналом главного офиса в Москве.^[10]

Представим ниже сравнительную таблицу по особенностям корпоративной культуре российских и зарубежных предприятий.

Таблица 3

Сравнительный анализ особенностей корпоративной культуры российских и зарубежных предприятий

Критерий	Российский опыт	Зарубежный опыт
Закрепление положений корпоративной культуры во внутренних положениях компаний	+	+
Наличие четко обозначенных связей между корпоративной культурой и стратегией предприятия	-		+
Экспертное оценивание проблем корпоративной культуры	-		+
Обсуждение проблем корпоративной культуры с сотрудниками путем фокус-групп	+		-

Таким образом, сопоставление российского и зарубежного опыта формирования и управления корпоративной культурой предприятий позволяет сделать вывод, что в большинстве своем критерии управления однотипны, отличия наблюдаются лишь в методах оценки проблем корпоративной культуры и способах их решения.

Итак, проанализированный нами зарубежный и отечественный опыт управления корпоративной культурой доказал, что этот весомый элемент управления организациями оказывает непосредственное влияние на развитие организаций и является инструментом достижения стратегических целей.

Глава 2. Формирование и развитие корпоративной культуры организации УК Кантри Парк

2.1. Принципы и приоритеты формирования и развития корпоративной культуры УК Кантри Парк

УК Кантри Парк является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Основной вид деятельности общества – управление недвижимым имуществом.

Основные области профессиональной деятельности, на которых специализируются и предоставляют услуги компании, входящие в холдинговую структуру BPS:

• Комплексное управление недвижимостью;
• Девелопмент;
• Проектирование и строительство зданий класса "А";
• Эксплуатация зданий класса "А";
• Охранная деятельность;
• Финансовые услуги и аудит;
• Информационные Технологии;

Численность компании сегодня составляет 129 человек. Из них руководящие – 12, старшие менеджеры – 65, линейный персонал – 52.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Таблица 4

Данные по численности персонала за 2014 год УК Кантри Парк

Показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Среднесписочная численность, чел	150	147	139	130
Количество принятых, чел.	14	6	24	9
Количество уволенных, чел. в том числе по причинам текучести, чел.	17 17	14 10	33 24	9 9

Данные таблицы 4 показывают, что численность персонала предприятия в течение 2014 года значительно не изменилась, она уменьшается с каждым кварталом, при этом количество принятых на работу незначительное.

Таблица 5

Текучесть персонала предприятия УК Кантри Парк за 2014 год

Показатели	2014 год
Среднесписочная численность, чел.	141
Число уволившихся по причинам текучести, чел.	60
Текучесть персонала, %	23,5%

Итак, текучесть персонала составила 23,5%, что довольно высокий показатель.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

На предприятии УК Кантри Парк заработная плата основных рабочих, специалистов состоит из двух частей – базовой (неизменной и гарантированный оклад) и дополнительной (премирование). В 2014 году фонд оплаты труда рабочих предприятия составило 18039276 тыс. руб., в том числе и рабочих занятых в основном производстве.

Таблица 6

Фонд оплаты труда рабочего персонала

Наименование профессии	Годовой фонд з/п, тыс. руб.		Отклонение	Темп роста, %
	2013 год	2014 год
проектировщики	6550	9000	2450	137.4
инженеры	7500	9500	2000	126.6
архитекторы	7978	10000	2022	125.3
менеджеры	7000	9000	2000	128.5
секретари	4632	4188	-444	90.4
ИТОГО	33660	41688	8028	123.8

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда рабочего в 2014 году по сравнению с 2013 годом повысился хотя и незначительно, всего на 8028 тыс. руб.

Таблица 7

Фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих

Наименование должностей	Годовой фонд з/п тыс. руб.		Отклонение	Темп роста
	2013 год	2014 год
Генеральный директор	2000	2000	-	100
Административный директор	1500	1356	-144	90.4
Главный бухгалтер	1500	1356	-144	90.4
Руководитель проекта	1200	1100	-100	91.6
Бухгалтер	1050	1000	-50	95.2
Секретарь	500	500	-	100
Главный архитектор	990	900	-90	90.9
Главный инженер	900	1000	100	111.11
Инженер	600	800	200	133.33
Инженер наладчик	550	650	100	118.18
Инженеры	550	650		118.18
Итого	11340	11312	-28	99.7

Администрация предприятия УК Кантри Парк насчитывает по штатному расписанию 129 человек и включает в себя 4 категории персонала руководители высшего и среднего звеньев, служащие и специалисты. Годовой фонд заработной платы в 2014 году составил 11312 тыс. руб. Также из таблицы видно, что акцент по фонду заработанной платы сделан в пользу высококвалифицированных специалистов.

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2013 году, эта доля в 2014 выросла, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону единой окладной оплаты труда. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

Государство даёт возможность привлекать иностранные компании для развития бизнеса. Наиболее удачным считается объединение и совместный бизнес представителей двух и более государств. В одной из таких компаний я проходила практику и. Данная управляющая компания входит в Российско-Немецкий многопрофильный холдинг. И видимое преимущество на рынке перед другими подобными компаниями - это безусловно, многофункциональность.

Успех развития заключается так же от того, что в решении поставленных задач принимают участие, как российские специалисты, так и специалисты из Германии.

Среди методов поддержания организационной культуры в компании УК Кантри Парк следует отметить следующие:

• • 1. Принятые в компании документы (миссия, цели, правила и принципы организации).
    2. Миссия: УК Кантри Парк – новые стандарты качества деловой жизни! Работать в красоте – жить в удовольствие!
    3. В основу утонченной концепции УК Кантри Парк легло желание создать эффективное и экологически чистое рабочее пространство. Офисы и ресторан в альпийском стиле, туристическое агентство и салон красоты, элегантные магазины и собственный яхт-клуб – все объекты УК Кантри Парк расположены в живописной парковой зоне Бутаковского залива с благоустроенной набережной и яхтенными причалами.
    4. УК Кантри Парк – один из первых «зеленых» проектов в России. УК Кантри Парк верит, что только в гармонии с природой и окружающем миром человек по-настоящему раскрывается, чувствует себя свободно и комфортно. Северо-западный округ Москвы считается самым чистым и благополучным с точки зрения экологии. На его территории нет промышленных предприятий, а чистые западные и северо-западные ветра, чаще всего обдувающие Москву, проходят через дополнительные «зеленые» фильтры. Именно на северо-западе Москвы расположено больше всего охраняемых природных заповедников – «Серебряный бор», природный парк «Долина реки Сходня в Куркино», природно-исторические парки «Москворецкий», Тушинский и «Покровское-Стрешнево».
    5. Все здания спроектированы и расположены на участке так, чтобы открыть виды на Бутаковский залив и акваторию Химкинского водохранилища. При создании ресторана и яхт-клуба использовались натуральные строительные материалы – дерево и камень.
    6. УК Кантри Парк придерживается принципа максимального озеленения пространства внутри здания. Для этого во втором корпусе спроектирован атриум и предусмотрена жилая кровля с просторными «зелеными» террасами. Работать в Кантри Парке можно и на свежем воздухе. Захватив ноутбуки, многие арендаторы выходят на набережную и работают на свежем воздухе.

7. Принципы применения на практике «зеленых» стандартов:

• Максимальное естественное освещение рабочих мест;
• Индивидуальная регуляция температуры воздуха, системы утилизации тепла во второй очереди комплекса
• Система управления зданием (CAFM - Computer Aided Facility Management);
• Системы снижения водопотребления в санузлах, системы очистки и повторного использования вод
• Исключение использования опасных для окружающей среды материалов и бытовой химии (при уборке и т.д.), централизованная закупка экологичных расходных материалов
• Продвижение идеи «офиса без бумаг» и т.д.
• Очистка Бутаковского залива от ядовитых отходов
• Высадка дополнительно 250 деревьев на участке
• Сбор и очистка дождевой воды, использование в системах полива и противопожарной безопасности
• Снижение угрозы загрязнения земли и воды за счет выноса коммунальных сетей за пределы участка
• Снижение транспортной загрузки за счет работы корпоративного автобуса, курсирующего от станции метро «Планерная» до комплекса
• Близость к жилым кварталам, в результате чего 75% обслуживающего персонала офисного комплекса представлено жителями Химок, что также снижает нагрузку на транспортную систему
  1. В УК Кантри Парк руководитель личным примером демонстрирует поведенческие нормы компании. Руководитель доступен каждому сотруднику компании для решения всех рабочих вопросов и во время нахождения в офисе в Москве, и находясь в Германии (телефония, деловая переписка, конференц-связь и др.) Отношения между руководителем и подчиненным складываются уважительные. Согласно немецкой точке зрения, которой придерживаются в Кантри Парк, на характер развития любого процесса, и у каждой вещи и у каждого человека есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение максимальной эффективности. Хорошо разработанные процессы и процедуры способны содействовать решению большинства проблем, поэтому придают порядку первостепенное значение для достижения общего благосостояния.
  2. Каждый отдел имеет четкую иерархию: информация и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично базируется на его достижениях, которые рассматривают в тесной связи со сроком службы, мудростью, которую приписывают человеку, и формальными свидетельствами его квалификации и уровня образования.
  3. Конфликты в компании принято решать «за круглым столом». Если руководитель отдела не может разрешить конфликт между своими подчиненными, то конфликтующие стороны просят совета директора, который всегда готов оказать помощь в мирном разрешении вопроса.
  4. Развитию внешней атрибутики, символики бизнес центра уделяется особое внимание. Ведь узнаваемость бренда – успешность компании. УК Кантри Парк выпускает специализированную, брендированную продукцию – ручки, зонты, блокноты, подарочные пакеты, шоколадки, календари с логотипом компании. Гости, арендаторы, сотрудники компании, используя, например, в дождливый день зонт с символикой делового комплекса, непосредственно являются распространителями рекламной информации.
  5. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Благодаря развитой инфраструктуре комплекса, системе «город в городе», сотрудники компании получают привилегии в использовании ресурсов комплекса. К примеру, летом сотрудникам предоставляются абонементы на посещение бассейна на территории комплекса в обеденное время. Скидки на приобретение товаров и услуг у компаний арендаторов. Работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. История возникновения компании – необычная история из жизни ее создателя. Процессы зарождения идеи, воплощение ее в жизнь, становление и развитие организации описаны на ее информационном сайте.
  6. Особое внимание руководитель обращает на дисциплину сотрудников, скорость и качество выполнения поручений и уровень их удовлетворенности от работы. Генеральный директор УК Кантри Парк четко структурирует и отдает приказы, ранжируя их по степени важности. Если сотрудник, не справляется с поставленной задачей, руководитель анализирует причины, старается избавиться от них. Ожидая высокой эффективности своих подчиненных, руководитель предоставляет им необходимые условия труда, доступность к информации, соответствие поставленных задач их квалификации. Контроль, за выполнением поручений руководитель компании осуществляет лично, корректируя по ходу возможные отклонения от необходимого результата. В приоритете стоят задачи связанные с получением компанией прибыли, а именно – аренда свободных площадей комплекса, продажа квартир проекта ЖК «Левобережная дубрава», получение выплат от арендаторов комплекса, отделка и эксплуатация строящихся зданий, продажа существующих и разработка новых проектов.
  7. В кризисной ситуации поведение высшего руководства и принимаемые им решения являются ключевыми для компании. К таким ситуациям относятся не только глобальный экономический кризис, но и внутренние проблемы компании приводящие к ее неэффективности.
  8. В момент мирового экономического кризиса, руководитель УК Кантри Парк не принимал решения о сокращении сотрудников, сохраняя наработанную кодами команды, не урезал бюджет компании. Проведя анализ европейского рынка недвижимости, он лично заключал договора в Европе (в частности в Германии) на проведение работ по строительству и проектированию объектов.

16. Кадровая политика компании заключается в формировании и дальнейшем сохранении сплоченной, профессиональной команды. Руководители УК Кантри Парк выступают против «текучести» кадров, и создают крепкую систему мотивации сотрудников.

• Претенденты на должность в УК Кантри Парк проходят ряд собеседований и тестов, по результатам которых принимается решение о принятии их на работу. При заключении трудового договора обязательно устанавливается испытательный срок.
• Для сохранения существующей команды проводятся такие мероприятия, как корпоративы, организация профессиональных праздников компании (день строителя, день маркетолога, день архитектуры и др.), организуются поздравления каждого сотрудника компании с днем рождения, организуются спортивные соревнования между отделами (волейбол, футбол) и др.
• Для поддержания конкурентоспособности фирмы и ее команды, для повышения квалификации сотрудников, для освоения новых технологий проводится постоянное обучение персонала. Нанимаются педагоги и специалисты, которые в рабочее время в офисе проводят курсы повышения квалификации. Организуются необходимое для обучения техническое оснащение (проекторы, программные обеспечения и пр.). Организуются командировки в немецкий офис для сотрудничества с европейскими коллегами, проводятся международные выставки и мастер-классы.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей организации является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

Автор данного исследования принимал участие в диагностическом исследовании корпоративной культуры компании.. Для проведения данного мероприятия, для начала, необходимо выделить ряд аспектов, изучение которых представляется наиболее важным для формирования целостного представления о результативности управления корпоративной культурой предприятия, в том числе: корпоративные ценности и базовые представления, декларируемые на предприятии.

В целях конкретизации поставленной задачи было принято решение диагностировать существующую корпоративную культуру сквозь призму ценностей, которые, по мнению руководства, должны стать основой желаемой эффективности функционирования отделов предприятия, то есть той культуры, которая способствовала бы успеху УК Кантри Парк.

Описание декларируемых ценностей УК Кантри Парк представлено ниже в таблице 8.

Таблица 8

Декларируемые ценности организации

Ценность	Описание
Ориентация на результат	Руководство видит успех в непрерывном стремлении к целедостижению. Основная задача руководителей и сотрудников - достижение поставленных целей. Деятельность подразделения и работников оценивается по степени достижения результата, по отношению к другим факторам результат первичен.
Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников	Наивысшей ценностью является персонал, состоящий из квалифицированных, инициативных, добросовестных, работников. Сотрудники должны понимать и разделять ответственность за результаты своего труда, поскольку успех организации складывается из эффективной работы каждого. Цели организации и работников совпадают, поскольку так же как успех организации зависит от деятельности сотрудников, так же уровень жизни работников зависит от успеха организации. Партнерство, сотрудничество, ответственность и заинтересованность - гарантия общего успеха. Организация ценит вклад каждого сотрудника в развитие предприятия, поэтому в ежедневной работе стремится уважать личность работника, открыто обсуждать проблемы и аргументировать принимаемы, решения, способствовать инициативе и самореализации работников в интересах предприятия, достойно оценивать труд и вклад каждого в общее дело.
Командный дух	Предприятие придерживается командной стратегии деятельности. Успех предприятия зависит от результатов работы каждого из сотрудников. Принципы предприятия - партнерство, сотрудничество, ответственность. Каждый из работников должен чувствовать свою причастность к команде и нести ответственность перед ней. Важен вклад каждого.
Доверие и честность	Руководство пропагандирует открытость и прозрачность деятельности, четкое следования требованиям контрактов и законодательства, неукоснительное и своевременное выполнение своих обязательств перед клиентами и сотрудниками. Важной ценностью является имидж стабильного, обязательного партнера и ответственного, честного работодателя. Предприятие стремится к доверию со стороны персонала и партнеров.
Готовность принять вызов	Одной из важнейших ценностей является готовность воспринимать новое и изменяться. Персонал должен демонстрировать готовность к преобразованиям и выступать инициатором изменений. Предприятие ценит способность быстро и эффективно осуществлять изменения.

На следующем этапе исследования необходимо ответить на вопрос, насколько сегодняшняя эффективность корпоративной культуры предприятия соответствует содержанию объявленных ценностей. Для решения этой задачи были использованы материалы комплексного социологического исследования.

Диагностика «организационных» ценностей осуществлялась в ходе массового социологического опроса работников, а именно анкетирования и проведения фокус-группы.

В основу методики массового опроса были положены семь базовых факторов, иллюстрирующих степень присутствия в сегодняшней системе управления корпоративной культурой объявленных руководством ценностей. Содержание норм, которые, по нашему мнению, отражают специфику той или иной ценности представлено в Приложении 1 в описании факторов, включенных в методику опроса.

Нормы, включенные в содержание каждого из перечисленных факторов, отражены в виде совокупности переменных, включенных в опросник. Переменные сформулированы в виде дихотомических пар взаимоисключающих по смыслу суждений. При ответе на вопросы анкеты из двух противоположных по смыслу суждений респонденты выбирают одно то, которое им кажется наиболее близким..

Распределение переменных по показателям и факторам приводится ниже в Приложении 2. Анкетный вопрос был сформулирован следующим образом: «Пожалуйста, попробуйте оценить нынешнюю ситуацию в УК Кантри Парк: выделите в каждой паре одно утверждение, которое, на Ваш взгляд, наилучшим образам отражает картину на предприятии».

Раскроем алгоритм расчета полученных данных. Суммарное, среднее значение по фактору варьируется в пределах 100 ед. - этот оптимум продиктован тем, что в опроснике используются альтернативные, дихотомические шкалы. Например, при значении первого показателя - 100 ед., значение второго - 0., или при значении первого показателя 30 ед., значение второго - 70 ед.).

Исходя из данного положения, были выделены следующие критерии анализа полученных результатов: значимым, для господствующей корпоративной культуры считается показатель, значение которого превышает 55 ед. При этом используется следующая шкала анализа: значение показателя от 55 до 70 единиц - оценивается как преобладающая тенденция, значение показателя свыше 70 единиц - доминирующая тенденция.

По результатам исследования был составлен профиль существующей корпоративной культуры УК Кантри Парк, который представлен ниже на диаграмме, (рисунок 7).

Рис. 7. - Средине значения по факторам, составленные по результатам диагностики корпоративной культуры

Первый вывод, который напрашивается исходя из представленной выше диаграммы, заключается в том, что сегодняшняя система управления корпоративной культурой на предприятии разрозненна и противоречива. Внутренние противоречия проявляются в первую очередь на уровне терминальных ценностей.

Это является свидетельством того, что у персонала отсутствует целостное представление о стратегии развития предприятия УК Кантри Парк и его базовых ценностях. Подобное положение дел приводит к недостаточному пониманию текущей ситуации, в том числе логики и сути происходящих преобразований, что в свою очередь негативно отражается на морально-психологическом климате в коллективе, утрате чувства стабильности и пассивном сопротивлении изменениям. Стоит отметить, что с теоретических позиций, подобная внутренняя противоречивость присуща периоду активных преобразований, когда более активная часть персонала (как правило, это руководители) усвоила новые ценности, а менее активная, "отстала" от преобразований и продолжает руководствоваться старыми представлениями. Заметим, что в подобных условиях, углубление изменений становится практически бессмысленным, поскольку персонал оказывается не готовым воспринимать нововведения и оказывает им сопротивление при этом использование рычагов административного давления в данном случае способно только ухудшить ситуацию.

При изучении конкретных ценностей (факторов) господствующей культуры результаты массового опроса были дополнены итогами качественных исследований, в том числе фокус-группы и интервью, что позволило нам сделать ряд принципиально важных выводов.

Для удобства анализа и восприятия они были сгруппированы по факторам.

1. Фактор «ориентация на динамизм-ориентация на стабильность». В коллективе доминируют представления о том, что УК Кантри Парк является активной, динамичной организацией, нацеленной на поиск новых возможностей и регулярные преобразования. Представления работников, в первую очередь, основываются на активной политике, которую проводит руководство предприятия, в частности освоение инновационных информационных процессов и технологий. Таким образом, существующая система управления корпоративной культурой отражает внутренний имидж УК Кантри Парк как современной, прогрессивной организации, с динамичной стратегией. Это представление в одинаковой степени разделяется всеми статусными категориями работников. Таким образом, одна из ценностей, объявленных руководством - "динамичность и командный дух", очевидно, находит подтверждение в существующей корпоративной культуре предприятия.

2. Фактор «Лояльность – Отчуждённость». Представления о УК Кантри Парк как о предприятии, нацеленном на активное развитие, дополняется достаточно лояльным отношением сотрудников к организации. Существующая культура отражает определенную готовность персонала пожертвовать своими личными интересами во благо предприятия и высокую заинтересованность в его успехе. Хотя заметим, что текущий показатель лояльности нельзя назвать оптимальным. Поскольку, несмотря на общее позитивное отношение к УК Кантри Парк на эмоциональном уровне, сотрудники, в первую очередь нижнего звена - специалисты, демонстрируют недостаточное доверие к руководству и реализуемой им политике. Особенно явно эта тенденция прослеживается в представлениях специалистов. Как следствие, лояльность этой категории сотрудников, в сравнении с рабочими и руководителями, несколько ниже На нормативном уровне эта тенденция находит отражение в том, что специалисты в меньшей степени готовы жертвовать своими личными интересами ради успеха УК Кантри Парк, демонстрируют большое недоверие к руководству и реализуемым им преобразованиям.

В определенной степени такая позиция специалистов может объясняться неудовлетворенностью наиболее весомых мотивирующих факторов - уровень заработной платы, стабильность места работы, перспективы карьерного роста, что находит подтверждение в результатах исследования. Как следствие, далеко не все представители этой статусной группы готовы сегодня приносить в жертву свои интересы ради блага УК Кантри Парк, не чувствуя отдачу с ее стороны. При этом высшее образование и хорошая квалификация позволяют им не быть «привязанными» к организации материальными соображениями, поскольку, исходя из вышесказанного, у них все основания полагать, что можно найти достойную работу и "за проходной" предприятия.

Еще один фактор, который негативно влияет на лояльность сотрудников к работе, недоверие персонала к политике руководства и неприятие проводимых преобразований, которое было зафиксировано в ходе диагностики.

Ситуация достаточно противоречива, поскольку в ходе проведения фокус-групп сотрудники демонстрировали доверие политике топ-менеджмента и поддержку общей стратегии развития предприятия. Вероятно дело в том, что работники разделяют коренную, понятную им, стратегию развития УК Кантри Парк, в том числе освоение новых технологий, продукций, рынков, приобретение новых активов, но с недоверием относятся к внутренним преобразованиям, непосредственно затрагивающим их интересы. Наиболее вероятной причиной этого является крайне низкая включенность персонала в дела предприятия, недостаточное понимание логики внутренних преобразований и мотивации руководителей в процессе реализации тех или иных изменений.

3. Фактор «Включенность-Отстраненность». Большинство специалистов в области социального управления считают высокую включенность персонала одним из наиболее важных условий эффективного проведения преобразований и динамичности предприятия в целом. На сегодняшний день в УК Кантри Парк наблюдается скорее обратная тенденция. По результатам проведенной диагностики, очевидно, что включенность персонала в дела предприятия крайне низка, как ни странно, этот вывод в равной степени характерен для всех категорий сотрудников - как специалистов, так и линейных руководителей.

Господствующая система управления корпоративной культурой закрепляет такую организацию внутренних процессов, при которой участие персонала в "жизни" УК Кантри Парк ограничивается непосредственным выполнением своих функциональных обязанностей. Сотрудники предприятия практически не задействованы в обсуждении важных решений. Как показывают результаты фокус-групп, все ключевые программы принимаются наверху и доходят до персонала в виде готовых директив, управление предприятием концентрируется на доминирующей, практически авторитарной позиции руководителя и практически не предусматривает практику участия широких групп сотрудников в обсуждении тех или иных проектов.

Эта ситуация, в определенной мере, является причиной сопротивления изменениям, которое характерно для сегодняшнего УК Кантри Парк. Напомним, что одним из наиболее распространенных факторов, способствующих возникновению сопротивления изменениям, является потеря контроля - когда люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими». В наших условиях эта причина дополняется чувством недоверия к руководству и непониманием предназначения тех или иных нововведений. Как следствие, сотрудники априори негативно настроены ко всему новому.

Решить эту проблему без изменения принятых практик реализации нововведений, в частности привлечения широких кругов сотрудников к обсуждению и осуществлению преобразований практически невозможно. Кроме того, участие сотрудников в обсуждении инновационных проектов будет полезным по целому ряду причин, не учитывая даже практической пользы от мнений квалифицированных, компетентных рабочих. Привлечение персонала к обсуждению и инноваций способно сформировать у работников понимание сути происходящих изменений, готовности к преобразованиям, ответственности за их результат.

Необходимо подчеркнуть, что в данном случае речь идет об участии работников именно в обсуждении инновационных программ, то есть создании таких условий, при которых большинство сотрудников могли бы познакомиться, высказать свое мнение, предложения, замечания по сути нововведения до начала его реализации. Однако, необходимо четко понимать, что это не предполагает привлечение специалистов к управленческой деятельности, в буквальном смысле. В данном случае им отводится роль своеобразного «консультанта», «рецензента», «советчика», что, с одной стороны, подчеркнет важность мнения каждого сотрудника для УК Кантри Парк, сформирует ощущение участия в жизни предприятия, понимание смысла происходящих изменений, с другой стороны не привнесет не нужной неразберихи в управленческий процесс.

Результаты диагностики показывают, что для господствующей системы управления корпоративной культурой характерна достаточно низкая идентификация работника с компанией. Персонал выглядит скорее сторонним наблюдателем, нежели активным участником внутренних процессов, большинство работников не ощущают своего вклада и сопричастности успеху предприятия. В качестве иллюстрации нашего вывода можно привести суждения участников фокус-групп: "руководство далеко, на "белом коне", а мы тут", "складывается впечатление, что мы сами по себе, УК Кантри Парк само по себе", "мы не чувствуем своего вклада в общий результат", "наша роль маленькая, от нас ничего не зависит", "покупаются новые заводы, а у нас ничего не меняется", "успехи проходят где-то вдалеке от нас".

В представлениях персонала, усилия и вклад подавляющего большинства сотрудников в успех УК Кантри Парк, как правило, остаются незамеченными, как следствие работники отмечают, что они не чувствуют себя участниками событий происходящих на предприятии.

Заметим, что такое толкование ситуации вполне закономерно, поскольку сотрудники не участвуют в обсуждении важных решений и не видят своей роли в успехе предприятия. Это один из очевидных недостатков.

Таким образом, опираясь на результаты диагностики, мы можем сделать вывод о том, что сегодняшняя система управления корпоративной культурой УК Кантри Парк имеет некоторые проблемы, в том числе: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «ориентация на результат», «командный дух», «доверие и честность». Практически единственным исключением является императив «стремление к динамизму».

Для сегодняшней ситуации в УК Кантри Парк характерно, что руководители среднего уровня не доносят до персонала основную идею преобразований, несознательно «загоняя» их в совокупность формальных показателей, что неизменно вызывает раздражение у рабочих. Большинство сотрудников занимает отстраненно-нейтральную позицию, по принципу: «мне сказали, я сделал». Подобный стиль управления транслируется на более низкие уровни, что в итоге приводит к нарастанию непонимания, недовольства отстраненности.

Однако заметим, что данные недостатки не являются критичными и поддаются исправлению при некоторых усилиях и небольших затратах.

В качестве вывода, для улучшения эффективности корпоративной культуры на предприятии, можно рекомендовать повышение уровня корпоративной этики, что будет способствовать улучшению психологического микроклимата в группе.

2.2. Программа оптимизации корпоративной культуры УК Кантри Парк

Ориентируясь на результаты проведенной диагностики, акцентируем внимание на формировании принципиально важных в сегодняшних условиях ценностей, стимулирующих адаптивную способность организации посредством регламентации и развития внутренних интеракций. В качестве целевого ориентира выступают декларируемые ценности: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «командный дух», «ориентация на результат».

Для достижения поставленных целей предлагается в УК Кантри Парк реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена (рисунок 1 Приложения 3).

Одним из таких преобразований стал проект по формированию «кроссфункциональных команд». Его актуальность, своевременность и важность для настоящего и будущего УК Кантри Парк подтверждается результатами исследований. Кроссфункциональная команда, в дальнейшем КФК, представляет собой рабочую группу, созданную для решения определенной производственной проблемы, которая затрагивает сферы ответственности и интересы нескольких подразделений УК Кантри Парк. Специфика КФК заключается в том, что в нее включены представители различных заинтересованных структур, которые совместно обсуждают возникшие вопросы и находят компромиссные пути решения.

Введение подобного механизма взаимодействий позволяет уйти от «окопного» характера работы и сосредоточиться на интересах УК Кантри Парк в целом, учитывая при этом проблемы и потребности отдельных подразделений.

Одна из целей формирования КФК заключается в демонстрации того, что все подразделения работают на достижение одной общей цели - успеха УК Кантри Парк и на нее надо ориентироваться в первую очередь. Практическими задачами реализации этой программы является развитие внутренних взаимодействий между подразделениями, обучение эффективным практикам ведения дел и решения поставленных задач в русле интересов УК Кантри Парк. В данном контексте КФК - корпоративный механизм, позволяющий выбрать оптимальный путь достижения наилучших совместных результатов. Именно это содержание является ключевым моментом представленной программы, КФК это не просто новый проект или новая структура, а, в первую очередь, это эффективная практика внутрифирменных интеракций. Следовательно, в качестве идеального результата этой программы, можно рассматривать укоренение такого способа решения внутренних проблем, при котором формирование КФК происходило бы не посредством влияния руководства, а путем сознательной инициативы работников УК Кантри Парк, что, в свою очередь, свидетельствовало бы о заметном позитивном сдвиге в сторону формирования корпоративной ценности «командного духа».

Еще один важный аспект господствующей корпоративной культуры УК Кантри Парк - это позиция среднего менеджмента. Включенность этой категории сотрудников в дела УК Кантри Парк является еще одной проблемой, актуальность и злободневность которой была подтверждена данными наших исследований.

Политика руководителей среднего звена играет принципиально важную роль, как в процессе преобразования корпоративной культуры, так и в ежедневной деятельности. В целях повышения эффективности этой категории сотрудников была предложена к использованию «модель компетенций менеджера».

Логика построения модели компетенций основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей УК Кантри Парк. Такое толкование роли менеджера в процессе развития, с одной стороны, делает необходимым формирование определенных компетенций, с другой стороны, это предполагает оформление стиля управления, языка и понятийного аппарата, принятого в УК Кантри Парк для облегчения взаимодействия, построения коммуникаций в поликультурной среде. Модель компетенций включает в себя совокупность необходимых представлений и навыков, которыми должен обладать менеджер УК Кантри Парк, в том числе способность и умение делегировать полномочия, выраженная ориентация на достижение поставленных задач, способность быстро и эффективно усваивать новое и изменятся и другие качества, отражающие важные для УК Кантри Парк ценности и представления. Важным, в данном случае является тот факт, что менеджеры должны не просто усвоить требования, которые предъявляет к ним руководство УК Кантри Парк, но и реализовывать их в практической деятельности.

Для решения этой задачи предлагается использовать инструмент оценки компетентности действующих менеджеров, позволяющий идентифицировать, измерять, развивать и корректировать их поведение и результативность. Данный инструмент наложен на содержание «модели» и предполагает оценку менеджеров подчиненными и вышестоящими руководителями. По результатам тестирования, будут приниматься решения о назначении на менеджеров вышестоящие должности, даваться рекомендации по развитию тех или иных компетенций. В том числе данная модель будет влиять на уровень оплаты труда и решение вопроса о соответствии требованиям занимаемой должности.

Введение подобной практики способно сделать деятельность менеджеров более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и топ-менеджментом УК Кантри Парк.

Описанные выше преобразования, бесспорно, являются крайне важными и актуальными, однако в контексте формирования корпоративной культуры их нельзя назвать исчерпывающими. В первую очередь потому, что данные инновационные программы практически не затрагивают фактор включенности рядовых сотрудников в дела предприятия.

С позиций теории, ключевым аспектом, определяющим адаптивную способность организации, ее готовность к преобразованиям является человеческий фактор. Осознание необходимости перемен, беспокойство за их реализацию должны разделяться всеми сотрудниками УК Кантри Парк, персонал которого недоверчиво относится к менеджменту, даже великолепно запланированная стратегия может быть провалена; информированный, обученный и активный персонал напротив может стать основным фактором достижения успеха. Таким образом, одной из наиболее важных задач, которая проявляется на стадии активных преобразований корпоративной культуры, заключается в создании таких условий, при которых максимальная часть сотрудников принимала бы активное участие в подготовке и проведении нововведений.

Еще один аспект господствующей корпоративной культуры, на который необходимо обратить внимание, заключается в неопределенности представлений сотрудников о первичности целедостижения или соблюдения формальных процедур и инструкций. Позиция руководства, которая сегодня в первую очередь проявляется в практике поощрений и наказаний, в данном случае так же выглядит весьма неопределенной и непоследовательной, что, в свою очередь, вынуждает сотрудников действовать ситуативно - в контексте своего представления о предпочтительном, чаще всего для него персонально, исходе той или иной ситуации.

В связи с этим стоит заметить, что смысл категорий «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» в определенной мере обусловлена спецификой деятельности УК Кантри Парк, при которой соблюдение формальных процедур, инструкций и технологий является неотъемлемым и необходимым условием деятельности, обеспечивающим качество оказываемых услуг. При этом динамичная стратегия руководства УК Кантри Парк, в том числе интенсивный характер инновационных процессов требует от сотрудников четкого осознания цели и стремления к ее достижению.

Решение этой проблемы представляется достаточно сложным, поскольку, с одной стороны, мы не сможем отстраниться от определенной «процедурности» внутренних производственных практик, даже с учетом того, что топ-менеджмент УК Кантри Парк декларирует в качестве ключевой ценности «ориентацию на результат». Более того, разумная формализация в наших условиях играет важную стабилизирующую роль, которая необходима для четкой последовательной организации рутинных операций. С другой стороны, не может устраивать такая ситуация, когда соблюдение формальных процедур становится самоцелью и подменяет собой смысл тех или иных, в первую очередь, инновационных программ.

Если подойти к данной проблеме с методологической точки зрения, то можно сделать вывод о том, что в господствующей корпоративной культуре УК Кантри Парк категории «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» конкурируют на уровне ценностей. Именно в этом заключается основное противоречие текущей ситуации, поскольку соблюдение формальных требований и технологий не может быть целью производственной деятельности, а лишь единственным средством к успешному достижению поставленных целей.

Оптимальным решением данной проблемы представляется формирование таких условий, при которых «ориентация на результат» воспринималась бы на уровне корпоративных ценностей, при этом соблюдение формально установленных процедур рассматривалось бы как базовое представление.

Для решения этой задачи был сформирован комплекс мероприятий, который условно можно разделить на несколько этапов:

• Информационный;
• Изменение подходов к составлению (формулированию) инновационных программ;
• Изменение критериев поощрения и наказания.

Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.

В рамках информационной стадии необходимо сформулировать и довести до сведения персонала приоритет целедостижения в ежедневных производственных практиках и, особенно, в ходе реализации инновационных программ. При этом важно достаточно четко проследить взаимосвязь между «достижением цели» и «соблюдением процедур». Смысл информационного сообщения должен отражать то, что для УК Кантри Парк важно достижение поставленных целей, но решение этой задачи не может осуществляться путем игнорирования внутренних правил и регламентов.

Это достаточно важная задача, хотя декларация новых принципов работы вряд ли способна оказать существенное влияние на изменение используемых базовых представлений. Для этого необходимо изменить существующие подходы к реализации преобразований и практике поощрений и наказаний работников.

В определенной мере решению этой задачи будет способствовать модель проведения изменений, о которой написано выше. Однако в данном случае необходимо обратить внимание на еще один важный аспект, который заключается в определении критериев успеха нового проекта. Анализ существующей практики проведения преобразований показывает, что зачастую действительные цели той или иной инновационной программы подменяются формальными процедурами уже на этапе ее разработки. Это связано с тем, что авторы, инициаторы изменений, как правило, не стремятся донести до исполнителей его действительное содержание, и отражают его в виде набора неких формальных показателей. Эти формальные показатели отражены в содержании проекта и сопутствующих инструкциях и вполне закономерно, что зачастую они становятся самоцелью для исполнителей.

В подобных условиях невозможно достичь взаимопонимания между инициаторами инновационного проекта и его исполнителями, поскольку они изначально мыслят в плоскости различных категорий, первые оперируют целями программы, а вторые инструментами их достижения. Для решения этой проблемы необходимо изменить практику составления инновационных программ. В первую очередь они должны содержать детальное и подробное описание цели их реализации, в том числе и совокупность тех мероприятий и условий, которые необходимы для достижения данной цели. Уровень формализации проекта должна варьироваться ситуативно, в зависимости от его содержания. Но именно степень достижения поставленных целей, фактический результат должен выступать в качестве единственного критерия оценки деятельности по реализации инновационной программы.

В данном случае особое внимание стоит обратить на практику поощрений и наказаний. Учитывая специфику господствующей корпоративной культуры, было бы целесообразно существенно снизить долю штрафных санкций при реализации инновационных проектов. Напомним, что персонал, на сегодняшний день, априори воспринимает новое с опаской, недоверием и определенным недовольством. Ощущение неприятия нового дополняется ожиданием того, что преобразования практически неизбежно принесут с собой лишние наказания, лишение премий и так далее, что в совокупности только повышает неприятие.

Трансформировав практику стимулирования сотрудников к участию в изменениях, за счет повышения включенности и материальных поощрений можно существенно изменить отношение к переменам.

В идеальных условиях преобразования должны восприниматься не как некое нежелательное «зло», от которого лучше держаться подальше, а как возможность проявить себя, построить карьеру, повысить свой заработок.

Категория целедостижения, в случае если она будет выступать в качестве основного критерия оценки работы сотрудников, по нашему убеждению, способна достаточно быстро закрепиться во внутренней терминологии, что в будущем будет способствовать ее актуализации на ценностном уровне.

Заключение

Корпоративная культура - это совокупность принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Опираясь на результаты диагностики, мы можем сделать вывод о том, что сегодняшняя корпоративная культура УК Кантри Парк далека от содержания большинства декларируемых ценностей предприятия, в том числе: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «ориентация на результат», «командный дух», «доверие и честность».

Кроме того, в существующей корпоративной культуре содержится ряд противоречий, мешающих развитию бизнеса. Прежде всего, речь идет о присутствии выраженных иерархических субкультур, которое в свою очередь порождает ряд проблем внутреннего характера, как то: низкая включенность в дела предприятия и восприимчивость персонала к нововведениям, недоверие и неприятие политики руководства, заметное сопротивление изменениям. Еще одна существенная проблема проистекает из сегодняшней специфики взаимодействий между подразделениями УК Кантри Парк.

Результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

Для достижения поставленных целей предлагается в УК Кантри Парк реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена.

Одним из таких преобразований стал проект по формированию «кроссфункциональных команд».

Второе направление формирования корпоративной культуры включает в себя применение модели компетенций, которая основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей УК Кантри Парк.

Введение подобной практики способно сделать деятельность менеджеров более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и топ-менеджментом УК Кантри Парк.

Следующим направлением совершенствования является использование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела УК Кантри Парк.

В контексте преобразования корпоративной культуры, реализация подобной модели изменений будет способствовать решению целого комплекса внутренних проблем, в частности повышения включенности сотрудников в дела УК Кантри Парк, повышение доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счет осознания их логики и предназначения.

При реализации предложенных мер, УК Кантри Парк смогут развиваться, снизится текучесть кадров, повысится качество услуг, улучшится психологический климат в коллективе, произойдет профилактика эмоционального выгорания сотрудников, сформируются и закрепятся организационные ценности в коллективе.

Библиографический список

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие.-М.:Маркет ДС,2007. – 304с.
3. Блинов А.О., Катаева Х.И. Управление персоналом: учебник /М: ООО «Изд-во «Элит»,2007. - 392 с.
4. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. для студ. вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Проспект, 2006. - 502 с.
5. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 223 с.
6. Данилков А. А., Данилкова Н. С. Детский оздоровительный ла­герь: организация и деятельность, личность и коллектив : моногр. - Новосибирск : Изд-во НГПУ, 2010. - 220 с.
7. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012. — 33 с.
8. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом, 2012. - № 5.
9. Ильганаева В.А. Социальные коммуникации (теория, методология, деятельность): словарь–справочник / В.А. Ильганаева. – Х.: КП «Городская типография», 2009. – С. 107.
10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
11. Корпоративная культура делового общения / авт.-сост. И. Н. Кузнецов. - М. : АСТ ; Мн.: Харвест, 2005. - 607с.
12. Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания. Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России. /Под ред.: С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова — М.: Ассоциация менеджеров, 2003. – С. 35.
13. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом, 2010. - № 8.
14. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013.
15. Литвинюк,,А.А. Организационное поведение:учебник для академического бакалавриата : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, Юрайт , 2014.
16. Лукичёва Л.И. Управление персоналом :учеб пособие – 5-е изд.М.: Изд-во «Омега-Л» 2009. -263 с.
17. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012. — 22 с.
18. Макарченко М. А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник Самарского государственного универси­тета, 2004. - № 3 (33). - С. 70-80.
19. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с.
20. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом, 2012. - № 5.
21. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. – М.: РЕФЛ-бук, 2009. – С. 14.
22. Сайченко О. Влияние корпоративной социальной ответственности на реализацию социально-экономической политики России. // Škola biznisa, 2010. - № 2. – С. 45.
23. Сбитнев А.В. Структура и мотивы формирования корпоративной культуры. // Менеджмент сегодня, 2006. - № 4. – С. 226-238.
24. Смирнова В.Г. Организационная культура. Учебник, Юрайт, 2015.
25. Соколов А.В. Общая социальная коммуникация. - СПб.: Михайлова В. А., 2006. – С. 41.
26. Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 352 с.
27. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012. – С. 92.
28. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М., 2007 – С. 22-27.
29. Фазлыев А.А. Значение коммуникативных критериев в процессе диагностики информационной подготовленности персонала организации // Социальная политика и социология, 2010. - № 8. -С. 365-369.
30. Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2011.
31. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие - 4-е изд., перераб. и доп. – М.:КНОРУС,2008. – 512 с.
32. Чижов Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимо­действия. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 576с.
33. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях:экспресс-курс:учеб.пособие. – М.:ГроссМедиа, 2008. - 400 с.
34. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации. – М.: Дашков и К, 2009. – С. 5.
35. Щербина В.В. Социально-диагностические технологии: теоретико-методологические проблемы. //Личность. Культура. Общество, 2004.-Том6. –Вып.2. – С. 284-299.

Приложения

Приложение 1

Описание факторов, включенных в методику массового опроса по диагностике эффективности системы управления корпоративной культурой

Фактор	Описание
1. Ориентация на динамизм- opиeнтация на стабильность	Фактор иллюстрирует представления персонала о коренной стратегии развития предприятия. В содержание фактора заложены две полярные стратегии: "ориентация на динамизм" - как направленность на постоянное улучшение существующих показателей, стремление вперед, поиск новых ресурсов и возможностей, динамичность изменений, проективная стратегия, преобразования нацелены на достижение лидерства., "ориентация на стабильность" - как стратегия сохранения существующих показателей, нежелательность рисков, "вынужденность" преобразований, стремление "удержаться на плаву", лидерство на рынке не существенно.
2. Лояльность-Отчужденность	Фактор иллюстрирует эмоциональное отношение сотрудников к предприятию и к работе. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "лояльность" - работники заинтересованы в успехе предприятия, готовы пожертвовать своими интересами, высказывают доверие и поддержку политике руководства, "отчужденность" - персонал не высказывает заинтересованности в успехе предприятия, отказывается жертвовать личными интересами, не связывает успех предприятия с благом для себя, отсутствует доверие к политике руководства.
3. Включенность-Отстраненность	Фактор иллюстрирует степень участия сотрудников в деятельности предприятия. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "включенность" – сотрудники играют важную роль в деятельности предприятия, участвуют в принятии важных решений, имеют доступ к информации, в коллективе доминирует представление о том, что каждый работник может оказывать влияние на развитие событий в предприятии, ощущается вклад каждого в общий успех, сотрудники позитивно оценивают свои возможности в предприятии, поддерживают внутренние преобразования., "отстраненность" - участие сотрудников в деятельности предприятия ограничивается рамками рабочего места, доступ к информации ограничен, работники не ассоциируют успех предприятия с результатами своего труда, не участвуют в принятии решений, личные возможности оцениваются негативно.
4. Гибкость-Косность	Фактор иллюстрирует потенциальную готовность предприятия к активным преобразованиям, изменению формальных стереотипов и правил. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "гибкость" возможность оперативного изменения формальных процедур и правил, способность персонала воспринимать новое и перестраиваться, готовность идти на оправданный риск, творчески решать поставленные задачи, проявлять инициативу, отстаивать собственное мнение, рабочие отношения не подвержены жесткой регламентации, правила изменяются вместе с ситуацией, преобразования проходят быстро и эффективно, "косность". Рабочие отношения детерминируются формальными процедурами и правилами, которые практически не подвержены изменениям, персонал не готов воспринимать новое, преобразования проходят "со скрипом", встречают пассивное сопротивление работников, инициатива и творчество не приветствуется.

5. Ориентация на результат- Ориентация на процесс	Фактор иллюстрирует нацеленность предприятия на достижение результата "любой ценой" или стремление к соблюдению, в первую очередь, формальных процедур, пусть даже в ущерб эффективности. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "ориентация на результат" - руководители в первую очередь нацелены на решение задачи, соблюдение формальных процедур вторично, для достижения цели менеджеры готовы пойти на определенный риск, стиль руководства характеризует агрессивность, напористость, ориентация на результат, руководители предоставляют сотрудникам свободу в поиске путей решения задачи, деятельность оценивается по степени целедостижения, причины невыполнения задания второстепенны - главное достижение цели., "ориентация на процесс" • руководители стремятся следовать формальным процедурам и избегать рисков, результат вторичен, деятельность работников контролируется в течение всего процесса выполнения работ, инициатива ограничена, руководитель в первую очередь играет роль наставника и контролера, стремление к соблюдению правил доминирует над производственной целесообразностью, преобладает "культура циркуляра" - работники нацелены на бездумное исполнение распоряжений.
6. Командный дух - Индивидуализм	Фактор иллюстрирует ориентацию персонала на командную работу и совместное достижение поставленных целей или внутреннюю конкуренцию и «сепаратизм». В содержании фактора заложено два полярных показателя: "командный дух" - преобладает командная работа, нацеленность на общий успех и общую ответственность. При оценке работы учитываются командные, а не индивидуальные итоги деятельности. Каждое из подразделений предприятия работает на общий успех. Интересы предприятия преобладают над интересами отдельного подразделения, внутренняя конкуренция не выражена, "индивидуализм" - нацеленность коллектива на внутреннюю конкуренцию, соревновательность, ориентация на индивидуальный успех и индивидуальную ответственность, оценка деятельности проходит персонально, каждое из подразделений предприятия в первую очередь стремится к достижению собственных целей. Интересы внутренних партнеров и цели предприятия вторичны.
7. Патернализм-Либерализм	Фактор иллюстрирует восприятие работниками политики руководства в отношении персонала предприятия. При расчете фактора учитывается восприятие работниками политики в области развития персонала, стиля руководства, социального компонента и возможности личного успеха в предприятии. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "патернализм" - руководство предприятия проводит патерналистскую политику в отношении персонала, вкладывает средства в развитие сотрудников, преобладают отношения взаимного доверия и понимания, сотрудники чувствуют заботу организации, одним из факторов успеха предприятия руководство считает развитие персонала, "либерализм" - руководители предприятия стремятся минимизировать расходы, связанные с персоналом, только отдельные работники могут увеличить свой заработок при действующей системе оплаты труда, доминирует принцип "что заработал, то и получил", предприятие не проявляет большой заботы о персонале, развитие сотрудников осуществляется за счет индивидуальной инициативы без помощи администрации, отношения с руководством характеризует формальность, отсутствие взаимного доверия, руководство предприятия не связывает успех предприятия с развитием персонала.

Приложение 2

Распределение переменных по показателям и факторам

Ориентация на динамизм	Ориентация на стабильность
Постоянно осваиваются новые процессы и технологии	Новые процессы и технологии осваиваются тогда, когда без этого уже нельзя обойтись
Предприятие нацелено на динамичность, постоянные изменения и поиск новых возможностей	Предприятие стремится поддерживать плавный ход деятельности и избегает частых преобразований
Практикующиеся процессы и технологии в основном соответствуют современным требованиям	Многие процессы и технологии, практикующиеся на предприятии, не соответствуют современным требованиям
Лояльность	Отчуждённость
Большинство работников готовы пожертвовать своими личными интересами, временем, если это необходимо для успеха	Большинство работников не стали бы жертвовать своими личными интересами, временем, даже если это необходимо для успеха предприятия
Руководители и работники в равной степени проявляют заинтересованность в успехе предприятия	Успех компании, как правило, интересует только руководителей
Руководство в основном проводит политику в интересах всего предприятия	Главное для руководства - решить свои проблемы
В целом, я поддерживаю политику руководства	В целом, я не поддерживаю политику руководства
Включённость	Отстранённость
Все сотрудники в равной степени участвуют в обсуждении важных решений	Все важные решения руководители принимают без обсуждения с сотрудниками.
Большинство работников хорошо представляет свое место и роль в достижении ключевых целей предприятия	Большинство работников НЕ представляет свое место и роль в достижении общих целей предприятия
Большинство работников поддерживает перемены, проводимые руководством	Большинство работников НЕ поддерживает перемены проводимые руководством
При желании каждый работник может получить доступ к любой информации, касающейся деятельности предприятия	Большая часть информации о предприятии доступна только руководителям
Сейчас практически каждый работник при желании может повлиять на развитие событий на предприятии	Я не чувствую себя участником событий, происходящих на предприятии
При желании я моту увеличить свою зарплату, с помощью действующего механизма оплаты труда	Я не могу увеличить свою зарплату, ни при каких условиях;
Гибкость	Косность
Прежде всего, приветствуется, творческий подход к делу, инициативность, поиск новых, нестандартных решений	Прежде всего, приветствуется четкое соблюдение должностных инструкций формальных правил и технологий
Для достижения наилучших результатов руководители готовы нарушить формальные правила и процедуры, пойти на определенный риск	Руководители, в любом случае, стремятся избежать рисков и в первую очередь стараются следовать формальным процедурам.
Продолжение приложения 2
Успех предприятия, в первую очередь, составляет стремление к непрерывным преобразованиям, освоение новых продуктов и технологий	Успех предприятия, в первую очередь, составляют чёткое выполнение правил и инструкций
Внедрение новых процессов и технологий, как правило, проходит быстро и эффективно	Внедрение новых процессов и технологий, как правило проходит «со скрипом»
Стиль руководства характеризуется, в первую очередь, стремлением к непрерывному улучшению, поиску новых, более эффективных решений	Стиль руководства характеризуется, в первую очередь, стремлением к четкой организации, упорядоченности и предсказуемости
Не существует жестко приписанных и закрепленных правил деятельности - они постоянно изменяются вместе в процессе работы	Жестко прописаны и четко соблюдаются правила и процедуры, регламентирующие действия работников и рабочие отношения между ними. Эти правила практически не подвержены изменениям
Ориентация на результат	Ориентация на процесс
Как правило, руководители предприятия не вмешиваются в процесс выполнения работ сотрудниками, а контролируют только конечный результат	Руководители предприятия, как правило, стремятся контролировать весь процесс выполнения работ сотрудниками, до получения конечного результата
Руководителей, как правило, не интересуют причины невыполнения подчиненными поставленных перед ними задач	При невыполнении подчиненными поставленных перед ними задач руководители, в первую очередь, стремятся разобраться в причинах этого
Стиль руководства определяется, прежде всего, целеустремленностью, агрессивностью, нацеленностью на результат	Стиль руководства характеризуется, в первую очередь, стремлением к соблюдению формальных процедур и инструкций
Командный дух	Индивидуализм
Предприятие скорее выглядит как союз единомышленников, связанных одними представлениями и взглядами	Предприятие скорее выглядит как творческое объедините где каждый из сотрудников отстаивает свои идеи и мнения
Прежде всего, поощряется, сплоченность коллектива, высокий командный дух	Прежде всего, поощряется, индивидуальные достижения, творчество и инициатива каждого работника
Для предприятия характерна командная работа, все на равных, а успехи и неудачи общие	Для предприятия характерна высокая конкуренция среди работников, все успехи и неудачи индивидуальные
Премии и надбавки распределяются пропорционально между всеми работниками с учетом общих итогов деятельности подразделения	Премии и надбавки распределяются с учетом индивидуальных результатов и достижений каждого работника
Руководство стремится к тому, чтобы все работники обладали высокой квалификацией	Руководство способствует развитию только «избранных» сотрудников
Коллектив работает как единое целое для достижения общего результата	Каждое из подразделений работает, прежде всего, на достижение своих конкретных задач
Подразделения ориентированы и мотивированы на достижение общих целей, на общий успех	Каждое подразделение ориентировано и мотивировано на достижение целей поставленных перед ним, работает, прежде всего, на себя
Патернализм	Либерализм
Принято вкладывать деньги и усилия в повышение квалификации своих работников	В компании принято избегать расходов на повышение квалификации своих работников
Руководство поддерживает и поощряет развитие сотрудников	Руководство не уделяет большого внимания развитию сотрудников
Продолжение приложения 2
Для предприятия характерно преобладание доверительных неформальных отношений руководителей и подчиненных	Для предприятия характерно преобладание формальных отношений руководителей и подчинённых
Руководители в целом заботятся о жизни работников	Руководителям нет никакого дела до работников предприятия
В принципе, сейчас каждый, кто может и хочет работать, способен обеспечить на предприятии своё материальное благополучие	Сейчас на предприятии сколько ни работай, все равно нормальную жизнь себе не обеспечить

Приложение 3

Проблемные зоны корпоративной культуры

Проблема 1

Проблема 2

Проблема 3

Проблема 4

Недостаточный уровень корпоративного духа

Проблема менеджера среднего звена

Проблема сопротивления изменениям

Неопределённость представлений сотрудников о первичности целедостижения или соблюдения формальных процедур

Проекты, направленные на формирование корпоративной культуры

Модель компетенций менеджера основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня как «гаранта» и транслятора ключевых ценностей

Модель проведения преобразований нацеленная на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами работников

Формирование «кроссфункциональных команд» (КФК)

КФК- корпоративный механизм, позволяющий выбрать оптимальный путь достижения наилучших совместных результатов

Информационный этап;

Изменение подходов к составлению инновационных проблем;

Изменение критериев поощрения и наказания

Цель

Цель

Цель

Цель

Сосредоточение действий сотрудников всех подразделений на достижении одной общей цели – успехе предприятия в целом

Включенность менеджеров среднего звена в дела предприятия. Повышение эффективности его деятельности

Повышение доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счёт осознания их логики и предназначения

Оптимизация заявленных в проблеме процессов

Рис. 1. - Алгоритм формирования корпоративной культуры

1. Данилков А. А., Данилкова Н. С. Детский оздоровительный ла­герь: организация и деятельность, личность и коллектив : моногр. - Новосибирск : Изд-во НГПУ, 2010. - 220 с. ↑

2. Корпоративная культура делового общения / авт.-сост. И. Н. Кузнецов. - М. : АСТ ; Мн.: Харвест, 2005. - 607с. ↑

3. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108. ↑

4. Чижов Н. А. Руководитель и персонал : технология взаимо­действия. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 576 с. ↑

5. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. для студ. вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Проспект, 2006. - 502 с. ↑

6. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М., 2007 – С. 22-27. ↑

7. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом, 2012. - № 5. ↑

8. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом, 2010. - № 8. ↑

9. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом, 2010. - № 8. ↑

10. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом, 2012. - № 5. ↑