Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность и содержание организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время развитая организационная культура является не только гордостью компании и средством привлечения высококвалифицированных специалистов, но и позволяет создать внутри компании социально- экономическое пространство, обеспечивающее максимальную производительность, успех и приверженность сотрудников компании.

Проблема создания эффективной организационной культуры для этого бизнес- сектора является предметом многих споров, поскольку сама организационная культура в значительной степени является субъективной категорией: каждый сотрудник, менеджер имеют свои различия в интеллекте, образовании и восприятии сотрудников, которые определяют разнообразие подходов и требований организационная культура компании и ее отдельные элементы.

Организационная культура- явление, признанное учеными и практиками всего мира. Это сложное явление является не только важным нематериальным активом, который отличает одну организацию от другой, но и фактором, определяющим долгосрочный успех компании. Эффективная культура- это культура, которая создает условия для эффективного функционирования, развития и повышения конкурентоспособности предприятия, повышения уровня управляемости, инновационности и стабильности современного хозяйствующего субъекта.

Сущность, роль и особенности организационной культуры отражены во многих исследованиях отечественных и зарубежных ученых, таких как: А.П.Балашов, П.В.Емельянов, О.Г.Тихомирова, Т.О.Соломанидина, Э.Шейн, Г.Хофстеде, Т.Дейл, А.Кеннеди и др.

Так, А. П. Балашов понимает организационную культуру как "сложную совокупность допущений, принятых без доказательств всеми членами конкретной организации, которая задает философию и идеологию управления, ценностные ориентации, убеждения и ожидания, общие нормы поведения и позволяет прогнозировать поведение сотрудников в различных ситуациях".

По мнению Э. Шейна, организационная культура - это совокупность приемов и правил, направленных на решение задач внешней адаптации и внутренней интеграции сотрудников компании, основанных на утвержденных и действующих Правилах.

Цель курсовой работы - дать, потенциальному менеджеру, возможность овладеть профессиональными компетенциями, связанными с управлением организационной культурой компании, как мотивационным ресурсом, влияющим на эффективность работы персонала.

Достижение этой цели возможно путем последовательного решения следующих задач:

1) дать понятие, прояснить сущность и структуру организационной культуры;

2) указать виды корпоративной культуры;

3) охарактеризовать особенности формирования и развития корпоративной культуры;

4) влияние компонентов организационной культуры на производительность малого бизнеса.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, разделенной на три главы, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Сущность и содержание организационной культуры

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной или географической среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. ^[1]

В настоящее время исследователи предлагают более 500 определений понятия культуры. Существуют также многочисленные трактовки и понятия организационной (корпоративной, деловой) культуры.

В Приложении 1 приведен Хронологический обзор понятий "организационная культура" и "корпоративная культура", разделенных на две группы: социально-психологическую и управленческую, поскольку обе они важны для целей управления компанией и ее персоналом.^[2]

Управляя организационной культурой, вы можете эффективно управлять своей организацией. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие инновации не приживаются только потому, что они противоречат культурным нормам и ценностям, которые люди усвоили. Организационная культура позволяет привести индивидуальные цели и задачи организации в гармонию, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и модели поведения, общие для всех сотрудников.

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1. Мировоззрение. Представления об окружающем мире, природе человека и общества, которые направляют поведение членов организации и определяют характер их взаимоотношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д.

2. Организационные ценности. Объекты и явления организационной жизни, которые существенны и значимы для духовной жизни сотрудников. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выраженной в системе историй, мифов и даже анекдотов, которые содержат некую респектабельную характеристику сотрудника организации, отличающую его от многих других.

3. Поведенческие стили, характеризующие сотрудников конкретной организации. Это также включает в себя определенные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, и символы, которые имеют особое значение для членов этой организации. Важным элементом может быть характер, обладающий характеристиками, которые высокоценны для культуры и служат образцом для подражания для сотрудников.

4. Стандарты. Совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и индикативными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организаций.

5. Психологический климат. Психологический климат-это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение членов коллектива друг к другу и к работе.

Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют одну общую, доминирующую культуру и определенное количество субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством членов организации.

Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации.

В организации также может существовать тип субкультуры, который упрямо отвергает то, чего организация в целом хочет достичь: контркультуры. Среди этих организационных контркультур можно выделить следующие типы:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.

2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

3. Противостояние индивидуальным паттернам взаимоотношений и взаимодействия поддерживается господствующей культурой.

Контркультуры в организации обычно возникают, когда отдельные люди или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им обычного или желаемого удовлетворения потребностей. В некотором смысле организационные контркультуры являются выражением неудовлетворенности тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы.

Если рассматривать уровни культуры по Эдгару Шайну, то он выделял три ее уровня (рис.1). ^[3]

Таким образом, Эдгар Шайн предложил трехуровневую модель, состоящую из артефактов (самый верхний, поверхностный уровень), ценностей (средний уровень) и базовых положений (самый нижний, глубинный уровень).

Первый уровень – артефакты – включает зримые (видимые) внешние факты организационной культуры. Например: применяемая технология, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, манера общения, мифы и истории, связанные с организацией, внешние ритуалы и церемонии, то есть, все то, что человек может воспринимать своими пятью чувствами.

Информационная культура

Поверхностный уровень

Поверхностный уровень

Глубинный уровень

Внешние факторы

-Технология

-Архитектура

-Наблюдаемые образцы поведения

-Стиль одежды

-Эмоциональная атмосфера

-Рабочее место

-Символы, ритуалы и церемонии

Ценностные ориентации

и верования

-Моральные взгляды

-Этнические правила

-Стратегия

-Философия

-Ценности

-Кодекс поведения и нормы взаимо-отношений

-Цели и целе-полагание

-Миссия и девизы

Базовые предположения

-Смысл предметов и явлений

-Отношения с природой

-Понимание реальности, времени и пространства

-Отношение к человеку и деятельности

-Верования и убеждения

-Национальный менталитет

Объективная культура

Субъективная культура

Рисунок 1. Модель корпоративной культуры по Э.Шейну

Характерной чертой следующего уровня ценностного - является то, что его легко наблюдать, но трудно интерпретировать. Декларируемые ценности (официально признанные цели организации, ее философия, миссия и стратегии) - это то, что должен видеть сторонний наблюдатель или вновь принятый член организации, но они не раскрывают истинной сущности организации.

Следующий уровень-это уровень базовых положений, которые выступают как совокупность скрытых и принятых допущений об отношении работников организации к определенным явлениям и объектам (убеждения, особенности восприятия мыслей и чувств). Основные понятия трудно полностью понять даже членам организации.

Организационная культура реализует две основные функции управления: воспроизводство и регулирование. Воспроизводственная функция обеспечивает продолжение, и повторение основных характеристик деятельности организации во времени и пространстве. С помощью функции регулирования обеспечивается сбалансированность деятельности в организации и значительный автоматизм в управлении.

Среди других функций организационной культуры наиболее важными являются: защита, замещение, развитие, интеграция и адаптация.

Функция безопасности помогает сохранить организацию и предотвращает проникновение негативных и нежелательных ценностей элементов чужой культуры. Нейтрализует действие негативных внешних воздействий.

Функция замены помогает перевести часть функций менеджера, которые не являются важными и приоритетными, на автоматическое выполнение, что позволяет ему высвободить время для решения более важных задач.

Функция развития способствует восприятию сотрудниками культуры организации во всем ее многообразии, мотивируя их к стандартам, выработанным этой культурой. Показана аналогия компании с большой семьей, в которой человек максимально удовлетворяет свои потребности. Функция интеграции помогает понять цели и ценности организации и почувствовать себя ее частью, создавая командное взаимодействие вокруг новых идей и решений.

Адаптивная функция помогает сотрудникам адаптироваться к организации, адаптироваться к экономической ситуации и регулировать партнерские отношения в организации.

1.2 Типологии организационной культуры

Для описания организационной культуры было построено множество моделей.

Модель Роджера Харрисона различает четыре типа: ^[4]

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций находятся процедуры и правила, а также четко сформулированные функциональные требования. Для них характерны: свобода действий, соблюдение законов, ответственность, иерархия и статус. Сотрудники продвигаются по службе с четко определенными карьерными траекториями. Стабильность и респектабельность также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям и не обладает достаточной гибкостью.

2.Задачно-ориентированной корпоративной культуры. Здесь наибольшее значение придается выполнению сверхзадач. Основное внимание уделяется гибкости, скорости и способности справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в решение сверхзадач. Власть считается легитимной, если она основана на соответствующих знаниях и компетентности, а не на власти и положении. Карьера сотрудника зависит от его способности справляться все более сложными изменениями и вызовами. Организационная структура изменяется для более эффективного выполнения задач или функций.

3.Корпоративная культура ориентирована на людей. Люди в таких организациях никогда не делают ничего, что противоречит их целям и ценностям. Главное здесь - это способности и потенциал отдельных сотрудников. Организация - это средство реализации этого потенциала. Именно люди определяют успех таких организаций. Карьера сотрудника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы на первом месте.

4.Корпоративная культура с акцентом на власть (cилa). Такие организации пытаются контролировать свое окружение и подавлять оппозицию (сопротивление). Они не желают подчиняться никаким внешним законам или авторитетам. Центральная тема-это рост организации. Менеджеры прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над своими подчиненными. Сотрудники конкурируют за стратегические позиции, и их карьера формируется в соответствии с их положением на этой арене власти.

Чарльз Хенди, американский социолог, классифицировал культуры организаций (рис. 2) почти по таким же признакам, как и Р.Харрисон: ^[5]

Рисунок 2. Классификация по Ч.Хенди

1. Организации, с культурой, ориентированной на власть (Культура Зевса). Изображены в виде паутины, так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Эти организации контролируются высшим руководством. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов и документов для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Ролевая культура (Культура Аполлона) - изображена в виде греческого храма. Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

3. Культура задания (Культура Афины). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Для них главное – выполнить работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в экспертные группы. Руководители в таких организациях загружены не в полной мере. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше.

4. Индивидуальная культура (Культура Диониса) – изображена в виде протоплазмы. Протоплазма (от греч. πρώτοσ – «первый» и πλάσµα – вылепленное, оформленное) содержимое живой клетки – её цитоплазма и ядро. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму. Ч. Хенди утверждал, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Модель, в которой в общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Толкоттом Парсонсом. ^[6] Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

- adaptation (адаптация);

- goal-seeking (достижение целей);

- integration (интеграция);

- legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, культура должна быть адаптивной. Это – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Организационная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленных целей.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

В основу типологии Кима Камерона и Роберта Куинна^[7] были положены две группы критериев (рис. 3): 1) главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль); 2) фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур: клановую, адхократическую, бюрократическую (иерархическую), рыночную.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Квадранты отрицают один другой и конкурируют друг с другом по диагонали.

1.Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг.

Вебер предложил восемь характеристик, признанных классическими атрибутами бюрократии:

- разделение труда и специализация;

- четко определенная иерархия власти;

- высокая формализация;

- внеличностный характер;

- кадровые решения, основанные на достоинствах;

- планирование карьеры;

- четкое разделение организационной и личной жизни членов организации;

- дисциплина.

Рисунок 3. Рамочная конструкция

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, основной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Корпоративная культура, совместимая с этой формой, характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Что делают люди, отвечающие за процедуру.

Эффективные лидеры - это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные задачи организации заключаются в обеспечении стабильности, предсказуемости и прибыльности. Диапазон корпораций, представляющих типичные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до конгломератов, таких как Ford Motor и различные правительственные учреждения.

2. Рыночная культура. Эта форма организации стала популярной в конце 1960-х гг. по мере возрастания рыночной конкуренции. Она базировалась на работах Оливера Уильямсона и Билла Оучи.

Эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами. Стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Лидеры являются суровыми хозяевами и конкурентами. Долгосрочная стратегия концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки.

3. Культура клана. Организация семейного типа. Это в основном распространено в Японии. Формы кланового типа проникнуты общими ценностями и целями, сплоченностью, участием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы". Они больше похожи на многодетные семьи, чем на объекты хозяйственной деятельности. Вместо иерархических правил и процедур типичными характеристиками фирм кланового типа являются командная работа, программы вовлечения сотрудников и корпоративные обязательства перед ними. Сотрудники имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры действуют как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе верностью и традициями. Такие компании характеризуются высокой целеустремленностью, они ориентированы на долгосрочные выгоды совершенствования личности, придают большое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

4.Адхократическая культура сформировалась в процессе перехода эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на интенсивно меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется внешняя среда организаций ХХI века. Был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культур организаций. Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в инновациях; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инноваций. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к работе в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Организации с адхократической культурой функционируют в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство.

1.3 Формирование организационной культуры

Организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы:

1. Основатель решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно или более ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Но, как свидетельствует практика, на культуре начинающей организации гораздо больше сказываются главные цели, стили работы и взаимоотношений, привычные ценности лидеров. Обычно небольшие в начале коллективы людей довольно быстро усваивают ценности и стили лидеров, и, таким образом, начинает формироваться организационная культура.

Когда культура постепенно в основном сформируется, ее необходимо поддерживать. К методам поддержания относятся следующие:^[8]

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы. Критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями и выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников организации.

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффектностью, может иметь огромное значение для формирования организационной культуры.

Это не полный перечень факторов, формирующих и поддерживающих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

1.4 Изменение организационной культуры

Суть организационной культуры заключается в том, что она подвержена эволюционным изменениям, а не революционным. Управление изменением культуры влияет на отношения, которые были сформированы в течение длительного периода времени, поэтому этот процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения в культуре требуют создания новых критериев найма работников, реформирования системы мотивации, создания новых критериев продвижения по службе и даже пересмотра базовых ценностей. Изменения в организационной культуре часто вызывают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Изменение организационной структуры должно привести к изменению поведения каждого члена организации и, отчасти, ее психологии.

Управление культурными изменениями трудно унифицировать, но можно выделить некоторые принципы. Когда корпоративная культура меняется, менеджеры должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, и о действиях, которые моделируют определенное поведение.

Процедура изменения организационной культуры должна учитывать:

- изменение объектов и объектов внимания со стороны руководителя;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение направленности в программах обучения;

- изменение критериев стимула;

- изменение акцентов в кадровой политике;

- изменение организационных символов и обрядов и т.д.

Для реализации изменений можно рекомендовать следующие механизмы:

Механизм участия: необходимо вовлекать людей в решение важных для организации вопросов, исходя из их возможностей.

Символический механизм управления: используется для поддержки элемента, который наиболее важен для организации. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, уничтожение президентом старых образцов продукции на глазах у своих заместителей и сотрудников) или резким изменением внутренней политики компании.

Механизм взаимопонимания: постоянно информировать людей, объяснять им, что от них требуется и зачем нужны перемены. Люди хотят понять суть явлений и событий, которые на них влияют. Взаимопонимание повышает гордость и взаимную ответственность.

Система вознаграждения: вы должны быть очень осторожны, потому что если есть несоответствие между рекламируемыми и реально оцениваемыми качествами, негативные последствия неизбежны при продвижении.

Таким образом, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс чрезвычайно сложен и трудоемок, требуя от людей, которые им управляют, выдающихся лидерских качеств, настойчивости, терпения и стратегического мышления.

Глава 2. Развитие организационной культуры

2.1 Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации - это перечень всех внутренних факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации. Состояние внутренней среды организации во многом зависит от решений, которые принимают ее руководители. Внутренняя среда - это потенциал (возможность, сила), который организация использует для достижения своих целей, и фактически цели любой организации должны соответствовать ее возможностям. Существуют различные точки зрения на составляющие (компоненты) внутренней среды предприятия. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Под внутренней средой организации понимается совокупность принадлежащих ей свойств, так называемых "внутренних переменных". К ним относятся:

1) Pазделение труда - pазделение различных видов деятельности и их отнесение к конкретным субъектам. Это служит основой для их дальнейшей специализации. Существует два вида разделения труда: горизонтальное - по видам деятельности, и вертикальное - между руководителями и исполнителями.

2) Технология, или взаимосвязь между отдельными видами работ. Технология - это любое средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы, для производства желаемых продуктов или услуг.

Существует четыре основных типа технологий:

- складные - характеризуются тем, что все работы внутри организации направлены на достижение общего конечного результата, при этом слабо связаны, а завершение их дает последняя операция (сборка);

- последовательный - предполагает, что работа течет друг от друга, и ни одна не может начаться до окончания предыдущей (конвейер);

- связанные - означает, что работы взаимно обусловлены, но не обязательно их выполнение в строгой последовательности (разработка документа разными специалистами);

- групповая - заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (строящемся доме).

3) Дифференциация-распределение труда между отдельными участниками трудового процесса, когда каждый получает определенный результат, имеющий самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не являющийся полным целым (производством отдельной части).

4) Интеграция дополняет дифференциацию и предполагает сотрудничество исполнителей, что придает трудовому процессу единство и целостность. Интеграция-это процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.

5) Oрганизационный порядок - это совокупность автоматически действующих правил и норм поведения и управленческих задач, в соответствии с которыми исполнители могут действовать самостоятельно, не обращаясь за руководством к руководству.

6) Взаимоотношения участников организации. Они могут быть: либо деловыми, связанными с выполнением служебных обязанностей, либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях.^[9]

Американские авторы М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают выделять пять внутренних переменных: цели, структура, задачи, технология, люди.^[10]

Организацию они определяют как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и рассматривают ее как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Целями называются конкретные конечные результаты или состояния, которых хотят достигнуть работники предприятия совместными усилиями.

Структура предприятия представляет собой соотношение уровней управления и функциональных подразделений (функциональных областей - областей деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов), используемых для достижения целей.

Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена в определенный срок и определенным образом в процессе реализации цели.

Технология – это любое средство (машины, механизмы, инструменты, навыки, приемы, знания), с помощью которого элементы входа (заготовки) преобразуются в элементы выхода (готовая деталь).

Люди – это конкретные лица, составляющие коллектив предприятия со всем разнообразием их индивидуальный и коллективных качеств и поведения.

Все внутренние переменные взаимосвязаны между собой и образуют социотехническую систему (потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные) (рис.4).

Данная схема дает понимание того, что при принятии решения по изменению какой-либо внутренней переменной руководитель должен учитывать влияние этого изменения на другие переменные и принимать соответствующие решения по их адаптации. Например, в организации принимается решение по изменению технологии производства продукции, при этом следует обратить внимание на уровень подготовки персонала (люди), провести корректировку задач, которые будут ставиться перед работниками, проанализировать организационную структуру на предмет ее соответствия новой технологи и провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия.

Рисунок 4. Социотехническая система

Отечественные авторы, в частности О.С. Виханский и А.И. Наумов, рассматривают внутреннюю среду организации с точки зрения функциональных процессов реализуемых в ней и необходимых для успешного функционирования.^[11]

Как правило, выделяют следующие основные процессы:

• производственный процесс;

• маркетинговая деятельность;

• финансовая деятельность;

• процессы управления персоналом;

• управленческий (административная деятельность) процесс;

• aккaунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством заключается в управлении процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на вход в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

С этой целью руководство осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием изделия; подбор технологии, размещение персонала и оборудования в процессе оптимизации себестоимости изготовления и выбор методов изготовления изделия; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов.; управление запасами на складах, включающее управление хранением закупаемых товаров, полуфабрикатов собственного производства для внутреннего потребления и готовой продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано увязать удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации в единый последовательный процесс посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта.

Для этого мы управляем такими процессами и действиями, как: исследование рынка; реклама; ценообразование; создание систем продаж; дистрибуция создаваемой продукции; продажи, послепродажное обслуживание.

Финансoвый менеджмент заключается в том, что менеджмент управляет процессом движения финансовых ресурсов в организации. Для этого осуществляются следующие виды деятельности: бюджетирование и финансовое планирование; формирование денежных ресурсов; распределение денежных средств между различными сторонами, определяющими жизнедеятельность организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производства и других сфер человеческими ресурсами (подбор, подготовка и переподготовка кадров). Также предполагается выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплата труда, социальное обеспечение и условия труда.

Oбщее руководство организацией должно обеспечивать эффективное взаимодействие всех функциональных направлений друг с другом посредством рационального построения oрганизационной структуры управления, обеспечения oрганизационного взаимодействия путем разработки должностных инструкций, регламентов по подразделениям и т.д.

Бухгалтерский учет предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о деятельности организации с целью сопоставления фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации выявлять проблемы, котoрым она должна уделять пристальное внимание, и выбирать оптимальные пути осуществления своей деятельности.

Oрганизационная культура компании, о которой пойдет речь далее, оказывает бoльшое влияние на внутреннюю среду организации.

Существуют различные подходы к определению компонентов внутренней среды организации. Наиболее известными методами являются: модель «7 – S» Mc-Kinsey и модель внутренней среды организации по Надлеру-Ташмену.

Модель «7 – S» Mc-Kinsey», которую разработали Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотермен и Джульен Р. Филипс в 1978 г. Модель (рис.5) представляет со- 42 бой структуру, позволяющую рассматривать компанию как единое целое, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели.^[12] Авторы модели рассматривают семь основных компонентов:

Рисунок 5. Модель «7 – S» Mc-Kinsey

(Т.Дж.Питерс, Р.Х.Уотермен, Дж.Р. Филипс)

Структура – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации.

Системы и процедуры – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.

Стратегия – наиболее общие принципы функционирования и развития организации.

Сумма навыков – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать

Состав персонала – люди, сотрудники организации как личности.

Стиль управления – культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством её членов.

Совместно разделяемые ценности – основополагающие ценности организации, определяющие смысл её существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.

К внешней среде организации относят все то, что ее окружает и оказывает на влияние на ее деятельность. Пристальное внимание к внешней среде стало проявляться примерно во второй половине ХХ века, что вполне обосновано событиями мирового значения: уровень развития производительных сил, мировые войны первой половины ХХ века. После восстановления экономики стран Европы и устранения последствий второй мировой войны многие организации стали испытывать трудности в своей деятельности, вызванные затруднением сбыта произведенной продукции. Анализ причин возникших трудностей способствовал, осознанию важности влияния изменений в окружении организации на ее деятельность и необходимость адаптации организации к этим изменениям. Фирмы начали сравниваться с живыми организмами, среди которых могут выжить только те, кто сможет приспособиться к происходящим вокруг них изменениям.

Внешняя среда - это совокупность внешних факторов влияния на деятельность организации.

Анализ влияния внешней среды на деятельность организации способствовал выделению факторов и группировке их по характеру воздействия на среды прямого и косвенного воздействия.

Среда дальнего окружения (глобальная среда):

- это среда одностороннего (косвенного) воздействия;

- факторы дальнего окружения напрямую не влияют на операции деятельности организации, но образуют определяющий контекст деятельности;

- существует четыре основных группы факторов дальнего окружения: социальные, технологические, экономические, политические (приложение № 2);

- иногда к четырем группам факторов дальнего окружения добавляют еще две: социокультурные и экологические.

В понятие среды дальнего окружения необходимо включить понятие международной среды. Международная среда – среда бизнеса многонациональных компаний. Когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса: уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

– Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок.

– Экономика. Фирмы, работающие в международной среде должны анализировать экономические условия тех стран, в которых они ведут бизнес.

– Регулирующие положения – законы, государственное и общественное регулирование, относящееся к вопросам налогообложения, ценообразования, экспортно-импортных операций, отчетности перед государственными органами, рекламы и продвижения товара и т.д.

– Политическая обстановка. Политическая и социальная напряженность в отношениях государств-участников международного бизнеса могут осложнять процессы закупки, производства, доставки, дистрибуции, продвижения и сбыта, или вообще делать их невозможными.

Существуют следующие пути проникновения организаций на международные рынки:^[13]

– Экспорт. Организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, при этом заключает сделки с иностранными покупателями.

– Лицензирование. Организация может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании. Она предоставляет право использовать патенты или технологию, оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания возмещает затраты организации в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

– Совместные предприятия. Две или больше частных компаний или государств, вкладывают средства в производственные мощности совместного предприятия. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого.

– Прямые капиталовложения. Руководство организации решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Среда ближнего окружения (локальная среда) – это среда двустороннего (прямого) воздействия. К ним относятся факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации и испытывающие такое же ответное влияние со стороны организаций.

Основные участники ближнего окружения – это: потребители, поставщики, клиенты, органы местного самоуправления, конкуренты, консалтинговые фирмы, налоговые органы, таможенные органы и пр. В деятельности организации учитываются интересы и мнения участников ближнего окружения.

Данные группы факторов различают по времени возникновения реакции на воздействие со стороны организации. Изменение факторов среды прямого воздействия требует быстрой адаптации деятельности организации (изменение цен на поставляемое сырье), а изменение факторов среды косвенного воздействия влияет на организацию в стратегической перспективе (вступление России в ВТО повлияет на производство и сбыт отечественных товаров на отечественном и зарубежном рынке).

Выделяют следующие виды отношений организации с внешней средой:

- Реактивные – отношения, которые определяются преимущественно средой.

- Адаптивные – отношения, которые определяются средой и функцией саморегуляции, присущей самой системе.

- Активные – отношения, при которых существенную роль играют собственные цели системы и преобразование системы происходит в соответствии с потребностями системы.

- Самоорганизующиеся – отношения, при которых происходит гибкое и превентивное реагирование на изменения во внешней среде на основе постоянной обратной связи и обучения. Источник преобразования при этом находится внутри самой системы.

Высокая Динамика внешней среды Низкая	Умеренно высокая степень: − небольшое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты достаточно схожи; − факторы и компоненты постоянно меняются.	Высокая степень: − большое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты не похожи друг на друга; − факторы и компоненты постоянно меняются.
	Низкая степень: − небольшое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты достаточно схожи; − факторы и компоненты в основном не меняются.	Умеренно низкая степень: − большое количество факторов и компонентов; − факторы и компоненты не похожи друг на друга; − факторы и компоненты в основном не меняются.
	Низкая Сложность внешней среды Высокая

Рисунок 6. Матрица неопределенности внешней среды

Внешняя среда имеет следующие особенности: сложность, динамика и неопределенность.

Сложность внешней среды – это количество факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность организации.

Динамика внешней среды – постоянное движение объектов и процессов внешней среды, т.е. изменение состояния факторов.

Неопределенность внешней среды – связана с тем, что большинство изменений происходят с высокой степенью неопределенности (отсутствия полной информации о факторах внешней среды, а также уверенности в ее достоверности), и с тем, что существует проблема осуществления мониторинга и прогнозирования в условиях неопределенности. Для оценки степени неопределенности внешней среды организаций можно использовать матрицу (рис. 7 и 8).^[14]

Высокая Динамика внешней среды Низкая	Умеренно высокая степень: Примеры: Дом моделей Производство игрушек Музыкальная индустрия Торговля через Интернет	Высокая степень: Примеры: Коммерческий банк Телекоммуникации Компьютерные фирмы
	Низкая степень: Примеры: Производство картона Изготовители стеклотары Производство контейнеров Пищевая промышленность Дистрибьюторы пива	Умеренно низкая степень: Примеры: Государственный университет Производство бытовых приборов Страховые компании
	Низкая Сложность внешней Высокая среды

Рисунок 7. Примеры деятельности при различной степени неопределенности внешней среды

2.2 Управление процессом развития oрганизационнoй культуры

Важность процесса развития opганизационной культуры на предприятии определяется ее ролью в управлении.

Корпоративная культура должна обеспечивать:

- формирование морально- этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, направляющих потенциал интеллектуальной, духовной и физической энергии работников на эффективное достижение ее целей;

- упорядочение связей (социальное партнерство) работников с руководством предприятия, формирование чувства солидарности сотрудников всех уровней управления вокруг общих норм, ценностей и традиций, усиление ответственности за достижение целей совместной деятельности;

- организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тех, кто в ней работает;

-создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирование удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество;

- завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

Современная организация должна быть ориентирована на формирование культуры, которая воспринимает людей как главную ценность. Соответственно цели организации не должны противопоставляться интересам сотрудников, а система менеджмента должна обеспечивать взаимодействия между ними на психологическим уровне.

Формирование корпоративной культуры – процесс сложный и тесно связан с политикой в сфере управления персоналом. Можно выделить следующие его этапы:

1). Определение миссии организации;

2). Определение базовых ценностей в деятельности;

3). Формирование стандартов поведения членов организации;

4). Описание традиций и внешних атрибутов корпоративной культуры на основе выше перечисленного.

В процессе реализации указанных этапов целесообразно выделить три сферы взаимодействия: на уровне руководитель- подчиненный, на уровне взаимодействия между сотрудниками одного звена управления и на уровне взаимодействия между сотрудниками и внешними контрагентами (клиентами, поставщиками).

Важным элементом процесса формирования организационной культуры является механизм ее передачи от руководителей к подчиненным, от опытных сотрудников к новым членам коллектива. Она может включать в себя создание преднамеренных моделей для подражания, четкое разъяснение критериев вознаграждения и стимулов, а также выделение основных объектов внимания, оценки и контроля со стороны руководителя.

Эффективность того или иного типа организационной культуры во многом зависит от состояния внешней среды. С точки зрения ее устойчивости, роль культуры является наиболее приемлемой. Сюда можно отнести сферы деятельности, которые редко меняют содержание труда (массовое производство, бухгалтерия).

При изменении внешней среды возникает необходимость обновления основных параметров деятельности организации. В этом случае наиболее подходящей является целевая культура. Это касается в первую очередь инновационных изменений, мероприятий, направленных на совершенствование определенных сфер деятельности в организации.

Если состояние внешней среды требует радикальных и быстрых изменений на предприятии, то на первый план выходят личностные качества руководителя (культура власти). Этот тип культуры наиболее востребован во времена кризиса, когда происходят внезапные и неожиданные изменения.

Определение оптимального типа организационной культуры и подбор подходящих сотрудников является основной задачей руководителя. Менеджер, стремящийся сохранить ролевую структуру, не должен нанимать талантливых и амбициозных сотрудников, чья деятельность, скорее всего, выходит за рамки установленных функций. И, наоборот, в целевой культуре и культуре власти посредственные люди могут свести эффективность организации к нулю. В то же время, если необходимо изменить корпоративную культуру, руководитель должен учитывать важность процесса подбора персонала.

В контексте рассматриваемых проблем основной задачей менеджера является обеспечение поддержки желаемого типа организационной культуры сотрудниками. Считается, что сила культуры внутри организации низкая, если ее ценности разделяют менее 25% работников; умеренно низкая, если число таких работников колеблется в пределах от 25 до 50%, умеренно высокая при значении 50-75% и высокая, если доля более 75%.

Важным фактором в процессе формирования эффективной корпоративной культуры является учет национальных и культурных особенностей региона, в котором функционирует организация. Это может касаться как непосредственно работников предприятия, так и потребителей продукции и услуг, местного населения, взаимоотношениями с органами власти. Так, в области управления персоналом принято различать американскую, японскую и европейскую систему менеджмента. Свои особенности будет иметь организационная культура предприятий в странах с переходной экономикой, в том числе и в нашей стране.

Глава 3. Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы малого предприятия

Исследование организационной культуры компании определяется важностью и применимостью полученных результатов на практике. Акцентируя внимание на одном из недостатков организационной культуры, не исключено, что в какой-то момент времени произойдут изменения в отношениях коллектива и экономических показателях предприятия. После этого вам понадобятся новые методы диагностики и новые организационные решения.

Моделирование, как еще один вариант изучения организационной культуры, позволит нам предвидеть и изменять проблемные ситуации. В этом случае управление развитием компании будет сводиться к предотвращению ее возникновения.

На начальном этапе стратегии моделирования определяют ключевые процессы, играющие важную роль в явлении в заданном временном и пространственном масштабе. Затем строится более упрощенная модель явления, в которой учитывается меньше факторов. Это происходит до тех пор, пока не появится более простая модель. Как только эта модель изучена и понята, можно перейти на более высокий уровень. Поэтому цепочка моделирования сложных систем заключается в построении иерархии простых моделей и соединении их в единую структуру.

Для изучения организационной культуры малого предприятия наиболее практичным алгоритмом является моделирование социальных систем. Она предполагает определенный порядок действий:

* определение задачи моделирования;

* построение структурной модели;

* выделение существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.

Целью моделирования является описание организационной культуры как среды, в которой функционируют социальные, экономические и организационные элементы малого бизнеса. Необходимые элементы функционирования организационной культуры как среды связаны с:

* стимулирование труда как средство воздействия внешней среды на определенные элементы организационной культуры;

* удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие окружающей среды;

* ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и индивидуального реагирования на условия организационной культуры;

* осознанность сотрудников, характеризующая взаимообмен отдельных элементов с окружающей средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

* морально-психологический климат в коллективе, являющийся качественным обобщающим показателем организационной культуры среды;

* отношения с начальством, характеризующие организацию иерархии на предприятии;

* самосознание в организации, характеризующее степень включенности индивида в среду организационной культуры.

Удовлетворенность руководителя и членов команды содержанием, процессом и результатом взаимодействия являются субъективными критериями организационной культуры. И объективными критериями являются:

* взаимопонимание, которое выражается в небольшом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;

* количество достигнутых целей по сравнению с запланированными (количественная оценка - по проценту достигнутых результатов, качественная оценка - по достижению приоритетных целей).

Для получения численного значения уровня развития организационной культуры для каждого из обследованных предприятий была рассчитана средняя величина по каждому из семи показателей.

В исследовании приняли участие 17 малых предприятий с численностью работников от 12 до 43 человек, а общее число респондентов составило 428 человек. Субъекты исследования работают в сфере торговли и услуг от 8 до 12 лет, и работают в течение многих лет с относительно постоянным персоналом.

Опрос проводился среди работников малого бизнеса, которые проработали вместе не менее 6 месяцев, так как практически невозможно установить стабильные отношения и связи за более короткий промежуток времени. Результаты обработки опроса показали, что опросные позиции оказались достаточными для описания организационной культуры малого предприятия.

Большинство опрошенных сотрудников 42,5% работают "около 5 лет"; стаж работы" 2-3 года "имеют 28,4%; " более 5 лет "- 16% и только 12% работают "первый год". Из методов управления персоналом следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа сотрудников. Следовательно, малые предприятия имеют те же условия найма работников на рынке труда, что и другие предприятия.

Стимул к работе в компании варьируется в зависимости от стажа работы: хорошая команда, нормальные условия труда, устроенная зарплата или не поиск другой работы. Но чем больше людей работает в компании, тем важнее это становится для команды, в которой она находится. Анализируя мнение о коллективе, в одном малом предприятии усваивается тип организационной культуры, и сотрудники руководствуются им только после трех лет работы. В зависимости от стажа работы процент ориентации на организационную структуру обследуемых сотрудников составляет:

* около года-31 %;

* 2-3 года-68 %;

* около 5 лет-77 %;

* более 5 лет-86 %.

При более детальном рассмотрении мотивации труда можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение-54%; важность выполненной работы-23%; высокое доверие руководителя-10%; умение проявить свои способности-8%; мнение коллектива - 5%. Профессионалы со стажем имеют социальные потребности, а молодые сотрудники - материальные. Из этих ответов следует, что влияние организационной культуры на деятельность сотрудника скрыто. Но доминирующим мотивом по-прежнему остается материальное вознаграждение.

В малом бизнесе также есть неиспользованный мотивационный ресурс, который можно использовать для повышения эффективности работы. Чтобы повысить производительность труда, нужно больше платить сотрудникам. Однако изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности труда сотрудников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.

Лояльность к компании формируется удовлетворенностью содержанием работы, чувством внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Работники предприятий на вопрос "интересна ли ваша работа?" 70,4% ответили "Да", а 19,6% - "Нет". Только 11,7% считают, что компания стремится создать высокое качество жизни для сотрудников, а 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к личности.

Социально-психологический климат в малом бизнесе определяет стиль управления его руководителем, который может быть как демократическим, так и либеральным и директивным. В то же время директивный стиль исходит от высшего руководства и преобладает над другими стилями.

Работник идентифицирует себя с бизнесом, если у него есть информация о ситуации в компании, о перспективе существенных проблем, если они формируют цели одной организации и его собственные, если он гордится этим фактором работы в организации и считает справедливой оценку своей работы.

Вовлеченность сотрудников в деятельность компании формируется чувством собственного достоинства, которое основывается на удовлетворенности своими достижениями и своей работой, а также высоком уровне ответственности и эффективной мотивации. Неэффективность работы на рабочем месте и неправильный выбор работы свидетельствует о том, что сотрудникам не нравится работа. Но основой деятельности малого бизнеса является коллектив и культура, которую он формирует.

Оптимальность культуры определяется характеристикой ее состояния, которая обусловлена способностью составляющих ее субкультур объединять и синтезировать тот тип взаимодействия, который поддерживает жизнеспособность организации. Организационная культура малого предприятия может быть сформирована и непротиворечива, если ее экологические компоненты одинаково развиты и дополняют друг друга.

Критериями оптимальной модели организационной культуры являются:

* согласованность ценностей, разделяемых членами команды;

* соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;

* осознанное ранжирование приоритетов действий в пользу ценностей компании;

* сосредоточьтесь на стабилизации активности;

* подчинение деятельности заранее определенным планам;

* выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;

* лояльность персонала к организационным изменениям.

Таким образом, организационная культура-это новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельностью. Изучая организационную структуру, можно узнать только те фрагменты, которые наблюдаются на уровне поведения. Основой для изучения параметров среды организационной культуры являются отзывы и мнения сотрудников, клиентов, их специфическое поведение, критерии успешности, рабочее время на предприятии, соблюдение правил.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги курсовой работы в целом, отмечу, что высокая "интенсивность" интереса к корпоративной культуре в современной управленческой литературе признается, прежде всего, постоянным размышлением о фундаментальных основах функционирования бизнес-организаций, подчиненных им.

Благодаря такому подходу жизнедеятельность компании представляется как многомерный и многофакторный процесс (не ограничиваясь получением максимальной прибыли), а организационная культура рассматривается как ключевой фактор организационного развития предприятия.

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На его формирование влияет внешняя среда, в том числе макросреда - социальная и рыночная. Процесс формирования культуры предполагает установление определенного типа отношений между членами организации. Это способ найти совместные усилия и сосуществование.

Организационная культура-это способ жить, думать, действовать и существовать. Это может включать, например, как принимать решения или как поощрять или наказывать сотрудников организации.

Организационная культура обычно отличает одну организацию от других. Он фокусирует всех сотрудников на том, что ценно и важно для организации, и указывает, какое поведение считается приемлемым.

Исследование общего уровня корпоративной культуры современного отечественного бизнеса показало постепенное формирование жесткой и активной культуры выживания, сохранение технократического стиля управления, отсутствие какой-либо стратегии развития организационной культуры, а также наличие многих важных и менее востребованных компаний с культурным "капиталом".

Развитие и внедрение современной системы управления корпоративной культурой в российских организациях должно стать отправной точкой для глубокой и многогранной трансформации.

Создание эффективной организационной культуры достигается за счет выполнения определенных этапов, реализация которых предполагает использование различных технологий и комплексное использование норм и ценностей компании для достижения положительного результата.

Важно, чтобы руководство бизнес - организации оценивало такие ценности, цели, деятельность, материальное благополучие, интересную работу, независимость, творчество, самовыражение, социальный статус, профессию, власть, благотворительность, стабильность.

Ценности средств достижения цели включают точность, трудолюбие, образование, профессионализм, ответственность, настойчивость, предпринимательство, риск, приверженность, дисциплину, осмотрительность и сотрудничество.

Помимо перечисленных выше ценностей, предлагаю оценить так называемые моральные ценности - доброту, порядочность, честность, совесть, сострадание, терпение, ответственность перед обществом.

Однако любое поведение, которое вызывает какие-либо изменения, не воспринимается человеком (персоналом) положительно. Поэтому, чтобы преодолеть сопротивление, необходимо использовать определенные методы, которые могут включать:

- Предоставьте как можно больше информации о планах и текущих изменениях, чтобы избежать слухов и недоразумений. Изменения должны быть "прозрачными" для всех сотрудников, и они должны понимать последствия инноваций с точки зрения организационных и личных интересов;

- Перед внедрением организационных изменений следует пройти обучение персонала, целью которого является не только информирование о сути нововведений, но и достижение положительного отношения к ним;

-Поэтапное внедрение инноваций, предполагающее наличие предварительного эксперимента (реализация инноваций в отдельных секторах проверяется на положительные и отрицательные последствия). Результаты предварительных экспериментов позволят руководству понять общее отношение сотрудников к инновациям, выявить недостатки инноваций, если они есть, и разработать соответствующие меры для достижения изменений в жизни. Одновременная реализация многих инновационных программ неэффективна, поскольку сотрудники могут не понимать их, не понимать их суть и не воспринимать изменения в культуре;

- Для успешной реализации инноваций предлагается привлечь аудиторию к обсуждению проблем и поиску путей их решения, создать атмосферу взаимного доверия и активной поддержки инноваций. Поддержка их неформальных лидеров особенно важна при внедрении инноваций;

- Формирование кадровых тенденций путем поддержки ответственных за их реализацию лиц, поощрения сотрудников, которые воплощают в своей деятельности закрепленные ценности и принципы, поощрения действий, способствующих изменению желаемого направления деятельности организации;

- Осуществление символических изменений, укрепление организационных ценностей сотрудников на подсознательном уровне путем активного формирования традиций, проведения ритуалов, использования лозунгов и символов организации. Опыт организации внедрения инноваций в жизнь показал, что использование символики на упаковке продукции (название компании, логотип), транспортных средств, в дизайне предприятия, спецодежды положительно влияет на отношение сотрудников к компании, повышает их отношение к ним;

- Отказ от прямой критики прошлого, потому что это поведение может считаться негативным для многих, особенно "старожилов": эти люди работают в прошлом и считают прошлое единственным реальным, поэтому прямая критика может быть противоположной, желая в полной мере использовать положительные аспекты прошлого в качестве основы для будущего;

- Создание системы измерения, документирования и мониторинга результатов, достигнутых в ходе внедрения инноваций, общественного признания успехов и достижений, а также уважения сотрудников и отделов, которые внесли значительный вклад в развитие организации.

Таким образом, управление современной организацией не может игнорировать организационную культуру управления, которая формируется в правильном направлении для организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий: Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012. С. 12.

2.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.

4.Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии/ А. Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

5.Жигун Л.А. Теория менеджмента. Учебное пособие. –М..: ИНФА, 2015.

6.Заржевский С.Г. Теория организаций. Электронный учебник. Нижегородский филиал ГУ-ВШЭ, 2009.

7.Камерон, Ким и Куинн, Роберт. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер. – 2001.

8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

9.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

10.Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004.

11.Шапиро С.А. Ш23 Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. — М. : КНОРУС, 2016. — 256 с. — (Бакалавриат).

12. Жемчугов М. К. Жемчугов А. М. Статья по экономике - Организационная культура/Проблемы экономики и менеджмента, № 10 (14) -2012

13.О.К.Слинкова, Е.Г.Грудистова. Управление организационной культурой, Вестник ЮУрГУ, № 21, 2009

14.См. Parsons, Talcott (1951) Towards a General Theory of Action.

Приложения

Приложение № 1

Хронологический обзор определений организационной и корпоративной культуры

Год		Автор	Определение
Социально- психологического характера
1952	Э. Джакус		Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
1981	Х.Шварц, С.Дэвис		Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.
1981	У.Оучи		Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
1982	Т. Дил, А. Кеннеди		Культура — это система неофициальных правил, которые разъясняют, как люди должны себя вести.
1982	К.Голд		Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
1982	М. Пакановский, Н. О’Доннел-Тружиллио		Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом; это не то, что организация имеет, а то, чем она является.
1983	Л. Смирсич		Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.
1985	С. Мишон, П. Штерн		Организационная культура — совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
1985	Э.Шейн		Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам, как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.
1986	Г. Морган		Культура, в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.
1987	К. Шольц		Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
1991	Г. Хофштед		В широком смысле организационная культура — коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
1992	Д. Дреннан		Культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.
1993	А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс		Культура — это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
1993	А. Фурнхам, Б. Гюнтер		Организационная культура предлагает общую для сотрудников систему понятий, которая является основой коммуникации и взаимопонимания. Если эти функции выполняются неудовлетворительно, культура может серьезно снизить значение организации. Иными словами, культура — это «способ, которым мы здесь действуем и то, как мы здесь работаем».
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл		Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или, о чем думаем, выполняя работу в организации.
1995	Э. Браун		Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
2001	В.А. Спивак		Культура корпорации — очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.
2002	Д. Мацумото		Организационная культура — динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые наблюдаются в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.
2006	С. Роббинз		Организационная культура — система представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других.
Управленческого характера
1974	Л. Элдридж, А. Кромби		Культура организации — уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и способов, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
1997	Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев		Культура организации — это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.
1998	Б. Карлоф		Культура корпорации — определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей, претворено в организационной структуре и в кадровой политике.
1998	М. Армстронг		Корпоративная культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей, и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
1993, 1998	Р.Л. Кричевский		Корпоративная культура — охват большей части явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.
2000	В.В. Томилов		Корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.
2000	В.В. Козлов, А.Л. Козлова		Организационная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. При условии, что они воспринимаются большинством членов организации и оказывают влияние на поведение этих людей.
2001	А.О. Блинов, О.В. Василевская		Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.
2001	О.С. Виханский, А.И. Наумов		Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутри- организационного окружения.
2002	А.В. Карпов и др.		Организационная культура — совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации.
2003	Т.О. Соломани-дина		Организационная культура — социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.
2003	Н.В. Тесакова		Корпоративная культура — это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика).
2007	И.В. Грошев		Организационная культура — это система ценностей и норм, разделяемых большинством членов организации, обеспечивающая мотивацию и регуляцию их деятельности, а также являющаяся средством адаптации организации к внешней среде.
2012	С.А. Шапиро, Ю.В. Борисова		Организационная культура — это представленная в явном виде совокупность основополагающих производственных явлений, к которым относятся дисциплина труда, правила внутреннего трудового распорядка, организация и оплата труда на предприятии, кодекс корпоративной этики, и ряд других, закрепленных в соответствующих локальных нормативно-правовых актах и предписывающих правила организационного взаимодействия сотрудникам, для достижения поставленных целей. Корпоративная культура — это совокупность наиболее важных предположений и ценностей, образовавшаяся в результате целенаправленного осмысления и прошлой деятельности членов корпорации, принимаемая и разделяемая персоналом, передающаяся через символические средства и другие артефакты, и проявляющаяся в формировании, становлении, развитии организационных систем и информации, в способах ее передачи, а также в процессе принятия управленческих решений.

Приложение № 2

Основное содержание групп факторов косвенного воздействия

Социальные факторы: - Изменения в базовых ценностях; - Демографические изменения; - Изменения структуры доходов; - Отношение к образованию; - Отношение к работе и отдыху и др	Технологические факторы: - Государственная технологическая политика; - Тенденции в области разработки инноваций; - Внедрение новых технологий; - Новые продукты; - Информационные технологии и др
Экономические факторы: - Общая экономическая ситуация в стране (подъем, стабилизация, спад); - Динамика валютных курсов; - Соотношение МРОТ и средней потребительской корзины в стране; - Налоговая политика; - Таможенная политика и др	Политические факторы: - Изменения в законодательстве; - Государственное регулирование отрасли; - Отношения региональных и федеральных властных структур; - Состояние гражданского общества и др.

1. Заржевский С.Г. Теория организаций. Электронный учебник. Нижегородский филиал ГУ-ВШЭ, 2009. ↑

2. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий: Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012. С. 12. ↑

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008 ↑

4. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004. ↑

5. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004, -125с. ↑

6. См. Parsons, Talcott (1951) Towards a General Theory of Action. ↑

7. Камерон, Ким и Куинн, Роберт. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер. – 2001. ↑

8. Заржевский С.Г. Теория организаций. Электронный учебник. Нижегородский филиал ГУ-ВШЭ, 2009. ↑

9. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. ↑

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. ↑

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. ↑

12. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. ↑

13. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии/ А. Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. ↑

14. Заржевский С.Г. Теория организаций. Электронный учебник. Нижегородский филиал ГУ-ВШЭ, 2009. ↑