Корпоративная культура в организации (Основные понятие корпоративной культуры: цели, принципы, этапы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура важна для всех организаций, которые ставят перед собой цель эффективной деятельности.

Корпоративная культура - это набор правил и моделей поведения, которые обычно создаются компанией и документируются. Чтобы компания стала лидером, она должна сформировать и создать свою собственную корпоративную культуру.

По мнению руководства, благодаря хорошо развитой корпоративной культуре, компания имеет возможность принять определенные стандарты поведения сотрудников, которые будут эффективными и полезными.

Совершенная корпоративная культура возникает в компании, когда весь персонал лоялен, доволен, четко понимает, разделяет и продвигает цели своей компании. Проблемы в компании могут возникнуть именно из-за непонимания сотрудниками направления движения организации.

В настоящее время накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях отечественными и зарубежными авторами. Такими как М.Далтон, Д. Хэмптон, Х. Трайс, которые показали в своих трудах значение внешнего проявления корпоративной культуры. У.Оучи, Т.Питерса и Р. Уотермена-мл, Т. Дила и А. Кеннеди на основе обобщения проведенных исследований ведущих американских корпораций проиллюстрировали преимущества компаний с сильной корпоративной культурой, что породило новую волну интереса к данной проблематике.

Кричевский Р.Л., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. и т.д. внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований. Резник Ю.М., Кравченко К.А. изучали вопрос сущности корпоративной культуры в современной организации.

Целью курсовой работы является теоретическое изучение основ и анализ организации процесса формирования корпоративной культуры для совершенствования программы управления и повышения эффективности деятельности в компании ОАО «СВОБОДА».

Для предприятия ОАО «СВОБОДА» повышения управляемости социально-экономического положения является важным направлением работы с сотрудниками, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования корпоративной культуры, с использованием современных методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов. Отсюда актуальность выбранной темы очевидна.

Для достижения поставленной цели были обозначены следующие задачи:

1. Осветить теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации, в частности, дать основные понятия, цели, принципы, этапы, современные методы, раскрыть организацию процесса формирования и развития корпоративной культуры на предприятиях в современных условиях.

2. Дать характеристику предприятия ОАО «СВОБОДА» и проанализировать организацию процесса формирования корпоративной культуры на данном предприятии.

3. На основе анализа разработать план мероприятий по формированию корпоративной культуры на предприятии ОАО «СВОБОДА».

Объект исследования – ОАО КОСМЕТИЧЕСКОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ «СВОБОДА».

Предмет исследования – совершенствования корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности в ОАО «СВОБОДА».

1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1 Основные понятие корпоративной культуры: цели, принципы, этапы

Важнейшим ресурсом любой организации выступает персонал, обеспечиваюший ей устойчивое положение и развитие. Корпоративная культура в этой связи из стихийно сложившихся характеристик внутренней среды организации трансформируюется в эффективный инструмент целенаправленного управления персоналом. Рост числа публикаций, посвященных проблемах корпоративной культуры, свидетельствует о нарастающем интересе к данной проблематике [8].

В начале 1990-х гг. американский исследователь Э.Шейн в своем произведении «Организационная культура и лидерство» обобщил накопленные данные и сформировал достаточно ясную и четкую концепцию организационной культуры, показал ее структуру, доказал роль в успехах и провалах организаций [18].

Голландский ученый Г. Хофстед выделяет четыре ценностных измерения для классификации корпоративной культуры: Соотношение индивидуализма и коллективизма, степень дистанции власти и возможность для сотрудников организации выражать открыто несогласие с решениями своих начальников, соотношение мужественности и женственности, избежание неопределенности [7].

По теории американских психологов Дона Бэка и Криса Коуэна корпоративная культура имеет следующие разновидности таблица 1.1 [10].

Таблица 1.1

Виды корпоративной культуры по теории американских психологов Дона Бэка и Криса Коуэна

Виды	Понятие
Культура принадлежности	Доминирующая ценность – отношения между людьми. Коллектив – одна семья. Этот тип культуры характерен для семейного бизнеса или для фирм, возникающих на основе дружеских компаний
Культура доминирования	Доминирующая ценность – сила. Прав тот, кто сильнее. Культуру во многом формирует первое лицо, подавая пример остальным сотрудникам
Культура регламента	Доминирующая ценность – нормы и правила, порядок, минимум эмоций, ориентация на должности. Все прописано и подкреплено документами. Любое решение должно пройти длинную цепочку согласований.
Культура успеха	Доминирующая ценность – результат. Яркий пример такой культуры – отдел продаж. Не важно, кто ты и откуда пришел; важно, сколько денег ты принес.
Культура согласия	Главная ценность – консенсус. Основная идея – идея синергии. Такая культура хороша для организаций, созданных по принципу проектных групп. Два разрозненных подразделения, объединяя усилия, рождают инновационную идею и делают прорыв на рынке.
Культура синтеза	Ценятся в равной степени авторство, талант и командный дух. Для более точной идентификации преобладающего типа корпоративной культуры обязательно проводится исследование, помогающее уточнить доминирующие ценности компании, с применением анкетирования, фокус-групп, анализа бизнес-процессов и глубинного интервью

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья компаний и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании [19].

В корпоративной культуре присутствует система ценностей или принципов, которыми руководствуется сотрудник и существует в рамках этой системы.

На рисунке 1.1 показаны наиболее значимые характеристики корпоративной культуры [5].

Корпоративная культура

Миссия компании (общая философия и политика)

Базовые цели (стратегия компании).

Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

Корпоративный стиль

(цвет, логотип, символ, униформа).

Рис. 1.1 Значимые характеристики корпоративной культуры

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники компании. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив.

Корпоративная культура – это не просто психологический фактор или имидж компании. Это, прежде всего, эффективное средство планирования и реализации успешных бизнес-идей [5].

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж компании [14].

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы [9].

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к организации, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять [8].

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. Кроме того, развитая корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть [14].

Совершенствование корпоративной культуры, экономически выгодно еще и тем, что результаты труда каждого работника видны руководителям, отмечаются ими и поощряются. Это создает у сотрудников ощущение причастности, безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Такая рабочая атмосфера повышает ответственность отдачу от работников, корпоративная культура работает как мотивирующий фактор, что для компании оборачивается финансовой выгодой.

1.2 Современные методы формирования корпоративной культуры

Для современных бизнес-менеджеров России вопрос, как корпоративная культура очень важна. Каждая компания закрепляет в коллективе определенные, свойственные исключительно данной команде специалистов, корпоративные ценности [18]. Они могут зависеть от рода деятельности компании, занимаемого места на рынке или формы собственности.

Управление корпоративной культурой подразумевает регулярный критический анализ ее соответствия целям коллектива, и, в случаи необходимости, изменение. Для того чтобы ее изменить, руководителю нужно пересмотреть и откорректировать поведение людей в коллективе и закрепленную временем систему ценностей [18].

Совершенствование корпоративной культуры включает в себя несколько ключевых этапов [21]:

1. Исследование имеющейся системы приоритетов в коллективе;
2. Оценка их соответствия стратегии развития компании и ее целям;
3. Формирование новой культуры для данного коллектива.

Для максимально эффективного исследования можно использовать поэтапный план его проведения [21].

Выделяют три основные стратегии изучения корпоративной культуры: холическая стратегия, языковая стратегия, количественная стратегия [6].

Чтобы измерить влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, важно иметь измерители. Для этого необходимо, чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или её элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), ключевые показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования [10]. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управления проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат. Как правило, там, где не внедрена технология управления, культура не привязана к результату, управление культурой ограничивается проведением мероприятий. А связь между целями, результатами, достижениями, мотивацией на основе достижений – и есть та основа, которая формирует культуру отношения к работе [18].

Для измерения корпоративной культуры, уровня профессионализма и лояльности персонала многие компании проводят анкетирования и опросы по оценке лояльности. Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Пример анкеты оценки лояльности приведен в Приложение 1 [15].

Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке [12].

Единая система ценностей позволяет задать общий вектор развития компании. Корпоративная культура повышает общее настроение сотрудников, вырабатывает уважение к компании и личной причастности к общему делу. Однако, ссылаясь на многочисленные исследования, только 10-15% общего числа предприятий на постсоветском пространстве занимаются закреплением общей системы ценностей в своем коллективе[17].

Любое предприятие должно вовлекать в процесс создания корпоративной культуры всех сотрудников. Только в этом случаи есть шанс, что она закрепиться в сознании коллектива. При этом если компания внедряет новую систему ценностей без учета мнения большинства, будут всегда присутствовать недовольные.

Элементы корпоративной культуры – это, образно говоря, пазлы, которые, соединенные вместе, воспроизводят общую картину ценностей предприятия. Каждый из элементов зависим от другого или вытекает из него. При этом набор таких «пазлов» для каждой компании индивидуальный. Необходимо учитывать специфику организации при подборе каждого элемента [10].

Но существует стандартный набор элементов, применимый для большинства компаний [17]:

1. Внутрифирменное обучение;
2. Наличие наставников;
3. Корпоративные издания;
4. Корпоративные праздники и знаменательные даты;
5. Корпоративный музей;
6. Встречи руководства с сотрудниками.

Любой элемент, в общей системе правил и ценностей коллектива, должен быть логически обоснован и максимально оправдан согласно конечному результату. А все главные требования должны быть закреплены в документации: приказах, распоряжениях и обязательны к ознакомлению каждым сотрудником под роспись [9].

1.3 Организация процесса формирования и развития корпоративной культуры на предприятиях в современных условиях

Многие компании проводят опрос и составляют портрет корпоративной культуры используя анкету ДЕНИСОНА в Приложение 2 [18]. Используя эту анкету для опроса, в результате, можно увидеть все сильные и слабые стороны корпоративной культуры компании.

В анкете 60 утверждений. Работник оценивает каждое утверждение по шкале от 1 до 5 баллов в зависимости от того, насколько это утверждение, по его мнению, соответствует положению дел в компании. Сложив все баллы, выставленные сотрудниками по каждому утверждению и разделить эту сумму на количество сотрудников получиться по каждому утверждению сумма среднего балла. Далее определяется средний балл по группе утверждений. Всего таких групп 12 (60 вопросов условно поделены на эти группы). Каждая показывает, насколько развито то или иное качество корпоративной культуры компании. Результат можно представить на схеме, рисунок 1.2.) [18].

Рис. 1.2. Портрет корпоративной культуры по методу ДЕНИСОНА

Оси на схеме показывают насколько гибка или стабильна корпоративная культура (параметры «Стабильная» и «Гибкая» и на кого она более ориентирована – на сотрудников или клиентов (параметры «Внутренний фокус» и «Внешний фокус») [18].

На схеме показаны четыре блока, которые характеризуют следующие понятия:

Адаптивность – насколько быстро способна компания адаптироваться к новым условиям, ориентирована ли на клиента, какое внимание уделяется обучению;

Миссия – понимают ли сотрудники задачи, которые стоят перед компанией, знают ли стратегию развития;

Согласованность – показывает, объединяют ли сотрудников общие взгляды или у них разногласия, придерживаются ли они одних ценностей;

Вовлеченность – делигируются ли полномочия какое внимание компания уделяет развитию способностей сотрудников, ориентированы ли люди на командную работу [21].

Согласно данному анализу, можно увидеть портрет корпоративной культуры компании: какой из факторов, условно говоря, развит на 1 балл, какой – на 2 или 3 балла, а какой на 5. Исходя из этого можно понять, над чем необходимо работать, чтобы усилить те или иные составляющие корпоративной культуры.

Так же можно рассчитать средний стаж работы и коэффициент текучести по каждому подразделению. Это, конечно, не основной критерий, по которому можно судить об атмосфере в коллективе (могут быть разные причины для текучести). Тем не менее он может показывать, как долго люди хотят работать в ней. Если, скажем, в подразделениях всего 10 % сотрудников работают больше двух-трех лет, это плохой показатель [18].

Еще один сособ, это проанализировать систему поощрений и наказаний, сравнить с корпоративными ценностями. Первое, что нужно проверить, – насколько прозрачна система. Понимают ли сотрудники, кто и за что их вправе наказать или поощрить, соразмерны ли наказания провинностям [9].

Самое главное, это разработка Положение о корпоративной культуре, необходимо знать какие правила и нормы включить в локальный документ, чтобы они «работали». Конечно, этим свод правил не исчерпывается.

Жизненные циклы, которые проходит компания, и соответствующий каждому циклу подход к формированию корпоративной культуры показан на рисунке 1.3 [14].

Рис. 1.3. Жизненные циклы компании и соответствующие им подходы к формированию корпоративной культуры

Из рисунка видно: если компания только что создана и проходит этап формирования, необходим харизматичный руководитель (лидер), задающий тон формированию корпоративной культуры. Это человек, вокруг которого люди будут объединяться и с которого будут брать пример [22].

Когда компания перейдет на стадию роста, необходимо собрать правила и традиции, зародившиеся в каждом подразделении, выбрать лучшие элементы из субкультур каждого отдела и начинать формировать систему корпоративных правил. На этапе зрелости (или стабильности) компании распространяются общие правила на все подразделения компании. Процесс идет в обратном порядке: особенности каждого отдела должны приводиться в соответствие с системой корпоративных норм. Самый ответственный момент – кризис зрелости, после которого наступает или новый рост, или закат (спад). В этот решающий период необходимо внедрять в корпоративную культуру радикальные новые элементы.

Если же компания находится на этапе заката, то необходимо пересмотреть всю корпоративную культуру, обновить правила и принципы. В этот период, также как и во время создания компании, стоит сделать ставку на лидера, который поможет вновь сплотить коллектив и заложить основы новой корпоративной культуры [18].

Один из способов выявить недостатки и исправьте их, это определить к какому типу корпоративной среды относиться компания. Существует четыре условных типа такой среды, и каждому присущи свои достоинства или недостатки (см. таблица 1.3) [13].

Таблица 1.3

Четыре типа корпоративной среды

Определив, к какому типу ближе корпоративная среда организации, можно внести в Положение о корпоративной культуре коррективы, указанные в таблице 1.3.

У корпоративной культуры должны быть свои атрибуты: знаки отличия, корпоративные цвета, правила дресс-кода, примеры наборов символов и их назначение показаны в таблице. 1.4 [8].

Таблица 1.4

Символы и атрибуты корпоративной культуры

Символ	Назначение
Логотип фирмы	Представлять компанию, отражать отличительные черты, символизировать направление деятельности
Традиции компании	Набор представлений, привычек и навыков, передаваемых от старожилов новичкам для регулирования организационного поведения
Обычаи, ритуалы, церемонии	Некие действия сотрудников, направленные на поддержание принятых норм и правил в организации
Мифы	Легенды о компании, ее истоках
Девизы	Краткое и емкое изречение, четко определяющее основной корпоративный принцип или цель
Дресс-код	Форма одежды или принятая манера одеваться в определенной ситуации предназначена для того, чтобы подчеркивать принадлежность к корпоративной группе
Статусные символы (знаки отличия)	Любой вводимый атрибут, направленный на то, чтобы подчеркнуть в глазах других свой индивидуальный или групповой статус (например, статусные значки на лацкан пиджака или медали)

Символы и атрибуты корпоративной культуры будут ассоциироваться с организацией, символизировать ее уникальность.

Таким образом, совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения.

Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается:

• в улучшении социально-психологического климата в коллективе;
• проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала;
• внедрении специализированного программного обеспечения.

2. Анализ корпоративной культуры в компании ОАО косметическое объединение «СВОБОДА»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «СВОБОДА»

Фабрика «СВОБОДА» возникла на базе первой в России парфюмерной фабрики Товарищества «А. Ралле и Ко», которая была основана в 1843 году в Москве на Вятской улице французским подданным, купцом Альфонсом Антоновичем Ралле [19].

Полное название: ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «КОСМЕТИЧЕСКОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ «СВОБОДА» и расположена по адресу: 127015, г. МОСКВА, ул. ВЯТСКАЯ, д. 47. Основной вид деятельности: «Химическое производство / Производство парфюмерных и косметических средств». [24].

ОАО «СВОБОДА» - это современное мощное российское косметическое производство. На предприятии работает свыше 1200 человек. Производственную структуру предприятия составляют 4 производства: мыловаренное, тубное, косметическое производство и производство зубных паст и шампуней рисунок 2.1 [24]. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 300 наименований разнообразных по свойствам и назначению изделий - это туалетное мыло, средства по уходу за кожей лица и тела, за волосами и кожей головы, за полостью рта, детская косметика и косметические изделия специального назначения.

ПРОИЗВОДСТВО МЫЛА И ГЛИЦЕРИНА

Дата основания производства: 1843

Выпускаемая продукция: хозяйственное, нейтральное, детское мыло и мыло группы «экстра»

Потенциальная мощность: до 60 тонн мыла в день

Количество работников: 82 человека

ПРОИЗВОДСТВО ЗУБНЫХ ПАСТ И ШАМПУНЕЙ

Дата основания производства: 1952

Выпускаемая продукция: зубные пасты, ополаскиватели для полости рта, шампуни, гели для душа, гели и пенки для умывания, пена для ванн, лосьоны после бритья

Потенциальная мощность: до 1 млн. штук продукции в день

Количество работников: 97 человек

ТУБНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Дата основания производства: 1972

Выпускаемая продукция: алюминиевые тубы (возможен выпуск туб с мембраной, латексным кольцом; в качестве сырья для туб используется Алюминий А7 (99,7%)), ламинатные тубы

Объем производства: 50 млн. туб в год

Потенциальная мощность: до 200 тыс. алюминиевых туб в сутки

Количество работников: 125 человек

ПРОИЗВОДСТВО КОСМЕТИЧЕСКИХ ИЗДЕЛИЙ

Дата основания производства: 30-е годы ХХ века

Выпускаемая продукция: косметические кремы и гели, бальзамы для волос, средства для и после бритья, детская косметика; периодически выпускают крем-краску для волос, гели для душа, сыворотки, очищающие тоники и молочко, различные сезонные товары

Объем производства: около 200 тыс. штук косметических изделий в день

Потенциальная мощность: до 21 млн. косметических изделий в год в алюминиевых тубах и до 14 млн. - в ламинатных

Количество работников: 51 человек

Рис. 2.1. Направления деятельности ОАО «СВОБОДА»

В целом предприятие использует имеющиеся производственные мощности в полной мере. На предприятии наблюдается высокая степень автоматизации производства и высокий уровень технологии.

Целостность стратегии, эффективность ее реализации и сплоченность команды играют важную роль в достижении Компанией положительных результатов деятельности и роста бизнеса [23].

С целью определения слабых мест и дальнейшей работы над ними Компания регулярно проводит оценку своей деятельности и эффективности достижения заданных финансовых и нефинансовых показателей.

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны предприятия и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT – анализа таблица 2.1. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей [19].

Таблица 2.1

SWOT- анализ ОАО «СВОБОДА»

Сильные стороны (S) Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели Высокая степень соблюдения договорных обязательств. Освоение новых сегментов рынка: Вывод на рынок нового продукта с периодичностью 1 раз в 3-4 месяца; Развитие и укрепление рыночных позиций	Слабые стороны (W) Присутствует текучесть кадров (менеджеров). Слабый маркетинг на предприятии. Низкая маржинальность продукции в целом.
Возможности (O) Расширение зоны присутствия компании в странах ближнего зарубежья Выход на европейский рынок Лидирующие позиции на рынке косметических изделий низкой ценовой категории за счет использования алюминиевых туб собственного производства	Угрозы (T) Усиление конкуренции на рынке. Уменьшение рентабельности производства косметических изделий Рост цен на сырье и энергоносители Неблагоприятная налоговая политика государства

Важнейшей сильной стороной ОАО «СВОБОДА» является его успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели, высокая степень соблюдения договорных обязательств.

2.2 Организационная структура и система управления персоналом в компании

Во главе компании ОАО «Свобода» - генеральный директор, ему подчиняются топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей: финансовый менеджер, менеджер по продажам, менеджер по производству, менеджер по логистике, менеджеры по филиалам.

Организационная структура управления в компании является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.2 [24].

Руководство компании ОАО «Свобода»

Отдел закупок

Отдел по персонану и развитию

Отдел логистики

Отдел производства

Отдел информационного обеспечения

Отдел качества

Финансово-экономический отдел

Технический отдел

Рисунок 2.2. - Организационная структура управления компании ОАО «Свобода»

Для всех подразделений организационной структуры предприятия разработаны положения об отделе и должностные инструкции всех сотрудников. На основе положения организуется повседневная деятельность подразделения, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании [19].

Для компании важно, чтобы принципы устойчивого развития не только декларировались менеджментом Компании, но и разделялись всеми сотрудниками. Поэтому она поддерживает и поощряет сотрудников в следовании принципам устойчивого развития и инициативам корпоративной социальной ответственности. В Компании существует система премирования, построенная на основе оценки результативности каждого сотрудника по семи направлениям деятельности, где отдельно оценивается результативность в области корпоративной социальной ответственности: достижение коммерческих и финансовых результатов, эффективное управление, развитие персонала, лидерство, выстраивание отношений, внедрение инноваций, корпоративная социальная ответственность.

Корпоративное видение в компании ОАО «Свобода» определяет миссия, стратегия и ценности [24].

Миссия – «Всесторонне заботимся о красоте и здоровье наших потребителей, строить партнерские отношения с нашими клиентами, достойно вознаграждать наших сотрудников». Главная задача – «Укрепление здоровья, сохранение красоты, продление молодости»

Для успеха любого бизнеса критично важно иметь правильно сформулированную стратегию и уметь ее эффективно реализовывать. Стратегия на рисунке 2.3 [23].

Рис. 2.3. Стратегия и ценности компании ОАО «Свобода».

Волонтерские программы являются неотъемлемой составляющей деятельности ОАО «Свобода». Корпоративное волонтерство в ОАО «Свобода» - это добровольное участие сотрудников в социальных и благотворительных инициативах, организованных при поддержке Компании в каждом регионе присутствия.

Сформировать положительное мнение о Компании среди потребителей можно разными способами. Самый простой и действенный – просто показать все как есть. В компанни открыли новый экскурсионный проект «КОСМЕТИКА «СВОБОДЫ», экскурсии на производство для всех желающих рисунок 2.4 [24].

Рис. 2.4. Экскурсия на производство в компании ОАО «Свобода».

Все экскурсии проводятся бесплатно, – и это выгодно отличает их от тех, что организуют другие производители рынка косметики.

Экскурсию обязательно проводят для новых сотрудников, показывают не только процесс производства, но и музей. И обязательно после ознакомления с компанией сотрудников просят дать интервью о сложившемся мнении о компании ОАО «СВОБОДА».

Достижение целей в бизнесе непосредственно зависит от таланта и заинтересованности сотрудников. Поэтому компания стремимся привлекать способных сотрудников и помогать им максимально раскрыть свой потенциал.

Сотрудники должны иметь мотивацию и проявлять энтузиазм, - поэтому руководство держим их в курсе всего, что происходит в Компании, и прислушиваемся к их мнениям. Для этого есть множество инструментов: корпоративное издание Компании, конкурсы новаторских идей, ящики для сбора предложений, Дни открытых дверей и «Круглые столы» с руководством и многое другое.

Ежегодно проводимый в Компании опрос, имеющий целью выявить уровень заинтересованности персонала, дает возможность сотрудникам выразить свои мнения по широкому кругу вопросов. Руководство внимательно учитывает их пожелания и разрабатывает планы действий в ответ на вопросы и предложения, выраженные сотрудниками.

Принципы корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития неотъемлемы от подхода компании к ведению бизнеса. Стремления и обязательства воплощены в миссии и ценностях Компании. Корпоративная социальная ответственность является одним из ключевых элементов бизнес-планов и критерием для оценки качества работы сотрудников.

Компании ОАО «СВОБОДА» опирается на ряд внутренних нормативных систем и правил Компании. В основе методов работы лежит Кодекс делового поведения Компании, закрепляющий стандарты делового поведения, соблюдения которых ожидаются от всех сотрудников.

Развитие корпоративной культуры в Компании нацелено на увеличение уровня приверженности сотрудников целям бизнеса и является фокусной областью при управлении персоналом.

2.3 Оценка состояния корпоративной культуры ОАО «СВОБОДА» и выявление проблемных зон по ее развитию

Персонал ОАО «Свобода» – это ключевой капитал Компании.

Именно поэтому Компания уделяет большое внимание своим сотрудникам, набирает лучших, развивает и обучает их, а также обеспечивает комфортные условия труда.

Управлением персоналом в Компании занимаются 64 сотрудника отдела по персоналу и развитию.

Каждый отдел реализует полный цикл работ в области управления персоналом, включая подбор, работу с талантами, обучение и развитие, а также компенсации и мотивацию. По результатам работы в области управления персоналом ежемесячно готовится отчетность, ежеквартально отслеживается выполнение планов по обучению.

В подразделениях на постоянной основе один раз в три года проводится Workplace Assessment Audit (аудит социальной ответственности) на соответствие условий труда законодательным и внутренним требованиям.

Деятельность ОАО «СВОБОДА» в области управления персоналом осуществляется по четырем основным направлениям:

• корпоративные ценности и культура;

• управление талантами;

• развитие потенциала;

• повышение организационной эффективности.

Для отслеживания результатов работы по развитию корпоративной культуры c 2007 года проводится исследование уровня вовлеченности и следования ценностям сотрудников, которое позволяет понять, насколько сотрудники удовлетворены работой в Компании и разделяют ее ценности. Внешним независимым подрядчиком проводятся опросы, результаты которых закрепляются в трех индексах:

• индекс следования ценностям показывает, какая доля сотрудников разделяет Ценности Компании;

• индекс вовлеченности определяет степень участия сотрудников в жизни Компании,

• индекс Амбассадорства – какая доля сотрудников считает себя амбассадорами Компании и бренда.

В 2018 году в опросе приняло участие более 1000 работников Компании, что составило около 100% от общей численности персонала на момент проведения исследования. Тест-анкета для выявления уровня корпоративной культуры в Приложение 3. По уровню Вовлеченности по сравнению с 2017 годом результат повысился на 5%, с 65 до 70%, а по следованию Ценностям – на 6%, поднявшись с 71 до 77% по релевантной схеме расчета рисунок 2.5. В 2018 году была внедрена новая система расчета индексов, по ней значения составляют 88 и 84% соответственно. Индекс Амбассадорства, рассчитываемый впервые, составил 89%

Рис. 2.5. Динамика основных индексов в области корпоративных ценностей и культуры в релевантной системе расчета за 2016–2018 годы, %

Результаты исследования транслируются сотрудникам проводятся вспомогательные встречи руководителей и подчиненных. После проведения анализа разрабатываются и внедряются инициативы, направленные на повышение уровня Вовлеченности и следования сотрудников Ценностям, а также составляются планы действий по каждой отдельной функции.

На 2019 год запланированы специальные инициативы для вовлечения сотрудников в процесс продвижения корпоративных ценностей. Целью на 2019 год является достижение значения индекса Вовлеченности сотрудников 100%, индекса следования Ценностям Компании – 100%, индекса Амбассадорства – 100%. Долгосрочной целью по данному направлению работы с персоналом является повышение доли сотрудников, разделяющих корпоративные ценности, до 100%.

В Компании разработана система отбора преемников, которая включает в себя оценку результативности и потенциала сотрудника и подтверждение оценки на форумах по развитию персонала. В 2018 году 800 человек приняли участие в форумах по развитию персонала. В 2019 году получили продвижение 696 человека, 194 человек из них принимали участие в процессе оценки деятельности и развития персонала годом ранее.

Компания придерживается принципа «Ключевые люди на ключевые позиции», заключающегося в том, что данные роли отводятся высокорезультативным и высокопотенциальным сотрудникам. В 2018 году индекс ключевых работников на ключевых позициях составил 76%.

Повышение организационной эффективности.

Цель работы по данному направлению деятельности – повышение производительности, эффективности использования средств, а также снижение текучести кадров.

Производительность труда в 2018 г. по сравнению с 2017 годом повысилась на 7,6%.

Доля стоимости труда в чистой прибыли от реализации в 2018 году снизилась до 13,7%.

В 2019 году планируется продолжение реализации политики в области операционной эффективности, которая должна повысить производительность на 18% и удержать долю стоимости труда в чистой прибыли от реализации на уровне не выше 13,5%.

Среднесписочная численность персонала в 2018 году составила 1 200 человек. Состав персонала определяется производственной спецификой: в Компании работают 77% мужчин и 23% женщин.

Система мотивации сотрудников Компании ОАО «СВОБОДА» включает материальную и нематериальную части.

Компания соблюдает все права и обеспечивает положенные работникам льготы согласно Трудовому кодексу Российской Федерации. 2В 2018 году общие расходы на обеспечение социального пакета составили 68,7 млн руб., фонд оплаты труда – 1 595,6 млн руб., а средняя заработная плата – 52 240 руб.

В ОАО «СВОБОДА» основные трудности в 2018 году связаны с неудержанием запланированного уровня текучестью кадров среди менеджеров. Хотя общая текучесть кадров в 2018 году снизилась до 23,7% по сравнению с 2017 году составляла 26% рисунок 2.6.

Рис. 2.6. Средняя текучесть персона в компании ОАО «СВОБОДА»

Особое внимание Компания уделяет текучести кадров среди менеджеров. В 2017 году удалось удержать данный показатель на уровне 37,9%, а в 2018 году текучесть менеджеров опять повысилась и составила 38,9%.

В ОАО «СВОБОДА» этот показатель различается в зависимости от того, сколько времени проработали в компании сотрудники.

Еще раз оценим менеджеров по двум показателям. Эти показатели опробованы на практике:

• 1. Вопросы сотрудникам, пришедшим в компанию в последние полгода;
  2. Вопросы сотрудникам, увольняющимся по собственному желанию.

Вопросы сотрудникам, пришедшим в компанию в последние полгода в Приложение 4, на рисунке 2.7 результаты анкетирования.

Рис. 2.7. Текучесть менеджеров в компании ОАО «СВОБОДА»

С целью выяснения причин увольнения было проведено анкетирование. Анкета представлена в Приложении 5. В анкетировании участвовало 50 менеджеров, опрошенных в разные месяцы. В таблице 2.2. приведены результаты анкетирования.

Таблица 2.2.

Результаты анкетирования

Вопросы анкеты	Процентное соотношение опрашиваемых
1. Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?	Да – 57%
	Нет – 35%
	Затрудняюсь ответить – 8%
2. Как давно Вы приняли решение уволиться?	За ____ недель до увольнения – 85%
	Затрудняюсь ответить – 15%
3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться	Размер заработной платы – 6%
	Смена места жительства – 33%
	Не устраивает режим работы – 7%
	Объем работы слишком высокий – 61%
	Перенапряжение на рабочем месте (усталость) – 17%
	Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями – 4%
	По состоянию здоровья – 2%
4. Как бы Вы оценили психологический климат в Вашем коллективе?	Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание – 87%
	Затрудняюсь ответить – 13%
5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?	Продолжительность рабочего дня (сократить до ___ часов, увеличить до ___ часов) – 6%
	График работы – 92%
	Заработную плату – 2%
6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на Вашем рабочем месте?	Оборудование – 8%
	Бытовые условия – 12%
	График работы – 30%
	Взаимоотношения в коллективе – 40%
	Взаимоотношения с руководством – 10%

На диаграмме (рис. 2.8) показаны причины увольнения сотрудников, выявленные в результате анкетирования, где 61% опрошенных увольнялись из-за большого объема работы, 17% указали перенапряжение на рабочем месте (усталость), а 7% сотрудников не устроил режим работы.

Рис. 2.8. Причины увольнения сотрудников, выявленные в результате анкетирования

Благодаря такой оценки можно понять, как чувствуют себя менеджеры в компании, хороша ли корпоративная культура. По какой причине увольняются и в какой период.

Для снижения текучести среди менеджеров впервые полугода необходимо уменьшить объем работы, провести упрощенные программы адаптации и обучения, качественные мотивационные программы, внедрить систему регулярной оценки деятельности. В Компании раз в полгода продолжить осуществлять анализ текучести менеджеров.

Таким образом, оценка состояния корпоративной культуры ОАО «СВОБОДА» в области управления персоналом осуществляется по четырем основным направлениям:

• корпоративные ценности и культура;

• управление талантами;

• развитие потенциала;

• повышение организационной эффективности.

Для отслеживания результатов работы по развитию корпоративной культуры c 2007 года проводится исследование уровня вовлеченности и следования ценностям сотрудников, которое позволяет понять, насколько сотрудники удовлетворены работой в Компании и разделяют ее ценности. Внешним независимым подрядчиком и сотрудникми HR отдела проводятся опросы.

По результатам опроса получены следующие результаты: по уровню Вовлеченности в 2018 г. по сравнению с 2017 годом результат повысился на 5%, с 65 до 70%, а по следованию Ценностям – на 6%, поднявшись с 71 до 77% по релевантной схеме расчета.

Целью на 2019 год является достижение значения индекса Вовлеченности сотрудников 100%, индекса следования Ценностям Компании – 100%. Долгосрочной целью по данному направлению работы с персоналом является повышение доли сотрудников, разделяющих корпоративные ценности, до 100%.

Цель работы по данному направлению деятельности – повышение производительности, эффективности использования средств, а также снижение текучести кадров.

Среднесписочная численность персонала в 2018 году составила 1 200 человек. Именно благодаря их слаженной работе Компания занимает лидирующие позиции в отрасли.

Проведя оценку состояния корпоративной культуры ОАО «СВОБОДА» были выявлены проблемные зоны.

В ОАО «СВОБОДА» основные трудности в 2018 году связаны с неудержанием запланированного уровня текучестью кадров среди менеджеров. Хотя общая текучесть кадров в 2018 году снизилась до 23,7% по сравнению с 2017 году составляла 26%.

В 2017 году удалось удержать данный показатель на уровне 37,9%, а в 2018 году текучесть менеджеров опять повысилась и составила 38,9%.

В ОАО «СВОБОДА» этот показатель различается в зависимости от того, сколько времени проработали в компании сотрудники.

Сотрудники HR отдела провели анкетирование среди менеджеров по двум показателям:

1. Вопросы сотрудникам, пришедшим в компанию в последние полгода;
2. Вопросы сотрудникам, увольняющимся по собственному желанию.

Выявлено, что текучесть менеджеров в компании ОАО «СВОБОДА» происходит в первые полугода – 18%.

Причины увольнения сотрудников, выявленные в результате анкетирования: 61% опрошенных увольнялись из-за большого объема работы, 17% указали перенапряжение на рабочем месте (усталость), а 7% сотрудников не устроил режим работы.

Благодаря такой оценки можно понять, как чувствуют себя менеджеры в компании, хороша ли корпоративная культура. По какой причине увольняются и в какой период.

Для снижения текучести среди менеджеров впервые полугода необходимо уменьшить объем работы, провести упрощенные программы адаптации и обучения, качественные мотивационные программы, внедрить систему регулярной оценки деятельности. В Компании раз в полгода продолжить осуществлять анализ текучести менеджеров.

3. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «СВОБОДА»

3.1 Предложения по совершенствованию программы управления корпоративной культуры

В целях усовершенствования процесса обучения менеджеров по управлению корпоративной культуры, а также уменьшения текучести кадров и увеличения производительности труда была разработана новая дистанционная программа обучения «ВЫСШАЯ ЛИГА» на корпоративном сайте.

ВЫСШАЯ ЛИГА - Программа признания сотрудников ОАО «СВОБОДА».

Сотрудники – главная ценность ОАО «СВОБОДА», её сердце и душа. «Мы делаем все для того, чтобы наши люди делали свою работу с энтузиазмом и были удовлетворены тем, как Компания оценивает их упорный труд. Признание заслуг руководителями и – вот главный фактор, мотивирующий каждого сотрудника надальнейшие свершения».

Программа «Высшая лига» посвящена нематериальному признанию сотрудников и призвана стать рабочим инструментом для менеджеров и руководителей ОАО «СВОБОДА».

Основная цель — создать единую систему признания, направленную на решение стратегических задач бизнеса – повышение эффективности сотрудников и уровня их Вовлеченности.

«На корпоративном сайте компании ОАО «СВОБОДА» Вы найдете всю информацию о том»:

1 За какие достижения мы в компании ОАО «СВОБОДА» поощряем наших сотрудников?

2 Как правильно отметить отличившегося сотрудника или команду?

3 Что советуют лидеры бизнеса ОАО «СВОБОДА» по вопросу признания сотрудников? (рисунок 3.1)

ДОРОГОЙ КОЛЛЕГА!

Добро пожаловать на сайт программы признания «Высшая лига» ОАО «СВОБОДА»

Сотрудники – главная ценность ОАО «СВОБОДА», её сердце и душа. «Мы делаем все для того, чтобы наши люди делали свою работу с энтузиазмом и были удовлетворены тем, как Компания оценивает их упорный труд. Признание заслуг руководителями и – вот главный фактор, мотивирующий каждого сотрудника на дальнейшие свершения».

Программа «Высшая лига» посвящена нематериальному признанию сотрудников и призвана стать рабочим инструментом для менеджеров и руководителей ОАО «СВОБОДА».

Основная цель — создать единую систему признания, направленную на решение стратегических задач бизнеса – повышение эффективности сотрудников и уровня их Вовлеченности.

За какие достижения мы в ОАО «СВОБОДА» поощряем сотрудников?

Что советуют лидеры бизнеса ОАО «СВОБОДА» по вопросу признания сотрудников?

Как правильно отметить отличившегося сотрудника или команду?

Рис. 3.1. Заставка на корпоратвном сайте по программе «Высшая лига» в компании ОАО «СВОБОДА».

За какие достижения мы в ОАО «СВОБОДА» признаем сотрудников? (рисунк 3.2)

1. Юбиляры ОАО «СВОБОДА»
2. Выдающиеся результаты работы
3. Инновации «Идеи работают»
4. Приверженность ценностям
5. Клиентоориентированность
6. Скажи спасибо!

За какие достижения мы в ОАО «СВОБОДА»

Признаем сотрудников?

Рис. 3.2. Заставка на корпоратвном сайте по программе «Высшая лига» в компании ОАО «СВОБОДА»

Процесс дистанционного обучения по новой программе «Высшая лига» существенно отличается от старой программы. Первое отличие заключается в том, что новая программа длится всего лишь 5 дней, тогда как старая программа длится 10 дней.

В 2017 году, анализируя информацию по опросу вовлеченности, стало понятно, что один из факторов, который напрямую влияет на повышение индекса устойчивой вовлеченности в Компании — это признание заслуг сотрудника как руководителем, так и коллегами. Оно очень серьезно мотивирует каждого на дальнейшие свершения. Тогда-то в HR функции и появилась идея создать единую платформу, где были бы собраны лучшие практики нематериального поощрения сотрудников.

Кроме того, появлению «Высшей лиги» способствовали еще две, весьма важные, причины.

Правильно построенная система признания заслуг сотрудников напрямую влияет на бизнес и достижение стратегических целей Компании. Она должна отражать ценности Компании, и HR функции важно было показать эту взаимосвязь.

Программа «Высшая лига» для менеджеров компании ОАО «СВОБОДА» состоит из шести основных разделов: «Выдающиеся результаты работы», «Инновации», «Приверженность ценностям», «Клиентоориентированность», «Юбиляры ОАО «СВОБОДА» и раздел «Скажи спасибо!» рисунок 3.3.

Юбиляры ОАО «СВОБОДА

Выдающиеся результаты работы

Инновации «Идеи работают»

Приверженность ценностям

Клиентоориентированность

Скажи спасибо!

Рис. 3.3. Дистанционная программа обучения «Высшая лига» для менеджеров компании ОАО «СВОБОДА».

Сотрудники HR функции провели опрос среди менеджеров и попросили их рассказать, за какие достижения организация должна благодарить и поощрять сотрудников для того, чтобы добиться наших стратегических задач к 2020 году.

Из огромного списка были выбрали шесть главных «поводов» нематериальной мотивации, которые и стали основой платформы «Высшая Лига». Правильно построенная система признания вдохновляет команду на новые выдающиеся достижения.

Результат от проекта:

После прохождения обучения по старой программе лишь 30% из отобранных соискателей на должность оставались работать в компании. Но после прохождения дистанционного обучения по программе «ВЫСШАЯ ЛИГА» 60% соискателей оставались в компании. Применение дистанционной программы обучения «ВЫСШАЯ ЛИГА» позволила существенно сократить текучесть кадров, а также повысить производительность труда менеджеров подразделений компании ОАО «СВОБОДА».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий ОАО «СВОБОДА»

Производительность труда - это экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда как отдельного сотрудника, так и коллектива организации в целом.

Производительность труда рассчитывается по следующей формуле:

[1],

где ОПП – объем проданной продукции за отчетный период,

ЧПП – среднесписочная численность сотрудников за отчетный период.

Данные для расчета производительности труда персонала приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Экономические показатели для расчета производительности труда

Показатели	Старая программа обучения персонала			Дистанционная программа обучения «Высшая лига»
	1 месяц	2 месяц	3 месяц	1 месяц	2 месяц	3 месяц
ОПП, ед	4796	3983	3105	3475	4126	4972
ЧПП, чел	136	88	68	46	23	20

Производительность труда при старой программе обучения менеджеров подразделений компании.

Производительность труда при дистанционной программе обучения «Высшая лига» менеджеров подразделений компании.

Таким образом производительность труда повысилась в 1,5 раза при обучении персонала по дистанционной программе «Высшая лига», что делает данную программу более эффективной в сравнении с используемой ранее.

Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволившихся работников организации, выбывших за определенный период по следующим причинам: по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью, к среднесписочной численности за тот же период. В таблице 3.2. приведены экономические показатели, необходимые для расчета текучести кадров.

Текучесть кадров рассчитывается по следующей формуле:

[2],

где N_увол - количество уволившихся из компании за определенный период.

ЧПП – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Таблица 3.2

Экономические показатели для расчета текучести кадров

Показатели	Старая программа обучения персонала			Дистанционная программа обучения «Высшая лига»
	1 месяц	2 месяц	3 месяц	1 месяц	2 месяц	3 месяц
Nувол , чел	32	37	35	17	8	4
ЧПП, чел	136	88	68	46	23	20

Текучесть кадров при старой программе обучения менеджеров подразделений компании.

Текучесть кадров при дистанционной программе обучения «Высшая лига» менеджеров подразделений компании.

Таким образом, текучесть кадров понизилась в 3,5 раза при дистанционной программе «Высшая лига», что делает данную программу более эффективной в сравнении с используемой ранее.

Таким образом, использование в процессе обучения менеджеров и руководителей подразделений компании ОАО «СВОБОДА» по дистанционной программе «Высшая лига» позволит не только повысить производительность труда персонала в 1,5 раза, но и значительно сократить текучесть кадров среди менеджеров в 3,5 раза, так как сотрудники смогут достигать свои ключевые показатели эффективности в кратчайшие сроки, что устранит основную причину увольнения менеджеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративную культуру можно трактовать как общую профессиональную культуру, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства. Корпоративная культура интерпретирует нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность сотрудников в данной сфере, и является инструментом управления персоналом, направленным на повышение эффективности и результативности деятельности компании. Корпоративная культура выступает как неотъемлемая часть общественной культуры, интегрирующая группы людей из определенного базового сообщества, объединенных совместной деятельностью для достижения общих целей.

Совершенствование корпоративной культуры - это процесс, осуществляемый на основе диагностики существующей ситуации.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается в проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала. Главной особенностью корпоративной культуры является тот факт, что она требует тщательного контроля.

ОАО «СВОБОДА» - современное мощное российское косметическое производство с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке по производству парфюмерных и косметических средств.

Компания ОАО «СВОБОДА» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Корпоративное видение в компании ОАО «Свобода» определяет миссия, стратегия и ценности.

Компания используем разные эффективные способы для развития сотрудников, одним из которых является предложение потрясающих возможностей для карьерного роста. Четко структурированный подход Компании помогает развивать у сотрудников лидерские качества, необходимые для успешного ведения бизнеса в настоящее время и в перспективе.

Корпоративная социальная ответственность является одним из ключевых элементов бизнес-планов и критерием для оценки качества работы сотрудников.

Компании ОАО «СВОБОДА» опирается на ряд внутренних нормативных систем и правил Компании. Компания заинтересована в карьерном и профессиональном продвижении управленцев, имеющих наивысшие оценки.

Развитие корпоративной культуры в Компании нацелено на увеличение уровня приверженности сотрудников целям бизнеса и является фокусной областью при управлении персоналом.

Для этих целей используются различные каналы внутренних коммуникаций от общения с непосредственным руководителем и проведения мероприятий и программ до публикации внутренних изданий, корпоративного телевидения и размещения информации на досках объявлений.

Оценка состояния корпоративной культуры ОАО «СВОБОДА» в области управления персоналом осуществляется по четырем основным направлениям:

• корпоративные ценности и культура;

• управление талантами;

• развитие потенциала;

• повышение организационной эффективности.

Для отслеживания результатов работы по развитию корпоративной культуры c 2007 года проводится исследование уровня вовлеченности и следования ценностям сотрудников, которое позволяет понять, насколько сотрудники удовлетворены работой в Компании и разделяют ее ценности. Внешним независимым подрядчиком и сотрудниками HR отдела проводятся опросы.

В ОАО «СВОБОДА» основные трудности в 2018 году связаны с неудержанием запланированного уровня текучестью кадров среди менеджеров.

Сотрудники HR отдела провели анкетирование среди менеджеров по двум показателям:

1. Вопросы сотрудникам, пришедшим в компанию в последние полгода;
2. Вопросы сотрудникам, увольняющимся по собственному желанию.

Выявлено, что текучесть менеджеров в компании ОАО «СВОБОДА» происходит впервые полугода – 18%.

Причины увольнения сотрудников, выявленные в результате анкетирования: 61% опрошенных увольнялись из-за большого объема работы, 17% указали перенапряжение на рабочем месте (усталость), а 7% сотрудников не устроил режим работы.

Благодаря такой оценки можно понять, как чувствуют себя менеджеры в компании, хороша ли корпоративная культура. По какой причине увольняются и в какой период.

Для снижения текучести среди менеджеров впервые полугода необходимо уменьшить объем работы, провести упрощенные программы адаптации и обучения, качественные мотивационные программы, внедрить систему регулярной оценки деятельности. В Компании раз в полгода продолжить осуществлять анализ текучести менеджеров.

В целях усовершенствования процесса обучения менеджеров по управлению корпоративной культуры, а также уменьшения текучести кадров и увеличения производительности труда была разработана новая дистанционная программа обучения «ВЫСШАЯ ЛИГА» на корпоративном сайте.

Программа «Высшая лига» посвящена нематериальному признанию сотрудников и призвана стать рабочим инструментом для менеджеров и руководителей ОАО «СВОБОДА».

Основная цель — создать единую систему признания, направленную на решение стратегических задач бизнеса – повышение эффективности сотрудников и уровня их Вовлеченности.

Процесс дистанционного обучения по новой программе «Высшая лига» существенно отличается от старой программы. Первое отличие заключается в том, что новая программа длится всего лишь 5 дней, тогда как старая программа

Сотрудники HR функции провели опрос среди менеджеров и попросили их рассказать, за какие достижения организация должна благодарить и поощрять сотрудников для того, чтобы добиться наших стратегических задач к 2020 году.

Из огромного списка были выбрали шесть главных «поводов» нематериальной мотивации, которые и стали основой платформы «Высшая Лига». Правильно построенная система признания вдохновляет команду на новые выдающиеся достижения.

Программа «Высшая лига» для менеджеров компании ОАО «СВОБОДА» состоит из шести основных разделов: «Выдающиеся результаты работы», «Инновации», «Приверженность ценностям», «Клиентоориентированность», «Юбиляры ОАО «СВОБОДА» и раздел «Скажи спасибо!»

После прохождения обучения по старой программе лишь 30% из отобранных соискателей на должность оставались работать в компании. Но после прохождения дистанционного обучения по программе «ВЫСШАЯ ЛИГА» 60% соискателей оставались в компании. Применение дистанционной программы обучения «ВЫСШАЯ ЛИГА» позволила существенно сократить текучесть кадров, а также повысить производительность труда менеджеров подразделений компании ОАО «СВОБОДА».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019).
2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.07.2018).
3. Абдикеева Н.М., Китовой О.В. Корпоративные информационные системы управления : учебник / под ред. Н.М. Абдикеева, О.В. Китовой. - М. : ИНФРА-М, 2017. – 304 с.
4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 2. – С. 110–121.
5. Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: монография. - Электрон. дан. - М. : Экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, 2017. - 168 с.
6. Иванова С. Повышение эффективности является основной составляющей на пути к успеху // Корпоративное издание. 2016. № 11.
7. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. - 272 c.
8. Козлова Н.П. Особенности формирования деловой репутации современной компании: Монография. Издательство: «Дашков и К», 2016. – 342 с.
9. Колесников А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. - М.: Издательство Юрайт, 2017 – 167 с. – Серия: Бакалавр. Академическтй курс.
10. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организвции: Монография / Под ред. В.Д. Грибова. – М: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2015.
11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
12. Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2017.
13. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник /Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2016. – 288 с.
14. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. - 240 c.
15. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития: Монография. - Казань: Бук, 2017. – 180 с.
16. Соломандина Т.О. Корпоративная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. 2016. № 4.
17. Сидоркина С. Оценка персонала – выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом. - 2018.-№7.-С. 48 – 53.
18. М. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры: УП, №11(53), 2017г.
19. Теплова Л. Методологические основы процесса формирования корпоративной культуры // Консультант директора. 2017. № 16.
20. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб:Питер, 2016. - 336 с.
21. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. - С. 206-209.
22. Эсаулова И.А. Развитие персонала организации: новая концепция и практика / Управление персоналом в России: история и современность: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др.; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017.
23. HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров 2004-2019:http://hr-portal.ru/
24. Официальный сайт ОАО Косметическое объединение «СВОБОДА» http://www.svobodako.ru (Дата обращения 17.08.2019)

Приложения

Приложение 1

Анкета оценки лояльности сотрудников

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Департамент персонала

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 - не согласен

2 – умеренно не согласен

3 – нейтральное отношение

4 – скорее согласен

5 – согласен полностью

Отношение к компании	1	2	3	4	5
1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю
2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании
3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам
4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании
5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании
6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры
7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности
Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени:	1	2	3	4	5
1.Стабильность
2.Кодекс корпоративного поведения
3.Личные убеждения и ценности
4. Стиль управления руководителя
5.Стиль поведения коллег
6.Возможность карьерного роста
7.Возможность профессионального роста
8. Интересная, разнообразная работа
9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности
10.Самоутверждение и признание
11. Оплата труда
12. Мотивация и социальный пакет
Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение	1	2	3	4	5
1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому
2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи
3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом
4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения
5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег
Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя
1. Компетентен по всем профессиональным вопросам
2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда
3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов
4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения
5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи
6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена
7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей)
совещательный и поддерживающий
отеческий и покровительственный
авторитарный и директивный
формальный и бюрократический
Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании	1	2	3	4	5
1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании
2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста
3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера
4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение)
Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании	1	2	3	4	5
1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании
2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков
3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков

Персональные данные:

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Пол____________

Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.

Приложение 2

Анкета для диагностики организационной культуры Д. Денисона

№	Утверждение	Оценка в баллах (от 1 до 5)
	Приспособляемость «Индекс создания изменений»	1 2 3 4 5
1	Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.	1 2 3 4 5
2	Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов, и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде.	1 2 3 4 5
3	Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы.	1 2 3 4 5
4	Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников.	1 2 3 4 5
5	Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение.	1 2 3 4 5
	«Индекс ориентированности на клиента»	1 2 3 4 5
6	Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.	1 2 3 4 5
7	Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.	1 2 3 4 5
8	Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента.	1 2 3 4 5
9	Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами.	1 2 3 4 5
10	Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.	1 2 3 4 5
	«Индекс организационного обучения»	1 2 3 4 5
11	Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.	1 2 3 4 5
12	Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.	1 2 3 4 5
13	В работе организации нет больших упущений.	1 2 3 4 5
14	Обучение — важная цель ежедневной работы	1 2 3 4 5
15	Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».	1 2 3 4 5
	Миссия «Индекс стратегического направления»	1 2 3 4 5
16	Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе.	1 2 3 4 5
17	Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.	1 2 3 4 5
18	Мне ясно стратегическое направление этой организации.	1 2 3 4 5
19	Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.	1 2 3 4 5
20	Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.	1 2 3 4 5
	«Индекс целей»	1 2 3 4 5
21	Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.	1 2 3 4 5
22	Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели.	1 2 3 4 5
23	Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть.	1 2 3 4 5
24	Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями.	1 2 3 4 5
25	Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.	1 2 3 4 5
	«Индекс видения»	1 2 3 4 5
26	У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации.	1 2 3 4 5
27	Лидеры в этой организации ориентированы на будущее.	1 2 3 4 5
28	Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации.	1 2 3 4 5
29	Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.	1 2 3 4 5
30	Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перс пективы.	1 2 3 4 5
	Последовательность «Индекс координации и интеграции»		1 2 3 4 5
31	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.		1 2 3 4 5
32	Существует четкое выстраивание целей по уровням организации.		1 2 3 4 5
33	Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу.		1 2 3 4 5
34	Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации.		1 2 3 4 5
35	Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании.		1 2 3 4 5
	«Индекс согласия»		1 2 3 4 5
36	Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.		1 2 3 4 5
37	Эта фирма имеет сильную организационную культуру.		1 2 3 4 5
38	Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации.		1 2 3 4 5
39	Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.		1 2 3 4 5
40	Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.		1 2 3 4 5
	«Индекс ключевых ценностей»		1 2 3 4 5
41	В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса.		1 2 3 4 5
42	Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления.		1 2 3 4 5
43	Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом.		1 2 3 4 5
44	Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного.		1 2 3 4 5
45	Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности.		1 2 3 4 5
	Причастность «Индекс полномочия»		1 2 3 4 5
46	Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу.		1 2 3 4 5
47	Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация.		1 2 3 4 5
48	Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным.		1 2 3 4 5
49	Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации.		1 2 3 4 5
50	Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника.		1 2 3 4 5
	«Индекс развития способностей»		1 2 3 4 5
51	Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно.		1 2 3 4 5
52	Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества.		1 2 3 4 5
53	Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих.		1 2 3 4 5
54	Человеческий потенциал этой организации постоянно растет.		1 2 3 4 5
55	Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки.		1 2 3 4 5
	«Индекс командной ориентации»		1 2 3 4 5
56	Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются.		1 2 3 4 5
57	Работать в этой организации значит быть частью команды.		1 2 3 4 5
58	Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации.		1 2 3 4 5
59	Команды – первичные строительные блоки этой организации.		1 2 3 4 5
60	В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии.		1 2 3 4 5

Приложение 3

Тест-анкета для выявления уровня корпоративной культуры в ОАО «СВОБОДА»

Пожалуйста, оцените уровень корпоративной культуры, ответив на вопросы. Выберите ответ по следующему принципу: 1 – нет, 10 – да

№	Суждения					Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все, кто желают, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Приложение 4

Интервью для сотрудников, пришедших в компанию

• 1. Какие ценности Вы считаете самыми важными? Пожалуйста, ответьте на вопросы, выбрав соответствующий ответ:

1. – важно
2. – не очень важно
3. – неважно

Добавьте отсутствующие в перечне ценности, которые Вы разделяете.

Выполнение своих обязанностей на высочайшем уровне компетентности	1	2	3
Инициативность и способность к риску	1	2	3
Способность принимать решения	1	2	3
Деловой оптимизм и жизнелюбие	1	2	3
Умение работать в команде	1	2	3
Умение уважать других (коллег, клиентов) и самого себя	1	2	3
Умение отвечать за свои поступки и брать ответственность на себя	1	2	3
Профессиональная честность, надежность, лояльность к компании	1	2	3
Открытость для знаний	1	2	3
Справедливость вознаграждения по результатам работы	1	2	3
Другое:	1	2	3

1. Опишите, как Вы представляете миссию компании, ее перспективы, текущие цели.
2. Чем Вы дорожите, гордитесь больше всего, работая в компании? Выберите соответствующий ответ:
3. – очень дорожу
4. – не очень важно
5. – вообще не дорожу

Добавьте отсутствующие в перечне ценности, которые Вы разделяете.

Выполнение своих обязанностей на высочайшем уровне компетентности	1	2	3
Инициативность и способность к риску	1	2	3
Способность принимать решения	1	2	3
Деловой оптимизм и жизнелюбие	1	2	3
Умение работать в команде	1	2	3
Умение уважать других (коллег, клиентов) и самого себя	1	2	3
Умение отвечать за свои поступки и брать ответственность на себя	1	2	3
Профессиональная честность, надежность, лояльность к компании	1	2	3
Открытость для знаний	1	2	3
Справедливость вознаграждения по результатам работы	1	2	3
Другое:	1	2	3

4. Как Вы можете охарактеризовать микроклимат в вашем структурном подразделении:

• официально-деловой;
• дружественно-деловой;
• неформальный, дружеский;
• напряженный, нервозный;– другое:

1. Что отрицательно влияет на микроклимат в вашем подразделении?
2. Как Вы оцениваете микроклимат в компании в целом: – благоприятный для нормальной работы; – неблагоприятный.
3. Что отрицательно влияет на микроклимат в компании в целом?
4. Что мешает компании работать более успешно? Если бы у Вас была возможность, что бы Вы изменили?
5. Как Вы думаете, если клиент выбирает не нашу компанию, то почему?
6. Можно ли сказать, что коллектив компании – команда единомышленников?

– да

– нет

1. Что, по вашему мнению, сплачивает коллектив, делает командой единомышленников?

_________________________________________________________________________________

Приложение 5

Анкета для выяснения причин увольнения менеджеров компании ОАО «СВОБОДА»

Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала в компании. Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними.

Должность_____________

Подразделение __________________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

2. Как давно Вы приняли решение уволиться?

• с момента трудоустройства
• за _____недель до увольнения
• за ______ месяцев до увольнения
• за несколько дней
• затрудняюсь ответить

3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться (не более 3).

1. Размер заработной платы
2. Смена места жительства
3. Не устраивает режим работы
4. Найдена работа ближе к дому
5. Однообразие и монотонность в работе
6. Объем работы слишком высокий
7. Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
8. Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
9. Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
10. Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
11. Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями
12. Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) _____________
13. По состоянию здоровья  
14. Другое_______________

4. Как бы Вы оценили психологический климат в Вашем коллективе?

• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
• Затрудняюсь ответить

5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

• Оборудование
• Бытовые условия (что именно?) ____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе

6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на Вашем рабочем месте?

• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством

Ваши предложения и пожелания

___________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие! Дата_____________ 20__г.