Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации.(СУЩНОСТЬ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ )

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ 5

1.1. Общее понятие и характеристика группы. Групповая динамика 5

1.2. Понятие команды в групповом поведении членов организации 5

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В АВТОКОНЦЕРНЕ «RENAULT» (ФРАНЦИЯ) 8

2.1. Общая характеристика компании 8

2.2. Анализ группового поведения в автоконцерне «RENAULT» 9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39

Приложение 1 Памятка работнику 42

Приложение 2 Направления работы специалиста по внутрикорпоративному PR 44

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы сосредоточена в ежедневных проблемах, с которыми сталкивается любой коллектив и руководитель в свой рабочей деятельности при совместной работе. Осуществляя управленческое воздействие, руководитель сталкивается с разнообразными социально-психологическими явлениями, происходящими в организации. Он убеждается, что не все явления зависят от административно-директивных действий руководителя. Некоторые из них не прекращают функционировать даже после издания соответствующего приказа или отдачи распоряжения. «Постепенно руководитель начинает понимать, что его управленческая деятельность строилась бы эффективнее, если бы он управлял не просто сотрудниками, а организацией, умело воздействовал на различные, социально-психологические явления, происходящие в ней»^[1].

«Все хозяйственные мероприятия объединяются тремя понятиями: люди, продукт, прибыль. Прежде всего, конечно, главную роль играют люди. Если нет толковых специалистов, все ваши усилия пойдут прахом»^[2].

Цель работы – изучить методологические аспекты влияния групп на трудовое поведение сотрудника и его удовлетворенность трудом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить явления группы;
проанализировать психологические факторы в управлении человеческими ресурсами;
исследовать методы управления группой и человеком и др.

Анализ литературы показал наличие достаточно большого числа научных и учебных источников из управленческих и смежных наук (психологии, социологии и др.).

В последнее время руководители многих организаций приходят к осознанию важности формирования команды единомышленников, слаженности работы коллектива для достижения поставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необходимости создания эффективной команды.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

В наши дни работа в команде стала приметой повседневной практики фирм и организаций. Обучение соответствующим навыкам получает все большее распространение, особенно в странах с развитыми традициями рыночной экономики.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ

1.1. Общее понятие и характеристика группы. Групповая динамика

С самого своего рождения человечество тяготело к образованию разного рода групп. Еще первобытные люди сообразили, что выживать сообща куда перспективнее, чем в одиночку. Просить у богов удачи в охоте или благодарить их за удачное ее завершение также следовало всем вместе. Дальше – больше. Групповое поведение в организации выражается через феномен групповой динамики. Групповая динамика – (от греч. dynamis - сила) – совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений. Процессы групповой динамики включают руководство и лидерство; принятие групповых решений, выработку групповых мнений, правил и ценностей; сплочение; конфликты; другие способы регуляции индивидуального поведения, – т.е. все те процессы, которые фиксируют и обеспечивают психологические изменения, происходящие в группе за время ее существования.

Групповая динамика – процессы взаимодействия членов группы:

- образование в группе подгрупп по интересам;

- появление в группе лидеров и их уход;

- развитие группы;

- изменение ролей членов группы;

- распад группы.

Групповая динамика – дисциплина, изучающая проблемы лидерства, коммуникаций и процессов принятия решений в группах.

1.2. Понятие команды в групповом поведении членов организации

В современном мире быстро возрастает признание необходимости в командной работе организации. До недавнего времени ценность и значимость команд в работе трудовых коллективов недооценивалась. Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи. В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе – команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа – команда. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд:

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда – «это социальная группа людей, которые имеют общие цели, такие навыки, умения и высокий уровень взаимозависимости и разделяют ответственность за достижение конечных результатов этой группы»^[3].

«Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта»^[4]. Организации существуют в широком контексте: содружество, общество, нация или планета. Нарушение баланса между целями, системами и чувством общности между организацией и внешним контекстом ее существования создаст диссонанс и нарушит равновесие. Компании постепенно начинают осознавать это несоответствие, о чем свидетельствует энергичное изучение того, как организация может начать жить в согласии с планетой, а не искать способов управления ею. Системы, организации и взаимозависимые взаимодействия носят сложный характер. Таким образом, это вызов для команды – достижение равновесия в этих, возможно конфликтующих тенденциях. Вызов для лидеров – руководить системами, а не просто «размножать» команды.

Ни одна команда не работает в изоляции. Команды – это микросистемы внутри макросистем. Команда выиграет или проиграет в зависимости от степени согласованности и сотрудничества между ограниченной областью, в которой сфокусированы ее усилия, и большими системами, в которые она включена и с которыми взаимодействует.

По сути, «команды представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который они, соответственно, несут полную ответственность»^[5]. В качестве примеров команд, которые на слуху у многих. Можно назвать аналитическую команду американского президента, задача которой – моментальное предоставление исчерпывающей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; команды, поддерживающие кандидатов на выборные должности, решающие задачи проведения избирательной кампании; «кружки качества» в японских фирмах и на предприятиях и т.п.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В АВТОКОНЦЕРНЕ «RENAULT» (ФРАНЦИЯ)

2.1. Общая характеристика компании

Рассмотрим феномен группового поведения на примере французского автоконцерна «RENAULT». Так как автоконцерн является крупной международной корпорацией, то на всех её предприятиях действуют единые стандарты работы с персоналом, внутрикорпоративные правила и методы управления.

Стратегия компании: Renault направляет свои действия на то, чтобы оптимизировать свободные денежные средства, и стремится выполнить взятые на себя обязательства по качеству. Приоритетные направления деятельности Renault:

• контроль за необходимостью в оборотном капитале, в частности, продолжая сокращать складские запасы с 800 млн до одного млрд евро;

• сосредоточение инвестиций и исследовательских программ и программ развития на стратегических проектах, таких как электромобиль и экологические усовершенствования двигателей;

• акцентирование политики сокращения фиксированных расходов, а именно, посредством контроля за фондом заработной платы и уменьшением основных расходов;

• укрепление совместных действий с Nissan, с целью воспользоваться новыми возможностями, в частности, в результате дополнительной конвергенции гаммы двигателей и совместной работы над электромобилем.

Renault в России: статистика: 2 июля 1998 года на паритетных началах создано ОАО «Автофрамос», как совместное предприятие компании Renault и Правительства Москвы.

94,1% – доля Renault в капитале ОАО «Автофрамос». 150 млн. USD инвестирует Renault в проект увеличения мощностей завода к 2009 году. В дополнение к модели Logan-седан, на заводе Автофрамос будут производиться новые модификации этой модели. Более 2600 человек работает в ОАО «Автофрамос». Renault предлагает в России:

• модельный ряд, адаптированный к климатическим и дорожным условиям

• центральный склад запасных частей

• учебный центр

• службу техпомощи на дорогах Renault Assistance.

Первый по продажам седан среди иномарок на российском рынке - Renault Logan (с 2006 г. по настоящее время). Более 100 точек продаж в более чем 70 городах с населением от 300 000 человек, от Калининграда до Владивостока – такова дилерская сеть Renault в России. 250 млн. долларов инвестировал Renault в производственные мощности для производства Logan, что представляет собой самые крупные инвестиции в автомобильный сектор России.

2.2. Анализ группового поведения в автоконцерне «RENAULT»

Анализ групповой командности планируется проводить комплексом диагностических и исследовательских методик, позволяющих исследовать и изучить различные аспекты, в совокупности составляющие представление о групповом поведении трудового коллектива автоконцерна.

Данная методика позволяет выявить факторы групповой мотивации сотрудников рабочей группы (Отдел снабжения автоконцерна «RENAULT»).

Таблица 2.1

Диагностика групповой мотивации

№	ФИО	Баллы	Интерпретация
	Армянинов	74	группа слабо мотивирована
	Николаева	118	группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов
	Сулик	86	группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов
	Кузяева	66	группа слабо мотивирована
	Наймушина	70	группа слабо мотивирована
	Верхоланцев	118	группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов
	Дьячкова	152	группа положительно мотивирована на успех в деятельности
	Осина	82	группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов
	Ермолаев	156	группа положительно мотивирована на успех в деятельности
	Супрун	118	группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов
	Фролова	168	группа положительно мотивирована на успех в деятельности
	Алыкова	66	группа слабо мотивирована

В проведенной диагностике^[6] вообще не встретились сотрудники с отрицательной групповой мотивацией (крайне отрицательный вариант групповой мотивации). Также не нашлось ни одного сотрудника с «достаточной степенью мотивирования на достижение успеха в деятельности» (стоит отметить, что данный вариант ответа не является крайне положительным).

В целом из 12 сотрудников отдела только трое показали результаты, подтверждающие положительную групповую мотивацию, сложившуюся в подразделении. 4 сотрудника слабо мотивированы к групповой деятельности. А 5 человек – недостаточно мотивированы на получение положительных результатов, что не есть хороший результат.

Данная методика^[7] нацелена на определение основных коммуникативных ориентаций и их гармоничности в процессе формального общения. Представим полученные результаты в табл.2.2.

Таблица 2.2

Результаты диагностики мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях

№ п/п	ФИО	Набранные баллы
№ п/п	ФИО	Ориентация на принятие партнера	Ориентация на адекватность восприятия и понимания партнера	Ориентация на достижение компромисса	Уровень общей гармоничности коммуникативных ориентаций
	Армянинов	высокая (25)	высокая (26)	средняя (20)	высокий (71)
	Николаева	высокая (24)	высокая (23)	средняя (18)	высокий (65)
	Сулик	средняя (8)	средняя (11)	средняя (9)	низкий (28)
	Кузяева	высокая (24)	высокая (23)	средняя (19)	высокий (66)
	Наймушина	высокая (24)	высокая (24)	средняя (18)	высокий (66)
	Верхоланцев	средняя (13)	высокая (21)	средняя (12)	средний (46)
	Дьячкова	высокая (24)	высокая (22)	средняя (19)	высокий (65)
	Осина	высокая (21)	высокая (24)	средняя (17)	средний (62)
	Ермолаев	высокая (22)	высокая (24)	средняя (20)	высокий (66)
	Супрун	высокая (21)	высокая (26)	средняя (19)	высокий (66)
	Фролова	высокая (21)	высокая (31)	средняя (18)	высокий (70)
	Алыкова	высокая (24)	высокая (25)	высокая (21)	высокий (70)

Такие характеристики мотивационных ориентаций в межличностных коммуникациях как «ориентация на принятие партнера» и «ориентация на адекватность восприятия и понимания партнера» у подавляющего большинства исследованных сотрудников получили высокие оценки проявления. А вот «ориентация на достижение компромисса», напротив, во всех случаях за исключением одного человека, была средней.

Уровень общей гармоничности коммуникативных ориентаций в анализируемом подразделении также по большинству сотрудников оказался высокий.

Однако в коллективе нашелся сотрудник (Сулик), который по всем факторам мотивационных ориентаций получил средний результат, и, как следствие, низкий уровень общей гармоничности коммуникативных ориентаций. А г-жа Алыкова, напротив, одна-единственная, кто по всем факторам мотивационных ориентаций получила наивысшую оценку, и уровень общей гармоничности коммуникативных ориентаций у неё оказался также высоким.

Данная диагностика^[8] позволяет выявить психологический климат в малой производственной группе, коей является анализируемое подразделение. Представим полученные результаты в табл.2.3.

Таблица 2.3

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе

№	ФИО	Набранные баллы	Интерпретация
	Армянинов	50	Высокая благоприятность климата
	Николаева	43	Высокая благоприятность климата
	Сулик	37	Средняя благоприятность климата
	Кузяева	46	Высокая благоприятность климата
	Наймушина	45	Высокая благоприятность климата
	Верхоланцев	52	Высокая благоприятность климата
	Дьячкова	52	Высокая благоприятность климата
	Осина	37	Средняя благоприятность климата
	Ермолаев	62	Высокая благоприятность климата
	Супрун	45	Высокая благоприятность климата
	Фролова	59	Высокая благоприятность климата
	Алыкова	47	Высокая благоприятность климата

Можно резюмировать, что по данным данной методики, анализируемого подразделение обладает в целом здоровым психологическим климатом (высокая благоприятность). Незначительное число сотрудников показали результаты, свидетельствующие о средней благоприятности психологического климата в подразделении.

Предназначение данной методики^[9] – определить степень и характер ценностно-ориентированного единства изучаемого трудового коллектива. Представим полученные результаты в табл.2.4.

Таблица 2.4

Результаты изучения сплоченности группы

№ п/п

Ф.И.О.

Качества личности

Армянинов

Николаева

Сулик

Кузяева

Наймушина

Верхоланцев

Дьячкова

Осина

Ермолаев

Супрун

Фролова

Алыкова

∑ выборов

Вывод: анализируемая группа сотрудников недостаточно развита как коллектив. В ней наиболее ценными качествами личности служат: дисциплинированность (1), умение планировать работу (15), целеустремленность (16), чувство ответственности (26), осведомленность (32) и уверенность в себе (35). Из названных важных характеристик две относится к группе т.н. «качеств, характеризующих рабоче-организационные умения», две – «отношение к работе», и по одному – «качества, характеризующие знания и умения», «отношение к коллегам» и «отношение к себе».

Таким образом, несмотря на выявленные приоритетные характеристике, трудовой коллектив как единое целое ещё далек от совершенства.

Методика^[10] предназначена для определения ориентаций и форм межгруппового взаимодействия, включая стратегии «сотрудничества-корпоративности» (соперничества), осуществляемых в полярных условиях групповой эмпатии и рефлексии. Представим полученные результаты в табл.2.5.

Таблица 2.5

Результаты самооценки эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии

№ п/п	ФИО	Набранные баллы
		Уровни межгруппового взаимодействия			Степень
		Межгрупповая эмпатия	Ориентация на межгрупповое сотрудничество-соперничество	Направленность межгрупповых установок	благоприятности (общая)
	Армянинов	Средний (10)	Средний (12)	Средний (6)	Средняя (28)
	Николаева	Средний (9)	Средний (7)	Средний (5)	Средняя (18)
	Сулик	Низкий (3)	Низкий (4)	Низкий (2)	Низкая (5)
	Кузяева	Средний (8)	Средний (12)	Средний (6)	Низкая (14)
	Наймушина	Средний (6)	Средний (12)	Средний (6)	Средняя (15)
	Верхоланцев	Высокий (13)	Высокий (15)	Высокий (8)	Высокая (33)
	Дьячкова	Средний (10)	Средний (11)	Средний (5)	Средняя (22)
	Осина	Средний (9)	Средний (10)	Средний (4)	Низкая (14)
	Ермолаев	Средний (6)	Средний (9)	Высокий (7)	Средняя (24)
	Супрун	Средний (7)	Средний (10)	Средний (5)	Средняя (24)
	Фролова	Низкий (2)	Низкий (3)	Низкий (2)	Низкая (11)
	Алыкова	Высокий (12)	Средний (12)	Высокий (7)	Высокая (33)

Высокая степень благоприятности выражается в 29 и более баллов; средняя степень – в диапазоне 15-28 балла; незначительный уровень межгруппового взаимодействия может оцениваться от 0 до 14 балов. Неблагоприятность межгруппового взаимодействия характеризуют баллы с «минусовой» оценкой (начальная, средняя, сильная неблагоприятность).

Таблица 2.6.

Проявления и уровни ориентации в межгрупповом взаимодействии

Социально-психологические проявления межгруппового взаимодействия	Уровни межгруппового взаимодействия
	высокий	средний	низкий
Ориентация на сотрудничество	14-18	5-13	0-4
Межгрупповая эмпатия	12-15	4-11	0-3
Позитивные межгрупповые установки	7-9	3-6	0-2

Чаще всего степень благоприятности эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии была оценена исследуемыми средне (5 сотрудников). Настораживает то, что 4 сотрудника низко оценили степень благоприятности эмоционально-мотивационных ориентации в своем межгрупповом взаимодействии. Высокая же степень благоприятности была отмечена лишь двумя сотрудниками анализируемого подразделения.

Уровень межгрупповой эмпатии у большинства исследованных сотрудников подразделения – средний. Крайние позиции (низкий и высокий уровень) выбирались реже.

Уровень межгруппового взаимодействия в ориентации на межгрупповое сотрудничество-соперничество у большинства – также средний. Аналогичен уровень направленности межгрупповых установок. Общая степень благоприятности, выявленная по данной методике, более разнообразна: 6 – средняя, 4 – низкая и 2 – высокая, что говорит, в общем, о том, что анализируемое подразделение отличается сильной разбросанностью по отношению к членам трудового коллектива, их положения в нём.

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, её сплоченность в единое целое. Представим полученные результаты в таблица 2.7.

Таблица 2.7

Результаты определения индекса сплоченности Сишора

№ п/п	ФИО	Набранные баллы	Интерпретация
	Армянинов	16	Высокая
	Николаева	12	Выше средней
	Сулик	9	Средняя
	Кузяева	13	Выше средней
	Наймушина	13	Выше средней
	Верхоланцев	12	Выше средней
	Дьячкова	15	Выше средней
	Осина	9	Средняя
	Ермолаев	14	Выше средней
	Супрун	15	выше средней
	Фролова	16	Высокая
	Алыкова	15	Выше средней

Итак, групповая сплоченность анализируемого подразделения, выявленная при помощи индекса групповой сплоченности Сишора^[11], показала в целом благоприятный результат. Хотя и наивысшей оценки сплоченности не было выявлено вообще. Как, впрочем, и наименьшей, – тоже. Оценки большинства сотрудников укладываются в параметры «средняя – выше средней».

Подводя итоги диагностическому разделу дипломной работы, можно резюмировать, что по большинству методик были выявлены «усредненные» позиции. В редких случаях (но, к слову сказать, они имели место быть практически в каждой диагностической методике) обследуемые сотрудники показывали «крайние» позиции. О чём это говорит? Прежде всего о том, что исследуемый трудовой коллектив – коммерческий блок автоконцерна «RENAULT» является не таким уж благополучным в плане командного духа и благоприятного социально-психологического климата. Абсолютную командность и единый дух нельзя проследить не по одной использованной методике.

Для выяснения представлений сотрудников анализируемого предприятия о его культуре, с ними было проведены собеседования, с использованием заранее подготовленного перечня вопросов. Используя полученные ответы, мы попытались описать культуру предприятия с позиции коллектива.

Результаты описания представлены ниже:

Информацию о вакансиях желающие получают в специализирующихся кадровых агентствах, из объявлений, помещенных в специализированные газеты, или непосредственно в отделе кадров автоконцерна.
Испытательный срок при приёме на работу устанавливается в зависимости от выполняемых обязанностей.
При приеме на работу с кандидатом проводит собеседование руководитель структурного подразделения, причем особое внимание уделяется личным качествам работника и его профессиональной подготовке.
На предприятии существует четкая процедура приема новых сотрудников: на рабочем месте проводится первичный инструктаж, выдается должностная инструкция, предоставляется информация по структуре предприятия, справочная информация по служебным телефонам.
Все опрашиваемые сотрудники автоконцерна выразили своё согласие в том, что в организации должна существовать организационная культура, под которой понимается наличие знаков нашего предприятия, комплекс традиций и обрядов, совместный отдых и пр.
В автоконцерне разработана система подготовки персонала, которая включает:
- повышение квалификации рабочих для получения ими технических знаний, совершенствование производственных навыков, освоение передовых методов труда;
- обучение вторым (смежным) профессиям, исходя из потребностей производства в расширении профессионального профиля рабочих;
- обучение исполнителей на выполнение особо ответственных операций;
- повышение квалификации специалистов и служащих для эффективного освоения новых технологических процессов;
- подготовку и повышение квалификации руководящего персонала.
Поскольку сотрудники всегда с удовольствием участвуют в повышении квалификации (как на предприятии, так и в учреждениях системы дополнительного и профессионального образования), то на автоконцерне «RENAULT» существуют конкурсы:
- - «Лучший молодой слесарь»;
  - «Лучший молодой специалист автоконцерна» и пр.
Специалисты автоконцерна не имеют четкого представления перед открывающимися перед ними возможностями, однако на предприятии разработана система планирования и развития карьеры руководителей и специалистов (формально).
Мотивация сотрудников выражается и в материальном и в моральном стимулировании. Система материального поощрения включает премирование рабочих, специалистов, руководителей. Система морального поощрения включает:
- - - занесение на Доску почета;
    - представление к ведомственным наградам за особые заслуги перед государством и обществом;
    - награждение почетными грамотами, благодарственными письмами.
Члены коллектива не смогли четко сформулировать миссию и стратегию предприятия.
В автоконцерне разработана и документально подтверждена четко поставленная цель, информация по этому вопросу доведена до каждого работника через листовки, беседы с руководством.

Результаты диагностики организационной культуры

Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3-х лет. Методика описана в Приложении 1.

Сначала приведем получившийся характелогический профиль организационной культуры ЗАО, данные, полученные при обработки анкет приведены в таблица 2.8.

Таблица 2.8

Характеристики	Значение
Жесткость	4,5
Индивидуализм	4,1
Большая дистанция власти	5,0
Формальность	4,5
Стремление к определенности	3,9
Внутренняя ориентация	5,0

Таким образом, характелогический профиль организационной культуры (рис.2.1) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для автоконцерна характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Мягкость

2,5

Жесткость

4,5

Коллективизм

2,9

Индивидуализация

4,1

Дистанция малая

2,0

Дистанция большая

5,0

Формальность

4,5

Творчество

2,5

Стремление к определенности

3,9

Стремление к неопределенности

3,1

Ориентация внутренняя

5,0

Ориентация внешняя

2,0

Рис.2.1. Характелогический профиль организационной культуры предприятия

Говоря о той или иной организационной культуре, неправильно называть её хорошей и плохой (для термина «культура» подобная оценка вообще неприемлема). Кроме того, многое зависит от конкретной организации, от руководителя, который её возглавляет. Анализ организационной культуры, проведенный по двум разным методикам, дал одинаковый результат: эта культура власти, иерархии и бюрократии (впрочем, для всех них характерны сходные признаки).

2.3. Рекомендации по формированию группового поведения автоконцерна «RENAULT»

Командность существует не сама по себе, а в тесной взаимосвязи с происходящими на предприятии событиями. Однако для того, чтобы произошли изменения в организационных отношениях, одних изменений в деятельности организации недостаточно, т.к. командные отношения – достаточно устойчивая система, и чтобы в ней произошли изменения, необходимо приложить усилия. Если вовремя не предпринять меры, то старая культура станет разрушительной силой, которая губит предприятие, т.к. поддерживает старые, непродуктивные модели поведения сотрудников.

В качестве первоочередных мер по улучшению командности в анализируемом подразделении автоконцерна «RENAULT», необходимо организовать и реализовать ряд мероприятий.

Мероприятия по совершенствованию и развитию командности в автоконцерне «RENAULT» включает целый комплекс. Причем не все из них имеют отношение непосредственно к работникам и их мировоззрению, но и к высшему руководству. Бывают случаи, когда рекомендуется изменить культуру управления (что и рекомендуется сделать на предприятии), а для этого необходимо:

внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;
компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Громоздкий бюрократический аппарат может оказаться не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу может быть поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании командного духа предприятия строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. Вертикальный менеджмент – это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления. Применительно к автоконцерну «RENAULT» этот аспект также актуален. Как показал анализ командности, её тип как раз характеризуется «бюрократизмом» и «иерархией» отношений. Для такого большого предприятия это вполне нормально. Однако, возможно, руководству стоит пересмотреть приоритеты в методах управления, сверив их с планами развития предприятия вообще.

Моделирование системы командообразования в автоконцерне «RENAULT»

Как отмечалось выше, формирование командного духа любого предприятия (и подразделения), в т.ч. и на автоконцерне «RENAULT»», осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Чтобы произошло их усвоение и внедрение на предприятии, прежде всего, руководству и сотрудникам автоконцерна «RENAULT» необходимо ответить на следующие вопросы:

Что мы делаем?
На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?

Создание системы корпоративных ценностей – это как раз ответы на эти вопросы:

Постепенно, необходимо, чтобы каждый сотрудник мог дать ответы на эти вопросы. А для этого необходима кропотливая и долгая работа. Вообще, руководству целесообразно подумать над введением в штат сотрудников новой должности – специалиста по командообразованию (team-builder).

Ценности должны отвечать потребности людей, получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада^[12].

Иначе говоря, сила командного духа определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Для начала, как понятно, необходимо их создать, а потом проследить, как сотрудники следуют этим ценностям и принимают их.

Разделим социально-психологическую природу адаптации на автоконцерне через интеграцию, дифференциацию и адаптацию. Коммерческий блок автоконцерна «RENAULT» должен пройти все эти этапы.

Интеграция: может осуществляться в «RENAULT» в следующих направлениях.

Создание четкого механизма коммуникаций в подразделении: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.
На смену традиционной пирамиде управления можно посоветовать ввести более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия. Данный параметр включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.
Необходимо разработать и внедрить систему поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия сотрудников (то, что существует сейчас на «RENAULT» было принято много лет назад и не соответствует современным условиям и требованиям).
Модернизация механизма контроля – наиболее распространенного параметра интеграции – это система оплаты. Сотруднику необходимо оплачивать только тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.
Организация на предприятии комнат релаксации (отдыха), куда, к примеру, люди могут прийти на 10-15 минут и посидеть в тишине и покое пока, например, кто-то делает перекур. Люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация: это расширение понятия «специализация» в рамках конкретно взятого предприятия – автоконцерна «RENAULT»:

Внедрение технологии «точечного» распределения производственных функций на автоконцерне «RENAULT»» (а для этого необходимо уметь диагностировать свою организационную культуру, командность, что может быть поручено введенному в должность специалисту).
Следует уделять большее внимание определению «уникального» места нового сотрудника в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.
Профессиональное использование потенциала комнадообразования на предприятии: менеджер по кадрам должен уделять достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка (это, как видим, хороший, но забытый прием, пользовавшийся большой популярностью на советских предприятиях). Первый день работы на предприятии следует начинать с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками отдела (подразделения), с формальными и неформальными правилами жизни. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.
По окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели на предприятии». Эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация: эта отлаженная функция командообразования обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке: стабильность и гибкость (залогом стабильности деятельности предприятия является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных): технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с отделом, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию (подразделение). Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Следующим этапом необходимо разработать, предварительно скрупулезно проанализировав, оценку результатов труда работников и соответствующие вознаграждения каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. На предприятиях, обладающих сильной командностью, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой командных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Программа формирования «Делового поведения работника»

Автоконцерну «RENAULT» важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.

Специфика делового поведения раскрывается в определенных свойствах, следование которым необходимо обеспечить в автоконцерне «RENAULT»:

Во-первых, каждый должен знать, какие работы он обязан выполнять на своей должности. В должностных инструкциях четко описан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную.

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве возможности заработать деньги лично для себя.

В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности и взаимной требовательности работников друг к другу. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач.

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем.

Руководителю важно «запустить» рабочий процесс, так, чтобы он шел в желаемом направлении. Этот процесс может не уклоняться от заданной сценарной траектории, если его изначальные стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может уклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определения «набором» стимулов на всем его временном протяжении.

Корпоративный тим-билдинг

Современный деловой мир всё чаще для более продуктивной работы использует новейшие достижения менеджмента и корпоративных технологий. Что же может помочь поддержать сотрудников в форме и при этом способствовать улучшению производительности в коллективе? Проведение каких мероприятий может этому способствовать? Это мероприятия, направленные на создание коллектива, команды!!!

Что такое команда? Это люди, которые чувствуют себя объединенными и сплоченными общей идеей, и при работе которых вместе намного больше шансов на успех.

Способствовать созданию команды и созданию корпоративной культуры может совместное участие в деятельности, которая позволит лучше узнать других в неформальной обстановке, почувствовать плечо друг друга, увидеть новые черты характера. Это позволит сотрудникам при выполнении дальнейшей работы легче находить общий язык.

Для выполнения вышеперечисленных задач можно заказать для сотрудников корпоративный тренинг командообразования. Но кто хочет находиться в помещении и учиться, летом хочется движения на свежем воздухе, поэтому решением данного вопроса может быть участие в сценарной игре с элементами тим-билдинга (team-building).

Сценарные игры помогают снова ощутить себя детьми, почувствовать азарт, вкус приключений, проявить те свои качества, про которые мы часто уже забываем и которые не удается проявлять в обычной жизни. Это позволяет активно отдохнуть, забыть стрессовые ситуации, окунуться в другую жизнь, получить новые ощущения.

Но помимо отдыха и развлечений вы также благодаря участию в сценарной игре можете решить насущные для коллектива задачи. Включенные в игру элементы тим-билдинга/team-building`а позволят решить следующие задачи:

усилить сплоченность коллектива
улучшить взаимопонимание
прочувствовать специфику работы в команде, потренироваться в принятии командных решений
отработать навыки эффективного взаимодействия
создать и укрепить благоприятный психологический климат
способствовать созданию установки на достижение общих целей

По Вашему желанию может быть добавлена отработка командообразования в игровой форме, что повысит уровень вашего бренда среди ваших сотрудников и клиентов.

Программа адаптации на новой работе

В автоконцерне «RENAULT» существует процедура введения нового работника в должность, однако она не отвечает современным требованиям, т.к. была создана много лет назад и сейчас она просто неэффективна.

После того как соискатель на должность прошел мытарства собеседований, тестов, деловых игр, он, наконец, оказывается в штате организации (предприятия). Наступает непростой период адаптации в новом коллективе, который должен подтвердить или опровергнуть правильность кадрового отбора. Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины – несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, предприятие ожидает от вновь принятого квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки.

Таким образом, руководству автоконцерна «RENAULT» и конкретно – руководству подразделения необходимо уделить должное внимание системе адаптации нового персонала, т.к. от этого зависит успех работы всего предприятия.

Внутрикорпоративный PR

Внутрикорпоративный PR – это PR со всеми его правилами, только целевой аудиторией здесь являются сотрудники предприятия. Концепция внутрикорпоративного PR – это те цели, к которым стремится предприятие, и которые поддерживаются сотрудниками, стратегии по работе с самыми разными сотрудниками для достижения целей, а также те действия (корпоративные мероприятия, специальные акции, а также список всех повседневных мероприятий, соответствующих стратегиям), которые ведут в желаемым результатам.

Специалисту по внутрикорпоративному PR необходимо вести работу в следующих направления (Приложение 2).

Памятка работнику

Она поможет не только адаптироваться новому работнику, но и в дальнейшем уже работнику со стажем быть в курсе тех действий, которые необходимо предпринимать в случае тех или иных неожиданных ситуаций. Такая памятка включает набор правил, лежащих в основе системы управления персоналом (Приложение 1).

Предложенные мероприятия необходимо проводить в системе с другими мероприятиями, реализуемыми кадровой службой предприятия.

Хотя исследовалось на командность только одно подразделение предприятия, можно предположить, что и в других подразделениях ситуация не лучше. Поэтому важно реализовывать предложенные мероприятия повсеместно, с акцентом на специфику работы того или иного подразделения.

Механизм реализации предложенных мероприятий необходимо проводить по следующей схеме:

– ревизия (аудит) документации по работе с персоналом по каждому подразделению в отдельности;

– исследование на имеющиеся проблемы и состояния команд в подразделениях (аналогично проведенной работе);

– разработка индивидуального плана мероприятий по развитию командности в каждом подразделении с учётом выявленных в ходе исследования сложностей и специфических черт подразделения.

При этом стоит отметить такой важный момент, как: работа команды каждого отдельно взятого подразделения не должна быть самоцелью, необходимо понимать, что все подразделения в итоге нацелены на единую, общую цель всего предприятия.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Мероприятия по развития командообразования по природе направлены на персонал, и их реализация направлена на два основных аспекта:

– улучшение самочувствия работников

– улучшение показателей работы подразделения

Наукой пока не выработаны конкретные формулы расчета экономической эффективности от внедрения мероприятий, касающихся повышения показателей работы, т.к. успех реализации этих методик зависит от самого сложного и непредсказуемого объекта, с которым сталкивалась история – с человеком.

Однако существуют способы расчета улучшения некоторых показателей, связанных с улучшением общего климата и состояния работников.

Расчет эффективности от совершенствования системы адаптации персонала

Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери рабочего времени на начальном этапе.

Имеющиеся прогнозы оценки в области адаптации показывает, что в течении рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 5 месяцев. На основе этих данных произведем расчеты.

Эффективность мероприятий этой группы проявляются в условном высвобождении и экономии по фонду заработной платы.

Рассчитаем экономию времени, составляющего период адаптации нового работника, по формуле:

Э_вр.= П_ад.х Ч_ад.р.х П_вр, где

П_ад – период адаптации, дней;

Ч_ад.р. – число работников, проходящих адаптацию, чел;

П_вр. – потери времени на период адаптации, %.

Э_вр.= 42 х 20 х 0,12 = 100,8 дн.

Условное высвобождение численности составит:

Э_вр.

ΔЧ = ; где

Д – эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, дни.

100,8

ΔЧ = = 0,44 чел.

225

Текущий годовой экономический эффект составит:

Э_з.п.= 42,1 х 0,44 х 1,358 = 35,15 т.р.

Видно, что суммы экономии в итоге получаются немалые. Поэтому данные расчеты только доказывают необходимость ввода новой должности специалиста по персоналу.

Расчет эффективности от улучшения использования фонда рабочего времени

Эффективность мероприятий в этом направлении будет способствовать условному высвобождению численности персонала, росту производительности труда и экономии по фонду заработной платы.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Эвр.

Ч = Дэ , где

Эвр. – экономия фонда рабочего времени;

Дэ – эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год.

Экономия времени составит:

Эвр. = (225 – 218) х 21 = 147 дней

Условное высвобождение численности составит:

147

Ч = 225 = 0,7 чел.

Экономия по фонду заработной платы составит:

Эз.п. = 48,2 х 0,7 х 1,358 = 45,8 т.р.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Подобно тому, как идеи научного менеджмента стали ассоциироваться с трудами и репутацией Ф.У. Тейлора, изучение взаимоотношений членов производственного коллектива и социальных аспектов личности, ставшее предверием новой эры в теории управления, стали связывать с фигурой Элтона Мэйо»^[13]. По иронии судьбы, академические комментаторы зачастую противопоставляют идеи Мэйо идеям Тейлора, хотя оба эти человека стремились к достижению одних и тех же целей, т.е. к достижению промышленной гармонии и к прекращению антагонизма между руководством и рабочими.

Пути этого влияния, и способы управления должны, несомненно, диктоваться ситуацией, хотя у менеджера должен быть свой банк ситуаций, которые являются стандартными, хотя и нельзя недооценивать значение творческого подхода в работе менеджера.

Управление социальной группой имеет очень важное значение в современном управлении. Так как современные организации состоят из групп, руководителям необходимо отлично разбираться в нюансах возникновения, развития и функционирования формальных и неформальных групп.

В условиях жесткой конкуренции залогом успешного бизнеса становится команда профессионалов. Именно команда способна эффективно, качественно и в кратчайшие сроки решать поставленные перед ней задачи, поскольку каждый член команды умеет «работать на результат». Поэтому любому менеджеру рано или поздно придется узнать, что же такое тимбилдинг (командообразование) и как формируются навыки командного взаимодействия.

Командообразование – сложнейшее и многоаспектное явление, пронизывающее всё предприятие и каждое из его подразделений. Оно помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Таким образом, командообразование – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Командность – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель командности – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Команднообразование может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

В данной работе была проведена диагностика и изучено групповое поведение на предприятии автоконцерна «RENAULT». В результате полученных данных можно сделать следующие выводы:

На предприятии сотрудники недостаточно информированы и имеют размытые представления о миссии предприятия.

Организационная структура и культура имеет жесткий бюрократический и иерархический тип со всеми вытекающими отсюда последствиями, которые не лучшим образом сказываются на работе предприятия.

Проведенное тестирование показало недостаточный уровень сплочения коллектива.

Излишняя формализованность трудовых отношений приводит к торможению в работе предприятия, т.к. в такой ситуации затруднена коммуникация и эффективность работы предприятия понижается.

Чрезмерный «разрыв» между управляющими кадрами и рабочими проявляется как на формальном уровне (например, уровень з/п), так и неформальном (например, доступность руководства для коммуникаций с подчиненными).

В заключительной главе работы предложен комплекс мер для развития командности коммерческого блока предприятия. В принципе, автоконцерн «RENAULT» имеет неплохой потенциал для совершенствования и эффективного использования возможностей здорово го командного духа. В связи с чем необходимо умело использовать их.

В качестве первоочередных мер по улучшению командообразования на автоконцерне «RENAULT», предложен комплекс следующих мероприятий:

Создание проекта программы формирования «Делового поведения работника».
Разработка технологии формирования командного духа.
Предложено проведение мероприятия по преодолению «сопротивления персонала».
Разработана и подготовлена для внедрения «Программа адаптации на новой работе».
Разработан корпоративный тренинг по тим-билдингу (деловые игры).
Разработан «свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила».
Разработаны рекомендации по внедрению командных мероприятий и др.

Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства автоконцерна к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью.

А пока очевидно, что формирование желаемого командного духа и эффективного группового поведения – это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т.е. от всех сотрудников. Об актуальности рассматриваемой проблемы для автоконцерна «RENAULT» говорить не приходится. Развитие предприятия в последние годы наглядно демонстрирует необходимость организационных изменений, которые готовы принять ещё не все руководители предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М., 2015.
Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. – Ростов н/Д: «Феникс», 2017. – 512с.
Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 376с.
Багрецов С.А., Львов В.М., Наумов В.В., Оганян К.М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. – СПб.: Издательство «Лань», Издательство Санкт-Петербургского университета МВД России, 2016. – 640с.
Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. – СПб.: «Издательство "Питер"», 2016. – 160с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 224с.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 208с.
Драчева Е.Л. Менеджмент. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2016. – 288с.
Еникеев М.И. Общая и социальная психология. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2016. – 624с.
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. – СПб.: Издательство «Речь», 2016. – 224с.
Иванов М.А. Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 380с.
История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФА, 2007.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 220с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2016. – 528с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. – 304с.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное заведение для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2017. – 352с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 511с.
Лешкевич Т.Г. Философия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 192с.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Издательство «Питер», 2016.
Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2017. – 432с.
Позняков В.П. Психологические отношения субъектов экономической деятельности. – М.: ИП РАН, 2015.
Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 222с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА*М, 2016. – 248с.
Социальная психология: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. А.Н. Сухова, А.А. Деркача. – М.: Издательский центр «Академия», 2017. – 600с.
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века». – Ростов н/Д: «Феникс», 2016. – 512с.
Стрельник О.Н. Философия: Краткий курс лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 240с.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2017. – 560с.
Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Харвест, 2017. – 640с.
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2012. – 490с.
Якокка Ли, Новак У. Карьера менеджера / Пер. с англ. – 2-е издание. – Минск: «Харвест», 2015. – 284с.

Приложение

Приложение 1
Памятка работнику

Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников. Сюда входят правила работы на станках и оборудовании, использования защитных приспособлений, а также ограничение доступа на рабочие площадки, к станкам и приборам персонала, не имеющего надлежащей подготовки или квалификации.

Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также условия премирования или возможные направления для совершенствования.

Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца и согласование своих действий с коллегами.

Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения. Письменные правила не действуют и в том случае, когда руководство не дает им ход. Например, правила ясно указывают, что работникам нельзя ничего выносить с территории. На деле же работники понемногу берут что-то для себя из некачественных материалов с ведома руководства. В таком случае правило рассматривается, с точки зрения закона, как видоизмененное с учетом сложившейся практики.

Список пунктов, включенных в руководство (памятку) для работника, таков:

Введение

Оно должно включать в себя:

послание от директора;
базовые сведения о фирме, включая краткую историю;
продукция, месторасположение;
видение будущего компании;
система коммуникаций.

Условия работы

Они должны включать и себя:

часы работы;
мероприятия по обеспечению гибкости;
отпуска;
условия оплаты, включая условия вычетов;
дополнительные блага (частное страхование здоровья, пенсионное обеспечение, скидки для персонала, приобретение акций и т.д.);
оплата больничных листов;
порядок наложения взысканий;
правила поведения;
форма или стиль одежды;
порядок подачи жалоб;
порядок информирования;
вопросы охраны здоровья и безопасности, включая оказание первой помощи;
право на изменение условий договора после консультаций;
право работников на неоплачиваемый отпуск в случае отсутствия работы (необязательно);
установления по поводу конфиденциальной информации;
вопросы безопасности;
забота о клиентах.

Как показывает опыт работы с руководителями высшего и среднего звена российских компаний, в преобладающем большинстве случаев:

Не стоит:

организовывать тренинг по формированию команды как локальное мероприятие
ставить задачу по формированию команды как самоценную, отдельную от других задач
не включать в состав участников руководителей высшего звена
сводить формирование команды к эмоциональному сплочению

Лучше:

начинать работу по организационным изменениям со стратегического планирования с группой высшего руководства
ставить задачу по формированию команды, отправляясь от ориентиров организации, ее миссии, стратегического видения, ценностей, бизнес-целей и т.д.
вести формирование команды как составную часть организационных изменений
обязательно включать в состав участников руководителей высшего звена
использовать эмоциональное сплочение как благоприятный фон для проработки корпоративной бизнес-стратегии, прогнозирования, построения плана действий и т.д.

Приложение 2
Направления работы специалиста по внутрикорпоративному PR

Организация и проведение исследования по мотивации персонала

Создание базы, основ для развития и внедрения организационной культуры (устав, правила, кодекс..)

Организация местных СМИ: корпоративной газеты, стенгазеты, внутрикорпоративной электронной почты, «Ящика доверия»

Разъяснительная работа:

обучающие семинары;
обучающие лекции;
корпоративные тренинги в т.ч. на природе (на базе детского лагеря) и др.

Урбанович А.А. Психология управления. М., 2007. С.256. ↑
Якокка Ли, Новак У. Карьера менеджера. Минск, 2000. С.172. ↑
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2007. С.34. ↑
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2007. С.155. ↑
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. М., 2004. С.71. ↑
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2012. С.217. ↑
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2012. С.219. ↑
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2012. С.225. ↑
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2012. С.237. ↑
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.241. ↑
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.269. ↑
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М., 2015. С.45. ↑
Кравченко А.И. История менеджмента. М., 2017. С.99. ↑