Корпоративная культура в организации (ПАО «МТС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Условия современных реалий ставят перед организациями задачи, связанные с гибкой реакцией на происходящие в обществе трансформации. Это оказывает существенное влияние на содержание и структуру работы всего персонала. Любая организация – это сложная совокупность большого числа взаимосвязанных элементов: материально-техническая база, персонал, содержание деятельности и т.д. Изменение одного из названных элементов не означает изменение всего предприятия. Наиболее целесообразно начинать реорганизацию организационного потенциала с администрации и руководителей структурных подразделений. После этого вытекает трансформация системы ценностей, перестройка информационных потоков и других элементов.

Считается, что в качестве организационного потенциала выступает так называемая корпоративная культура. В современной экономике одной из наиболее актуальных задач менеджмента предприятия является разработка эффективной корпоративной культуры, побуждающей работника к осуществлению действий, направленных на достижение целей компании путем согласования личностных и организационных задач, норм и идеалов.

Сегодня изучение корпоративный культуры в организации приобретает особую актуальность. Прежде всего, это связано с тем, что корпоративная культура может оказывать большое влияние на работоспособность персонала, а также на микроклимат коллектива организации.

Какой бы простой и открытой не считалась организация, внутри ее в разнообразии составляющих, связей и их конфигурациях, всегда формируются и развиваются организационные ресурсы, целенаправленная и своевременная мобилизация которых может дать необходимый импульс повышению уровня развития организации. Таким стратегическим ресурсом организации является корпоративная культура. Поэтому каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственной корпоративной культуры — определение своих целей и ценностей, стратегии, качества продукции, услуг, цивилизованных правил поведения и моральных принципов работников, поддержания высокой репутации организации.

Цель исследования – рассмотреть особенности корпоративной культуры в организации.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Узнать о понятие и значении корпоративной культуры в современной организации.
2. Узнать о структуре корпоративной культуры.
3. Узнать о видах корпоративной культуры.
4. Рассмотреть корпоративную культуру на примере ПАО «МТС».
5. Дать рекомендации, касающиеся улучшения корпоративной культуры ПАО «МТС».

Объект исследования – корпоративная культура в организации.

Предмет исследования – влияние корпоративной культуры на деятельность организации.

Степень изученности темы. Корпоративная культура интересовала и продолжает интересовать многих исследователей. Для нашего исследования задействован широкий круг научных источников: статьи, учебная литература, авторитетные электронные ресурсы.

Основу исследования составляют работы авторов, раскрывающих теоретические аспекты корпоративной культуры. Особо хотелось бы выделить Ю.Ю. Волошина, раскрывшего понятие корпоративной культуры, а также ее значение для функционирования организации. Помимо Ю.Ю. Волошина, понятие и значение корпоративной культуры для организации исследовали Ж.А. Мугалова, А.В. Шелякина, Ю. Мануйлова, Е.Б. Ермишина, О.А. Лапшова и др. Общее среди всех авторов заключается в том, что все они подчеркивают важность корпоративной культуры не только для персонала, но и для всей организации.

Виды корпоративных культур освещены в статьях В.М. Масловой, В.И. Мельниковой, О.В. Козловой, Е.В. Красновой. При этом в основу их исследований легли работы трех общепризнанных ученых - Зоннефельда, Камерона и Куинна.

Для исследования корпоративной культуры ПАО «МТС» использованы «Азбука корпоративной культуры МТС», работы Л.А. Донченок, Л.И. Дорофеевой, М.П. Куковякиной а также электронный web-сайт «МТС»в. При этом нельзя не отметить, что корпоративная культура «МТС» является настолько яркой, что ее авторы приводят ее пример в современных научных пособиях.

Структура работы включает в себя введение, две главы (в первой главе 3 параграфа, во второй – 2 параграфа), заключение и список литературы.

ГЛАВА 1 ЗНАЧИМОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и значение корпоративной культуры в современной организации

Впервые термин «корпоративная культура» прозвучал еще в XIX в. Это понятие сформулировал и применил немецкий фельдмаршал Мольтке. Изначально термин применялся в отношении офицерской среды. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ^[1].

Корпоративная культура представляет собой сложную композицию разделяемых и принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели сложиться в результате взаимодействия людей между собой и с руководством и влияют на их поведение, выбор символических средств духовного и материального общения, передающихся путем внутренних и внешних коммуникаций и позволяющих членам организации общаться при помощи корпоративного языка^[2].

О.Н. Коломыц и Ю. Мануйлова считают, что корпоративная культура имеет связь с достижением наиболее удачных показателей социально-психологических условий в организации^[3]. Например, это может быть формирование условия для развития творческого потенциала сотрудников, обеспечение условия для партнерства и социального мира, формирование интересов общества и так далее^[4].

Культура предприятия связывает все виды деятельности, функциональные элементы и отношения изнутри компании, делает при этом более сплоченным коллектив, а также формирует имидж организации, улучшает ее внешний образ, репутацию, влияет на качество отношений c поставщиками, партнерами, покупателями, контактными аудиториями^[5].

Как подчеркивает Рычкова А. А., корпоративная культура отдельного предприятия имеет свои индивидуальные особенности, которые формируются в зависимости от рода деятельности, формы собственности, принятого стиля управления, занимаемого положения на рынке или в обществе. Несмотря на это, корпоративная культура любого типа имеет общую, схожую структуру, которая обязательно включает корпоративную философию (ценности, мифы и ритуалы), внешний образ компании, и, непосредственно, носителей корпоративной культуры, т.е. персонал организации^[6].

По утверждению Е.Б. Ермишиной, корпоративная культура имеет направленность на внутреннюю среду организации, а также находит свое выражение в организационном поведении персонала.

Е.Б. Ермишина выделяет следующие формы проявления корпоративной культуры:

1. Прочность, эффективность и стабильность связей внутри систем организации.
2. Порядок и культура выполнения своих прямых обязанностей.
3. Уровень приспособляемости к инновациям и модернизациям в организации.
4. Установленный стиль управления на любых уровнях, базирующийся на сотрудничестве.
5. Позитивная способность персонала к самоорганизации^[7].

Эффективное внедрение корпоративной культуры, разработка хорошо продуманного и научно обоснованного комплекса корпоративных ценностей, подкрепленных устойчивой, понятной и позитивной системой материального стимулирования позволяют повысить мотивированность сотрудников, выстроить механизмы защиты как от внутренних, так и от внешних рисков, а также обеспечить рост экономических результатов деятельности организаций, о чем свидетельствует опыт ведущих международных и национальных компаний (рисунок 1)^[8].

Рисунок 1. Корпоративная культура в деятельности предприятия

Коллектив, объединенный корпоративными правилами, стереотипами, кодексами и нормами поведения, обрядами и обычаями, результатами творчества, становится более конкурентоспособным и выступает в едином узнаваемом корпоративном стиле на основе популяризации своей миссии и корпоративной цели^[9].

Стоит отметить, что существует большое число подходов, благодаря которым можно выделить разнообразные атрибуты, идентифицирующие и характеризующие корпоративную культуру организации^[10].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру организации^[11]. Так, С. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев:

1. Личная инициатива, т.е. уровень ответственности, независимости и свободы, которой сотрудник обладает в организации.
2. Степень риска, т.е. готовность сотрудника пойти на риск.
3. Направленность действий, т.е. установление организацией.
4. Согласованность действий, т.е. такое положение, при котором люди и подразделения внутри организации взаимодействуют координированно.
5. Контроль, т.е. перечень инструкций и правил, применяемых для наблюдения и контролем за поведением и действиями сотрудниками.
6. Управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.
7. Конфликтность, т.е. готовность сотрудника к открытому выражению своего мнения и его готовность на конфликт.
8. Система вознаграждений – уровень учета выполнения работ, организация систем поощрений.
9. Идентичность – уровень отождествления каждого работника с организацией.
10. Модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности^[12].

Производя оценку по перечисленным критериям, становится возможным воссоздать полную картину корпоративной культуры, на фоне которой происходит формирование общего представления сотрудника об организации^[13].

Корпоративная культура может быть представлена в виде системы с функциональной зависимостью следующих групп элементов.

1. Нормативные технологии.
2. Кадровые технологии.
3. Управленческие технологии.
4. Коммуникационные технологии^[14].

Как отмечает А.В. Шелякина, отлаженная, грамотно составленная, с учетом всех потребностей и особенностей организации, корпоративная культура способствует формированию особого социально-психологического климата, который является мотивацией сотрудников к выполнению порученных им миссий и задач.

Она интегрирует членов организации, обеспечивает сплоченность, повышает производительность и эффективность труда, устраняет негативные оценочные суждения, увеличивает позитивные суждения, формирует кодекс поведения, ориентирует на достижение успеха^[15].

Адекватное управление корпоративной культурой придает организации конкурентные преимущества, а повышение уровня и качества трудовой жизни положительно влияет на климат в коллективе и обеспечивает большую устойчивость, лояльность и мотивированную активность рабочей силы. Однако объективным условием стабильности, сплоченности является консерватизм, привычка и желание сохранить достигнутое положение, мало соотносящиеся с современной экономической системой, ориентированной на создание, внедрение и коммерциализацию управленческих, маркетинговых и производственных инноваций^[16]. 

Организационная культура выполняет ряд функций.

Первая – это формирование определенного имиджа организации в глазах общества, что позволяет отличить ее от других.

Вторая – интегрирующая – объединение всех членов организации в единое сообщество.

Третья – идеологическая – усиление вовлеченности и преданности общему делу.

Четвертая – стабилизационная – усиление социальной стабильности в организации^[17].

Большинство функций корпоративной культуры представляют ценность, как для организации, так и для всех членов в отдельности. Значимость организационной культуры состоит в том, что она усиливает сплоченность внутри коллектива, тем самым порождая согласованность в действия сотрудников.

Для работников организации корпоративная культура служит неким направляющим вектором в выборе типа поведения и действий, необходимых для успешной работы и самореализации. В этом качестве культура является составной частью управления организационным поведением сотрудников и рассматривается как процесс управления. В данном случае, это совокупность правил, норм, принципов, зафиксированных письменно или устно и отражающих философию организации^[18].

На основании вышесказанного можно сказать, что корпоративной культуры организации отводится значимое место, что связано с повышением эффективности деятельности организации.

1.2 Структура корпоративной культуры

Структура корпоративной культуры включает в себя комплекс элементов (рисунок 2)^[19].

Рисунок 2. Структура корпоративной культуры

Рассмотрим каждый элемент структуры подробнее.

Миссия любой компании – это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей^[20]. Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности^[21].

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления:

1. Миссия провоцирует руководство организации к систематическому и всестороннему анализу слабых и сильных сторон организации, ее конкурентов, угроз и т.д. Благодаря этому повышается общая эффективность деятельности.
2. Миссия, которая известна работникам, которую они разделяют, способствует интеграции людей в единое целое. Повышается уровень приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.
3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов^[22].

Следующий структурный компонент корпоративной культуры – это устойчивые ценности. Ценности – это убеждения устойчивого характера о предпочтении одного представления по отношению к другому. Всегда ценности предполагают выбор. Любая организация выстраивает иерархию приоритетов на каждый конкретный период деятельности^[23].

Ценности являются определяющими для стилей поведения, стилей общения с коллегами, клиентами и т.д.

Следующий элемент корпоративной культуры – особенности условий и организации труда. Их можно считать выражением профессионализма и культуры подчиненных и руководства, а также зрелости коллектива.

Опыт разных исследований показывает, что решающая роль здесь отводится личности руководителя, которая накладывает неповторимый опечаток на культуру и стиль управления, условия работы, режим рабочей деятельности, ее ритм, распределение обязанностей, контроль исполнения^[24].

Культура внутренних коммуникаций состоит из следующих элементов:

1. Собрания, совещания, встречи с руководителем, являющиеся формой непосредственного общения и передачи информации;
2. Информационные стенды и корпоративные издания, информирующие большое количество сотрудников, партнеров и клиентов. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим;
3. Корпоративные праздники – торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, день рождение компании, церемонии посвящения в профессию и т.д. Такие мероприятия закрепляют нормы и ценности, которые формируются руководством компании^[25].

Любые мероприятия, имеющие направленность на развитие персонала (отдых, обучение, праздник), оказывают влияние на корпоративную культуру компании^[26]. При помощи деловой игры можно достигнуть самый широкий круг целей. Например, информированность, сплоченность, консолидация, формирование коллективного самосознания и т.д.

Все эти элементы являются инструментами развития корпоративной культуры компании^[27].

Следующий структурный компонент корпоративной культуры - социально-психологический климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат компании можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе.

Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентаций и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и так далее^[28].

Информационный дизайн (фирменный стиль) включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего это название и его аббревиатура. Желательны их краткость и благозвучие. Элементами фирменного стиля являются: эмблема, товарный знак, фирменные цвета, слоган^[29].

Эмблема (логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т.п.), так и на основе специально выполненного написания аббревиатуры.

Товарный знак – это утвержденное в установленном порядке оригинальное графическое изображение, являющееся фирменным знаком, эмблемой компании или маркой товара. Роль товарного знака может играть логотип или аббревиатура. Однако товарный знак, не содержащий букв, нельзя называть логотипом.

Фирменные цвета регистрируют, как правило, вместе с логотипом и товарным знаком. Используют во избежание пестроты не более трех цветов.

Слоган – это постоянный рекламный лозунг^[30].

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях^[31].

В российских компаниях стали серьезнее относиться к тому, как выглядит персонал. Понятие «дресс-код» за последние десять лет прочно вошло в русский язык. Под дресс-кодом понимают требования к внешнему виду, которые предъявляет администрация к сотрудникам компании. Внешний вид и одежда на работе перестают быть личным делом сотрудников. Каждый работник должен учитывать не только личный комфорт, но и репутацию компании^[32].

Очень хорошее впечатление производит единая форма одежды. Это показывает и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всей команды. Униформа помогает отличить работников от посетителей.

Хорошо читаемые бейджи с именами и должностями их носителей облегчают клиентам контакт с незнакомыми сотрудниками^[33].

Обобщив вышесказанное можно сказать, что корпоративная культура организации обладает сложной структурой, включающей в себя разнообразные элементы, на которые возлагаются определенные функции.

1.3 Виды корпоративной культуры

Д. Зоннефельд выделил четыре типа корпоративной культуры. Среди них звучат такие названия, как бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура, оборонная культура (крепость).

Бейсбольная команда. При таком виде корпоративной культуры имеется некоторое число «заездных работников». Они обладают инициативностью, успешны, в основном профессионалы своего дела, их имена известны не только в рамках одной организации, но и за ее пределами. Каждый работник имеет свой блок работы. Чаще всего работа проектная. В подобной культуре персонал с невысокими профессиональными и личностными показателями, как правило, не приживается. Часто их увольняют, поскольку они не выдерживают конкуренции с более успешными коллегами. Реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Однако этот тип корпоративной культуры подходит только небольшим компаниям, из-за того, что важен индивидуализм каждого из состава этой организации^[34].

«Бейсбольная команда» может быстро принимать решения, поэтому лучше других адаптируется к кризисным ситуациям. Этот тип характерен для быстроразвивающихся рынков, таких как шоу-бизнес, IТ-технологии, реклама PR.

Клубная культура. Такой тип корпоративной культуры будет присущ для стабильных организаций. Практически каждый работник начинает свой карьерный путь с низов, тем самым непрерывно расширяя свой профессиональный кругозор на каждой ступени развития. Благодаря этому работник знает все тонкости своего дела^[35]. Работники лояльны к организации и ее руководству, т.к. работают чаще всего много лет. Среди ценных качеств в в этом случае выделяют самоотверженность, преданность, способность к командной работе^[36]. Руководство может отказаться от выгодных предложений ради верности своему «клубу». Одна любые трансформации происходят медленно, как и карьерный рост^[37].

Академическая культура. Академическая культура встречается в старых, стабильных компаниях, предполагает постепенный карьерный рост. Такие компании в основном берут молодые кадры без опыта и «выращивают» своих специалистов. Работники редко переходят из одного отдела в другой (разных направлениях) – возможен только вертикальный рост, они накапливают свой творческий и профессиональный потенциал только в одной сфере, имеют высокую квалификацию, но компания ограничивает развитие личности сотрудника. Главной ценностью является соблюдение традиций. Данный тип культуры характерен для больниц, крупных западных корпораций, университетов^[38].

Оборонная культура (крепость). Создается в кризисных ситуациях в сегменте рынка либо в самой организации. Подобная корпоративная культура имеет зависимость от разнообразных внешних воздействий, характеризуется регулярными сокращениями персонала, отсутствием ценностей и традиций. Практические не существует возможности для постепенного карьерного роста^[39]. Часто происходит массовая реорганизация. Оборонная культура губительная для работников, но вместе с тем существует шанс быстро занять место руководителя. Впрочем, высока вероятность и потери места руководителя^[40].

Сравнивая типы корпоративной культуры, предложенные Д. Зонненфельдом можно выделить главные отличительные черты каждой из них. Так «клубная культура» отражает преимущественно лояльность персонала к руководству и организации в целом. «Академическая культура» – руководитель сам «выращивает» специалистов, «Бейсбольная команда» – обладает высоким профессионализмом и стойкостью в кризисных ситуациях. «Оборонная культура» – зависит от внешних воздействий, характеризуется постоянными сокращениями персонала, отсутствием традиций и ценностей, где практически нет возможности для постепенного карьерного роста, часто подвергается массивной реорганизации^[41].

Также представляет интерес классификация корпоративных культур, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. Культуры организации основаны на шкале: гибкость и дискретность – надежность и стабильность; ориентация на внутреннюю среду и интеграция – ориентация на внешнюю среду и дифференциация (рисунок 2)^[42].

Рисунок 2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных оргкультур (модель Камерона– Куинна)

Ценности, на которых построена клановая культура: участие, командная работа, сплоченность^[43]. Сотрудники в таких компаниях разделяют ценности и цели организации и имеют массу общего. В долгосрочной перспективе акцентом выступает совершенствование личности^[44]. Роли лидера в клановой культуре:

1. Пособник.
2. Воспитатель.
3. Родитель.

Клановая культура наблюдается прежде всего в молодых небольших фирмах, которые находятся на самых первых этапах своего жизненного цикла. Успех таких организаций зависит в первую очередь от сплоченности коллектива, готовности сотрудников выполнять самые разнообразные задачи для закрепления положения компании на рынке, от интеграции их усилий для достижения единой цели. Такие компании чаще всего работают в условиях большой неопределенности окружающей среды, что требует большой гибкости в принятии решений. Однако и в крупнейших корпорациях, особенно японских, организационные культуры могут тяготеть к клановости^[45].

Культура организаций, в которых «контроль способствует рентабельности», называется иерархической (бюрократической)^[46]. Критериями эффективности иерархической культуры выступают рентабельность, своевременность, плавный ход деятельности организации. Долгосрочная перспектива зависит от стабильности процедур, управляющих деятельностью сотрудников. Роли лидера в иерархической культуре:

1. Координатор.
2. Наставник.
3. Организатор.

Бюрократическая культура имеет следующие характеристики:

1. Наличие формальных правил и установленных процедур работы.
2. Основные качества лидеров — способность организовывать и координировать работу подчиненных.
3. Для руководства и сотрудников очень важно поддерживать плавный ход деятельности организации.
4. Долгосрочные цели организации — обеспечение стабильности деятельности и сохранение необходимых уровней затрат на выполнение операций.
5. Успех организации зависит от надежности выполнения своих обязательств
6. Сотрудники ценят стабильность своего положения и предоставление им гарантий сохранения их рабочих мест.^[47].

Рыночная культура ориентирована на внешнюю среду и делает все, чтобы компания была успешной. Лидеры заботятся о выполнении поставленных задач, тем самым обеспечивая хорошую репутацию компании на рынке. Компания считается успешной, если у нее большая доля продаж на рынке, или ее товары (услуги) продаются повсеместно^[48]. Роли лидера в рыночной культуре:

1. Надсмотрщик.
2. Соперник.
3. Производитель.

Рыночная культура формируется в тех организациях, которые осуществляют свою деятельность на рынках, характеризующихся достаточной стабильностью спроса и жесткой конкуренцией^[49]. Соперничество между компаниями на этих рынках нацелено в первую очередь на увеличение своей рыночной доли. При этом фирмы могут иметь в своем составе большое количество бизнес-единиц, которые производят различные виды продукции, реализуемой на различных рынках или его сегментах. Эти бизнес-единицы или центры прибыли соперничают между собой. В связи с этим степень дифференциации в подобных компаниях достаточно высока. Примерами подобных организаций могут служить диверсифицированные компании, работающие на рынках потребительских товаров, финансовые организации, консалтинговые фирмы^[50].

Адхократическая культура подразумевает творческий подход к работе. Приветствуется и поощряется новаторство и индивидуализм сотрудников. В долгосрочной перспективе – открытие новых ресурсов. «Сейчас» – предоставление и производство уникальных услуг и товаров^[51]. Роли лидера в адхократической культуре:

1. Новатор.
2. Предприниматель.
3. Провидец^[52].

Адхократическая культура присуща тем организациям, которые работают в условиях большой неопределенности и деятельность которых связана с разработкой товаров и услуг, еще не представленных на рынке. Чаще всего деятельность таких компаний организована по проектам, каждый из которых является уникальным. В число подобных организаций входят прежде всего компании высоких технологий, а также все фирмы, работающие по индивидуальным проектам: конструкторские или архитектурные бюро, научно-исследовательские организации, рекламные агентства и пр.)^[53].

Обобщив вышесказанное можно сказать о том, что существует множество классификаций типов корпоративных культур. Типология, предложенная иностранными специалистами, может быть ориентирована и на российское сообщество.

В заключение первой главы можно сказать, что существует несколько основных точек зрения на определение корпоративной культуры, на определение ее видов. Ее современное значение подразумевает не только совершенные культуры управления в крупных корпорациях, но и адаптированные модели культуры организации, основанные на эффективности управления. Корпоративная культура накапливает успешные и эффективные практики, усвоенные в процессе своего существования, но может также и управлять ими, так как является самопроизводящей системой. Среди классификации типов корпоративный культур предоставляют интерес модели Д. Зоннефельда, а также Камерона– Куинна.

ГЛАВА 2 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА НА ПРИМЕРЕ ПАО «МТС»

2.1 Корпоративная культура компании «МТС»

Внутри любой организации значимое место отводится системе взаимоотношений, которые имеют официальное закрепление в уставе. Однако имеются и негласные правила, несоблюдение которых может привести к отрицательному результату.

Весь комплекс отношений между сотрудниками, иерархия, нормы поведения и установленные правила носят название «корпоративная культура организации». Корпоративная культура является одним из инструментов воздействия на персонал, повышения сплоченности коллектива, внесение единой концепции поведения и, как следствие, возможность стабильного роста прибыли компании^[54].

Правильно избранная корпоративная культура организации способна обеспечить ей высокие позиции на любом рынке, поскольку она является мощным стимулирующим фактором сотрудников к повышению качества своего труда и улучшению его результатов. Эта система имеет две грани: официальную и неофициальную^[55].

Сегодня компания МТС (ОАО "Мобильные ТелеСистемы") входит в число признанных лидеров рынка сотовой связи России и стран СНГ. Совместно со своими дочерними компаниями ведущий федеральный оператор обслуживает более 100 млн абонентов^[56].

ПАО «МТС» является лидером среди операторов «Большой тройки». Таким результатам способствовал ставший популярным бренд компании МТС^[57]. В 2014 г. бренд седьмой год подряд вошел в ТОП-100 самых дорогих брендов мира в рейтинге BRANDZ (рейтинг 100 самых дорогих глобальных брендов (BRANDZ Global Top 100) по версии британской исследовательской компании Millward Brown Optimor. По данным журнала Forbes, МТС признан самым дорогим российским телекоммуникационным брендом, а также вошел в сотню самых дорогих телекоммуникационных брендов мира.

Корпоративной ценностям в организации придается большое значение. Так, на сайте «МТС» указано, что в компании существует шесть основных корпоративных ценностей^[58].

«В МТС приняты корпоративные ценности ПРОСТО. ПРОСТО — это шесть главных ценностей, которые разделяет каждый сотрудник МТС.^[59]»

Руководство выделяет шесть главных ценностей МТС:

1. Партнерство – умение работать в команде.
2. Результативность – умение достигать своих целей.
3. Ответственность – умение отвечать за свои действия.
4. Смелость – сделать шаг вперед первым.
5. Творчество – мыслить за рамками привычного.
6. Открытость – умение слушать и слышать.

Возможными способами поддержки инноваций являются в компании МТС являются:

1. Распространение примеров положительного опыта инновационной деятельности, иллюстрирующих ее важность, поощряющих работников рисковать, продвигать свои новые идеи.
2. Четкие распоряжения в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах, которые подчеркивают важность и необходимость такого участия для дальнейшей профессиональной или должностной карьеры работников^[60].
3. Система вознаграждений, поддерживающая нововведения.
4. Разработка программ партисипативного управления, которые стимулируют творчество и новаторство в организации.
5. Создание эффективной системы подачи рационализаторских предложений и изобретений;
6. Определение способов институционализации права на ошибку, например, благодарность за участие в проекте, который был прекращен из-за невозможности его реализации, гарантия участия в новых проектах^[61].
7. Разработка программ непрерывного обучения персонала и организационного развития^[62].

Сильная, гармоничная корпоративная культура притягивает в компанию «правильных» людей, т.е. тех, кто разделяет ее ценности и убеждения, кто готов много и успешно трудиться и профессионально развиваться. Наличие сильной корпоративной культуры дает компании массу преимуществ: сотрудники, ощущая себя частью единого целого, более мотивированы на стабильную работу, карьерное развитие и достижения в бизнесе. Они хорошо понимают «правила игры», и это дает им возможность быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата^[63].

Для того чтобы развить в сотрудниках лидерскую модель поведения, в компании МТС регулярно проводятся спортивно‐оздоровительные мероприятия: Спартакиады, Дни Здоровья, футбольные дерби, шахматные турниры, чемпионаты по горным лыжам и сноуборду, а также захватывающий приключенческий проект «МТС‐Трофи»^[64].

Круглый год компания устраивает различные онлайн‐конкурсы, в которых можно принять участие, не покидая рабочего места. Например, конкурс на лучший сюжет видео‐ролика о компании. Ежегодно в конце октября компания МТС отмечает свой День рождения. На праздник приглашаются самые лучшие сотрудники со всей России и других стран присутствия МТС^[65].

Очень важно, чтобы новые сотрудники прониклись духом компании с первых же дней работы. Для новичков МТС разработали welcome pack – набор, в которых входит справочник «Добро пожаловать в МТС» (журнал о том, как построена работа в МТС), «Азбука корпоративной культуры» (веселый путеводитель по корпоративной культуре) и, конечно, брендированные канцелярские принадлежности^[66].

В контактных центрах и фирменных салонах‐магазинах для новых сотрудников организована программа наставничества. По отзывам новичков, личный пример наставника действует лучше любых должностных инструкций и регламентов и помогает быстрее включиться в работу. Более опытные коллеги объясняют новеньким, какие гласные и негласные нормы и правила действуют в компании и какой стиль работы принят в МТС.

В «Азбуке корпоративной культуры» сказано: «Бренд - это для нас всё. Идея и образ. Репутация и имидж. Это восприятие компании нашими клиентами и те впечатления, которые остаются в их сознании от взаимодействия с МТС — будь то просмотр рекламного ролика по телевизору или общение со специалистом call-центра. Наши клиенты ценят бренд МТС — воплощение настоящего лидера на телекоммуникационном рынке СНГ — и доверяют ему. Бренд МТС — это синоним качества международного уровня. Это квинтэссенция причин, по которым клиенты выбирают именно нашу компанию»^[67].

Важно отметить в ПАО «МТС» наличие фирменного стиля, выраженного в красном и белом цветах и собственном логотипе, который проявляется в стиле оформления офисов, интернет-сайтах, точек продаж, в стиле одежды сотрудников, офисных материалах и коммуникациях (бумажная и электронная документация, корпоративная почта). В ПАО «МТС» существует корпоративная социальная сеть, корпоративный электронный журнал «Запросто»^[68].

Работа в «МТС» обязывает сотрудников соблюдать дресс-код. В МТС принят спокойный деловой стиль в одежде, не отвлекающий окружающих от работы, не допускается спортивная одежда и обувь. Сотрудники должны иметь аккуратный внешний вид, чистую и отглаженную одежду, начищенную обувь, аккуратную прическу, уделять внимание личной гигиене (рис. 4). Корпоративная культура компании очень самобытна и фирменный стиль в одежде подчеркивает ее уникальность^[69].

В последний день рабочей недели в ОАО «МТС» для большинства сотрудников допустима более свободная форма одежды в стиле casual, если не назначено деловых встреч с клиентами и контрагентами компании^[70].

В ПАО «МТС» существуют определенные правила, которым обязаны подчиняться все сотрудники. Эти правила регулируют их профессиональную деятельность, способствуют мотивации и эффективности труда. В стимулировании используются поощрения, как материальные, так и духовные, которые реализуются в неформальных встречах, тренингах и обучении работников. Еще одним важным аспектом являются отношения в коллективе: практически все респонденты подтверждают тот факт, что в компании складывается дружеская атмосфера, способствующая эффективной работе. Сотрудники точно знают, что их компания имеет уникальный фирменный стиль, который выделяет их из конкурентов и подчеркивает надежность фирмы для потребителей и партнеров^[71].

Стиль работы в компании очень динамичный. Вот несколько важных штрихов: в МТС действует приоритет соблюдения сроков. Действовать принято, ориентируясь на внешних и внутренних клиентов, т.е. с максимальной пользой для своих клиентов, акционеров, партнеров и коллег. Компания также очень ценит в сотрудниках умение работать в команде, поскольку сложный и масштабный бизнес не по плечу герою‐одиночке^[72]. Все сотрудники компании, не только руководство, стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого из нас на своем рабочем месте. Молодым специалистам есть, у кого учиться и на кого равняться. Ведь корпоративная культура ОО «МТС» привлекает в МТС много интересных, умных и талантливых людей^[73].

Также в «Азбуке корпоративной культуры» МТС закреплено, что необходимо следовать принципу выживания в бизнесе. Предполагается открытость новому, которую МТС возносит до уровня общекорпоративной компетенции. Свойство, помогающее сотруднику сориентироваться на местности, сохранить эффективность и верность делу в меняющихся условиях. Со временем превращается в способность предвидеть и опережать действия конкурентов^[74].

Происходит активное вовлечение персонала в деятельность организации. Управление участием сотрудников ПАО «МТС» в процессе реализации стратегии осуществляется с помощью программы «Фабрика идей». Целью данной программы, соответственно, является сбор новых идей со всех уровней иерархии организации, лучшие из которых в дальнейшем непременно получают свою реализацию. Для авторов лучших идей предусмотрены следующие виды стимулирования как денежное вознаграждение, премии, признание в коллективе и более быстрый карьерный рост^[75].

В современном веке высоких информационных технологий корпоративную культуру можно оценить не только со стороны показателей внутреннего развития компании, но и с внешней точки зрения – с помощью анализа отзывов пользователей услуг и покупателей. Ведь потребительская лояльность формируется в большинстве своем в результате качественного предоставления услуг по продаже и обслуживанию.

В свою очередь, эффективная работа персонала зависит от лояльности сотрудников к компании, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в организации, ценности и нормы. В соответствие с данным утверждением был проведен анализ отзывов пользователей услугами ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Otzovik.com. Рейтинг услуг компании МТС на данном сайте составил 2,21 балла из 5^[76].

Основными причинами неудовлетворенности услугами компании МТС пользователи отметили не только технические недостатки сотовой связи и Интернет-обслуживания, но и невнимательное отношение к клиентам со стороны сервисных центров, куда порой очень сложно дозвониться и добиться своевременного устранения проблемы, конструктивного совета по ее предотвращению. Также отмечают равнодушное, порой грубое отношение к клиентам в точках продаж, некомпетентность сотрудников не только в решении проблем, но и в собственной продукции^[77].

Был проведен и анализ отзывов сотрудников о работе в ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Pravdasotrudnikov.ru. Рейтинг компании на данном сайте составляет 3 балла из 5. В достоинствах работы сотрудники компании отмечают хороший коллектив, высокую корпоративную культуру, отличный соц. пакет, заработную плату, руководство, гибкий график. В негативных сторонах работы в данной компании были отмечены большие переработки, неуважительное отношение руководства к подчиненным, значительная переменная часть заработной платы^[78].

Стимулирование повышения производительности труда. В ПАО «МТС» осуществляются следующие виды стимулирования повышения производительности труда: материальное стимулирование, стимулирование трудового поведения и стимулирование потребностей.

Материальное стимулирование работников компании осуществляется преимущественно в переменной части заработной платы, выраженной в премиях за следующие достижения: выполнение планов продаж, доля от продаж продукции по акции, положительный результат при проверке качества обслуживания клиентов. Так же стоит отметить, что заработная плата зависит не только от премий, но и от должностного разряда – грейда^[79].

Стимулирование трудового поведения заключается в карьерном развитии сотрудников компании, в основанном на принципах поощрения ротации и приоритете внутренних кандидатов. Стимулирование потребностей сотрудников ПАО «МТС» - это ДМС, льготные условия тарифов мобильной связи, страхование, различные скидки в бассейн и фитнес-центры, участие в неформальной жизни всего коллектива^[80].

Концепция корпоративной культуры «МТС» уникальна, что характерно для инновационной компании. Основными ее компонентами являются: высокая корпоративная культура, использование различных методов стимулирования производительности труда, удовлетворение не только материальных, но и других потребностей сотрудников, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника и создание для этого всех благоприятных условий, отсутствие преград между обычным сотрудником и руководством высшего звена компании, а также вовлеченность сотрудников в деятельность организации и развитие бизнеса, что в большинстве позволяет совершенствовать систему управления персоналом.

На основании вышесказанного можно сказать, что МТС обладает одной из самых развитых корпоративных культур на российском рынке. Проводя активную кадровую политику, МТС успешно реализует принципы успешной корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники чувствуют себя частями единой организации. Однако существуют и недостатки корпоративной культуры, требующие дальнейшего устранения.

2.2 Рекомендации по улучшению корпоративной культуры в компании «МТС»

Нами была проведена оценка корпоративной культуры в компании «МТС». В целом, характеризуя корпоративную культуру, нельзя не отметить ее благотворное влияние на сотрудников. Однако все же можно дать некоторые рекомендации, касающиеся улучшения корпоративной культуры компании.

Прежде всего, содержание ценностей и этических норм необходимо довести до сведения всех сотрудников, желательно еще на этапе обучения. Особое внимание необходимо уделять новым кандидатам на этапе отбора, что связано с соответствием ценностей компании с установкой самого претендента.

Также пристального внимания требуют те виды деятельности, которые можно назвать наиболее чувствительными и уязвимыми – продажи и покупки.

Нельзя не отметить и тот факт, что компания «МТС», будучи заинтересованной в продвижении бренда и поддержании его рейтинга, возлагает на сотрудников огромную психологическую нагрузку. В связи с этим сотрудникам с повышенной психологической утомляемостью рекомендовано посещать штатного психолога.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МТС при реализации стратегии:

1. Быть в курсе всего, что происходит.
2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.
3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.
4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии.
5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
6. проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании МТС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

1. Учет интересов всех, кто составляет «капитал» компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями.
2. Открытость по отношению к новым идеям.
3. Оценку деятельности компании.
4. Побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия.
5. Неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений.
6. Поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании.
7. Создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Кроме того, в основе корпоративной культуры должен быть принцип уважительного отношения к личности (данное убеждение должно отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников).

И конечно, нельзя оставить без внимания отношение персонала «МТС» к клиентам. Особенно это касается сервисного центра. Несмотря на систему контроля и прослушивание, клиентура зачастую остается недовольной обслуживанием в call-центрах.

Таким образом, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры МТС предполагают адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий, а также более внимательное отношение к психологическому микроклимату в организации.

В заключение второй главы можно сказать, что компания «МТС» много времени отводит на формирование корпоративной культуры, что доказывает существование «Азбуки корпоративной культуры МТС». Однако рекомендовано уделять больше внимание на формирование внутреннего микроклимата организации, что связано с интенсивными психологическими нагрузками. Корпоративная культура не стоит на месте – разрабатываются все новые методы по увеличению эффективности работы персонала, появляются все новые идеи, взгляды решения различных управленческих ситуаций, возникающих в конкретных условиях. Что касается современности, то сегодня концепции человеческих ресурсов ориентированы на повышение роли личности работника в деятельности организации. На примере российской компании ПАО «МТС» можно утверждать, что такая тенденция наблюдаются и в отечественной практике управления персоналом, хотя путь развития данной науки был длиннее, чем у западных стран.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Зародившись в XIX в., понятие корпоративный культуры не только не потеряло востребованности, но и продолжает регулярно развиваться и привлекать к себе внимание новых исследователей. При этом до сих пор не выработалось единого подхода к определению корпоративной культуры. В самом общем виде можно сказать, что корпоративная культура – комплекс ценностей и этических норм, главенствующих в той или иной организации.

Роль корпоративной культуры в деятельности организации сложно переоценить. Прежде всего, на корпоративную культуру возложен ряд функций: формирование имиджа в глазах общественности, интегрирующая функция, идеологическая функция, а также стабилизирующая функция.

Корпоративная культура обладает сложной структурой. К ней относятся особенности организации и условий труда; миссия и ценности компании; культура внутренних коммуникаций; социально-психологическая культура, информационный дизайн.

Что касается типологии корпоративной культуры, то у специалистов нет единого подхода к классификации. В нашем исследовании мы изучили две модели типологии корпоративной культуры.

Так, Д. Зоннефельд выделил четыре вида корпоративной культуры: бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура, оборонная культура (крепость). Бейсбольную культуру отличает наличие сильных лидеров. Клубная культура характеризуется лояльностью сотрудников к своей организации и руководству. При академической культуре руководитель «взращивает» своих специалистов. Оборонная культура сильно зависима от внешних факторов.

В качестве примера корпоративной культуры мы рассмотрели компанию «МТС». Выбор был обусловлен наличием мощной корпоративной стратегии организации.

Так, примечательным фактом будет существование «Азбуки корпоративной культуры». В ней сказано, что организация много внимания уделяет своему бренду, его продвижению и поддержанию его авторитета.

Также примечательным будет то, что организация способствует сплочению коллектива. Например, компанией страиваются корпоративные вечера, конкурсы, спартакиады и т.д. Ежегодно компания отмечает День Рождения, на который приглашаются лучшие сотрудники не только из регионов России, но и за ее пределами.

Однако в качестве рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры нами было выдвинуто предложение, связано с психологической разгрузкой сотрудников организации. Особо это касается персонала в области закупок и продаж.

В заключение можно сказать, что корпоративная культура на практике представляет собой набор традиций, ценностей символов, общих подходов сотрудников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азбука корпоративной культуры [электронный ресурс] // МТС URL: http://static.mts.ru/upload/images/11022008ABC_final_layout.pdf (дата обращения 28.07.2019).
2. Волошин Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2017. — №35. — С. 29-35. — URL https://moluch.ru/archive/169/45483/ (дата обращения: 29.07.2019).
3. Гаснов, Г. Современные тенденции развития корпоративной культуры в крупных бизнес-структурах // Вопросы культурологии. – №6. – 2018. – С. 61-63.
4. Дорофеева, Л.И. Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.И. Дорофеева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 395 с.
5. Ермишина, Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2017. - №1. – С. 56-62.
6. Климова, Т.В. Корпоративная культура в контексте высшего профессионального образования: сущность понятия и структура // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. серия: педагогика, психология. – 2017. - №2(9). – С. 143-145.
7. Ковалева, С.М. Специфика корпоративной культуры ПАО «МТС» / С.М. Ковалева, Микулина, И.В. // Коммуникативное пространство культуры. Материалы Международной научной конференции в Орловском государственном институте культуры. Ответственные редакторы А.В. Овсянников, А.Г. Пастухов, 2017. – С. 81-86.
8. Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. - №3. – С. 50-52.
9. Колесников, А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.
10. Корпоративные ценности [электронный ресурс] // МТС URL: http://our2015.mts.ru/ru/corporate_values.html (дата обращения 28.07.2019).
11. Краснова, Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. – 2017. - №3(53). – С. 138-141.
12. Куковякина, М.П. Корпоративная культура как инструмент стратегического управления организации на примере компании МТС // Социальная интеграция и развитие этнокультур в евразийском пространстве. – 2015. - №3-1. – С. 284-286.
13. Макеев, В.А. Структура корпоративной культуры организации // Власть. – 2017. - №10. – С. 65-68.
14. Мануйлова, Ю. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 143–146.
15. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л. А. Данченок и др.; под редакцией Л. А. Данченок. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 486 с.
16. Мартинсон, Д.Е. Виды корпоративных культур // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 35-37.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 431 с.
18. Мельников, В.И. Структура корпоративной (организационной) культуры и практические методики ее оценки // Вестник Сибирского государственного университета путей сообщения. – 2015. - №25. – С. 103-110.
19. Мешков, А.Ю. Структура корпоративной культуры // вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: социально-гуманитарные науки. – 2018. - №10(269). – С. 149-150.
20. Мугалова, Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник Международного института экономики и права. – 2015. - №3(20). – С. 79-89.
21. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 35-37.
22. Стулей, О. Типы корпоративных культур // Молодежный научный форум. Сборник тезисов международной, всероссийских и региональных конференций Форума, 2014. – С. 188-189.
23. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 655-661.
24. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 406 с.
25. Шелякина, А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 29.07.2019).
26. Мясоедов, С.П. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С.П. Мясоедов, Л.Г. Борисова. — 3-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 314 с.
27. Пеша, А.В. Фирменный стиль одежды и дресс-код как элементы корпоративной культуры лучших работодателей России // Костюмология. – 2017. - №2. – С. 1-5.
28. Куприянова, А.С. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС» // Евразийский союз ученых. – 2016. - №2-3(23). – С. 50-54.

1. Мугалова, Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник Международного института экономики и права. – 2015. - №3(20). – С. 80. ↑

2. Шелякина, А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 29.07.2019). ↑

3. Мануйлова, Ю. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 143. ↑

4. Мануйлова, Ю. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 144. ↑

5. Волошин Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2017. — №35. — С. 29-35. — URL https://moluch.ru/archive/169/45483/ (дата обращения: 29.07.2019). ↑

6. Шелякина, А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 29.07.2019). ↑

7. Ермишина, Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2017. - №1. – С. 57. ↑

8. Шелякина, А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 29.07.2019). ↑

9. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 201. ↑

10. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 203. ↑

11. Мануйлова, Ю. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 145. ↑

12. Колесников, А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 55. ↑

13. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 204. ↑

14. Колесников, А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 70. ↑

15. Шелякина, А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 29.07.2019). ↑

16. Шелякина, А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 29.07.2019). ↑

17. Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. - №3. – С. 51. ↑

18. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 205. ↑

19. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 283. ↑

20. Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. - №3. – С. 51. ↑

21. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 205. ↑

22. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 284. ↑

23. Краснова, Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. – 2017. - №3(53). – С. 138. ↑

24. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 285. ↑

25. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 207. ↑

26. Климова, Т.В. Корпоративная культура в контексте высшего профессионального образования: сущность понятия и структура // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. серия: педагогика, психология. – 2017. - №2(9). – С. 144. ↑

27. Гаснов, Г. Современные тенденции развития корпоративной культуры в крупных бизнес-структурах // Вопросы культурологии. – №6. – 2018. – С. 61-63. ↑

28. Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. - №3. – С. 52. ↑

29. Макеев, В.А. Структура корпоративной культуры организации // Власть. – 2017. - №10. – С. 65-68. ↑

30. Мешков, А.Ю. Структура корпоративной культуры // вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: социально-гуманитарные науки. – 2018. - №10(269). – С. 150. ↑

31. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 211. ↑

32. Мельников, В.И. Структура корпоративной (организационной) культуры и практические методики ее оценки // Вестник Сибирского государственного университета путей сообщения. – 2015. - №25. – С. 105. ↑

33. Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. - №3. – С. 53. ↑

34. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 35. ↑

35. Стулей, О. Типы корпоративных культур // Молодежный научный форум. Сборник тезисов международной, всероссийских и региональных конференций Форума, 2014. – С. 188. ↑

36. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 655. ↑

37. Мартинсон, Д.Е. Виды корпоративных культур // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 35. ↑

38. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 36. ↑

39. Стулей, О. Типы корпоративных культур // Молодежный научный форум. Сборник тезисов международной, всероссийских и региональных конференций Форума, 2014. – С. 189. ↑

40. Мартинсон, Д.Е. Виды корпоративных культур // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 36. ↑

41. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 656. ↑

42. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 657. ↑

43. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 36. ↑

44. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 250. ↑

45. Мясоедов, С.П. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С.П. Мясоедов, Л.Г. Борисова. — 3-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — С. 88. ↑

46. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 657. ↑

47. Мясоедов, С.П. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С.П. Мясоедов, Л.Г. Борисова. — 3-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — С. 89. ↑

48. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 37. ↑

49. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 657. ↑

50. Мясоедов, С.П. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С.П. Мясоедов, Л.Г. Борисова. — 3-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — С. 90. ↑

51. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 252. ↑

52. Краснова, Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. – 2017. - №3(53). – С. 139. ↑

53. Мясоедов. Указ. Соч. – С. 91. ↑

54. Краснова, Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. – 2017. - №3(53). – С. 139. ↑

55. Куковякина, М.П. Корпоративная культура как инструмент стратегического управления организации на примере компании МТС // Социальная интеграция и развитие этнокультур в евразийском пространстве. – 2015. - №3-1. – С. 284. ↑

56. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л. А. Данченок и др.; под редакцией Л. А. Данченок. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 152. ↑

57. Куковякина, М.П. Корпоративная культура как инструмент стратегического управления организации на примере компании МТС // Социальная интеграция и развитие этнокультур в евразийском пространстве. – 2015. - №3-1. – С. 285. ↑

58. Корпоративные ценности [электронный ресурс] // МТС URL: http://our2015.mts.ru/ru/corporate_values.html (дата обращения 28.07.2019). ↑

59. Корпоративные ценности [электронный ресурс] // МТС URL: http://our2015.mts.ru/ru/corporate_values.html (дата обращения 28.07.2019). ↑

60. Дорофеева, Л.И. Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.И. Дорофеева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — С. 111. ↑

61. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л. А. Данченок и др.; под редакцией Л. А. Данченок. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 153. ↑

62. Куковякина, М.П. Корпоративная культура как инструмент стратегического управления организации на примере компании МТС // Социальная интеграция и развитие этнокультур в евразийском пространстве. – 2015. - №3-1. – С. 285. ↑

63. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л. А. Данченок и др.; под редакцией Л. А. Данченок. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 154. ↑

64. Ковалева, С.М. Специфика корпоративной культуры ПАО «МТС» / С.М. Ковалева, Микулина, И.В. // Коммуникативное пространство культуры. Материалы Международной научной конференции в Орловском государственном институте культуры. Ответственные редакторы А.В. Овсянников, А.Г. Пастухов, 2017. – С. 81. ↑

65. Куковякина, М.П. Корпоративная культура как инструмент стратегического управления организации на примере компании МТС // Социальная интеграция и развитие этнокультур в евразийском пространстве. – 2015. - №3-1. – С. 285. ↑

66. Куковякина, М.П. Указ. Соч. – С. 286. ↑

67. Азбука корпоративной культуры [электронный ресурс] // МТС URL: http://static.mts.ru/upload/images/11022008ABC_final_layout.pdf (дата обращения 28.07.2019). ↑

68. Там же. ↑

69. Пеша, А.В. Фирменный стиль одежды и дресс-код как элементы корпоративной культуры лучших работодателей России // Костюмология. – 2017. - №2. – С. 3. ↑

70. Ковалева, С.М. Специфика корпоративной культуры ПАО «МТС» / С.М. Ковалева, Микулина, И.В. // Коммуникативное пространство культуры. Материалы Международной научной конференции в Орловском государственном институте культуры. Ответственные редакторы А.В. Овсянников, А.Г. Пастухов, 2017. – С. 81. ↑

71. Куковякина, М.П. Корпоративная культура как инструмент стратегического управления организации на примере компании МТС // Социальная интеграция и развитие этнокультур в евразийском пространстве. – 2015. - №3-1. – С. 285. ↑

72. Азбука корпоративной культуры [электронный ресурс] // МТС URL: http://static.mts.ru/upload/images/11022008ABC_final_layout.pdf (дата обращения 28.07.2019). ↑

73. Ковалева, С.М. Специфика корпоративной культуры ПАО «МТС» / С.М. Ковалева, Микулина, И.В. // Коммуникативное пространство культуры. Материалы Международной научной конференции в Орловском государственном институте культуры. Ответственные редакторы А.В. Овсянников, А.Г. Пастухов, 2017. – С. 81. ↑

74. Азбука корпоративной культуры [электронный ресурс] // МТС URL: http://static.mts.ru/upload/images/11022008ABC_final_layout.pdf (дата обращения 28.07.2019). ↑

75. Ковалева, С.М. Специфика корпоративной культуры ПАО «МТС» / С.М. Ковалева, Микулина, И.В. // Коммуникативное пространство культуры. Материалы Международной научной конференции в Орловском государственном институте культуры. Ответственные редакторы А.В. Овсянников, А.Г. Пастухов, 2017. – С. 81. ↑

76. Куприянова, А.С. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС» // Евразийский союз ученых. – 2016. - №2-3(23). – С. 51. ↑

77. Куприянова, А.С. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС» // Евразийский союз ученых. – 2016. - №2-3(23). – С. 51. ↑

78. Ковалева, С.М. Специфика корпоративной культуры ПАО «МТС» / С.М. Ковалева, Микулина, И.В. // Коммуникативное пространство культуры. Материалы Международной научной конференции в Орловском государственном институте культуры. Ответственные редакторы А.В. Овсянников, А.Г. Пастухов, 2017. – С. 81. ↑

79. Там же. ↑

80. Куприянова, А.С. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС» // Евразийский союз ученых. – 2016. - №2-3(23). – С. 52. ↑