Корпоративная культура в организации (Основные принципы формирования корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в организации;

исследовать корпоративную культуру в управлении МАДОУ ДС «Дети Арктики».Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация МАДОУ ДС «Дети Арктики».

Глава 1. Теоретические основы исследования корпоративной культуры

Понятие и сущность корпоративной культуры в организации

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — «это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т.Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры:

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;
• атмосфера или социальный климат в организации;
• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Более обобщенно определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура - это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.

Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией - можно говорить о корпоративной культуре.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Зачастую организационная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия

2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры организации, можно определить следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека в организации и его труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и организации;

4) представление организации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой.

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет.

Все наиболее известные определения явления культуры организации/корпорации зарубежных и отечественных авторов в целях удобства исследования сгруппируем в таблицу.

Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильнейшим затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.

Объективистские трактовки организационной культуры. Их отличительным признаком является объективная форма проявлений феномена организационной культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных, формализованных проявлениях организационной культуры, определяя ее как «символы, церемонии, мифы», «смысловые системы, передаваемые посредством языка и др. символических средств», «символов, ритуалов и мифов». Определения, отнесенные к объективной группе трактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания внешним формам организационной культуры, объективно существующим в организационной действительности, поддающимся прямому качественному и количественному анализу.

Субъективистские трактовки организационной культуры. Отличительной характеристикой данной группы трактовок является субъективный характер основных форм проявления организационной культуры. Авторы данных трактовок придерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявления организационной культуры, определяя ее как «совокупность норм, ценностей, убеждений», «комплекс убеждений и ожиданий», «набор важных установок», «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы». Авторам данной группы трактовок понятия организационной культуры свойственен глубинный психосоциальный анализ данного явления организационной действительности.

Основная масса определений относится к группе «субъективистские трактовки». Данное обстоятельство не странно - именно анализу внутренних, психосоциальных проявлений феномена «организационная культура» посвящено большее внимание в работах ученых. Формализованные, внешние проявления являются производными от психосоциальных. Данное обстоятельство актуально не только при рассмотрении организационной культуры, но и при анализе практических всех проявлений организационной действительности.

Основные принципы формирования корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

При формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности организации и реальности ее функционирования (рис.1).

Рис.1.Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления

Принципы - это правила, которым следуют в процессах управления формированием корпоративной культуры. К ним относятся:

1) принцип формирования корпоративных ценностей - главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной культуры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определяет целостность всех характеристик корпоративной культуры;

2) принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.;

3) принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ограничения и слабые стороны организации, методы решения проблем;

4) принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества;

5) принцип реальности и практичности всех символов корпоративной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации и ее состояния;

6) принцип минимизации формального регулирования, т.е. предпочтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой;

7) принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства;

8) принцип корпоративного планирования и контроля; установление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконтроля;

9) принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоративные праздники и пр.).

Пока лишь немногие российские менеджеры осознали тот факт, что эффективное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значительным фактором антикризисного управления.

Согласно одному из определений корпоративной культуры это система материальных и духовных ценностей, присущих организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии с окружающей средой. Это хорошее определение, однако понятие корпоративной культуры не следует сводить только к ценностям, хотя они и играют главную роль, - оно предполагает более богатый набор факторов поведения организации и в организации.

Оценить результат корпоративной культуры очень сложно: он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оцениваемых факторах: управляемость, конкурентоспособность, устойчивость в кризисных ситуациях, инновационный потенциал, перспективность (реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнерство, верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии), человеческий капитал, лояльность.

Как можно сформировать корпоративную культуру? Прежде всего необходима программа преобразования управления в этом направлении, в которой должны быть указаны цель преобразования, анализ факторов формирования корпоративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во времени и в организационных формах полномочия. Цель должна содержать ясное и полное описание всех характеристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь.

Программу невозможно разработать без анализа действующих ценностей и проектирования их изменения, практической систематизации и дополнения. Ценности составляют основу корпоративной культуры, но они должны быть дополнены социальными нормами, установками, ожиданиями и т.п.

Средствами формирования корпоративной культуры могут быть система отбора и распределения персонала; формирование коллективов подразделений; идеология (например, в одной фирме создан идеологический отдел, в задачи которого входят разъяснение миссии и программы реформирования фирмы, стимулирование персонала к активному участию в делах, повышение инициативности и пр.); мифы; корпоративные праздники; которые объедини ют сотрудников компании; встречи с руководством; создание музея компании; корпоративные издания; ротация персонала; повышение образовательного уровня обучения кадров.

Кроме того, средством формирования корпоративной культуры являются социальные нормы поведения сотрудников в организации и общения менеджеров с сотрудниками. Можно образно представить положительные и отрицательные нормы такого поведения в следующих установках:

Положительные нормы:

1) нет человека без слабостей, но и слабости в определенных условиях могут играть весьма положительную роль;

2) умей владеть собой — это повышает авторитет и уменьшает конфликтность;

3) надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, понимать и реагировать;

4) уметь не только смотреть, но и видеть;

5) если ты кричишь, значит, ты не прав (восточная мудрость);

6) не говори больше сути;

7) знание положительного ценнее, чем знание отрицательного;

Отрицательные нормы:

1) инициатива наказуема;

2) не высовывайся — опасно для жизни;

3) тише едешь, дальше будешь;

4) делай, что требуют, и не торопись делать — может быть, будет команда отставить;

5) мои интересы превыше всего;

6) у меня нет времени цацкаться с вами;

7) у меня нервы не железные.

Можно продолжить перечисление различных формул поведения. Но главное — надо понять, что они во многом обусловлены наличием или же отсутствием корпоративной культуры.

В программе формирования корпоративной культуры необходимо предусмотреть изменение отрицательных формул поведения и взаимоотношений на положительные. Новые формулы поведения вводятся посредством личного примера менеджера, требований к персоналу, изменения организации деятельности, функционального распределения персонала, регулярного проведения мероприятий, закрепляющих модели поведения (праздники, встречи, обсуждение проблем, публичное поощрение и др.

Иногда понимание корпоративной культуры сводят только к внешним признакам ее проявления: униформа, хорошая организация рабочего и пр. Однако главное в ней — это ценности, которые являются господствующими в организации, влияющими на активность, мотивированность деятельности работников, их отношение друг к другу и своему делу, стиль поведения, самоорганизацию.

Итак, корпоративная культура организации базируется на ряде принципов и призвана решить определенный ряд задач. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

1.3 Роль корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура играет очень важную роль в управлении организацией. Она является ключевым фактором и определяет стабильность и успех компании. Так же она помогает связать сотрудников воедино, повысить лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - это один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес - процессами в целом.

Корпоративная культура повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию.

Корпоративная культура - это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что объединяет, ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе.

Корпоративная культура - это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходит. Но она именно то, что делает безликую компанию уникальной. Мне кажется, что ближе всего к сути определение Эдгара Шейна: "Корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный.

По теории Эдгара Шейна, корпоративная культура делится на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. С помощью этих уровней можно производить управление компанией, т.к. эти уровни охватывают не только внешние проявления (символика, стиль компании), но и подсознательные базовые представления.

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим в себя все те элементы, которые можно увидеть, услышать и прочувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. К артефактам относятся такие элементы как, архитектура материального окружения организации, ее язык, стиль воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы, корпоративные праздники и церемонии, и т.д.

Если корпоративная культура формируется целенаправленно, то многие артефакты можно использовать для создания имиджа, управления общественным мнением о компании.

Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты не всегда можно правильно растолковать, и они могут восприниматься разными людьми по-разному. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой - не только храмами, но и надгробиями. Другими словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, но не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних элементов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень - уровень базовых представлений.

Таким образом, поддерживаемые ценности - это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей - потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать корпоративные ценности организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры - базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Более глубокое осознание глубинной культуры организации необходимо не только чтобы понять происходящее в ней, но и для того чтобы определить основные задачи лидера и лидерства в целом.

Лидерство и корпоративная культура тесно связаны между собой. Лидер или руководитель организации является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах лидерства в компании.

Лидер - харизматичный управленец, способный увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации.

В настоящее время все больше популярности набирает лидерская модель управления организацией. Это связано с тем, что она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Современные условия конкурентной борьбы предполагают постепенный отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Настоящий лидер должен обладать такими качествами как, самостоятельность, независимость, он должен уметь видеть дальше и влиять на поведение других людей. Лидер - это в первую очередь личность. Лидер не может спрятаться за нормы и правила. Он должен демонстрировать инновационное поведение, влиять на сотрудников, побуждая их к действию.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний.

Еще можно выделить такие качества лидера, как:

• Чувство перспективы - видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд.
• Страстность - одержимость своей целью, эмоциональная вовлечённость, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников.
• Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней - неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера - указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха.
• Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений.

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ - менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ - менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления человеческими ресурсами. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники.

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными.

Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала - когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением - обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности.

Часто считается, что обучение работников - задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой - поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте.

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю.

Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на систему управления всей организацией, большую роль играет лидер организации, подробно была рассмотрена лидерская модель управления организацией, выявлены ее сильные стороны.

Глава 2. Корпоративная культура в муниципальном автономном дошкольном образовательном учреждении детский сад «Дети Арктики»

2.1. Характеристика муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения детского сада «Дети Арктики»

Наименование образовательной организации Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение Детский сад «Загадка»:

- по организационно-правовой форме - муниципальное учреждение;

- по типу – дошкольное автономное образовательное учреждение.

Структурным подразделением МАДОУ «ДС «Загадка» является филиал «Дети Арктики». Руководитель муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения детского сада «Дети Арктики» Гайдадина Ирина Ивановна.

Дата создания муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения детского сада «Дети Арктики»:

• 1989 год дата создания МАДОУ «ДС «Загадка»

Статусные изменения:

• 1999 – центр развития ребенка.
• 2002 – городская экспериментальная площадка по теме «Научно-технологическое обоснование концепции физического воспитания дошкольников в климатогеографических условиях Крайнего Севера».
• 2006 – окружная экспериментальная площадка по теме «Комплексное формирование личности детей дошкольного возраста средствами физического воспитания в условиях Крайнего Севера».
• 2009 – центр переведен в режим ресурсного центра.
• 2010 – изменение организационно-правовой формы: муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение центр развития ребенка – детский сад «Загадка».
• 2012 - региональная стажировочная площадка по теме «Внедрение эффективных моделей осуществления воспитательнообразовательной деятельности в условиях финансовой самостоятельности».
• 2013 - «пилотная площадка» по внедрению ФГОС дошкольного образования.
• 2015 и по сегодняшний день - региональная стажировочная площадка по теме: «Реализация деятельностного подхода в образовании детей дошкольного возраста в контексте ФГОС дошкольного образования».
• 2017 год (апрель) открытие Филиала МАДОУ «ДС «Загадка» «Дети Арктики». Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Загадка» (далее по тексту МАДОУ «ДС «Загадка») + Филиал МАДОУ «ДС «Загадка» «Дети Арктики» является частью образовательной системы города Новый Уренгой.

Действует в соответствии:

- с Конституцией Российской Федерации;

- Гражданским кодексом Российской Федерации;

- законом Российской Федерации «Об образовании»;

- Федеральным законом «Об автономных учреждениях»;

- Законом ЯНАО «Об образовании в ЯНАО»;

-Указами и распоряжениями Президента Российской Федерации;

- постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;

- законодательством Российской Федерации и Ямало-Ненецкого автономного округа;

- Уставом Администрации города Новый Уренгой;

- нормативно правовыми актами органов местного самоуправления Администрации города Новый Уренгой;

- Уставом Департамента образования Администрации города город Новый Уренгой;

- приказами начальника Департамента образования Администрации города Новый Уренгой;

- Уставом муниципального автономного дошкольного образовательного «детский сад «Загадка». Устав МАДОУ «ДС «Загадка», утвержденным приказом Департамента образования от 24.07.2015 №985.

МАДОУ «ДС «Загадка» согласно Федеральному закону РФ от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» оказывает муниципальную услугу по предоставлению общедоступного бесплатного дошкольного образования, осуществляет образовательную деятельность по основной образовательной программе дошкольного образования.

МАДОУ «ДС «Загадка» расположено в отдельном стоящем здании. В учреждении открыто 12 групп, из них 11 групп общеразвивающей направленности, 1 группа компенсирующей направленности. Количество детей в учреждении – 282 ребенка.

Кроме групповых помещений в учреждении имеется музыкальный и спортивный залы, игровой зал, бассейн, зимний сад, кабинет педагога-психолога, логопедический кабинет, методический кабинет.

Дошкольное учреждение имеет огражденный участок с современной игровой площадкой. Территория ограждена, просматривается видеокамерами.

Ближайшее окружение детского учреждения:

- общеобразовательные школы №11,12. Расположение детского сада в Северной части города имеет ряд преимуществ. Вблизи детского сада находятся предприятия социальной сферы, жилищного и коммунального обслуживания. Сотрудничество с организациями социальной сферы позволяет проводить работу по всем приоритетным направлениям развития ребенка;

- географическое расположение является удобная транспортная схема: для родителей (доставка детей из любого микрорайона города); для педагогов (позволяет осуществлять работу по организации экскурсий, поездок на спортивные соревнования, концертные программы, для участия в конкурсах);

- на близком расстоянии от городской поликлиники № 2, администрации города. Поэтому, в целом, население ближайших микрорайонов ориентировано на административную, лечебную и педагогическую деятельность

Филиал МАДОУ «ДС «Загадка» «Дети «Арктики» расположен в отдельном стоящем здании. В учреждении открыто 13 групп общеразвивающей направленности. Количество детей в учреждении – 259 ребенка.

Ближайшее окружение Филиала: МБОУ средняя школа № 17, МАДОУ "Детский сад" Непоседы", городской поликлиники №2, предприятия социальной сферы, жилищно-коммунального обслуживания.

2.2. Анализ корпоративной культуры муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения детского сада «Дети Арктики»

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура. При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством). Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общении. Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций. Исследование корпоративной культуры в МАДОУ ДС «Дети Арктики». Для проведения исследования корпоративной культуры в МАДОУ ДС «Дети Арктики» были отобраны методики исследования:

• Анкетирование педагогов. Педагогам были предложены следующие анкеты: «Корпоративная культура ДОУ». «Удовлетворенность работой».
• Анкетирование родителей. Родителям были предложены следующие анкеты: «Эффективность работы ОУ». «Удовлетворенность платными образовательными услугами».

В анкетировании приняли участие: сотрудники МАДОУ ДС «Дети Арктики» 44 человек, из них 26 педагога и 18 человек обслуживающий персонал; родители МАДОУ ДС «Дети Арктики» 120 человека. Социологический опрос родителей воспитанников. В опросе приняло участие 32 родителя.

Вопросы: Как давно посещает Ваш ребенок детский сад? Существует ли в организации корпоративная культура? Существует ли у организации фирменный знак (символ)? Удовлетворены ли Вы профессиональной компетентностью коллектива?

Беседы с персоналом ДОУ (индивидуальные и групповые), наблюдение за ходом рабочего процесса. Состояние элементов корпоративной культуры. Результаты исследования: Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура. Анкета может использоваться в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры.

Сотрудникам детского сада была предложена анкета «Корпоративная культура ДОУ»

Анкета для сотрудников «Корпоративная культура ДОУ»

Общие вопросы :

1. Существует ли в организации корпоративная культура?
2. Можно ли сказать, что корпоративная культура организации едина или она состоит из разных культур?
3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в организации?
4. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?
5. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?
6. Существует ли в организации кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
7. Насколько хорошо сотрудники организации осведомлены о содержании элементов корпоративной культуры?
8. Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?
9. Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?
10. Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами учреждения?
11. Существуют ли в организации девизы или лозунги?
12. Существует ли у организации фирменный знак (символ)?
13. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании?
14. Как празднуются в организации национальные праздники?
15. Как празднуются в организации личные праздники сотрудников?
16. Имеет ли организации собственные праздники?
17. Отмечаются ли успехи и достижения организации и отдельных ее сотрудников?
18. Какие традиции и ритуалы существуют в организации?
19. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством организации?
20. Насколько демократичны традиции и ритуалы организации (все ли вовлечены в мероприятия и др.)
21. Как часто организации проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
22. Часто ли в организации проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?
23. Существуют ли специфические, характерные только для вашей организации традиции, ритуалы или мероприятия?
24. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?
25. Существуют ли в организации должностные инструкции для каждого сотрудника?
26. Приветствуется ли инициатива в организации?
27. Каков идеальный образ руководителя организации?
28. Каков идеальный образ подчиненного в организации?
29. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
30. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
31. В организации за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
32. Сколько сотрудников организации могут принимать ответственные решения?
33. Существует ли в организации практика общего собрания коллектива (представительной конференции)

Анализ анкетирования показал, что в учреждении из элементов корпоративной культуры существует: система ценностей, стандарты поведения, символы, легенды об организации, свои герои, ритуалы, традиции, мероприятия, определенный стиль управления. Анализ элементов корпоративной культуры МАДОУ ДС «Дети Арктики».

Миссия учреждения. Диагностику корпоративной культуры учреждения следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение учреждения, социальная роль, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение для учреждения образования. Это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества. А также благодаря миссии могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего дела. Выяснение основных категорий пользователей, мотивов их посещений, ожиданий, степени удовлетворенности поможет в дальнейшем скорректировать различные направления деятельности и вести работу в соответствии с реальными запросами и потребностями людей. Среди родителей было проведено анкетирование по вопросам эффективности образовательной деятельности. Миссия дошкольного образовательного учреждения - через укрепление и развитие физического и психического здоровья детей, способствовать целостному развитию личности каждого ребенка. Миссия ДОУ определена с учетом интересов воспитанников, их родителей, сотрудников, социальных партнеров, т.к. она отражает смысл существования ДОУ и заключается: по отношению к воспитанникам - осуществление личностно-ориентированного подхода к каждому ребёнку, в предоставлении каждому условий, необходимых для целостного развития личности, формирования компетентностей с учётом их индивидуальных способностей и возможностей, в соответствии с требованиями семьи и государства, посредствам обеспечения сохранения, укрепления и развития психического и физического здоровья; по отношению к родителям - активное включение их в совместную деятельность как равноправных и равно ответственных партнёров, чувства понимания важности и необходимости их роли в жизни ребёнка; по отношению к социуму - в повышении конкурентоспособности ДОУ за счёт повышения качества образовательного процесса, расширения количества образовательных услуг. Точно также сбору и детальному анализу были подвергнуты и остальные элементы корпоративной культуры (ценности, нормы, правила, традиции и обычаи). Методами их изучения явились беседы с персоналом ДОУ (индивидуальные и групповые), наблюдение за ходом рабочего процесса, взаимоотношениями внутри коллектива, с родителями детей, посещающих детский сад и с посетителями (деловыми партнерами, т. д.). В учреждении существуют свои нормы и правила поведения, которые закреплены в Уставе МАДОУ. В правилах трудового распорядка. Оценка норм служебного этикета. Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в том числе телефонных) и прочие, но учитывая при этом специфику конкретной организации.

Наличие корпоративного стиля: Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее. В учреждении имеется свой логотип – ДЕТИ АРТИКИ. Все документы, справки печатаются на фирменных бланках и т.д. Дресс-код (от англ. Dress-code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации. В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте (к примеру, шорты, топы, глубокие декольте, шлепанцы и пр.). В большинстве учреждений образования дресс-код либо отсутствует, либо требования к нему минимальны. А тем временем внешний облик сотрудников и педагогов ДОУ является одним из показателей общего состояния дел в учреждении и играет не последнюю роль в формировании ее имиджа в глазах партнеров и клиентов. В последнее время вопросам внешнего вида работников образования стало уделяться больше внимания. Так 6 февраля 2014 года вышел документ, который рекомендует педагогическому сообществу и конкретно каждому педагогическому коллективу принять Кодекс профессиональной этики педагога учреждения: «Рекомендации по организации мероприятий, направленных на разработку, принятие и применение Кодекса профессиональной этики педагогическим сообществом», утвержденные письмом Министерство образования науки РФ и Департаментом государственной политики в сфере воспитания детей и молодежи от 6 февраля 2014 года № 09-148. В связи с этим нормативным документом в учреждении был разработан и принят Кодекс профессиональной этики педагогов МАДОУ ДС «Дети Арктики». Так, в Кодексе профессиональной этики педагога МАДОУ ДС «Дети Арктики» сказано, что по отношению к своей профессии педагог заботится о своем внешнем виде как неотъемлемой части формирования позитивного имиджа профессии педагога. Требования к внешнему виду педагога: волосы до плеч или до лопаток, собранные в прическу с аксессуарами, соответствующими возрасту женщины; неброский макияж на лице каждый рабочий день; юбка выше колен или до колен (для женщин до 40 лет); юбка, ниже колен, но не до пят (для женщин старше 40 лет); платья с короткими или длинными рукавами, исключая сарафаны, декольте, прозрачные блузки; деловые костюмы без блестящих украшений и юбок с неровными краями (подолом); однотонная ткань одежды без рисунка либо различные варианты полосок или клеток; колготки телесного, серого, черных цветов; туфли на каблуках (3-4 см); наличие бейджа на деловой одежде с Ф. И. О. педагога и его должностью. Конечно, создание единой формы одежды может оказаться проблемой для многих учреждений культуры в силу высокой затратности данного процесса. Однако издержки можно заметно сократить, если вместо пошива деловых костюмов для всего персонала обойтись приобретением небольших одинаковых аксессуаров (например, шейных платков в цветовой гамме, соответствующей общему стилю и символике организации). В комбинации с классическим сочетанием белый верх, черный низ данный вариант будет выглядеть беспроигрышно. Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В МАДОУ сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Причем следует отметить тот факт, что обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов, а при рассмотрении общих вопросов развития организации приглашаются все работники учреждения.

Корпоративные мероприятия: На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия.

Перечислим некоторые: Каждый новый сотрудник должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об учреждении - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности дошкольного учреждения. Более полная информация об учреждении опубликована на сайте, в разделе «Визитная карточка». Традиционны корпоративные празднования: День рождения детского сада «Дети Арктики». Анализ сайта МАДОУ ДС «Дети Арктики».

МАДОУ характеризуется как открытая информационная система. В связи с необходимостью информирования родителей воспитанников, социальных партнеров в открытой и доступной форме был технически реорганизован и своевременно содержательно обновляется сайт дошкольного учреждения (detiarktiki.nur). Сайт очень информативный, имеются разделы: О детском саде, Документы, Условия приема, Финансовые и материальные средства, Платные дополнительные образовательные услуги, Управляющий совет. Например, в разделе «О детском саде» содержится: Историческая справка, Структура ОУ, Персональная составляющая педагогических работников, Наши успехи, Публичный отчет. Также имеется информационная составляющая о том, чем живет детский сад. Рубрики: специалисты советуют, здоровье ребенка, наши выставки, наши праздники, отзывы. Таким образом, оформленный сайт также способствует формированию положительного имиджа учреждения и информирует о существующей корпоративной культуре учреждения.

Анализ теста «Удовлетворенность работой»: Сотрудникам была предложена анкета на выявление удовлетворенности собственной работой. Были предложены следующие вопросы: Ваша общая удовлетворенность: учреждением, где вы работаете, материально-технической базой, профессиональной компетенцией методического центра, как вы можете использовать свой опыт и способности, психологическим климатом в коллективе и т.д.

Из (таблицы 1) видно, что все члены коллектива удовлетворены условиями, которые созданы для выполнения профессиональных обязанностей.

Таблица 1. Удовлетворенность работой

Утверждение	Удовлетворен	Вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне не удовлетворен
Ваша общая удовлетворенность учреждением, где вы работаете
Ваша удовлетворенность материально-технической базой
Ваша удовлетворенность учебно-методическим оснащением
Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией методического центра
Ваша удовлетворенность стилем взаимоотношений руководителя с подчиненными
Ваша удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами по работе
Ваша удовлетворенность психологическим климатом в коллективе
Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности

Анализ анкетирования родителей МАДОУ ДС «Дети Арктики» В период с 09.09.2019 по 11.10.2019 года было проведено анкетирование родителей с целью, получить полную информацию о работе МАДОУ ДС «Дети Арктики» по вопросам эффективности образовательной деятельности учреждения. Родителям было предложено 120 анкет. Пожелали ответить 99 семей, что составляет 100 % от количества заполненных анкет. Родители оценивали: уровень развития детей; организацию режимных моментов; питание в детском саду; состоянием помещений, участков детского сада; оформлением групповых помещений; материально техническим обеспечением учебно-воспитательного процесса; отношениями с педагогами, администрацией; отношением ребенка к детскому саду в целом; качество предоставляемых услуг. По мнению родителей, сильным местом в системе деятельности учреждения, является: организация режимных моментов (100%), отношения с педагогами и администрацией (100%), качество предоставляемых услуг (100%), питание в детском саду (95%), отношением ребенка к детскому саду (95%), уровень развития детей (90%), состояние помещений детского сада (90%), отношения детей и педагогов (90%),) оформление групповых помещений (80%). Слабым местом родители считают состояние участков детского сада, 55% опрошенных ответили, что не удовлетворены состоянием участков (плохо оснащены игровым оборудованием). Родители получают достаточную информацию об успехах и неудачах ребенка, узнают, что-либо важное о личности ребенка в детском саду (80% считают, что удовлетворены, 10% ответили - нет, и 10% затрудняются ответить на этот вопрос).

90% опрошенных родителей, считают, что детский сад, в который ходит ребенок, является лучше других. Имеют возможность участвовать в делах детского сада 75% родителей, лишь 5% не имеют этой возможности, ввиду загруженности на работе, или отсутствия времени, отсутствия желания этим заниматься. По мнению родителей, детский сад делает достаточно хорошо: прививает культурно-гигиенические навыки, организует праздники, ведет оздоровительную, физкультурно-оздоровительную работу, организует правильное сбалансированное питание, развивает у детей речь, мышление, общий уровень интеллектуального развития, навыки общения, учит играть, создает материально-технические условия. Детскому саду, по мнению родителей, следовало бы улучшить оздоровительные услуги. Предложения, которые высказали родители, по улучшению условий проживания детей в дошкольном учреждении, были следующими: сменить оборудование на пищеблоке; оснастить педагогический процесс дидактическими играми и пособиями, оборудовать кабинеты, эстетически оформить интерьер здания. Таким образом, сильным местом в системе деятельности учреждения является: организация режимных моментов, отношения с педагогами и администрацией, питание в детском саду, отношением ребенка к детскому саду, уровень развития детей, состояние помещений детского сада, отношения детей и педагогов, оформление групповых помещений. Слабым местом родители считают состояние участков детского сада, 55% они не удовлетворены их состоянием, отремонтировать заборы, эти вопросы решено вынести на совет ДОУ.

Таблица 2. Эффективность работы ДОУ

Вопросы	Да	Нет	Трудно сказать
Оцените, пожалуйста, удовлетворены ли вы :
Уровнем развития детей	90 %	10 %
Организацией режимных моментов	100%
Питанием в детском саду	95%	5%
Состоянием помещений детского сада	60%	40%
состоянием участков детского сада	40%	55%	5%
оформлением групповых помещений	70%	20%	10%
материально-техническим обеспечением учебно-воспитательного процесса	90%	10%
отношениями между детьми в группе	95%	5%
вашими отношениями с педагогами и администрацией	100%
отношениями вашего ребенка с педагогами	90%	10%
Получаете ли вы достаточную информацию об успехах и неудачах вашего ребенка в детском саду	100%
Удовлетворены ли Вы качеством предоставляемых услуг	100%

Социологический опрос: В ходе опроса родителям были предложены следующие вопросы: Как давно посещает Ваш ребенок детский сад? Существует ли у организации фирменный знак (символ)? Удовлетворены ли Вы профессиональной компетентностью коллектива? В опросе приняло участие 60 родителей. Из них женщин - 35 человек, мужчин 25 человек. Дошкольное учреждение посещает 1 год - 8% опрошенных родителей; 2 года - 33% опрошенных родителей; 3 года- 25 %; 4 года 8%; 5 лет 25% от количества опрошенных родителей.

Существует ли в организации корпоративная культура? Ответы были следующими: не знаю - 2% опрошенных родителей; скорее всего (думаю), да - 8%, 54% родителей утвердительно ответили, да.

Существует ли у организации фирменный знак (символ)? 100% опрошенных родителей ответили да. Удовлетворены ли Вы профессиональной компетентностью коллектива? Ответ был следующим: 100 % родителей ответили - да.

Из анализа опроса видно, что родители владеют информацией о дошкольном учреждении, куда ходит их ребенок.

2.3. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры МАДОУ ДС «Дети Арктики».

Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, откорректировать правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации). Необходимо дополнить уже имеющийся единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, распределение стимулирующего фонда и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования. Создать стандарт информирования персонала (какая информация, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе; Разработать и откорректировать комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций МАДОУ ДС «Дети Арктики» .Разработать корпоративные принципы взаимодействия с родителями. Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период - 12 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но автор старался уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре МАДОУ ДС «Дети Арктики», которые сумел найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности МАДОУ ДС «Дети Арктики».

Вывод: Изучив и проанализировав деятельность, элементы корпоративной культуры МАДОУ ДС «Дети Арктики», можно сделать следующие выводы:

В МАДОУ существует корпоративная культура: педагоги имеют представление о миссии своего учреждения, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности; педагоги имеют ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников; у педагогов сформированы модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных); стиль руководства учреждением педагоги оценивают как демократический действующая система коммуникации в учреждении эффективна (обмен информацией и взаимодействие между членами коллектива, с внешним миром, принятые формы обращения начальник-подчиненный и подчиненный-начальник); соблюдаются нормы делового общения между членами коллектива, с родителями (другими учреждениями, представителями власти, широкой общественностью и т. д.); намечены пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); в учреждении существуют свои традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения и т. д.); имеется символика учреждения (слоган «Дети Арктики – сад живущий жизнью детей», логотип - «Дети Арктики», стиль одежды сотрудников и пр.). Принят Кодекс профессиональной этики педагогов МАДОУ ДС «Дети Арктики».

МАДОУ ДС «Дети Арктики» привлекательно для родителей, заинтересованных в получении качественных образовательных услуг, готовых к конструктивному взаимодействию с педагогами, небезразличных к достижениям своих детей и осознающих ценность образования; МАДОУ может заинтересовать сотрудников ОУ, формирует понимание того, что они работают в уникальном образовательном учреждении, отличающемся от большинства. Это способствует стабильности коллектива и развитию благоприятного социально-психологического климата. МАДОУ ДС «Дети Арктики» демонстрирует социальному окружению высокое качество оказываемых услуг, социальную значимость и ценность деятельности всего коллектива. Достижение стабильного функционирования, доброжелательного отношения общественности к ОУ и его услугам достигаются через:

Предоставление новостей и информации об ОУ и его услугах в наиболее выгодном для него свете, но без дезинформации, в частности, на сайте ОУ, в публикациях, в участии педагогов в общероссийских интернет-конкурсах. Продвижение «философии» деятельности данного ОУ.

Создание собственного стиля: в МАДОУ имеется Логотип (Дети Арктики), информационный сайт; вывеска на здании; папка для деловых бумаг заведующего; фирменные бланки; дипломы; рекламные информационные материалы (листовки, бюллетени, буклеты); книга отзывов для родителей и гостей; Бейдж, или внутренняя карточка педагога, на которой указывается его имя, отчество, фамилия, должность; Газета ОУ.

РR - мероприятия: организация дней открытых дверей, презентации, участие в специализированных выставках, ярмарках; Публикации о достижениях ОУ в СМИ. Визуально подвижные коммуникации: манера общения персонала с родителями, детьми, коллегами; манера поведения сотрудников ОУ в рабочей обстановке и на публике; деловой этикет, профессиональная этика, речь сотрудников.

Корпоративная культура существует в любой организации - если ее не формируют сознательно, она вырастает стихийно, как сорная трава в заброшенном саду. Нередко стихийная и не осознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей компании - если вы не управляете корпоративной культурой, она начинает управлять вами. Но если корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленных целей.

Корпоративная культура фирмы - не синоним понятия «климат коллектива». Она сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации. Корпоративную культуру нельзя сводить лишь к внешним и даже каким-то организационным моментам, к ее сущности относятся и те ценностные установки, которым следуют в своей работе менеджеры и все работники фирмы.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. При этом на видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог курсовой работы, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках руководителя, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а следовательно и повышению эффективности деятельности организации.

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Список использованной литературы

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России.// Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2002.
2. А.В.Бочкарев. Механизм формирования корпоративной культуры. http://www.management.com.ua/hrm/hrm041.html
3. Вейл П. Искусство менеджмента. Пер. с нем. – М., 1993.
4. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании http://www.job-today.ru/issue/s38_99_4.htm
5. Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2001.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000.
7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса. http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.htm
8. Конференция «Технологии управления корпоративной культурой» 21 июля 2004 года, г. Екатеринбург http://www.hr-consult.ru/cgi-bin/view.cgi?table=prj&where=id=15
9. Корпоративная культура – пути понимания и проникновения. http://www.zarplata.ru/workman/print_id~151.asp
10. Корпоративной культуре быть?! http://www.treningoff.ru/text/120/28
11. Корпоративная культура. Журнал.2006г №6.
12. Корпоративная культура. Журнал.2006 №7.
13. Корпоративная культура. Журнал.2007 №1.
14. Корпоративная культура. Журнал. 2007 №6.
15. Красовский Ю.Д., “Организационное поведение: Учебное пособие для вузов”. – М.ЮНИТИ, 2000.
16. Льюис Ричард Д., “Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию”. – М.: Дело, 2001.
17. Манаенков Д. Изменение культуры предприятия.// HRM.ru, 2002.
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоуи. –М.:Дело, 1998.
19. Ньюстром Дж. В., Дэвис К., “Организационное поведение”. – СПб.: Издательство “Питер”, 2000.
20. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998.
21. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма".
22. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.
23. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 67-77.
24. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
25. Спивак В.А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.
26. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.
27. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998.
28. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
29. Формирование корпоративной культуры. http://www.treningoff.ru/text/121/28/
30. Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 2012.

Приложение

Анкета для сотрудников «Корпоративная культура ДОУ»

Общие вопросы :

1. Существует ли в организации корпоративная культура?

2. Можно ли сказать, что корпоративная культура организации едина или она состоит из разных культур?

3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в организации?

4. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?

5. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?

6. Существует ли в организации кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?

7. Насколько хорошо сотрудники организации осведомлены о содержании элементов корпоративной культуры?

8. Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?

9. Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?

10. Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами учреждения?

11. Существуют ли в организации девизы или лозунги?

12. Существует ли у организации фирменный знак (символ)?

13. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании?

14. Как празднуются в организации национальные праздники?

15. Как празднуются в организации личные праздники сотрудников?

16. Имеет ли организации собственные праздники?

17. Отмечаются ли успехи и достижения организации и отдельных ее сотрудников?

18. Какие традиции и ритуалы существуют в организации?

19. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством организации?

20. Насколько демократичны традиции и ритуалы организации (все ли вовлечены в мероприятия и др.)

21. Как часто организации проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?

22. Часто ли в организации проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?

23. Существуют ли специфические, характерные только для вашей организации традиции, ритуалы или мероприятия?

24. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?

25. Существуют ли в организации должностные инструкции для каждого сотрудника?

26. Приветствуется ли инициатива в организации?

27. Каков идеальный образ руководителя организации?

28. Каков идеальный образ подчиненного в организации?

29. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?

30. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?

31. В организации за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?

32. Сколько сотрудников организации могут принимать ответственные решения?

33. Существует ли в организации практика общего собрания коллектива (представительной конференции).

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры.

Ценности. Принятие миссии организации и базовых ценностей

Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).

Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).

Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям

Идентичность. Формирование чувства единства с компанией

Если сотрудник считает: «Я и компания - одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры

Символика. Принятие символики для осознания единства

Средство формирования лояльности к компании на этом уровне корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале - уверенность, что они трудятся в лучшей организации

Поведение. Разработка стандартов поведения

Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого -описание, формализация и внедрение стандартов

Развитие. Развитие способностей

На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности

Убеждения. Формирование лояльности как внутреннего убеждения

Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию.