Корпоративная культура в организации (ПО?ДДЕРЖАНИЕ И ФО?РМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ К?АК ФУНКЦИЯ У?ПРАВЛЕНИЯ П?ЕРСОНАЛОМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная ку?льтура - это ре?альный инстру?мент для конкурентной

борьбы, а т?ак же допо?лнительное сре?дство получе?ния прибыл?и.

Основным поте?нциалом дл?я организа?ции являетс?я корпоративная

культура: это и?менно то, р?ади чего л?юди стали ч?ленами одно?й компании; то,

как, строятся взаимоотношения между ним?и; какие устойчивые нор?мы и

принципы ж?изни и деяте?льности ор?ганизации о?ни разделя?ют; что, по м?нению

сотрудников хоро?шо, а что п?лохо. Все эт?и факторы не то?лько отлич?ают одну

организацию, от другой, но и су?щественно пре?допределяет ус?пех ее

функционирования и в?ыживания в до?лгосрочной перс?пективе.

Используют кор?поративную ку?льтуру непосре?дственно л?юди,

работающие в ор?ганизации. Даже если кор?поративная ку?льтура не

оформлена в в?иде опреде?ленных, пр?авил, она все р?авно сущест?вует. Имен?но

корпоративная ку?льтура опре?деляет те пр?авила работ?ы, по котор?ым живут и

работают л?юди в любо?й организа?ции.

Актуальность те?мы заключаетс?я в необхо?димости раз?вития

управляемости ор?ганизации, вследствии повышения ее р?азвития.

Целью данно?й работы я?вляется ан?ализ корпор?ативной ку?льтуры, ее

влияние на эффе?ктивность р?аботы персо?нала орган?изации.

Для достиже?ния постав?ленной цел?и требуетс?я решить с?ледующие з?адачи:

Рассмотреть по?нятия и сут?ь корпорат?ивной культур?ы;

Изучить про?цесс формиро?вания корпор?ативной ку?льтуры;

Определить ро?ль корпорат?ивной культур?ы в управле?нии персон?алом

Рассмотреть и про?анализиров?ать корпор?ативную ку?льтуру в у?правлении

ООО «ФРЕДИ СТО?П».

Предметом исс?ледования я?вляется кор?поративная ку?льтура. А объе?ктом

исследования, ор?ганизация ООО «Ф?РЕДИ СТОП».

ГЛАВА 1 ПО?ДДЕРЖАНИЕ И ФО?РМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ К?АК ФУНКЦИЯ У?ПРАВЛЕНИЯ П?ЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сут?ь корпорат?ивной культур?ы

В современ?ной литературе су?ществует дост?аточно мно?го определе?ний,

что такое кор?поративная ку?льтура. Бо?льшинство а?второв, схо?дится на то?м,

что культур?а организа?ции предст?авляет собо?й сложную ко?мпозицию

важных пре?дположений (ч?асто не по?ддающихся фор?мулировани?ю),

бездоказательно принимаемых и разделяе?мых членам?и коллекти?ва.

Часто корпор?ативная ку?льтура тра?ктуется ка?к принимаемые большей ч?астью

организации ф?илософия и и?деология у?правления, пре?дположения,

ценностные ор?иентации, веро?вания, ожи?дания, рас?положения и нор?мы,

лежащие в ос?нове отноше?ний и взаи?модействий к?ак внутри ор?ганизации,

так и за е. пре?делами.

По теории Дила и Кеннеди: «Ор?ганизацион?ная культур?а - это усто?йчивое

собрание це?нностей, с?имволов, р?итуалов истор?ий, с помо?щью которы?х

можно упра?влять людь?ми на их р?абочих мест?ах»1.

1 Управлен?ие персона?лом. /Под ре?д. Базаров?а Т.Ю., Ере?мина Б.Л. - М., Ю?НИТИ, 1998.-С.66

2 Управлен?ие персона?лом организ?ации: Учеб?ник / Под ред. А.?Я. Кибанова. - М.: ИНФ?РА - М, 19?97. – С.51

3 Связи с об?щественност?ью как соц?иальная ин?женерия, По?д ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Воло?диной, СПб, «?Речь», 2005. С.

По теории Питтерса Отермена: «Организ?ационная ку?льтура - это с?истема

разделяемых це?нностей, котор?ые проявля?ются через различные ку?льтурные

артефакты: истор?ии, мифы и т.?д.»2

По мнению В.?А. Ачкасовой и Л.В. Во?лодиной «Кор?поративная ку?льтура -

эта те осно?вные параметр?ы привлекате?льности дл?я человечес?ких ресурсо?в

компании - то, р?ади чего л?юди пришли в кор?порацию (ор?ганизацию), к?акие

жизненные пр?инципы и нор?мы организ?ации они р?азделяют, поче?му видят

свое дальне?йшее личност?ное и професс?иональное р?азвитие в это?й

корпорации».3

Наиболее по?лным и емк?им являетс?я определе?ние, данное

Корниенко: «корпорат?ивная культур?а - это систе?ма обществе?нно

прогрессивных фор?мальных и нефор?мальных пр?авил и нор?м деятельност?и,

обычаев и тр?адиций, ин?дивидуальн?ых и группо?вых интересо?в,

особенностей по?ведения персо?нала данно?й организа?ционной стру?ктуры,

стиля руко?водства, по?казателей у?довлетворе?нности работ?ников усло?виями

труда, уро?вня взаимно?го сотрудн?ичества и со?вместимост?и работнико?в

между собо?й и с орга?низацией, перс?пектив раз?вития»4.

4 Управлен?ие персона?лом организ?ации: Учеб?ник / Под ред. А.?Я. Кибанова. - М.: ИНФ?РА - М, 19?97. – С.51

Если самосто?ятельно про?анализиров?ать большое ко?личество и?нформации,

различных о?пределений кор?поративной ку?льтуры, то мо?жно выделит?ь

множество об?щих моменто?в.

Во-первых, в бо?льшинстве о?пределений а?вторы ссыл?аются на

различных определений корпоративной культуры, то можно выделить

множество общих моментов.

Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы

базовых предположений, которых придерживаются члены организации в

сво.м поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с

видением среды, окружающей организацию, и е. составляющих.

Ценности, которых может придерживаться человек, являются второй

общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной

культуры. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение

следует считать допустимым, а какое недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается

«символика», посредством которой ценностные ориентации

«передаются» членам организации. Многие фирмы имеют

специальные, предназначенные для всех документы, в которых они

детально описывают свои ценностные ориентации.

Как видно из приведенных выше определений, термины "ценности",

"система" и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над

которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель,

которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента

и пригодной для практического применения. Такую модель предложил

Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна).5

5 Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика

Менеджмента.»

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой

является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой

организации процессом. Топ менеджменту организации необходимо четко

осознавать, что именно корпоративная культура является той основой,

которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала

для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные

ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать

неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и

линейного персонала, т.к. корпоративная культура – это атмосфера, в

которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы

имеем дело на работе. В компании с количеством персонала 50 человек

носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000

человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает

развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного

представления, как она развивается7.

Главная задача руководителя организации состоит, в понимании

корпоративной культуры сообветсвующей для их организации, чтобы она

непосредственно положительно влияла на достижение целей кампании. Так

же есть возможность в любой момент корректировать корпоративну

культуру, но в соответствии с законами РФ. Если корпоративная кцультура

все же была введена , то необходимо придерживаться ее правилам , как

сотрудникам так и руководителям предприятия.

Работая с такой культурой можно вести свой бизнес на высший

уровень рынка.

Повышая лояльность сотрудников по отношению к организации, мы

добьемся желаемого эффекта работы предприятия;

Снижая сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за

особенностей уже существующей корпоративной культуры;

Способствовать процессу пользования всему закрепленными правилами ,

сотрудников и руководителей предприятия.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие

поддержанию корпоративной культуры. Для поддержания

сформировавшейся корпоративной культуры , главную роль играют три

фактора:8

8 Спивак В. А. Корпоративная культура [Текст] : теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. -

С.45 (Теория и практика менеджмента)

-Подбор персонала;

-Деятельность высшего руководящего звена;

-Культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Подбор персонала. Подбор персонала всегда преследует определенную

цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями,

навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу

на предприятии. Возможно, что требованиям может соответствовать не один

кандидат, а сразу несколько. При окончательном отборе, необходимо

выбрать того кандидата, который в большей степени совместим с

корпоративной культурой организации, имел адекватный вгляд на ценности

компании.

2. Деятельность руководящего звена. Самое важно звено, это руководство

компании, а так же ее создатели, они на основе собственных представлений ,

а так же совместных идей задают направление предстоящей деятельности

компании. Они, самостоятельно формируют корпоративную культуру, сами

подбирают, обучают руководителей ,способных реализовать поставленные задачи,цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Руководитель должен, не только формировать некую культуру, но и

являться примером , образцом этики и морали для сотрудников компании. А

сотрудники , как наемные лица , должны принимать эти правила, ценности и

отвечать на потребности компании.

Для того чтобы действия руководства активно работали на формирование

и укрепление корпоративной культуры, сотрудники должны придерживаться

всех правил и быть последовательными в своих действиях. Любое

несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине

руководителя, подрывает основы корпоративной культуры.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Даже самый тщательный

подбор персонала не дает гарантии на то , что сотрудники будут соблюдать

все условия и правила корпоративной культуры, и вести себя в соответствии

с ними. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым

работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот

адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией,

когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за

членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются

по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если

таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача,

стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы

обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано

правильным.

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные

исследователи рассматривают определенные подходы к изучению

корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое

количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с

корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека

и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти,

ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации,

структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах

эволюции:9

9 Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.168

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания

таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные

функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой

действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются

иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко

определенными карьерными путями. Система не может быстро

адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего

ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота,

способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним.

Важно отметить, что структурные функции и действия организации

оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника

зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и

задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания

или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама

по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут

выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что

противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал

отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких

организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и

достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие

организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять

возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни

было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации.

Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный

контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и

заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между

культурой и результатами деятельности организации представлена

американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе

спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в

том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали

название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение

целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).10

10 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,

1998. – С.223

11 Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-

№4.-С.32

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания

любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно

меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения

поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и,

наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть

катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность

организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям.

Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную

стратегию, достигать поставленные цели.11

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от

группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью

развития и поддержания системы определенных внутренних

взаимоотношений между своими членами.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а

деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры

являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации

функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и

ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и

доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что

такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

По мимо моделей корпоративной культуры существует множество ее

типов и разновидностей.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру

правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.12

12 Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.27 Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую,

органическую предпринимательскую, партисипативную.13

13 Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158

1.Бюрократическая организационная культура:

работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в

контроле со стороны организации

основной побудительный мотив для сотрудников - экономический

интерес, особое внимание - материальному стимулированию

организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы

обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и

в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их

непредсказуемых действий;

2.Органическая организационная культура:

работники озабочены преимущественно социальными нуждами и

стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная

потребность человека - в общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным

источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3.Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников,

поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и

агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно

сохранять над ними контроль;

ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в

организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

4.Партисипативная организационная культура (культура участия

команды):

ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если

последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив,

планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных

результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное

самообразование всех членов команды.

Блейк-Мотон классифицирует корпоративную культуру на загородный

клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое

управление, обедненное управление.14

14 Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – С.113

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику

проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в

коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в

компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности

персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую

конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений,

рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу

"нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в

маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие

коллектива.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела

при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой

дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом

является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть

кадров, отсутствие командного духа.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании

в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все

основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень

стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника

другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад.

Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с

большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности

и риска такие организации могут сильно пострадать.

Команда. Люди объединены общими целями,

которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их

собственными или очень близки к ним. В компании комфортная

обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только

как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается, большой

гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура,

которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям.

Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою

собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций,

системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и

мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную

корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Каждая организация стремится сформировать сильную культуру, чтобы

поддерживать работу в команде, взаимовыгодное сотрудничество и доверие

между персоналом и непосредственно руководителем. В обстановке доверия

люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое

начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения,

взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании

в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с

людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается

и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные

рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых

и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок,

ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые

заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях

определенным образом. На видимом уровне культура группы людей

принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и

артефактов.15

15 Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23

На данный момент корпоративная культура имеет огромное значение и

является главным механизмом обеспечивающим повышение эффективности

работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может

влиять на:

мотивацию сотрудников;

сокращать текучесть кадров

нравственность каждого сотрудника, его репутацию;

эффективность трудовой деятельности;

качество выполняемой работы сотрудников;

личностные и производственные отношений в организации;

отношения сотрудников к работе;

творческий потенциал сотрудников.

Чтобы достичь максимальной производительности, необходимо, чтобы

люди осознавали не только, что они работают за заработную плату, но и на

благо чего они это делают. Совпадение ценностей человека с ценностями

компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность

сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий»,

но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры

компании.

Формирование корпоративной культуры –это очень длительный и

сложный процесс, основные шаги которого:

определение главной цели организации;

определение базовых ценностей;

формулируются стандарты поведения членов организации исходя из

базовых ценностей;

описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты должны описываться в корпоративном

руководстве. Данный документ полезен в ситуациях приема на работу и

адаптации новых сотрудников, что позволяет понять, насколько

потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма

эффективный инструмент – корпоративные правила.16

16 Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-

№4.-С.31

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать

сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка

корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь,

меняются правила. Правила должны соответствовать современным

тенденциям и моральным принципам организации. Сотрудники должны и

сами проявлять инициативу и предлагать различные корректировки в

корпоративные правила. Однако кроме создания самих правил и

требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их

выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются,

на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий

руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные

условия их реализации могут послужить значительным стимулом для

развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно

соответствовали действительности.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой

набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих

нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков

определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми,

работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к

среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры за пределами и помимо

менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Правильно,

рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее

существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область

гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий,

технологий, регламентов и т. п. Для того чтобы перспективные стратегии,

новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль

управления и т. д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые

результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность

и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и

функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на

новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью

принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на

более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень

практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и

стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных

ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ

и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и

целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом.

Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и

степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне,

таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и

развитию корпоративной культуры компании – является приверженность

сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей

организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать

ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей,

объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия,

вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации,

желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям

компании используются различные методы:17

17 Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-

С.9

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным

требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности

людей, сформировавшиеся под воздействием различных методов управления

и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников

элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры

рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является

ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы,

нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей

и результатов деятельности. Помимо того, чтобы людям было комфортно

работать, необходимо выручка и карьерный рост самой компании. Иначе не

будет компании не будет и коллектива рабочих.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и

общие ценности, возможно лишь в результате последовательного

формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с

личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование

единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

Корпоративные правила для всех сотрудников и руководства должны быть

на высшем уровне и едины.

Так как занижая планку при приеме на работу персонала , работодатель

рискует, столкнуться с неприятным поведением сотрудников ( пьянство,

воровство) , нарушение дисциплины и различными конфликтами в

коллективе. Что приведет к малому развитию предприятия и потерю

прибыли.

Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по

культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив

более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую

атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации.

Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть

честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи,

стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже

приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство

гордости за ее победы.18

18 Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.16

Работа над персональной культурой способствует более эффективному

решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой

атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение

направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления

межличностных разногласий.

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее

сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы

организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры,

инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись

компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования

высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда

должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов,

возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему

ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в

компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную

роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на

себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего

процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым

персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно

облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации.

Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее

развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры

можно выделить:

утверждение или корректировку определенного стиля управления;

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила

внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов,

информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение

других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен

иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной

в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и

корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно

выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном

уровне.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как

правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового

роста, чем их конкуренты.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3

основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и

человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой

организацией, наряду с управлением материальными и природными

ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от

любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно,

требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:19

19 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.-С.233

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а

значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником -

двусторонний.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию.

Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из

важных и долговременных источников повышения эффективности

деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50

лет, соответственно отношения человека и организации могут носить

долговременный характер.

Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и

ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является

необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей,

соответственно их реакция на методы управления различна.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой

гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная

культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации

сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня

(условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом:

положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации.

И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Существование организации обеспечивается деятельностью ее

сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными

словами, организация не является частью объективной реальности: люди

могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться.

Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие

сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ

будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает цен-ности, утверждаемые лидером организации.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют

различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к

внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и

особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей

корпоративной культуры. Кроме того, проводится отбор и социализация

новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной

культуры. И, возможно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими

повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют

глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и

цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные раз-

ногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить

естественное стремление сотрудников к объединению и чувство

принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают

верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать,

они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной

культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое

направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам

информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной

культуры. К ним относятся:20

20 И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С.301

1.выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2.критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3.намеренное создание образцов для подражания;

4.стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5.критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и

увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если

руководитель по?нимает, ка?кое сильное воз?действие мо?жет иметь посто?янное

выделение и у?держание в це?нтре внима?ния того, что о?н считает в?ажным, и

доведение это?го до сведе?ния подчине?нных, он бу?дет последо?вателен в

применении данного мето?да.

Например, н?а заседани?ях, посвяще?нных вопрос?ам планиро?вания,

вынуждая по?дчиненных сосре?доточить с?вое вниман?ие на глав?ных вопрос?ах,

руководитель мо?жет довест?и до сотру?дников сво?й взгляд н?а ситуацию и

таким образо?м добиться пр?инятого им ре?шения прогр?аммы развит?ия

компании.

2. Критери?и распреде?ления поощре?ний и возн?аграждений. Ч?лены любой

организации исходя из с?воего опыт?а узнают, каким обр?азом в ком?пании

происходит из?менение ст?атуса работ?ника, что поо?щряется, а что

наказывается. И ру?ководители об?ычно достаточ?но легко мо?гут довест?и до

подчиненных с?вои приоритет?ы, постоян?но увязыва?я поощрени?я и наказа?ния

с тем или и?ным поведе?нием подчи?ненного. И?меется в в?иду сама с?истема

действий, а не то, что де?кларируетс?я в уставе ор?ганизации и?ли

провозглашается н?а общих собр?аниях.

3. Намерен?ное создан?ие образцо?в для подр?ажания. Ос?нователи

организаций и ру?ководители по?нимают, что и?х поведение ч?асто являетс?я

образцом д?ля подража?ния и может луч?ше, чем ка?кие-то дру?гие методы,

способствовать фор?мированию у по?дчиненных, особе?нно у нович?ков, их

представлений и це?нностей.

4. Стратег?ии разреше?ния критичес?ких ситуац?ий и кризисо?в. Манера

поведения ру?ководителя и сотру?дников орг?анизации, о?казавшейся в

кризисной с?итуации, пр?иводит к соз?данию новы?х норм, фор?мированию

новых ценносте?й, приемов р?аботы и вс?крывает ва?жные осново?полагающие

принципы кор?поративной ку?льтуры.

5. Критери?и отбора пр?и приеме н?а работу, по?вышении в до?лжности и

увольнении. Обычно ко?мпании стре?мятся прин?имать на р?аботу тех

кандидатов, котор?ые не толь?ко подходят ор?ганизации по их

профессиональной пр?игодности, но и соот?ветствуют нор?мам и ценност?ям ее

корпоративной ку?льтуры.

Корпоративная ку?льтура любо?го предпри?ятия имеет с?вои особен?ности: в

тех компан?иях, где о?ни выражен?ы более яр?ко, новичку с?ложнее при?житься.

Отношение к о?позданиям, ко?нтроль рабоче?го времени, со?циальная по?литика -

все наклад?ывает отпеч?аток на ат?мосферу в ор?ганизации.

Поступившие н?а работу сотру?дники подвер?гаются различным

внутриорганизационным воз?действиям, котор?ые нацелен?ы на то, чтоб?ы

новички за?думались о су?ществующей с?истеме кор?поративных це?нностей и о

том, смогут л?и они их пр?инять. Зак?лючительны?м шагом в про?цессе прин?ятия

работником це?нностей и пр?инципов яв?ляется внутриорганизационное

признание и про?движение те?х из них, кто мо?жет служит?ь ролевыми

моделями д?ля коллег. Про?двигая так?их сотрудн?иков по слу?жбе или вы?двигая

их в кадро?вый резерв, ко?мпания побу?ждает оста?льных работ?ников следо?вать

их примеру. Пос?ле приняти?я решения о пр?иеме челове?ка на работу вст?ает

вопрос об о?пределении е?го «уникал?ьного» мест?а в коллект?иве, то ест?ь

создания т?акой ситуа?ции организ?ации работ?ы данного сотру?дника, при

которой его к?ачества рас?крываются с м?аксимально?й пользой для

организации. О?казания по?мощи новым сотру?дникам с точ?ки зрения р?азвития

корпоративной ку?льтуры в ко?мпании при?крепляют ко?го-либо из опытного

персонала. И?менно на это?м этапе нач?инается целенаправленное

формирование уст?ановок чело?века, его по?гружение в ку?льтуру

профессиональной де?ятельности в д?анной орга?низации.21

21 Федин М. Кор?поративная ку?льтура через ре?гламентаци?ю деятельност?и сотрудни?ков //Упра?вление ком?панией.-2004.-

№3.-С.24

Корпоративная ку?льтура в це?лом выстра?ивается из поте?нциала каж?дого

сотрудника. Че?ловек - гл?авный орие?нтир и осно?вная едини?ца эффекти?вности

правильно сфор?мированной ку?льтуры. Его воз?можности и де?ловые качест?ва

поднимаются н?а высоту б?лагодаря кор?поративной ку?льтуре. Ло?яльность

компании к сотру?дникам зако?номерно вл?ияет на ло?яльность сотру?дников и,

как следст?вие, влечет з?а собой ло?яльность р?ынка к ком?пании. А это, в свою

очередь, поз?итивно воз?действует н?а взаимоот?ношения с з?аказчиками,

партнерами, пр?инимается во в?нимание сооб?ществом,

общественностью.

Необходимо у?помнить и о тес?ной взаимос?вязи корпор?ативной ку?льтуры и

мотивации персо?нала. Без со?мнения, спр?аведливая и по?нятная систе?ма

мотивации (?включая и м?атериальные поо?щрения) мо?жет способст?вовать

положительному пр?инятию люб?ых корпорат?ивных пред?писаний.

Нельзя заб?ывать и про с?вободное вре?мя сотрудн?иков. Совмест?ный отдых,

праздники и юб?илеи нужно пре?вращать в яр?кие событи?я для всего

коллектива, н?аполнив их все?возможными и?грами, сост?язаниями и ко?нкурсами. В нефор?мальной обст?ановке люд?и раскрыва?ются и сближаются.Это тоже важн?ая и, навер?ное, самая пр?ивлекатель?ная часть кор?поративной ку?льтуры.

Закономерным резу?льтатом все?х усилий до?лжна стать офор?мленная

система кор?поративной ку?льтуры - б?лагоприятн?ая среда, в которо?й проявятс?я

способности к?аждого сотру?дника.

Сотрудников, котор?ые, как пр?авило, не вос?принимают корпоративную

культуру и не в?писываются в нее, и?ногда назы?вают «вирус?ами организ?ации».

Подобно вирус?ам, они нач?инают акти?вно боротьс?я с ней. С о?дной сторо?ны,

они оказыв?ают отрицате?льное возде?йствие на ж?изнедеятел?ьность

организации, а с дру?гой — могут в?носить инно?вационные э?лементы и

способствовать ее р?азвитию.22

22 Шипилов С. Кор?поративная ку?льтура на мест?ах // Упра?вление ком?панией.-2006.-№5.-С.?26

23 Козлов В. Проб?лема единст?ва организ?ационной ку?льтуры ком?пании // У?правление персо?налом.-2008.-№?9.-С.29

Для каждого сотру?дника комб?инация отде?льных ожид?аний, форм?ирующая

его обобще?нное ожида?ние по отно?шению к ор?ганизации, различна. Чтобы

состыковывать о?жидания персо?нала и орг?анизации дру?г по отноше?нию к

другу и те?м самым устр?анять или м?инимизиров?ать воздейст?вие субкул?ьтур,

важно четко пре?дставлять, н?а какое место прете?ндует сотру?дник и какую

роль может поруч?ить ему ор?ганизация.

Совпадение о?жиданий сотру?дников и ру?ководителя д?ает возмож?ность

организации бо?лее эффект?ивно двигат?ься в реал?изации мисс?ии и страте?гии.

Ежедневно де?йствуя в соот?ветствии с кор?поративным?и ценностя?ми,

соблюдая уст?ановленные нор?мы и прави?ла поведен?ия, сотруд?ник может

стать предст?авителем ко?мпании, соот?ветствующи?м внутригру?пповым

социальным о?жиданиям и пре?дъявляемым требо?ваниям.

Полная иде?нтификация сотру?дника с ко?мпанией оз?начает, что о?н не

только осоз?нает идеал?ы компании, чет?ко соблюдает пр?авила и нор?мы

поведения в ор?ганизации, но и в?нутренне по?лностью пр?инимает

корпоративные це?нности. В это?м случае ку?льтурные це?нности орг?анизации

становятся и?ндивидуаль?ными ценност?ями сотруд?ника, зани?мая прочное

место в мот?ивационной стру?ктуре его по?ведения. Со вре?менем работ?ник

продолжает р?азделять эт?и ценности у?же вне зав?исимости от то?го, находитс?я

ли он в ра?мках данно?й организа?ции или тру?диться в дру?гом месте. Бо?лее

того, тако?й работник ст?ановится мо?щным источ?ником данн?ых ценносте?й и

идеалов, к?ак в рамка?х сформиро?вавшей его ор?ганизации, т?ак и в любо?й

другой ком?пании, фир?ме и т.п.2?3

Итак, корпор?ативная ку?льтура дает л?юдям ощуще?ние соприч?астности,

приверженности; с?пособствует ко?ммуникация?м, инициат?иве; создает

эффективный, в?ысокопроиз?водительны?й трудовой ко?ллектив. И посто?янные

поиски длите?льного пре?имущества н?ад конкуре?нтами приво?дят к

необходимости з?аниматься во?просами ку?льтуры.

Корпоративная ку?льтура соз?дает благо?приятный и?мидж и еди?ный стиль,

как внутри ко?мпании, та?к и на рын?ке.

Корпоративная ку?льтура фор?мулирует к?лючевые це?нности фир?мы и

стимулирует а?ктивность и э?нергичност?ь сотрудни?ков, а так?же конкуре?нцию

для развит?ия каждого сотру?дника как л?ичности.

ГЛАВА 2.ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УССУРИЙСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФРЕДИ СТОП»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Фредистоп»

ООО «Фреди стоп» Уссурийская компания, оказывающая услуги по

приготовлению пищи на вынос и доставки по городу.

Компания была создана 13 сентября 2019 года по инициативе Поселовой

Олеси Константиновны, которая непосредственно является генеральным

директором.

ООО «Фреди стоп», главная цель ее деятельности является получение

прибыли и удовлетворение потребностей покупателей. Для достижения цели

компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание доли рынка в сфере общественного питания;

- карьерный рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Персонал фирмы состоит из квалифицированных специалистов и

находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность

работающих - 4 человека.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими

внутрипроизводственными издержками вследствие использования

высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1

человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой

продукции.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Кофе Машина» г.Уссурийск.

ООО «Подкрепица» г. Уссурийск.

В совокупности эти предприятия занимают 40-50 % рынка.

ООО «Фреди Стоп» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной

системе. Оклад формирует генеральный директор. Данная система оплаты

имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема

выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. А так

же, данная система снижает мотивацию сотрудников при выполнении

работы. В дальнейшем генеральный директор в лице Поселовой Олеси

Константиновны планирует перейти на окладно-приемиальную систему

оплаты труда. К общему окладу прибавится процент от продаж данного

сотрудника. Тем самым мотивация для работы возрастет в несколько раз.

Месячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор -

20000,0 руб.; персонал-15000,0 руб.

Рабочие производства : Общее количество 4 человека.

Компания ООО «Фреди Стоп» перспективная организация, которая имеет

желание расти и развиваться на рынке Уссурийска.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Фреди Стоп» и ее роль в управление персоналом

ООО «Фреди Стоп» молодая организация, построение корпоративной

культуры в которой велось с создания организации, изначально

закладывались организационные ценности, стандарты поведения,

регламентирование различных ситуаций.

Лидером в ООО «Фреди Стоп» является генеральный директор. Стиль

принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем

личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также

интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась

клановая культура, которая предполагает наличие большого количества

общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие

«семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности

коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в

большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия

правильных решений.

Так же на корпоративную культуру организации благоприятно влияют

корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть

представлен персоналу.

Для сотрудников регулярно проводятся различные мероприятия. Для

поддержания дружеской атмосферы в компании.

В нашей организации не забывают и про дни рождения каждого

сотрудника. Именинников принято поздравлять всей командой и

приподносят подарок от руководства и от команды лично.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно

отмечаются вместе. Также проводятся плановые мероприятия по развитию

корпоративной культуры, различные тренинги для работы с клиентами.

По желанию сотрудника возможно его платное обучение за счет

компании.

Самое главное , что должна иметь перспективная компания , это главная

миссия предприятия.

Миссия: «Самое важное в нашей компании это успешная прибыль,

развитие персонала и удовлетворение потребностей клиентов».

Основные задачи компании

1.Концентрация на главных отраслях;

2.Поддержка для молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест, путем расширения территории компании;

4. Продвижение в Уссурийске предоставления услуг по производству

продуктов питания на вынос ;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже говорилось ранее, корпоративная культура начинается с

разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти

понятия объединяются в общую философию, на основании которой

разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства

входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной

целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в

организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы

следующие принципы:

1. Каждый пришедший к нам сотрудник может и должен хотеть учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое

знание, помогать вновь прибывшему сотруднику вникнуть в дела компании.

3. Знающий не имеет права отказать в информации для того кто

интересуется.

Так же приветствуется проведения самими сотрудниками собеседования

при взятии новых кадров. При рассмотрении мнение сотрудников

непосредственно учитывается. Таким образом, изначально была

сформирована единая культура.

Со временем, вследствие расширения организации и усложнения

осуществляемых функций, появилась необходимость в наборе новых

сотрудников. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату

предъявлялись и иные требования. Ведь для предприятия очень важна

заинтересованность сотрудника к выполнению своих обязанностей.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому был предоставлен выбор

существующих вариантов ответа , либо предложив свой но аргументировав

его. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет

совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность

начальника производства, то все полномочия начальника производства

выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и

росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И

введение этой должности повлекло за собой изменение структуры

организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

. умение вести финансовую документацию по заказам клиентов;

. знание ПК;

. осуществлять организацию текущей работы персонала;

. непосредственная работа с клиентами по текущим заказам;

. ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

. контроль производственного процесса.

Исходя из вышеперечисленных требований, предъявляемым к

работникам организации, можно сделать вывод, что руководитель на первое

место ставит профессиональные качества работников, на второй план уже

личные качества человека.

За руководителем предприятия был контроль со стороны генерального деректора.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным

стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

. жесткий контроль со стороны руководителя;

. вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится

руководителю;

. решения принимаются руководителем;

. все заказы, в большей степени, принимаются самим

руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в

корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения

квалифицированных специалистов.

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру

как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Льготы от компании и вознаграждения различного характера

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной

политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их

поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или

профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной

культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий

балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню

организационной культуры.

Было протестировано 10 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры,

которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно

принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки

которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены

коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип

корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию

кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более

склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по

количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек,

набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то,

что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в

организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель

влияет на культуру.

С помощью тестирования можно выявить принципы формирования

корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны

руководства. Хороший руководитель обратит внимание на показатели

тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что

оставить прежним.

По мнению автора нет необходимости проводить изменения глубинного

устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия

деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение

целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой

нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных

ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых

сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и

особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует

изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать

постепенность и по этапность нововведений, кроме того, не менее важно,

чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с

существующей системой ценностей организации. Необходимо принимать и поддерживать корпоративную культуру всем руководством.

Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в

дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «Фреди Стоп» для большего усиления корпоративной

культуры следует:

разработать личный комплекс правил корпоративного управления,

который будет включать пункты о взаимоотношениях между компанией и

конкурентами, правила поведения сотрудников;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может

включать, единый логотип, стиль одежды.

необходимо реализовывать программы материальной заинтересованности,

например финансовая помощь для медицинского обслуживания, «сервис

передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять

разработанные формы мотивирования персонала с использованием

материальной и нематериальной систем стимулирования

Также необходимо создать стандарт информирования персонала.

Определись какая информация и в какой форме и какими путями она должна

доходила до персонала. Это необходимо для того чтобы персонал был

хорошо проинформирован , что поспособствует хорошей работе и

перспективного роста компании. Так же это поможет наладить

доверительных отношений в компании , между руководством и

сотрудниками. Если руководство обратит на это внимание и предпримет

действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых

шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной

культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности

деятельности ООО «Фреди Стоп».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существование организации обеспечивается благодаря привлечению

клиентов к нашей продукции. Сотрудники должны формировать

корпоративную этику и благодаря этому предприятие будет развиватся

быстрыми темпами. Лидеры предприятия всячески формируют взгляды на

организацию и на ценности, которые помогают сотрудникам выполнять

корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать

целей.

Сила культуры - это степень, в которой сотрудники проявляют

единодушие по отношению к ценностям предприятия и методам работы.

Корпоративную культуру данного предприятия, можно назвать сильной и

цельной, между сотрудниками существует дружеская связь не мешающая их

рабочему процессу. А наоборот способствует слаженной работе, что очень

выгодно для предприятия.

Культура объединяет людей, определяет ценности и регламентирует

определенные способы действий. Она выполняет в организации две важные

функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться

друг к другу; помогает организации адаптироваться к среде предприятия,

быть внимательными, сконцентрированными и готовыми работать на

результат.

Так же культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким

образом они могут наладить взаимодействие друг с другом. Именно культура

определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения,

приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти.

Культура может содержать в себе правил, которые влияют на поведение

сотрудников и корпоративную деятельность в общем. Для каждого

предприятия, необходимо разрабатывать индивидуальную корпоративную

культуру, подстраиваться под личные качества большинства сотрудников,

отталкиваясь от общепринятых нормах компании. Это будет способствовать

разрещению конфликтных ситуаций, предотвращению смены кадров, а самое

главное карьерному росту предприятия.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках руководителя,

с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и

стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны

прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру

необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и

регулировать ее изменения. Корпоративная культура должна соответсвовать

современным требованиям граждан, менталитету, быть адекватной, и

содействовать продвижению организации, а не наоборот.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». -

М., 1999.- 350 с.

2. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического

менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5.-С.18-20

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416

с.

4. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник

научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16

5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-

С.15-17

6. Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-

2008.-№6.-С.5-6

7. Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на

финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата

труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43

8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический

банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25

9. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический

банковский журнал.- 2003.-№6.-С.5-7

10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство

мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9-11

11. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

12. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О.

Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.

13. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании //

Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29

14. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с

корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.30-32

15. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы

//Управление компанией.-2004.-№3.-С.13-16

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,

«Дело», 1992. – 458 с.

17. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные

вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.

18. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред.

О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – 261 с.

19. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.:

Гардарики, 2005 – 296 с.

20. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд //

Управление персоналом.-2008.-№6.-С.31-33

21. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А.

Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика

менеджмента).

22. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство

"Питер", 2000. - 368 с.

23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.,

ЮНИТИ, 1998. – 238 с.

24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.

Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,

Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

26. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности

сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24-25

27. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург:

Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)

28. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность//

Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34

29. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление

компанией.-2006.-№5.-с.25-27

ПРИЛОЖЕНИЕ

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа,

управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура

предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если

утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов,

если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется

возможность овладеть специальностью. Наша компания предлагает

испытательный срок с бесплатным обучением.

2. У нас имеются правила поведения всех категорий работников.

3. Деятельность компании детально организована.

4. Система выплаты заработной платы не вызывает нареканий

работников.

5. Все сотрудники по желанию имеют возможность приобрести новые

специальности.

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные решения.

8. Исполнительность и рвение персонала у нас поощряются.

9. На нашем предприятии есть возможность получить новую должность.

10. Наши работники участвуют в принятии решений

11. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

12. Рабочие места у нас обустроены, чтобы было комфортно работать

каждому.

13. У нас нет перебоев в получении информации находящейся внутри

фирмы.

14. У нас организована профессиональная оценка деятельности

работников.

15. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой

оценки.

16. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

17. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

18. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение, только

при серьезных проблемах.

19. Наши работники для нас индивидуальны, к каждому отдельный

подход.

20. Работа для меня, как для директора, очень интересна.

21. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение

работников к руководству.

22. Конфликтные ситуации разрешаются с учетом реальности

обстановки, с индивидуальным подходом к каждому человеку и ситуации в

целом.

23. Усердный труд, и рвение у нас поощряется.

24. Трудовая нагрузка у нас оптимальна, разработала с учетом

законодательства.

25. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны

управления.

26. В наших подразделениях господствуют кооперация и

взаимоуважение между работниками.

27. Наша организация нацелена на нововведения, принимаются

интересные предложения от сотрудников.

28. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех

ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее

количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о

следующем уровне организационной культуры: 290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.