Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских компаниях

Содержание:

Введение

Человек как биологический вид в результате эволюции стал одним из сложнейших природных явлений. Благодаря развитию мы обрели сложный мозг, возможности которого не перестают удивлять ученых. На данный момент людей принято считать природно-социально-духовными существами, что объясняет сложность человеческой сущности и кратко описывает размах потребностей, необходимых для полноценного существования индивидуума. И именно потребности следует считать отправной точкой в изучении понятия мотивации.

Представленная тема имеет высокую актуальность благодаря сложной природе психо-физических состояний человека. И до тех пор, пока машинный труд не заменит человеческий, актуальность данной темы будет находиться на высочайшем уровне.

Целью исследования является сопоставление способов мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

В качестве объекта исследования будет рассмотрен персонал компаний разных стран.

Предметом исследования выступит поиск различий в мотивации сотрудников.

Задачи исследования:

Рассмотреть понятие мотивации, а также связанные с ним теоретические аспекты;
Изучить историю развития данного явления;
Исследовать системы мотивации разных стран;
Выявить различия в подходах к мотивации сотрудников разных уровней в компаниях.

1. Базовые понятия теорий мотивации

1.1. Понятие и классификация теорий мотивации

На данный момент не существует общепринятого определения, характеризующего явление мотивации. Как правило, каждый ученый выдвигает свою интерпретацию, однако все они имеют схожие составляющие. Рассмотрим некоторые из определений.

Определение «мотивация» происходит от слова «мотив», образованного от латинского moveo, означающего «двигаю». Впервые слово «мотивация» было употреблено А. Шопенгауэром в своей статье «Четыре принципа достаточной причины».^[1]

По мнению Н.С. Пряжникова, в широком смысле, мотив — это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п.^[2]

Экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения.^[3]

Рассмотрим содержание понятия «мотивация» с позиции отечественных исследователей.

По мнению Уткина Э. А., «мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации»^[4]

Зайцев Г. Г. дает следующее определение понятию мотивации: «мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности».^[5]

Представляет интерес подход к определению мотивации как процесса, российского исследователя Сергеева А. М., который считает, что «мотивация — это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает побуждение к действию или активности».^[6]

В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельность и направленность. В свою очередь зарубежные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации».^[7]

Исходя из рассмотренных определений российских и зарубежных ученых можно выделить основные моменты данной дефиниции: все перечисленные определения мотивации, так или иначе, под мотивацией понимают функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. При этом побуждение имеет 2 источника: внутренний (самопобуждение) и внешний (из вне). При этом человеческое поведение всегда имеет мотивацию, которая обусловлена наличием значимых интересов, выраженных в актуальных потребностях.

Человеческая природа подразумевает постоянное наличие потребностей в виде дефицитов различного свойства. При этом потребности можно определить как динамическое явление, имеющее свойство возобновляться (если речь идет об удовлетворенных потребностях), переходить на новые уровни или видоизменяться.

Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. В этот период произошло формирование таких понятий, как потребности и вознаграждение.

Любое побуждение к действию человека можно связать с чувством дискомфорта относительно имеющегося состояния. Это можно описать с точки зрения функционирования центральной нервной системы человека, а именно основных ее реакций: возбуждение и торможение.

При возникновении дискомфорта ЦНС приходит в возбуждение и пытается нейтрализовать потребность, и после ее удовлетворения перейти в состояние торможения. Иными словами, потребность является неосознанным желанием избавиться от имеющегося дискомфорта. Цель – желаемый результат сознательных целенаправленных действий.

1.2. Схема мотивации человека.

Рисунок 1 - Схема мотивации человека через его потребности^[8]

Все мы имеем потребности в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п., при этом разные виды потребностей стимулируют появление различных мотивов, определяющих наше поведение и поступки. Для удовлетворения потребностей мы ставим перед собой цели, которые достигаются путем совершения определенных поступков.

Но не всегда достижение цели влечет за собой удовлетворение потребности и тогда человек предпринимает иные действия. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности, и т.д.

П.А. Михненко утверждает, что из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: "степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах".

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" (лат. stimulus) - побудительная причина к действию.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.^[9]

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
теория Дэвида Мак-Клелланда;
двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

теория ожидания Виктора Врума;
теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.

1.3. Процессуальные и содержательные теории мотивации

Несомненно, одной из наиболее известных содержательных теорий является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Свои труды он строил на понятии «иерархии потребностей». Благодаря этой иерархии была построена пирамида, содержащая 5 ярусов, каждый из которых обозначал определенный вид потребностей. Все потребности условно делятся на 2 категории: первичные и вторичные (на рисунке 2 первичные выделены зеленым цветом, а вторичные – голубым).

По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рисунок 2).

Рисунок 2 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.^[10]

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации. Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации - обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития; давайте подчиненным сложную и важную работу; поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении - привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений; делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Социальные потребности - давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; создавайте на рабочих местах дух единой команды; проводите с подчиненными периодические совещания; не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Второй популярной теорией является теория Дэвида Мак-Клелланда. Она строится на выделении трех видов потребностей: во власти, в успехе и в причастности, причем они не образуют иерархию, а образуют механизм взаимовлияния.

Потребность во власти есть ничто иное, как желание влиять на окружающих. Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Данная теория была разработана в конце 1950-хх гг. Она подразумевала разделение потребностей на две группы: гигиенческие факторы и мотивирующие факторы. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу^[11]

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании.	Достижения.
Условия труда.	Повышение по службе.
Зарплата.	Признание заслуг.
Межличностные отношения с начальниками.	Ответственность.
Степень контроля	Возможности для роста

Дефицит или полное исключение гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой, но их наличие в полном объеме является плохим мотиватором, а недостаток факторов второй группы не снижает удовлетворенность людей своей работой, хотя их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы. Иными словами, рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности - под влиянием гигиенических факторов.

В первую очередь при корректировке мотивации внимание следует направить на причины неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду.

Второй группой теорий о мотивации являются процессуальные.

Среди таких теорий существует теория ожидания, которая была разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что для эффективной работы и достижения цели мало активной потребности, необходимо еще и ожидание определенного результата в виде удовлетворения потребности. Ожидание, в данном случае, является оценкой вероятности события.

Теория ожидания оперирует тремя факторами.

1. "Усилия - результаты" - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.

2. "Результаты - вознаграждение" - ожидание определенного вознаграждения за результаты.

3. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.

Таким образом, согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рисунок 3).

Рисунок 3 - Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Также среди процессуальных теорий выделяется теория справедливости Джона Стейси Адамса. Она строится на субъективности оценки человеком затраченных усилий и полученного вознаграждения, а также сопоставлении данного отношения с показателями других людей.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии ("за такую оплату я не намерен выкладываться").

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (снижение самоуверенности).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения ("мне с ними не равняться").

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.^[12]

Следующей процессуальной теорией является концепция трудовой мотивации В. Герчикова. Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Согласно данной теории, существует 5 видов трудовой мотивации. Ниже перечислены данные виды:

Инструменталисты - работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили
Профессионалы - сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.
Хозяева - человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако "хозяином" очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют.
Патриоты - работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы.
Люмпены - Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа – избегательный.

При этом чистые типажи в обществе встречаются редко - в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более вида трудовой мотивации.

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Данная таблица представлена в приложении 1.

2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (таблица 2).

Таблица 2

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что существует множество определений понятия мотивация. Все они так или иначе сходятся в том, что под мотивацией подразумевается способ воздействия на человека с целью получения определенного результата.

Существует ряд теорий о мотивации, которые принято делить на процессуальные и содержательные. В основе содержательных лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, а процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда).

Глава 2. Национальные особенности систем мотивации

2.1 Системы мотивации в странах Европы и США

В американской модели управления мотивация реализуется в основном через внешнее воздействие (т.е. акцент делается на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы и проч.).

Западноевропейская система мотивации, в свою очередь, консолидирует взгляды французской, английской, немецкой и шведской модели. Рассмотрим их подробнее.

Американская модель в качестве базиса системы мотивации рассматривает оплату труда, что основано на определенных социально-культурных установках нации, т.е. ориентации на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого человека. Тем не менее, опыт США в разработке систем стимулирования труда считается специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.

Системы материального стимулирования трудовой деятельности здесь представлены различными модификациями повременной оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования. Например, модель оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем (одна из самых распространенных в США) предполагает, что дневной заработок работника определяется произведением часовой тарифной ставки на количество часов работы; при невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Эта система не предусматривает выплату премии, и ее отличительной чертой является простота планирования затрат и начисления заработной платы.

Существует также модель, при которой повышение оплаты труда зависит от уровня и роста квалификации, а также числа освоенных работником профессий. Здесь определяющими факторами для размера заработной платы является количество освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства и квалификация по освоенным специальностям. По мере приобретения новых навыков работнику присваивается некоторое число баллов, а повышение зарплаты происходит на основе достижения определенной суммы баллов. Преимуществами такой системы считаются мобильность рабочей силы внутри организации, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, рост выработки и удовлетворенности трудом.

Гибкость американских систем оплаты труда обеспечивают периодические аттестации работников, по итогам которых устанавливается уровень зарплаты на последующий период. Пересмотр заработной платы обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а далее – раз в полгода или год. Весьма распространены в США различные формы коллективных систем премирования, в числе которых:

Система «Скенлон» – предполагает, что между организацией и работниками заранее определен норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. При получении прибыли создается особый премиальный фонд (в определенном размере от условно чистой продукции), из которого 25% составляет резервный фонд (для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы), а оставшиеся средства идут на премирование, причем из них 75% получают работники, а 25% – администрация. Премии выплачиваются ежемесячно, в соответствии с трудовым вкладом работника, на базе его основной заработной платы. Практика использования этой системы показывает повышение производительности труда, сокращение текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.

Система «Раккера» – устанавливает премиальный фонд в определенном размере от условно чистой продукции, вне зависимости от получения прибыли за истекший период; при этом 25% фонда резервируется, а 75% распределяется между работниками и руководством. Отдельно необходимо отметить применение модели материального стимулирования по результатам труда, построенной на базе четко определенных критериев выполнения задач сотрудниками – системы KPI (от англ. Key Performance Indicator – ключевой индикатор выполнения). Такая модель особым образом ориентирует систему мотивации и стимулирования в организации, представляя собой элемент управления по целям, т.е. опирается на активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических целей. Несмотря на общую фокусировку американской системы на материальных составляющих, на сегодняшний день в ней не менее широко распространены различные методы нематериального стимулирования персонала, связанные с личной удовлетворенностью работников, их стремлению к индивидуальности и личной независимости, среди которых:

1. Неспециализированная («внутриорганизационная») карьера – означает, что работник может пройти все стадии профессионального развития в рамках одной организации, как специалист, владеющий разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости – при которой для работников формируются все условия для максимальной отдачи в процессе трудовой деятельности.

3. Обогащение труда – например, через подбор работы для работника с учетом его морально-психологических качеств и знаний, что повышает интерес к труду и ответственность за результат.

4. Неявный контроль – в основе которого лежит поиск причин ошибок через опрос общественного мнения (применим в случае, когда процесс работы всей организации четко отлажен).

5. Специфическая кадровая политика – нацеленная на обеспечение организации специалистами высшей квалификации с помощью формирования рациональной системы обучения и переобучения работников.

6. Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений – привлечение работников к выработке собственных предложений либо альтернативных вариантов при разработке решения (в этом случае процесс принятия решений осуществляется специальным коллегиальным органом, состоящим из авторитетных должностных лиц организации).

7. Политика максимального делегирования полномочий – направленная на развитие творческой активности и инициативности работников, повышение их информированности и лояльности к руководству.

8. Вера в индивидуализм – базируется на уважении к уникальности личности каждого человека и его значимость в рамках организации; нацелена на формирование взаимного доверия между руководителем и работниками.

9. Равное социальное положение работников в организации, т.е. установление единого социального статуса для всех членов коллектива, вне зависимости от ранга, занимаемого работником в иерархии организации.

Французский подход базируется на разнообразии экономических инструментов, так как ее отличительной особенностью считается включение в рыночный механизм стратегического планирования. Ее преимуществами считаются осведомленность работников об экономическом положении компании и сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, что обеспечивает саморегулирование фонда оплаты труда (при возникновении трудностей он автоматически сокращается, и организация спокойно переживает конъюнктурные изменения).

Политика оплаты труда французских организаций опирается на два основных принципа:

1. Индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни во всех крупных организациях (что отражено в коллективных договорах с профсоюзами).

2. Индивидуализация оплаты труда (с помощью учета уровня квалификации и мобильности работника, качества выполняемой им работы и внесенных рационализаторских предложений). Существуют следующие три подхода реализации этого принципа:

На основе коллективного соглашения для каждого рабочего места определяется минимальная зарплата и «вилка» окладов, и оценка труда работника осуществляется по выполняемой работе;
Зарплата делится на две части: постоянную (зависит от занимаемой должности или рабочего места) и переменную (отражает эффективность труда), дополнительно выплачиваются премии (за качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.), при этом персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
В организации вводится участие работников в прибыли, продажа им акций предприятия, выплата других видов премий. Интересно, что во французских организациях используется своеобразная балльная методика оценки эффективности труда работников. Она предполагает начисление каждому работнику определенного количества баллов (от 0 до 120) по 6-ти критериям (профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение техники безопасности, этика производства, инициативность), в результате чего персонал делится на 5 категорий (по количеству набранных баллов), в рамках которых предоставляется определенная надбавка к зарплате.

Английская система опирается на две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежную и акционерную (предполагающую частичную оплату в виде акций), а также применение «колеблющейся» заработной платы, которая полностью зависит от прибыли организации.

Такое участие в прибылях позитивно отражается и на самой организации, и на ее работниках, так как улучшает их отношение к работе и стимулирует эффективность труда, что влечет повышения производительности.

В зависимости от базы для исчисления доли различают: участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие. Так, долевое участие в капитале означает внесение части личных средств работников в обмен на акции (облигации), с их использованием на приобретение основных фондов и оборотных средств. Оно влечет передачу работникам части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов. Трудовое долевое участие объединяет вышеуказанные формы, так как работник получает доход по трем направлениям: основная зарплата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Немецкая модель ориентируется на человека и его интересы, как на свободную личность, осознающую ответственность перед обществом. Не каждый человек в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка, поэтому государство создает условия для всех граждан, устраняя несправедливость и защищая обделенных (безработных, больных, стариков и детей).

Западные специалисты считают, что комбинация стимулирования труда и социальных гарантий является наиболее оптимальной моделью, которая в равной степени обеспечивает экономическое благосостояние и социальную защищенность.

Шведская система характеризуется сильной социальной политикой в целях сокращения имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Профсоюзы Швеции проводят политику солидарной заработной платы, которая направлена на решение ряда целевых задач, и прежде всего, дополнительного стимулирования постоянного процесса обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдаются следующие принципы:

равной оплаты за равный труд (т.е. работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую зарплату независимо от результатов хозяйственной деятельности, что способствует росту рентабельности организаций);

сокращения разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы (через систему определения единого уровня повышения заработной платы, когда заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников, а также включения в коллективные договоры пунктов об опережающих темпах роста зарплаты у низкооплачиваемых категорий персонала, что создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы в материальных и интеллектуальных сферах производства). Подробнее различия в мотивации сотрудников компаний разных стран представлены в приложении 2.

Основой зарубежного опыта мотивации деятельности топ-менеджмента является план материального стимулирования команды – Long-Term Incentive Plan (LTIP). В рамках LTIP денежную выплату руководитель получает по частям. При этом общий объем этой части компенсации за несколько лет может составлять до 500% от ежегодной фиксированной заработной платы.

Альтернативный и распространенный подход в рамках LTIP – опционные программы, при которых топ-менеджмент помимо денежного вознаграждения получает возможность приобрести акции компании (по рыночной или внутренней, сниженной цене).

LTIP стимулирует руководящую команду к принятию решений, которые будут оптимальными с точки зрения долгосрочного развития компании, то есть опцион увязывает вместе цели собственников и наемных топ-менеджеров.

Соотношение фиксированной и опционной части может быть различным. Одни из самых продвинутых американских компаний технологического сектора – Amazon, Facebook и Alphabet – практически полностью перешли на практику опционов. Сделано это было для того, чтобы дать команде возможность адекватно реагировать на ситуации в реальном времени и заглядывать далеко вперед без привязки к быстрым результатам.

В западной практике обычно выделяют следующие разновидности LTIP: 1. Опцион - право приобрести акции по цене, ниже рыночной.

2. Акции с ограничениями - реальные акции компании по цене ниже рыночной, на которые наложены определенные ограничения. Эти ограничения могут быть сняты в конце промежуточного периода при достижении поставленных целей.

3. Фантомный опцион - право получить денежную выплату эквивалентную разнице рыночных стоимостей акций на конец и начало промежуточного периода.

4. Фантомные акции - аналог фантомного опциона, дополненный некоторыми правами держателей акций (участие в распределении прибыли и т.д.).

Тенденция последних лет – постепенный переход крупнейших американских компаний к отложенной опционной программе. Согласно такому подходу, топ-менеджмент может воспользоваться своим правом на приобретение акций компании только в том случае, если он сумел доказать свою эффективность за определенный период.

В международной практике корпоративного управления долгосрочная мотивация руководства компаний – важный инструмент, направленный на сближение интересов менеджмента с долгосрочными интересами акционеров компании.

В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников). Практика performance appraisal применяется в основном в западных компаниях (British American Tobacco, Sun Interbrew, TNT Express).

Распространённой практикой в Финляндии является поддержание здорового образа жизни среди населения путем оплаты фитнеса и персональных инструкторов, а также информирование топ-менеджеров о достижениях, которое, по статистике, на 25% повышает степень удовлетворённости человека от проделанного труда.

Льготы и привилегии, такие как пользование корпоративным самолетом, стали самой быстрорастущей частью пакетов компенсаций топ-менеджеров крупнейших компаний мира. По данным исследовательской компании Equilar, медианная зарплата (без льгот и привилегий) первых лиц компаний, входящих в индекс Fortune 100, в 2015 г. выросла почти на 15% до $7,4 млн по сравнению с $6,5 млн в 2013 г. За тот же период медианные привилегии, которыми пользуются топ-менеджеры, увеличились на 21,6% до $126 550. Группа Goldman Sachs сократила на 4-5% выплаты топ-менеджменту компании в 2015 году из-за экономической нестабильности и неустойчивости рынков.

В зарубежной практике KPI для руководителей определяются в зависимости от целей стратегии развития корпорации. В системе KPI сочетаются личные и общие показатели. Общие - это показатели работы структурного подразделения, которым руководит топ-менеджер. Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате.

Для оценки систем мотивации многие зарубежные компании применяют анкетирование. К примеру, в компании McDonalds служба по управлению персоналом раз в год просит всех руководителей заполнить анкеты, в которых есть утверждения о бонусах и льготах в компании. Руководителю нужно оценить по десятибалльной шкале, насколько он ценит ту или иную льготу. К стимулам относятся: возможность учиться и повышать свою квалификацию, карьерный рост, бонусы по итогам работы, частичное погашение компанией ипотечного кредита сотрудника и добровольные отчисления компании в пенсионный фонд.

Ежегодный опрос показывает, что большая часть руководителей в этой компании выше всего ценят то, что компания делает отчисления в пенсионный фонд, а также стабильно помогает оплачивать ипотечный кредит.

2.2 Особенности мотивации в российских компаниях

Система мотивации и стимулирования труда является главным инструментом управления персоналом. Особенностью российских компаний является то, что основным видом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и тратят свои доходы и сбережения только на покупку провианта и самой необходимой одежды.

У 48,2% семей в России нет финансовой возможности приобретать товары длительного пользования — денег хватает только на еду и одежду, следует из данных Росстата. Для поддержания уровня жизни россияне берут все больше кредитов.^[13]

Большое число бюджетников: врачей, учителей, ученых, а также специалистов и квалифицированных рабочих имеют доходы, немного выше прожиточного минимума в регионах, которые не отражают их фактические потребности. Поэтому в данных обстоятельствах трудно переоценить значение материальной мотивации.

Внимательное отношение к работнику, использование методов нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград — также необходимо работнику для достижения высокой самооценки и понимания, что ты нужен компании.

В современных российских компаниях одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно в случае, когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

Так в компании ОАО «Газпром» система мотивации для ТОП-менеджеров разработана система бонусов, которая зависит от пяти показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов, снижения затрат на покупку товаров и услуг на 10 % ежегодно.

Для остальных работников компании ОАО «Газпром» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование, а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Для многих россиян чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения. Это очень хорошо «работает» с молодыми специалистами, у них возникает чувство сопричастности к компании и общественного признания. Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, у него растут самооценка и авторитет. При этом важно, чтобы сотрудник видел конкретные примеры карьерного взлета своих коллег.

Элементом мотивации в крупных компаниях является бесплатное обучение работников или его частичная оплата. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки сотрудника на стажировку за границу. В ряде крупных компаниях проводятся регулярные аттестации персонала, программы по развитию персонала, по результатом которых в конце года работник получает бонус, возможность продолжения карьерного роста, подарок от фирмы, грамоту или диплом. Особенно это проявляется в крупных российских компаниях.

За последнее время среди крупных российских компаний набирает обороты организация корпоративной культуры, как нематериальной мотивации и стимулирования сотрудников. Стало модным проводить совместные праздники. Проведение корпоративных праздников способствует сплочению коллектива, повышает самооценку персонала.

В современной российской ситуации важным фактором нематериального стимулирования будет предоставление организацией социального пакета. В настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей).^[14]

Для ТОП-менеджеров крупных компаний дополнительным стимулом является наличие полного пакета добровольного медицинского обслуживания. Наиболее популярные у российских компаний, которые часто предоставляются крупными компаниями, — это организация бесплатного питания сотрудников и оплата проезда на работу. Специалисты, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствуют заботу со стороны руководства компании и более ответственно относятся к результатам своего труда.

Задача по внедрению долгосрочной мотивации в российских компаниях с государственным участием является актуальной, учитывая существенное влияние государственных «гигантов» на развитие всей экономики, и находится в русле реализации поручений Президента РФ и Правительства РФ по установлению взаимосвязи вознаграждения членов органов управления компаний с результатами реализации долгосрочных программ развития.

Не менее актуальна эта задача и для частных компаний. Акции с ограничениями, опционные программы, фантомные акции и опционы, долгосрочные бонусы за рубежом применяются достаточно давно. В то же время в российских компаниях подобная практика только начинает развиваться. При этом специфика различных типов компаний с государственным участием накладывает некоторые ограничения на использование «классических» инструментов долгосрочной мотивации. По данным ряда исследований, в большинстве компаний FTSE 100 и FTSE 250 применяются программы долгосрочного вознаграждения. При этом самыми популярными являются программы, основанные на акциях, а вот долгосрочные бонусы не столь распространены, как в России. Для генерального директора доля долгосрочного вознаграждения в общем пакете вознаграждения может составлять 40% и выше

Фактический же размер вознаграждения членов совета директоров крупнейших российских компаний существенно отличается как от рекомендованного Росимуществом, так и от среднерыночного уровня.

В убыточных компаниях, как правило, вознаграждение членам совета не выплачивается совсем. Так, например, в 2013 году средний уровень вознаграждения составил 3,7 млн руб. Выплаты выше данного показателя имеют члены совета директоров таких компаний, как Роснефть, Ростелеком, Газпром, Транснефть, Сбербанк и Банк ВТБ. При этом долгосрочные инструменты вознаграждения совета директоров практически не применяются. Исключением является компания Роснефть, которая в 2013 году выплачивала вознаграждение членам совета директоров акциями.

Принцип мотивации сотрудников в России близок к западной системе, однако данное сходство наблюдается лишь в крупных компаниях крупных городов. Стоит отметить, что региональные мелкие организации, а также многие государственные организации имеют минимальную оплату труда, а при высокой финансовой потребности фактор нематериального стимулирования сводится к минимальным значениям.

Заключение

Персонал является ключевым элементом успешной деятельности организации. Эффективное управление персоналом может не только улучшить атмосферу в коллективе, но и повысить некоторые ключевые показатели.

Желание человека качественно выполнять свою работу во многом зависит от мотивации, которая, в свою очередь, зависит от тех мотивов, которые движут человеком. Зачастую мотивы связаны с теми дефицитами, которые испытывает человек, и могут иметь свои корни как в физиологических потребностях, так и в потребностях более высоких уровней, таких как потребность в признании.

Мотивация является сложной дефиницией, которая имеет множество вариаций трактования в зависимости от области применения. Можно выделить следующие общие моменты: мотивация является совокупностью мотивов, потребностей, стимулов, вознаграждений, способствующих определенным действиям или бездействиям человека.

Существует множество мнений о классификации теорий мотивации. В целом, все теории мотивации делятся на 2 большие группы: содержательные и процессуальные.

В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

В мире сформировалось несколько глобальных систем мотивации сотрудников благодаря разности менталитетов представителей разных стран. Среди данных систем можно выделить американскую и западноевропейскую.

С процессом глобализации данные системы подверглись процессу диффузии и стали перенимать ряд методов, это послужило причиной размытия границ между методами, но характерные черты по-прежнему продолжают сохраняться.

Западная – американская и западноевпропейская модели управления, в которых мотивация реализуется в основном через внешнее воздействие (т.е. акцент делается на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы и проч.).

При этом внутри каждой модели существует разделение в методах мотивации рядовых сотрудников и топ-менеджмента.

Список литературы

Бойко Ю.И., Коробкина М.А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт», 2016. Т. 2. С. 241-245.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / Герчикова И. Н. – М: Юнити-Дана, 2015. – 510 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://biblioclub.ru
Гурова И.М., Гурова О.В. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – Межвузовский сборник научных трудов, 2017
Данные РБК. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.newsru.com/finance/18feb2016/ rupblcsctrtops.html/ (дата обращения: 10.05.2019).
Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2008. — 248 с.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.
Калигин, Н. А. Принципы организационного управления. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 272 с.
Кузнецов М.Е., Федоров О.Р., Михеев А.А. Долгосрочная мотивация членов органов управления в компаниях с государственным участием // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2015. № [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://old.mgimo.ru/files2/2015_09/up24/file_2bf6f6046ab8d8c9444f0abd5a14fafc.pdf/ (дата обращения: 17.05.2019).
Кузнецов М.Е., Федоров О.Р., Михеев А.А. Долгосрочная мотивация членов органов управления в компаниях с государственным участием // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2015. № [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://old.mgimo.ru/files2/2015_09/up24/file_2bf6f6046ab8d8c9444f0abd5a14fafc.pdf/ (дата обращения: 19.05.2019).
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2016. 492 с.
Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента. 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2019. — 672 с.
Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник/П. А. Михненко. – 3-е изд.перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017 – 520 с.
Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464. — URL https://moluch.ru/archive/87/16631/ (дата обращения: 29.05.2019).
Поветина А. Д., студент Россия, 105005, г. Москва, МГТУ им. Н.Э. Баумана, кафедра «Финансы» Особенности мотивации различных категорий сотрудников Молодежный научно-технический вестник ФС77-51038
Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2008. — 368 с.
Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. — 6-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 479 с.
Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие / Семенова И. И. – М.: Юнити-Дана, 2015 – 199 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://biblioclub.ru
Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 288 с.
Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 288 с.
Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2007. — 235 с.
Koзaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // Элитариум http://www.elitarium.ru/trud-stimulirovanie-motivacija-zarabotnaja-plata-premija-stazh-rabota-kvalifikacija-rezultativnost/ (дата обращения: 28.05.2019 г.)

Приложения

Приложение 1

Виды стимулирования сотрудников с различными типами

мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угрозы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Приложение 2

Сравнение способов мотивации в разных странах^[15]

Страна	Общая характеристика системы мотивации	Основные факторы мотивации	Отличительные особенности трудовой мотивации
Япония	Опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня зп	проф. мастерство; возраст; стаж; результативность труда	пожизненный найм; единовременное пособие при выходе на пенсию и др.
США	Всемерное поощрение предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения	поощрение предприним.активности; качество работы; высокая квалификация	Соч-е эл-в сдельной и повременной систем; участие в прибыли; технологич. надбавки; премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования; соблюдение технологической дисциплины; система двойных ставок
Франция	Большое разнообразие экономических инструментов (включение стратегического планирования в рыночный механизм, стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения)	квалификация; качество работы; количество рационализаторских предложений;уровень мобилизации	индивидуализация ОТ; бальная оценка труда работника по проф. мастерству, производит-ти труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности; инициативность; доп. вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Германия	В центре – человек с его интересами, как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом	качество	• стимулирование труда; • социальные гарантии
Швеция	Сильная социальная политика, направленная на сокращение имущественного неравенства	солидарная заработная плата	дифференциация системы налогов и льгот; сильная социальная политика
Россия	Льготы	Коллективный труд, признания на рабочем месте, гибкая система льгот	Признание сотрудника, творческая свобода, программы обогащения труда и ротации кадров; скользящий график, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; Корпоративные скидки; Материальная помощь сотрудникам и членам их семей

Дата выдачи задания: «09» Февраль 2019 г.

Срок сдачи курсовой работы: «12»Июнь 2019 г.

Задание выдал: Вегера А.В

Руководитель:

Задание принял к исполнению:

Обучающийся: Курстанбек к. К.

↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
. ↑
↑
↑
↑
↑