Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративной культуры).

Содержание:

Введение

Культура человека разъясняется его поступками, внешностью и выражениями.

Непосредственно же корпоративная культура (далее КК) разъясняется всеми видами работы в отношении данной организации. Она не может существовать врознь. Можно составить внутренние распорядки, критерии поведения, стандарты отношений. Это, безусловно, важная и нужная вещь. Но, к сожалению, это не даст высококачественного скачка КК.

Последнее время появляется огромное количество публикаций, в которых авторы рассуждают о том, что такое КК. На самом деле, было бы неправильно называть это понятие новым, так как любая организация со дня своего создания имеет свою особую внутреннюю атмосферу. Другое дело, что ново-открытием отечественных руководителей стал факт того, что умелое управление КК может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Тема КК становится все более востребованной, ее стало легко найти на страницах журналов, в сети и конференциях. Многие компании основательно подходят к этой теме и используют весь потенциал КК для развития компании.

Актуальность темы обусловлена необходимостью изучения роли КК, как эффективным способом управления человеческими ресурсами.

Поддержание КК для предприятия не слишком затратное дело, но в тоже время сильная культура может привести новых клиентов, высококвалифицированных специалистов, повысить функциональность сотрудников и уровень довольства работой, создать необходимый благоприятный имидж компании на рынке.

Цель представленной работы – рассмотрение теоретических аспектов КК и проведение анализа КК на примере организации «МУ «ГДМ «Октябрь»

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

рассмотреть понятие КК, структуру и содержание;
раскрыть роль КК в управлении предприятием, а также методы формирования КК;
проанализировать КК «МУ «ГДМ «Октябрь»;
привести рекомендации по совершенствованию КК «МУ «ГДМ «Октябрь».

Теоретическая основа работы - труды отечественных и зарубежных специалистов, а также публикации в периодической печати, затрагивающие различные аспекты исследуемой проблемы, результаты современных исследований по формированию КК

ГЛАВА 1

Основные тенденции формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Сущность корпоративной культуры

КК в виде совокупного явления считается одним целым двух связанных между собой наук: социологии управления и научного менеджмента, которые являются средством для управления организации. Как область исследований и управления и социологии КК начала формироваться в 1980-е и 1990-е годы, уже тогда был накоплен достаточный объем знаний для группировки, сортировки, а так же описания комплекса профессиональных и личностных отношений внутри рабочего коллектива.

Так, С. Робинс понимает КК как «социальный клей», он способствует удержанию целостности организации за счет формирования приемлемых моделей мышления и поведения [14. с.147]. По мнению С. Коссена это ценности, которые оказывают воздействие на среду, в которой работают сотрудники. Концепция Д. Джаффе дает наиболее ясное и четкое понятие КК, по его мнению - это система общих понятий и ценностей, направляющих и поддерживающих поведение в той или оной организации. Наконец, российские исследователи так же предлагают свои взгляды на данный феномен. Н.В. Тесакова рассматривает КК как, признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика).

В тоже время, В.А. Спивак рассматривает КК как очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. По его мнению, это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [8, с.115].

Большаков А.С. собственных суждениях раскрывает роль КК как фактора способности организации быть достойным конкурентом на рынке и определяет КК как систему ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников, которые понимаются, воспринимаются и поддерживаются всеми членами коллектива, причем такие ценности должны формировать целостность компании за счет создания единых, признанных правильными, стандартов поведения и мышления[3, с.74].

Основная масса авторов сходится в том, что культура организации представляет собой, несомненно сложную систему психолого-поведенческих элементов, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива, кроме того, КК трактуется как принимаемая большей частью организации философия и идеология управления, как ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Из всего разнообразия трактовок понятия КК можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты:

в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);

наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссии, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий её идеальным устремлениям;

большинство трактовок основано на понимании культуры в широком смысле слова.

Таким образом, в социологической науке КК выделилась естественным образом как совокупность исследований, лежащих в природе социального поведения сотрудников организации. Научные методы описания социума в организации, критерии группировки социально-профессиональных образований, принципы анализа возможностей той или иной культуры в системе управления позволяют рассуждать о КК как целостном знании, объекте исследования и управления.

КК - это сфера менеджмента, связанная с развитием интеграционных процессов управления, которая позволяет значительно повысить производительность труда, свести к минимуму текучесть кадров в условиях, когда конкуренция обостряется, и получить максимальную прибыль [1, с.11].

Исключительно благодаря крепкой КК организация становится аналогично семье, в которой каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом работают на благо организации. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и принятые нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Так, по мнению Т.Ю. Соломанидиной главная способность КК оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. [15, с.44]

Вывод: таким образом, с целью обеспечения стабильного развития предприятия в современных условиях необходимо направить материальные ресурсы в совершенствование КК и механизмы ее воспроизводства. Поскольку КК выступает внутренним источником стимулирования экономического роста, именно ее, передовые зарубежные и отечественные предприятия используют, как составляющую новейших технологий инновационного менеджмента, обеспечения стабильного развития, увеличения объемов внешнеторговых операций и повышения конкурентоспособности.

Сегодня КК является одним из важнейших ресурсов сохранения и развития субъектов бизнеса; мощный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения предприятия на достижение общих целей, мобилизует людей на выполнение высших целей и миссии организации; стимулирует самосознание и ответственность каждого; объединяет организации и людей.

1.2 Проблема кадровой приверженности в аспекте обеспечения высокой корпоративной культуры

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания на предприятии, намерение действовать на благо этого предприятия ради его целей и сохранять членство в нем[12, с.101].

Социальные технологии должны приводить к достижению следующих параметров:

повышение уровня приверженности, или лояльности коллектива предприятия; повышение уровня управляемости предприятием;

повышение качества развития человеческого капитала, используемого на предприятии; как результат - повышение стоимости предприятия.

Отсутствие привязанности является фактором недостаточного, неумелого управления предприятием, фактором функционирования слабых социальных технологий и выражается в отчуждении работника от предприятия. В организации привязанности можно выделить три основных компонента.

Идентификация - осознание организационных целей как собственных, и оно зависит от того, в какой степени сотрудники информированы о состоянии дел на предприятии, о перспективах решения значимых для них дел, они гордятся самим фактом работы на этом предприятии, они считают оценку своего труда справедливой.

Вовлеченность - желание прикладывать собственные усилия, вносить свой вклад для достижения целей предприятия. Вовлеченность предполагает готовность, если этого требуют цели предприятия, приложить дополнительные усилия, не ограничиваясь должностными обязанностями. Чувство самоуважения базируется на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой. Заинтересованность в достижении значительных для предприятия рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность - эмоциональная привязанность к предприятию, желание оставаться ее членом, она предполагает, что данная работа порождает у работников: удовлетворение содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворение своей карьерой на предприятии, уверенность в целесообразности продолжения работы на данном предприятии, доверие к руководству.

За рубежом наиболее распространенными являются две модели организационной лояльности: трехкомпонентная модель Дж. Мейера и Н. Аллена и модель Маудея и Портера[11, с.72]

Дж. Мейер и Н. Аллен предложили трехкомпонентную модель, выделяя аффективную, нормативную и продолженную лояльность. Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. Кроме модели, они предложили шкалу оценки степени лояльности, названную Organizational Commitment Scale (OCS); она содержит три суб шкалы соответствия с тремя составляющими11.

Другой довольно известной методике измерения лояльности персонала является Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), разработана зарубежным учеными Р. Маудэм, Л. Портером. Опросник лояльности позволяет определить разделение целей и ценностей (ценности организации), усилия в интересах: интенсивность(готовность к сверхурочной работе и повышения производительности) и поведенческие (рассказываю, горжусь, забочусь).В рамках методики анализируются некоторые утверждения и используется 7-балльная шкала от 1 («абсолютно не согласен») до 7 («абсолютно согласен»).

Подсчитывается среднее значение по всем пунктам. Тест на определение организационного развития обнаруживает степень зрелости предприятия и необходимость развития организации. Но стоит помнить, что они отражают авторские модели организационной лояльности (приверженности), надлежащие для социокультурного аспекта тех стран, в которых были разработаны, потому что в этих системах лояльность и нормы ее уровней трактуются по - разному.

Основываясь на этих методах, А.Л. Журавлев для более детального исследования лояльности, предлагает:

- оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ - оценка ожиданий реализации мотивов);

- оценить возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (МРМ - оценка возможности реализации мотивов сейчас). По 10-балльной шкале проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, отдельными структурными подразделениями и конкретными сотрудниками (в случае необходимости).

Для оценки удовлетворенности и лояльности персонала в системе мониторинга персонала также используют специально разработанную методику «SSM» (Smart Satisfaction Monitoring), которая описана в исследованиях современных специалистов по менеджменту. Опросник

«SSM» позволяет получить информацию об уровне удовлетворенности и лояльности сотрудников за 6 ключевыми факторами: взаимоотношения с коллегами и руководством компании; содержание и характер выполняемой работы; оплата труда и льготы; обучение и развитие; изменения и инновации; КК и ценности. Полученная информация позволяет руководству предприятия своевременно обнаружить «проблемные зоны» в системе управления персоналом и принять адекватные меры по повышению результативности, удовлетворенности и лояльности сотрудников.

Методики оценки лояльности персонала к организации были созданы также В.П. Иваницким и Э.В. Пешиным [6, с.280] c использованием шкал Терстоуна. Испытуемому выдаются карточки с суждениями, затем он должен дать ответ по 11-балльной шкале. Во время обработки результатов оцениваются не все суждения. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Сумма баллов, попадая в ту или иную категорию, показывает, насколько сотрудник лоялен к компании.

Е.С. Кузьмин [9. c.79] рассматривает понятие лояльность, как приверженность работников к своей организации, является психологическим состоянием, которое определяет ожидания установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность и может быть трех типов: истинной, прагматической и вынужденной.

Лояльность персонала организации рассматривается Д. Макклелланд [10, с.67] с точки зрения безопасности. В этом контексте критериями лояльности (нелояльности) является надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и тому подобное. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе).

Вывод: Таким образом, отсутствие в современной литературе единства мнений относительно критериев измерения лояльности сотрудников, а также слабое обоснование применяемых показателей, которые не в полной мере отражают составные элементы процесса формирования лояльности, затрудняют определение лояльности персонала.

Нерешенные составляющие общей проблемы. Согласно анализу показателей, рассматриваемых в методиках оценки лояльности персонала, можно сделать следующие выводы: во-первых, не существует единства мнений относительно критериев и показателей определения лояльности персонала, во-вторых, предлагаемые показатели не охватывают весь спектр взаимоотношений персонала и предприятия, в-третьих, не позволяют выявить составляющие, изменение которых влияет на уровень лояльности персонала, и, соответственно, направлений применения программ лояльности для мотивации сотрудников.

Избежать, эти недостатки позволит применение системного подхода к рассмотрению лояльности персонала предприятия. Несовершенство существующих подходов к обоснованию системы показателей измерения лояльности персонала, необходимость определения, направлений оценки лояльности сотрудников обусловливают необходимость разработки методических основ, измерения лояльности персонала к предприятию

1.3 Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. В одних работниках лояльность может быть связана с продолжительностью работы на предприятии, в других - с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только то, лояльный работник и насколько (уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью имеют дело.

Зарубежные ученые, в частности Ф. Герцберг[4, с.27] и Д. Макклелланд, а также Д. Майерс, Э Шульц, Д. Шульц[16, с.25] и другие, уже традиционно различают три вида лояльности:

поведенческую, обусловленную приверженностью к организации, с продолжительным (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);
аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);
нормативную (привязанность).

Поведенческая лояльность. Такой вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формировании отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию.

В то же время Д. Шульц и Э. Шульц поведенческую лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна связь работника и организации, основанная на периферических факторах - вроде пенсионных планов и стажа. Если работник уволится, они остановятся.

По данным зарубежных ученых, доля «длительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в длительной занятости. С другой стороны, меняется отношение работников к организации.

Практический вывод, связанный с этим видом лояльности, заключается в том, что любые меры со стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.

Аффективная лояльность. Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу позитивных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением воплотить в жизнь ее миссии. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда оказывается в случае поведенческой лояльности.

Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпеть изменения организационных ценностей. Д. Шульц и Э. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (длительной) лояльностью.

Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический климат на предприятии и в целом положительная, продуктивная КК, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают, что аффективная лояльность тесно связана с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях со стороны руководства будет повышать этот вид лояльности.

Нормативная лояльность. Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя, и обеспокоены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они освободятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом-либо его специфических навыков.

Сегодняшняя непростая ситуация скрывает в себе не только риски, но и новые возможности для развития бизнеса. И именно лояльность персонала дает возможность минимизировать риски в области управления персоналом, превратить часть «расходов» в дополнительный ресурс, повысить эффективность системы управления и мотивации, способствовать укреплению экономической безопасности компании.

Основываясь на принципах внутреннего маркетинга, который выступает философией отношения к персоналу как к внутренним потребителям, предложено выделять два направления оценки лояльности персонала: воспринимаемая и поведенческая лояльность сотрудника к предприятию. Необходимость выделения этих направлений измерения лояльности и определение типа лояльности персонала с помощью матрицы диагностики предложено автором в работе.

Поведенческая лояльность определяется поведением работника во время выполнения им своих рабочих задач, должностных обязанностей. Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила и требования. Поведенческий вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Синонимами лояльности персонала могут быть термины: «надежность», «патриотизм», «дисциплина труда», «благонадежность», «благонамеренность», «конвенционализм». Поэтому лояльность персонала часто вспоминают в контексте разговора о мотивах и мотивации персонала к профессиональной деятельности.

Можно также рассматривать параллельно такие понятия, как «корпоративная культура», «организационная культура», «идеология компании». «философия компании», «миссия компании», «социально-психологический климат в коллективе компании».

Итак, лояльность персонала может означать в общем смысле доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, к другим лицам, их действиям, к компании в целом. Осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, в том числе неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, наставление работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность, лояльность

Идентификация – это гордость сотрудников за свою организацию, признание ими ее организационных целей. Идентификация зависит от того, в какой степени сотрудники:

информированы о состоянии дел в организации и перспективах решения значимых для них проблем; осознают единство собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации. Вовлеченность – желание работника предпринимать личные усилия, стремление внести свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута при условии, что работа вызывает у людей:

готовность, если этого требуют интересы организации, прилагать дополнительных усилий, не ограничиваться при этом должностными инструкциями;
чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;
ззаинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что выполняемая работа вызывает у сотрудников:

–удовлетворенность самим содержанием работы;

–ощущение внимания и заботы со стороны организации;

–удовлетворенность своей карьерой в организации;

–уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Уровень приверженности работников зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов приверженности к организации

Уровень приверженности работников и наставления, которые стоят за этим, трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала, как по внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т. др.). так и по внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам.

Приверженные работники, в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы. И все это формируется и развивается в понятие КК компании.

Существует немало факторов, которые влияют на желание или нежелание работника быть членом определенной организации и добросовестно выполнять свою работу. То есть в роли «фактора» может выступать все то, что в той или иной степени влияет на степень удовлетворенности трудом.

На основе анализа содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцбера[4, с.97] мы выделили две группы факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность трудом и одновременно влияют на формирование лояльности работников:

1) внутренние личностные (психологические особенности личности работника);

2) внешние ситуационные (особенности организационной культуры компании).

Эту классификацию и было положено в основу нашего исследования. В частности, к внутренним личностным факторам отнесены базовые мотивы личности, карьерные ориентации и удовлетворенность работой. К внешним ситуационным – тип организации, элементы КК, атмосфера в коллективе и социальные характеристики работника. Одни из этих факторов влияют на условия трудовой деятельности персонала, другие требования к этим условиям. Формирование социально-психологического климата зависит также от ряда факторов макро - и микросреды.

Факторы макросреды – это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей:

общественно-политическая ситуация в стране – ясность и прозрачность политических и экономических программ, доверие к правительству;
экономическая ситуация в обществе – баланс между уровнями технического и социального развития;
уровень жизни населения – баланс между заработной платой и уровнем цен, потребительская способность населения;
организация жизни населения – система бытового и медицинского обслуживания;
социально-демографические показатели – удовлетворение потребностей общества и производства в трудовых ресурсах;
региональные особенности – уровень экономического и технического развития региона;
этнические процессы – наличие межэтнических конфликтов или, наоборот, межнациональное согласие.

Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в организации. Среди микро факторов выделяют 2 типа:

1) объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации;

2) субъективные, или социально-психологические: а) формальная структура – характер официальных и организационных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы; б) неформальная структура – наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость.

У каждого человека вырабатывается собственное внутреннее отношение к своему труду и коллегам по работе, собственные наставления относительно труда и организации. Это отношение зависит от воспитания, жизненного опыта, социального окружения. Совокупность наставлений всех членов коллектива (наставление на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку. Ничто так не мешает делу, как плохое настроение во время работы и враждебность со стороны коллег. Тогда начинает работать эффект «социальной ингибиции» и мотивация к труду резко падает. Это ухудшает производственные показатели значительно больше, чем, например, отставание в уровне автоматизации, внедрении передовых технологий или ненадлежащие экономические условия. От мотивации и настроения людей зависят их инициатива, творческий поиск, изобретательность.

Судить о социально-психологический климат в организации можно по такому показателю, как удовлетворенность-неудовлетворенность ее работников. Нужно знать: довольны или недовольны отдельные работники своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями в организации. На психологическом уровне удовлетворенность выражается в соотношении субъективных оценок того, что человек отдает фирме, и того, что она получает взамен. Удовлетворенность-неудовлетворенность человека работой может быть обусловлена разными обстоятельствами. Среди них наиболее существенными являются следующие:

характер труда;
размер заработной платы;
престиж профессии;
перспективы повышения квалификации, разряда, должностного статуса;
специфические особенности и условия работы: место расположения организации; много друзей среди коллег; удобный режим работы; уважаемый и даже знаменитый руководитель и т. др.
сопутствующие возможности интересных встреч, порядок; возможность научиться чему-то новому, что-то узнать.

Анализ статистических данных, полученных в результате исследования (опросов) удовлетворенности, показал, что и факторы, которые работники относят к разряду важных для себя, и факторы, которые реально влияют на удовлетворенность и лояльность персонала, одинаково формируют лояльного/нелояльного работника коммерческой организации, даже если люди и не осознают их значение. Оказалось, что для каждой компании характерен свой специфический «мотивационный профиль». Ведущие факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, организационной культуре, ситуации. Например, в одной компании основным фактором оказалась рабочая атмосфера, поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопрос делового характера часто решают благодаря отношениям сотрудничества, которые сложились. Для этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому основной фактор их содержание – благоприятная психологическая атмосфера в коллективе. В другой компании сильными сторонами, как оказалось, является структурированность, разработанность процедур и определенность целей, поэтому для ее сотрудников очень важны эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. Разрабатывая систему содержания, здесь важно сделать акцент на качестве управления, в частности своевременной постановке конкретных целей, регулярном предоставлении обратной связи о результатах деятельности. В таких компаниях, как правило, много возможностей для карьерного роста сотрудников. Ориентирована на достижения, человек чувствует себя комфортно. Но если в такую компанию придет человек, для которого важна, прежде всего свобода, в принятии решений, дух предпринимательства, неформальность отношений, то он там не приживется – «не пустит корни».

Результаты исследования свидетельствуют о том, что удовлетворенность сотрудников работой в компании связана с уровнем их лояльности, в частности с таким ее компонентом, как готовность и дальше работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность персонала, снижать текучесть кадров, повышать производительность труда в организации. Если компания имеет привлекательный имидж, ей легче находить и удерживать нужных работников (правда, не у всех владельцев бизнеса получается нарисовать правдивый «автопортрет»). В этом году усилия компаний по созданию и продвижению своих брендов работодателей особенно заметны: испытывая трудности с заполнением вакансий, они активно стремятся продемонстрировать кандидатам – потенциальным сотрудникам – свои ключевые преимущества. Правильно заявив о себе на рынке, показав свои ценности, уникальность организационной культуры и стиля управления, проще привлечь и удержать «своих» работников, которые смогут легче и быстрее адаптироваться к КК, примут ее ценности.

Вывод: среди факторов, влияющих на формирование, развитие и поддержание лояльности персонала, есть внешние и внутренние, объективные и субъективные, или факторы макро - и микросреды. Все факторы, управлять ими, по возможности можно объединив в две группы: управляемые и неуправляемые (или малоуправляемые). Лояльность персонала может быть положительной, отрицательной или ее как таковой вообще может не быть («нулевая» лояльность).

В зависимости от силы влияния фактора и его значимости для работника деятельность последнего может изменяться. Влиять на лояльность персонала и изменять динамику этого процесса можно с помощью внедрения и/или введения необходимых инноваций в кадровой, мотивационной, тренинговой политике компании, через формирование ее КК и корпоративных ценностей

1.4 Инструменты формирования корпоративной культуры

Проявление КК рассматривается на внешнем и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) – состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей – фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний уровень – иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень КК) может быть в свою очередь определено как личностная адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе [13, c.356].

Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние между КК и организационной структурой предприятия. В частности, предложенная модель В. Сате [15, с.409]. рассматривает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
лояльность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения.

Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние КК на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в обнаружении связи между эффективностью организационных процессов и КК, не выражая инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнес-процессов [5, с.12].

Другую модель формирования КК предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие КК неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов КК в них реализованных:

Вера в действия;
связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
знание того, чем управляешь;
не заниматься тем, чего не знаешь;
простая структура и немногочисленный штат управления;
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих КК, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Источниками формирования КК выступают:

система личных ценностей и индивидуально - своеобразных способов их реализации;
способы, форма и структура деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности, и руководителей предприятия;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования КК заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Конкретные действия по созданию или развитию КК могут заключаться в следующем:

разработка корпоративного кодекса
определение корпоративного стиля. Атрибуты: стандарты поведения, символика, имидж сотрудников, аксессуары
построение системы внутриорганизационных коммуникаций, создание эффективной системы обмена информацией
применение методов повышения лояльности сотрудников к компании, например, корпоративные СМИ
организация корпоративных событий
фиксация основополагающих элементов КК: документы, описание миссии, свод законов и устная традиция
на основе анализа сложившегося стиля управления приятие мер по созданию системы мотивации, соответствующей задачам КК компании
управление атмосферой (отношениями) в компании, поощрение инициативы [2, с. 29].

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
лидер, который доверяет другим и в которого верят;
открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
особое внимание уделяется людям и производительности;
особое внимание уделяется клиентам и сервису;
в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;
наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Таким образом, создание эффективной КК возможно тогда, когда:

существует четкое видение направления движения организации;
высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в КК перемены;
культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;
создается команда единомышленников.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры и корпоративной культуры МУ «ГДМ «Октябрь»

2.1. Характеристика МУ ГДМ «Октябрь» и его организационной структуры

Полное название: Муниципальное учреждение Городской Дворец молодежи «Октябрь»

Место нахождения: г. Липецк

Учреждение основано 1 января 2015 года. Каждый год учреждение отмечает свой День рождения и подводит итоги за прошедший период.

Цель учреждения -. работа на благо молодежи, поддержка и развитие ее творческих инициатив. Помощь

в дальнейшем продвижении молодых специалистов.

Организационная структура МУ ГДМ «Октябрь» линейно-функциональная.

На предприятии существуют следующие отделы:

Администрация: директор, заместитель директора по общим вопросам.
Бухгалтерия: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, старший бухгалтер финансовой группы, менеджер по закупкам, кассир.
Отдел по автоматизации: системный администратор, инженер-программист.
Отдел АХЧ: заместитель директора по административно-хозяйственной части, главный инженер, рабочие.
Методический отдел: начальник отдела, методисты.

Организационная культура МУ ГДМ «Октябрь» регламентирована. Сотрудники обязаны во время работы одеваться аккуратно и неброско, но в тоже время допускается повседневный стиль одежды. Повседневный стиль одежды предполагает одежду с акцентом на удобство и практичность.

Исключаются:

спортивный стиль в одежде;
пляжный стиль в одежде;
одежда ярких, пестрых расцветок и резких тонов;
плотно облегающая одежда;
яркая бижутерия и яркий макияж;

Сотрудники должны относиться лояльно друг к другу, не употреблять нецензурных выражений. Необходимо соблюдать субординацию. В официальных случаях, в присутствии «третьих» лиц, при ссылке на руководителей в деловом разговоре обращаться к руководству по имени-отчеству. Обращаться к коллегам по полному имени или по имени – отчеству.

При ответе на внутренний телефонный звонок называть свое полное имя или имя - отчество.

Нарушение трудовой дисциплины влечёт за собой применение мер дисциплинарного или общественного воздействия, а также применение других мер, предусмотренных действующим законодательством.

За нарушение трудовой дисциплины (опоздание, прогул, появление на работе в состояние алкогольного опьянения и т.д.), невыполнение распоряжений руководства, игнорирование должностной инструкции, индифферентное отношение к своим обязанностям к работнику могут быть применены следующие дисциплинарные взыскания:

замечание;
выговор;
увольнение по соответствующим основаниям.

По факту нарушения руководитель подразделения от сотрудника запрашивает письменное объяснение, ставит резолюцию, с указанием меры дисциплинарного взыскания и передает объяснительную на рассмотрение директору.

Приказ о применении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объявляется работнику под расписку.

Высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительная и безупречная работа и другие успехи в труде стимулируются выплатой денежных премий, а также различными видами нематериальной мотивации:

публичное признание заслуг – объявление в той или иной форме успехов сотрудника перед всем коллективом как примера, достойного подражания. (Объявление благодарности, доска почета, награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший работник»);
перспектива продвижения по служебной лестнице.

В учреждении развито неформальное общение сотрудников, тем не менее мероприятий формата «team-building» проводится крайне мало. Принято поздравлять каждого сотрудника с днем рождения в коллективе и на доске информации.

Проводятся празднования Нового Года, Дня рождения учреждения и Дня работника культуры. Согласно данным, на середину 2019 года списочная численность составляет 104 человека.

Средний возраст сотрудников – 26 лет.

Средний стаж работы в Компании – 1 год 5 месяцев.

Низкий уровень среднего стажа работы в учреждении обусловлен молодым возрастом учреждения, а так же тем, что головное учреждение в лице Департамента культуры проводит ротацию сотрудников по учреждениям.

Организационная структура. Организационная структура организации постоянно анализируется и актуализируется в соответствии с требованиями развития организации. Руководство распределяет ответственность и полномочия так, чтобы обеспечить эффективность работы и выполнение всех требований.

Руководство несет ответственность за обеспечение процесса методиками и средствами, позволяющими сотрудникам выполнить поставленные перед ними требования.

МУ ГДМ «Октябрь» представляет собой организацию с централизованным управлением под руководством Директора.

Для эффективной деятельности учреждения, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Для определения степени развития организационной культуры необходимо провести анализ ее элементов. Для этого было проведено анкетирование. Анкета разработана с учетом необходимости выявления особенностей МУ ГДМ «Октябрь» (см. приложение 1). Анкета необходима для анализа субъективных и объективных аспектов организационной культуры компании. На большинство вопросов предполагается односложный ответ. Также есть вопросы, связанные с описанием ритуалов празднования дней рождения сотрудников, определение символов. Вопросы направлены на выявление таких элементов КК как: миссия, стратегия, цели, структура организации, стиль общения, специфический жаргон, профессиональный сленг, правила поведения, этикет, лозунги, рекламный слоган, символы, месторасположение офиса, удобство рабочего пространства, внутрикорпоративная коммуникация, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников, традиция поздравлений с днем рождения. Анкетирование проводилось по категориям персонала – руководители, специалисты, служащие. Всего было опрошено 60 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках с 1 по 1.12:

Рис.1 Оценка осведомленности о цели учреждения

Рис. 1.1. Оценка осведомленности о стратегии учреждения

Рис. 1.2. Оценка осведомленности о задачах учреждения

Рис.1.3. Четкое представление структуры учреждения

Рис.1.4. Использование профессионального жаргона

Рис.1.5. Наличие закрепленных правил поведения, этикет

$C:\Users\User\Downloads\как дела.jpg$

Рис. 1.6. Знание символов компании

Рис. 1.7. Удобство рабочего пространства

Рис. 1.8. Удобство месторасположения офиса

Рис. 1.9. Уровень развития внутрикорпоративной коммуникации

Рис. 1.10. Доступность источника информации

Результаты обработки данных, полученных в ходе анализа, приведены в параграфе 2.3

2.3.Результаты анализа организационной культуры предприятия

Для определения типа сложившейся КК была использована анкета по методу Коула[cм. Приложение 2].

Данная модель была выбрана, поскольку в ней разработан оценочный инструмент. Анкета менее трудоемкая и мене затратная, чем в других моделях.

В ходе анкетирования было опрошено 60 человек, по 20 человек по категориям руководители, служащие, специалисты. В анкете 8 вопросов, предполагающие выбор утверждения, которое с точки зрения респондента является наиболее верным. Анализ, проведенный в пункте 2.2 показал, что организация обладает следующими основными элементами КК:

Система ценностей. Отражается в виде миссии, представленной на сайте организации и в офисе. В формулировке миссии делается акцент на индивидуальность подхода к клиенту и высокому качеству услуг. Корпоративный кодекс не составлен. В анкете по системе ценностей были заданы вопросы о миссии, стратегии, целях, правилах поведения, этикете, стиле общения. Поученные результаты показывают, что в они в организации достаточно развиты. за исключением компонентов миссии и закрепленных правил поведения. На данные вопросы были получены наименьшее количество положительных ответов среди всех категорий респондентов.
Девизы, символы. Организация имеет логотип, символом является изображение букв ОК. Так же имеется лозунг организации, гласящий «Все будет ОК». Кроме того, сотрудникам выдается фирменная футболка организации раз в два года за счет организации. Согласно уставу, сотрудники должны быть одеты в фирменную одежду во время проведения мероприятий, организованных учреждением. В анкете данный элемент культуры отражали вопросы о рекламном лозунге и символах организации. Имеют представление о рекламном лозунге 70% сотрудников. Среди символов называют логотип организации, причем процент осведомленности каждой категории о данных компонентах высокий.
Ритуалы, традиции, мероприятия. Анализ показал, что в организации нет ритуалов принятия сотрудников на работу и введения их в КК. Таким образом, адаптация новых работников происходит медленнее. Корпоративных мероприятий, совместных поездок, предназначенных сплотить коллектив, в организации также нет. Из традиций можно выделить празднование профессионального праздника – Дня работника культуры, день защитника отечества и международный женский день. Также не имеют место конкурсы профессионального мастерства, и низкий процент респондентов ответили о наличии ритуалов поощрения лучших работников.
Стиль управления. Руководство организации придерживается демократического стиля в отношениях с сотрудниками, что благоприятно сказывается на рабочую атмосферу. Ведется политика «открытости», организация рабочего пространства схожа с западными компаниями, где сотрудники вместо личных кабинетов работают в одном пространстве. В кабинет руководителя никогда не закрывается дверь, каждый работник может войти туда с вопросом либо за необходимыми документами. Также сотрудники отмечают хорошо организованную систему внутренних коммуникаций и доступность источников информации.
Кадровая политика. Включает в себя, прежде всего, внутрикорпоративную коммуникацию. Руководители находятся постоянно на рабочих местах в офисе, поэтому в организации преобладает устная коммуникация.

На основе полученных результатов можно сделать вывод о преобладании в МУ «ГДМ «Октябрь» органической КК согласно классификации Коула[]. В такой КК управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Анализ уровня развития КК МУ «ГДМ «Октябрь» показал, что организационная культура в организации сложилась стихийно.

Тем не менее, такая группа элементов как система ценностей достаточно развита, также довольно развит объективный аспект, то есть тот, который непосредственно создает имидж организации. Преобладает органический тип культуры согласно методу Коула. Данный тип характеризуется творческой атмосферой внутри организации, дружным коллективом, высокими стандартами, эффективными коммуникациями, низким вмешательством руководства в рабочий процесс.

Также были выявлены следующие недостатки, предложения по устранению которых будут предложены в 3 главе

Отсутствие корпоративного кодекса
Формулировка главной задачи деятельности «МУ ГДМ «Октбярь» не соответствует содержанию программы услуг, которые она предлагает на рынке.
Отсутствие разработанной системы мотивации, адаптации персонала
Отсутствие символики организации, ведущей к корпоративному единству (фирменный флаг и гимн)
Отсутствие осознания важности проведения корпоративных мероприятий.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры учреждения МУ «ГДМ «Октябрь»

3.1. Разработка алгоритма формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Основными шагами этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Первый шаг – диагностика типа КК, результаты которой представлены во 2 главе. Установлено, что в МУ «ГДМ «Октбярь» преобладает органический тип организационной культуры.

Второй шаг – диагностика уровня развития элементов организационной культуры. При определении элементов, существующих в компании, также необходимо проведение анкетирования. В МУ «ГДМ «Октябрь» было проведено анкетирование, которые выявило, что необходимо уделить внимание проведению корпоративных мероприятий и тренингов, сформировать у сотрудников осознание миссии и целей организации

Шаг третий – выявление разрыва между необходимым и текущим уровнем развития элементов организационной культуры организации на данном этапе предполагается сравнение характеристик типа организационной культуры, определенного на шаге первом, с реально существующими в компании элементами, определенные при втором шаге. Необходимо сформулировать недостающие элементы культуры для разработки корректирующих действий.

Следующим этапом станет разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры организации.

В случае необходимости разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры далее наступает стадия реализации разработанных мероприятий. кадровой политики, организация корпоративных событий и мероприятий.

На заключительном этапе провидится анализ эффективности мероприятий. Мониторинг может проводиться с помощью анкетирования, интервьюирования сотрудников, а также в определении конкретного экономического эффекта, вызванного изменениями в КК организации.

Кроме того, важной частью действий алгоритма по изменению организационной культуры и выполнению алгоритма является учет издержек.

Развитие этих элементов позволит сотрудникам МУ «ГДМ «ГДМ» знать цель не только своей работы, но и всей организации в целом, повысить статус компании в их глазах и в глазах людей, с которыми они общаются в бытовой жизни. Также поддержке бренд-имиджа организации поспособствует организация PR акций по продвижению товарного знака и лозунга компании. Проведение тренингов, совместные выезды за город и прочие мероприятия формата «Team Building» позволят сформировать сплоченность и единство сотрудников, а также чувство причастности и ценности Важность каждого сотрудника для организации подчеркнет внимание и символические подарки в дни рождения и профессиональные праздники.

Так как текущий уровень развития элементов не полностью удовлетворяет необходимый уровень данного типа культуры, необходима разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании и доведению ее элементов до оптимального уровня.

Разработка мероприятий осуществлялась на основе проведенного анализа соответствия текущего развития элементов необходимому уровню.

Таким образом, внедрению подлежат следующие мероприятия.

Формирование ритуалов: поздравление сотрудников с днями рождения, поощрение сотрудников, осуществляющих дополнительные нестандартные задания, определение работника месяца (недели, года) с помещением его фото на сайте компании, представление новых сотрудников персоналу.

Также необходима маркетинговая компания, нацеленная на популяризацию организации. Разработка корпоративного кодекса. Кроме того, для большей осведомленности сотрудников о целях компании предлагается вывесить формулировку миссии на информационный стенд офиса.

Первостепенными являются мероприятия по составлению корпоративного кодекса компании, который должен содержать информацию о миссии, основных целях, ценностях, принципах работы учреждения, ответственности перед сотрудниками, нормами и правилами делового общения и этики, защите интересов компании, четком выполнение служебных обязанностей и личных взаимоотношений. Так же было бы уместно включить пункт о правилах делового поведения, которые бы отражали основные принципы работы компании в отношении с коллегами, отношении руководитель-подчиненный.

Внедрение кодекса КК компании позволит добиться следующих результатов:

формирования желаемой КК;
понимания персоналом организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;
установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;
построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций;
оптимальной адаптации новых сотрудников.

Также необходимо сформулировать новую задачу деятельности организации, так как действующая формулировка не связана с перечнем услуг, предлагаемых организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы являлось рассмотрение теоретических аспектов КК и проведение анализа КК на примере организации «МУ «ГДМ «Октябрь»

Были поставлены следующие задачи:

рассмотреть понятие КК, структуру и содержание;
раскрыть роль КК в управлении учреждения, а также методы формирования КК;
проанализировать КК «МУ «ГДМ «Октябрь»;
привести рекомендации по совершенствованию КК «МУ «ГДМ «Октябрь».

Непосредственно для реализации установленных задач был проведен анализ теоретических подходов к вопросу о формировании КК, проведены выборочные опросы сотрудников учреждения для выявления составляющих и типа культуры учреждения.

Анализ уровня развития организационной культуры показал, что в учреждении доминирует органический тип культуры согласно типологии Коула. Все элементы достаточно развиты, хотя существуют некоторые разрывы среди текущим и сложившимся уровнем. Эти разрывы обуславливают необходимость разработки мероприятий по доведению культуры учреждения до желаемого значения.

Эффективность формирования КК очевидна: формируется подходящий, благоприятный имидж учреждения, возрастает узнаваемость, увеличение разнообразия видов услуг, повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности работой; осознание принадлежности себя к компании является дополнительной мотивацией к работе; происходит сокращение числа ошибок, увеличение скорости обработки документов за счет рационального распределения функций между сотрудниками; достигается более эффективное управление персоналом компании.

Делая вывод, можно смело сказать, что поставленные задачи были сполна выполнены. Были рассмотрены понятия КК, а так же раскрыта роль КК в управлении учреждения, выполнен анализ КК, а так же предоставлены рекомендации по совершенствованию уровня КК на примере организации МУ «ГДМ «Октябрь».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер.: Флинта. 2014. – 424 с.
Бокуш Л. Гендерная культура, или Топология взаимоотношений полов в организациях. – СПб.: Наука, 2000, -105с.
Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. СПб.: Флинта. 2012 – 224 с.
Герцберг Ф. Мотивация к работе. М.: Вершина. 2014 - 238 с.
Зокин А.А. Гудвилл: экономическая сущность и методы учета //Аудитор. – 2002. - №7. – с.12-14.
Иваницкий В.П., Пешина Э.В. Финансирование социально ориентированных затрат в воспроизводстве человека. Екатеринбург: Академкнига, 2014 – 280 с.
Камерон Ким, Куинн Роберт. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы. http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html
Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 371с.
Кузьмин Е.С. Социально-психологические проблемы производственного коллектива. О.И. Зотова, В.Е. Семенов. – М.: Наука. 2014 -239 с.
Макклелланд Д. Human Motivation (Мотивация человека): учебное пособие СПб.: Питер. 2014 - 672 с.
Наследов А.Д. Математические методы психологических исследований. Анализ и интерпретация данных. СПб.: Речь. 2012 – 392 с.
Панов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2014 – 304с
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М., 1991. -428с.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.:ЭКОМ, 1992. – 240с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2007, - 624 с.
Шульц Д.Я. Психология и работа С.Э. Шульц. СПб.: Питер. 2014

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для выявления элементов организационной культуры МУ «ГДМ «Октябрь»

1. Имеете ли Вы представление о миссии предприятия?

а) да

б) нет

2. Имеет ли место понятие стратегии предприятия?

а) да

б) нет

в) не знаю

3. Насколько ясно Вы представляете себе цели предприятия?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

4. Откуда Вы получили информацию о целях компании?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) из других источников

5. Насколько ясно Вы представляете себе структуру компании?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

6. Как Вы считаете, есть ли на Вашем предприятии специфический жаргон, особый стиль общения?

а) да

б) нет

7. Существует ли в Вашем подразделении закрепленные правила поведения, этикет?

а) да

б) нет

в) не знаю

8. Знаете ли Вы какой-нибудь лозунг или рекламный слоган Вашего предприятия?

а) да

б) нет

9. Назовите символы Вашей компании

_____________________________________________________________________

10. Устраивает ли Вас месторасположение офиса компании?

а) да

б) нет

11. Считаете ли Вы организацию рабочего пространства удобной?

а) да

б) нет

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЕ 2

12. Как Вы считаете, достаточно ли налажена внутрикорпоративная коммуникация?

а) да

б) нет

13. Проводились ли в Вашем подразделении конкурсы профессионального мастерства среди работников?

а) да

б) нет

14. Установлен ли в Вашем подразделении особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) да

б) нет

15. В чем выражается традиция поздравления с Днем рождения сотрудников Вашего подразделения?

_____________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета для выявления типа корпоративной культуры по методу Коула

Выберете для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которые с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить, как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЕ 2

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству