Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эта работа посвящена анализу деятельности руководителя. Здесь рассматриваются плюсы и минусы разных стилей руководства.Считаю,что данная работа имеет актуальность в сегодняшнее время ,так как сейчас стало больше уделяться внимания вопросам наиболее эфективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство этой организацией, в т.ч. выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Правильно руководить нужно уметь. От лидерских качеств ,стиля руководства и манеры общения начальника с членами команды зависит успех кампании.

Быть руководителем,значит быть лидером,значит меньше думать о соих нуждах,а больше о нуждах людей,при этом правильно ставить задачи по управлению. Подходов к стилям руководства много- сколько руководителей,столько и стилей.

Для того чтобы добиться соответствия результатов работы предприятия утвержденной в установленном порядке программе его деятельности, руководитель обязан честно и грамотно руководить организацией, обеспечивать выполнение установленных показателей ее экономической эффективности.

Содержание работы руководителя организации заключается в выполнении полного управленческого цикла, который включает общие функции управления: прогнозирование и планирование; организацию работы; координацию и регулирование; активацию и стимулирование; контроль, учет и анализ.

Работа руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этой работы являются- управленческие решения и действия руководителя, направленные на наиболее эффективное исполнение вышеназванных функций. И потому главная цель работы руководителя состоит в организации совместных усилий коллектива организации, направленная на достижение конечного результата.

В связи с вышесказанным целью данной работы является выбор стиля руководителя организации – определение места и роли руководителя в системе управления организацией, его функций, а также рассмотрение процесса принятия управленческого решения как итога исполнения основной роли руководителя в управлении организацией – роли по принятию эффективных управленческих решений.

Объект исследования данной работы является ООО «Уралкалий».

Предмет исследования – характеристика лидера организации, его роль в управлении данной организацией.

Цель курсовой работы - анализ стиля руководства исследуемого предприятия, выявление проблем и расчет эффективности предложенных рекомендаций.

Для достижения указанной цели в ходе выполнения работы планируется решить ряд задач:

Ознакомиться с явлением лидерства в организации;
изучить роль руководителя в деятельности предприятия;
Провести диагностику стиля управления руководителя (директора) ООО «Уралкалий»;
Разработать основные советы по усовершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Проблемам в управлении персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды - В.И. Шкатулло, А.П Егоршина., Шекшня Г.В., Кибанова А.Я.,Волкова И.П., Герчиковой П.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В., Дарховского И.С и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Вудккок В., Карлоф Б., Ховард В. и Мескон М.др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В соответствии с поставленными задачами в работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.

Практическая значимость: На основании проведенного анализа, проведенного во второй части курсовой работы, выявленных проблем и сформированные рекомендации, которые в дальнейшем, можно применять на практике.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

Руководитель – это ключевое звено в кадровой системе [5]. Опираясь на аппарат, руководитель управляет деятельностью всего коллектива организации. Он одновременно и лидер коллектива и представитель высшего звена в управлении (или собственника).

Система управления персоналом стоит на трех «китах» — професионализме работников и руководителей, мотивации персонала к труду и приверженности людей своей организации.

Система управления как феномен управлнческой и коммуникационной деятельности организации является многогранным и многофункциональным понятием, включающим в себя различные аспекты функционирования организации во внутренннем и внешнем поле.

Государственное (социальное) управление, имея в качестве опоры интересы и власть, всегда базировались на уже сложившейся системе управления, на степени ее развитости в обществе.

Система управления как раз и составляет суть социально-значимого (государственного) управления. Именно из данного положения мы исходим, говоря об управленческой и профессиональной роли руководителя в ней. Роль руководителя — управленческая, профессиональная — являются ветвями единого ствола общей системы управления организацией, ее составными и неотъемлемыми компонентами. Ведь на самлом деле система управления как противоречивое единство бытия и сознания рождает многочисленные и живые ростки, которые, разрастаясь, придают ее формам самостоятельность и некоторую независимость. Элементы общей роли и значимости руководителя, возникнув в недрах единой системы управления, начинают функционировать по своим законам, отражая те стороны бытия и сознания, на основе которых они возникли. Но любая «ветвь» общей системы выражает и повторяет черты и свойства общечеловеческой культуры, но не абсолютно, а только в соответствии со своей собственной природой. Одним из свойств, присущим всем «частям» культуры, является их управляемость. Вот почему роль руководителя и ее «живые» звенья связаны с системой управления.

Роль руководителя в системе управления по своей природе являются неразрывными и могут быть осознаны только в едином взаимодействии, потому что не может быть управления как социального вне определенного уровня профессионализма руководителя, этот уровень профессионализма был изначально конкретным и историческим, он детерминировал над такими социальными отношениями, таками общественными связями, которые сложились в данное историческое время, поэтому социальное управление неизменно понималось и уяснялось в контексте управления организацией, которая отражает поиски сознательно, целесообразно регулируемого поведения людей.

Оно основоно на познании общественных закономерностей, положительного и отрицательного опыта, на преемственности форм организации социальных структур. Профессиональная деятельность руководителя организацией является состоянием, когда вырабатываются методы и способы управления организацией и коллективом к примеру, классическим методом социального управления является метод регламентирования, суть которого состоит в том, что эффективность управления достигается путем распределения и закрепления задач, обязанностей, прав и ответственности, установления взаимосвязей между субъектами управленческой деятельности ими, скажем, работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается. Использование этих, а также других методов социального управления служит индикатором богатства и качества организации.

С точки зрения деятельностного подхода роль руководителя представляет собой некий способ деятельности в учреждении.

В связи с этим можно подчеркнуть, что управленческая деятельность характеризуется следующими признаками:

-развитой структурой управления, скоординировано осуществляющих выполнение специфических задач и работающих на достижение общей цели организации;

-результатов реализации управленческих решений, их критической оценкой;

-системой обратной связи от подчиненных к руководству;

-делегированием управленческих полномочий, признанием за исполнительским персоналом права, исходя из обстоятельств, корректировать принятые руководством организации решения.

В современных условиях одной из основных проблем в деятельности организаций и учреждений в России становится овладение демократической системой управления. Для сравнения типов систем управления в различных обществах и странах в современной науке используется так называемая «4факторная модель» системы управлнческой деятельности ,так называемая «управленческая матрица», разработанная западными экспертами по управлению Боллинже и Хофштеде .

Они выделили 4 основных критерия для выявления базовых характеристик системы управления в той или иной стране:

1) уровень иерархии или «дистанция власти», по которому ученые предлагают различать общество с высоким индексом дистанции власти -вертикальные управленческие системы» и с низким уровнем дистанции власти -«горизонтальные управленческие системы»;

2) стремление избежать неопределенности (оценивается степень, в которой население боится неорганизованных структур);

3) индивидуализм — коллективизм (выясняется, в какой степени в массовом сознании преобладают индивидуальные или коллективные ценности);

4) система мужественности (культуры сравниваются по дихотомии: маскулинизация — феминизация). В этой системе оценок определяется, в какой мере в общественном сознании и поведении преобладают мужские (ориентация на результат, конкуренцию, борьбу) либо женские ценности.

Используя перечисленные критерии типов управленческих систем, можно выделить ряд специфических черт Российской управленческой системы, отличающих ее от западных обществ:

1) в Российской традиции общественно–властных отношений преобладали требования справедливости, интимного,т.е. без посредников , отношения с властью, усиливавшиеся устойчивым недоверием к чиновникам (царь хороший, а бояре плохие). Понимание этой особенности делает очевидной необходимость большей транспарентности (открытости) государственного управления в России;

2) для руского человека характерна меньшая степень осознания ценности государственных структур (нелюбовь к организации как к внешнему принуждающему началу). Это обстоятельство заставляет нас сделать вывод о том, что отношение к власти , сложившиеся в России, требуют более гибких форм организации;

3) в сознании и поведении россиян преобладали групповые ценности и установки, а не индивидуальные черты характера;

4) для русского общества наиболее близкими были «женские» ценности (Бердяев писал о «вечно бабьем» в русской душе). В России всегда предпочитали достигать результат коллективно, с наименее отчетливым разделением ролей.

1.2 Руководитель-лидер в организации

В сегодняшней литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает определение лидерства с различных точек зрения.

Лидера определяют как:

личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера позволяет получить ему больше информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится в центре внимания данной группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.
личность, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
личность, которую лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения.
личность, которая пользуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.

Данный краткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы.

Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если у него есть определенные качества(целеустремленность,коммуникабельность, трудолюбие, ответственность, компетентность, профессионализм и т.д.), может стать руководителем. Но, далеко не каждый лидер может быть руководителем, хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.

Лидерство – это способность влиять на отдельных людей и целые группы и вести их за собой к достижениям поставленной цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные - их назначают «сверху» - и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством.

Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.

Сегодня важная роль принадлежит руководителю организации. Возникает необходимость в руководителе нового типа, который имеет высокий профессионализм, владеет современными информационными технологиями, способный прогнозировать и предусматривать, продвигать экономический и социальный прогресс. Руководитель организации должен владеть основами науки управления.

Понятие «профессионализма» отсутствует пока в энциклопедических словарях и справочниках, что является свидетельством его новизны и недостаточной исследованности, кроющегося за этим понятием феномена. Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без профессионального подхода к деятельности организации на федеральном уровне неможет быть выработана согласованная концепция продолжения реформ в России; построена демократическая страна, отличающаяся экономическим постоянством и политической стабильностью; налажена действенная связь между странами СНГ, а также мировым сообществом; решена проблема выведения страны из технологической зависимости от западных стран; правильно оценены национальные потребности, интересы и потенциал каждого субъекта Федерации в новых условиях идр.

Существенными чертами профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутреннего чувоства самоуважения, что избавит руководителя от негативного восприятия его другими людьми, в частности, коллегами по работе; уверенность в себе, своём «я», своих знаниях, информированности. Наряду с этими чертами профессиональная деятельность руководителя предполагает и такие существенные характеристики как ограниченность, целенаправленность, динамичность, адаптивность.

Формирование профессионального управления — процесс сложный и противоречивый. Его началомможно считать появление интереса к профессии, далее — её выбор и приобретение знаний, умений и навыков и, наконец, этапы идентификации, адаптации, самоконтроля. Профессиональная пригодность, воля, самосознание, гражданская позиция являются наиважнейшими предпосылками формирования профессионализма. На процесс его формирования оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы.

К первым следует, прежде всего, отнести:

государственное устройство и стиль управления;
нормативно-правовую базу, принципы и функции государственной и муниципальной службы;
социально-экономическую и политическую стабильность в обществе;
культуру и состояние межнациональных отношений, менталитет русского общества и др.

Ко вторым, как правило, относят:

непосредственную работу в структурах государственной и муниципальной службы;
аттестацию и стажировку работников.
глубокие знания истории российской государственности, её традиций;
пропаганду профессионализма, культуры, этики руководителя;

Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжён с немалыми трудностями, особенно в переходный период. Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, которые влияют на нее имеют следующие направления, это: изменение организационной структуры, который сопровождается перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; увеличивается значимость мотивации, расширяется использование положительных стимулов воздействия (рис.1).

Мотивационно – волевой компонент,

в тч.мотивы, цели, ценностные установки

Функциональный компоннт

Включает четыре кластера компетенций:

- Персональная эффективность,

- Мышление и поиск путей решений,

- Нацеленность на рез-тат,

- Групповое и межличностное взаимодействия.

Рефлексивный компонент,

в т.ч. креативности, инициативность, нацеленность на сотрудничество и сотворчество, склонность к самоанализу.

Коммуникативный компонент-

в том числе умение ясно и четко излагать мысли, убеждать, аргументировать, строить доказательства, выбирать оптимальный стиль общения в различных деловых ситуациях.

Рис. 1. Модель профессиональной компетентности лидера-управленца

Менеджмент как сфера деятельности включает в себя не только методы и способы управления, но и людей менеджеров, профессионально осуществляющих свои управленческие функции. Менеджером является член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, с полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

В зарубежной практике менеджером обычно называют исполнительных руководителей, тогда как директивное звено, включая собственников, именует президентами, боссами, директорами и т. д. В российском обиходе менеджерами принято считать людей, работающих с клиентами, торговых агентов, специалистов в некоторых офисах, работников кадровых служб и др.

Однако существует определениечто менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную штатную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин

1.менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

2.менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

3.менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

4.менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;

5.менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

6.менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

7.менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют данную организацию.

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «УРАЛКАЛИЙ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Уралкалий»

Компания ООО «Уралкалий» находится в г. Соликамске, по адресу улица Мира,27.

ООО «Уралкалий»-один из ведущих мировых производителей калия,одного из важнейших элементов ,развития всех живых рганизмов. Компания производит существенную долю мирового обьема хлористого калия и контролирует всю производственную цепочку-от добычи калийной руды до поставок хлористого калия потребителям по всему миру.

Таблица 1 - Технико-экономическая характеристика предприятия

№

Показатели

Ед. изм.

2017г.

2018г.

2019г.

Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч.

основная продукция

ассортиментная

позиции

кг

119296000

118884000

189784000

Выручка от продаж

млн. руб.

907200

1006400

1743800

Продолжение таблицы 1

3	Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	60087,2	600867,2	1200309
4	Прибыль от реализации	млн. руб.	2200000	3196000000	51280000
5	Прибыль до налогообложения	млн. руб.	980000	15740000	31650000
6	Чистая прибыль	млн. руб.	680000	11680000	250000000
7	Среднегодовая стоимость основных фондов	млн. руб.	1440000	480000	1280000
8	Средняя величина оборотных средств	млн. руб.	726000	7632000	13171000
9	Численность работников	человек	8000	11000	12000
10	Годовой фонд з/п	млр.руб.	400000	7680000	8640000
11	Фондоотдача	млн.руб.	600,3	209000,7	136000,2
12	Производительность труда	тыс.руб./чел	11300,4	62900	1089000,9
13	Средняя з/п работника	тыс. руб.	30	48	54
14	Затраты на один рубль продукции	руб./руб.	0,76	0,68	0,71
15	Оборачиваемость оборотных средств	об./год	1,25	1,42	2,22
16	Рентабельность активов по чистой прибыли в %	%	9	15	39
17	Рентабельность продукции	%	32	46	62

2.2 Диагностика стиля управления руководителя (директора) ООО «Уралкалий»

ООО «Уралкалий» - это большое производственно-торговое предприятие, его руководитель –генеральный директор(единоличный исполнительный орган)-Дмитрий Осипов.

В настоящее время штат сотрудников значительно увелечился. Все это за счет того, что директор ООО «Уралкалий» сумел настроить работников соего предприятия на правильное и эффективное использование рабочего времени, рационально построил дополнительные рабочие места, ведь от этого напрямую зависит общая производительность труда работников предприятия ООО «Уралкалий». Руководитель является не только грамотным управленцем, его интересует и весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром директор проводит совещания, планерки, конференции с заместителями- где обсуждается о реализованных и нереализованных планах за предыдущий день,решаются всевозможные вопросы по улучшению производственной деятельности и обеспечения роста предприятия,улучшению качества труда,вопросы благополучия работников.Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

В своей работе директор использует все методы управления персоналом организационно - распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная ЗахаровымВ. (с изменениями и дополнениями).

Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20].

Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Задание: Выявить стиль управления директора ООО «Уралкалий».

Цель: Апробироват критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования

Методы:

1) наблюдения;

2) экспертный оценки

Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала (при необходимости – представителей производственных подразделений) на основе пропорционального делегирования:

а) коллег;

б) подчиненных;

в) руководителей.

Инструкция: из приведённых ниже 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соответствующий вариант (а, б, в), свойственный секретарю Иванова Н.В.

Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива представлены в приложение 1.

По данным наблюдений заполнилась таблица 2.

Таблица 2 - Результаты наблюдений

Номер групп утверждений	Вариант ответа
Номер групп утверждений	а	б	в
1			+
2		+
3	+
4			+
5			+
6			+
7			+
8		+
9		+
10		+
11	+
12		+
13		+
14	+
15		+
16		+

Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3 и производится их оценка.

Таблица 3 – «Аналитическая таблица»

Компонент стиля управления

Итог

Доля, %

Авторитарный

Нейтральный

Демократический

Интерпретация: Подсчитываются колличество баллов по каждому из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Авторитарный стиль — А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.

Нейтральный стиль — Н. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический стиль — Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Из данных таблицы 3 следует, что на 63% представлен демократический стиль управления, то есть директор ООО «Уралкалий» консультируется с подчиненными и тем самым дает им реальную возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают много информации, чтобы иметь представление о перспективах работы предприятия, руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель все же оставляет за собой право принимать решения; 31% составляет нейтральный компонент стиля, то есть при решении ряда проблем руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарный компонент представлен всего на 6%, то есть руководитель, редко единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных.

Руководитель ООО «Уралкалий» старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается оставлять квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы его подчиненные работали самостоятельно; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно обсуждает с подчиненными о положении делна предприятии, о трудностях, которые надо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, и такой руководитель может влиять на состояние дисциплины.

Директор ООО «Уралкалий» нестандартно мыслит, находит необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы; осуществляет маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет владеть собой.

Также для оценки системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралкалий» можно воспользоваться так называемым опросником, позволяющим проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.

Таблица 4 – Анализ системы управления персоналом

Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане?	Нет	Едва ли	Незначит.	Хорошо	Прекрасно
2. Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли?	Никогда	Плохо	Иногда	Сравнительно хорошо	Постоянно
3. В какой мере в фирме внедрено регламентное управление?	Никак	Плохо	Отдельные задачи	Сравнительно хорошо	Комплексный подход
4. Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу?	Никак	Плохо	Иногда	Частично	Постоянно
5. Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад?	80%	60%	40%	30%	20%

Продолжение таблицы 4

6. Какова процедура приема на работу?	Простая	Несущ.	Собеседование	Детализированная	Высокая детализация
7. Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года?	95%	75%	50%	40%	30%
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Сильно возрос	Увеличился	Без изменений	Уменьшился	Сильно уменьшился
9. Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме?	Никак	Плохо	Сносно	Хорошо	Постоянно
10. Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала?	Нулевой	Приблизительный	Небольшой	Детальный	Очень детальный

Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии «Уралкалий».

Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане? В целом, персонал осведомлен о целях фирмы, но с содержанием бизнес-плана знакомо только руководство предприятия, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).
Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли? Сравнительно хорошо (4 балла).
В какой мере в фирме внедрено регламентное управление? Никак (1 балл).
Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу? Постоянно (5 баллов).
Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад? Около 20 % (5 баллов).
Какова процедура приема на работу? Собеседование (3 балла).
Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? Приблизительно 75 % (3 балла).
Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? Уменьшился (4 балла).
Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме? Сносно (3 балла).
Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала? Небольшой (3 балла).

Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралкалий» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.

Основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Уралкалий» является недостаточная процедура управления как набор и отбор персонала на рабочие должности. недостаточность этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу на должности рабочих принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации.

Также полностью отсутствует обучение уже работающего персонала.

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Уралкалий».

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «УРАЛКАЛИЙ»

3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Как уже говорилось, основные этапы управления персоналом на предприятии включает в себя следующие этапы:

Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Обучение,переобучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, повышение квалификации для уже работающих на предприятии работников.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В качестве средств внешнего набора персонала для предприятия ООО «Уралкалий» предлагается использовать:

а)публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах;

б)обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;

в)направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

На этапе отбора персонала для ООО «Уралкалий» предлагается отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Собеседования на предприятии ООО «Уралкалий» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Однако эффективность собеседований как инструмента отбора кадров на предприятии достаточно низкая.

Этому есть ряд причин:

Например, на предприятии существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования,следующая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий по средственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседования и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Для повышения эффективности собеседования при найме персонала на работу предлагается:

Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя более комфортно и свободно.
В ходе всего собеседования необходимо концентрировать внимание на требованиях к работе.
Не оценивать кандидата по первому впечатлению.
Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

1)цель работы;

2)ее роль на предприятии;

3)основные задачи работы;

4)право нанимать на работу или увольнять и т.д.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Необходимо убедится, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.
В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть.

Также в качестве рекомендации можно предложить список, в котором собраны критерии оценки кандидатов.

Профессиональные и карьерные достижения.
Коммуникационные навыки (уровень владения устной и письменной речью).
Способность работать с людьми, опыт работы с людьми.
Мотивация и амбиции. Что движет кандидатом при выборе данной работы?
Аналитические навыки. Способность к концептуальному мышлению.
Интеллектуальный уровень.
Честность, этические принципы, степень лояльности.
Лидерские качества.
Способность продвигать свои идеи и заинтересовывать ими других людей.
Умение работать в команде.
Образование, профессиональная квалификация.
Четко сформулированное представление о карьерных целях и профессиональном развитии.
Инициативность.
Стрессоустойчивость, высокая работоспособность.
Творческие способности.
Зрелость.
Гибкость, способность адаптироваться к новой ситуации.
Способность к независимому мышлению.

Основные требования к кандидатам приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Основные требования к кандидатам

Требования к претендентам	Важно	Очень важно	Желательно
Профессиональные предпосылки, образование Специальность: 1.Высшее образование 2.Другие виды образования 3.Иностранные языки 4.Опыт профессиональной деятельности 5. Специальные знания	x x	x	x x
Личностные предпосылки 6.Логико-аналитические способности 7.Приспособляемость 8.Организаторские способности 9.Личностная инициатива 10.Способность к принятию решений 11.Умение вести переговоры 12.Способность к нагрузкам 13.Навыки риторики и письменной работы 14.Мотивационные функции 15.Стиль общения	x x	x x x x x x x	x
Возможные другие предпосылки

3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы управления персоналом. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

В таблице приведен расчет единовременных затрат совершенствование системы управления персоналом.

Таблица 6 - Расчет единовременных затрат на совершенствование системы управления персоналом

Затраты		Сумма, руб.
Предпроизводственные затраты	затраты на научно-исследовательские работы	10 000000
Предпроизводственные затраты	затраты на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы	800 500
Капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия	затраты на приобретение техники	25 000 000
	затраты на покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку	5 000 000
	затраты на строительство и реконструкцию зданий	2000 000
	затраты на подготовку и повышение квалификации	350 000
	затраты на пополнение оборотных средств	8 000 500
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия	капитальные вложения в производственные здания сооружения и передаточные устройства	10000000
	капитальные вложения в машины и оборудование	1000000
Итого затрат		62350000

Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом З_у определяются так:

З_у = З₁+З₂+З₃+З₄+З₅+З₆+З₇+З₈+З₉+З₁₀ (4)

где З₁ – основная и дополнительная зарплата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₃ – расходы на командировки;

З₄ – расходы на служебные разъезды;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта;

З₆ – канцелярские и типографские расходы;

З₇ – почтовые, телеграфные и телефонные расходы;

З₈ – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

З₉ – расходы на содержание оргтехники;

З₁₀ – прочие управленческие расходы.

Таблица 7 - Расчет годовых текущих затрат, связанных совершенствованием управления персоналом

Затраты	Сумма, руб.
Основная и дополнительная зарплата	648000 000
Отчисления на социальное страхование	11664 000
Расходы на служебные разъезды	9500 000
Расходы на содержание легкового транспорта	400 000
Канцелярские и типографские расходы	750000
Почтовые и телефонные расходы	680 000
Расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря	6500 000
Расходы на содержание оргтехники	120 000
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров	200 000
Итого затрат	30 462000

Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом можно воспользоваться формулой:

Э = Р – З (5)

где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

З – затраты на осуществление мероприятий, руб.

Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралкалий» составит 51 200 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит:

Э = 51 200 000 – 30 462 000 = 20 738 000 (руб.).

Соответственно, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралкалий» можно считать целесообразным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат грамотного или неграмотного руководства. Именно руководитель является пусковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности предприятия, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой и коллективом.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработаннаяЗахаровым В. направленная на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Методом исследования выбрано наблюдение, в ходе чего было выявлено, что руководителю ООО «Уралкалий», присущ демократический стиль управления, это говорит о том, что требовательность и контроль в его деятельности сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, он стремится делегировать полномочия и разделять ответственность.

И если в дальнейшие годы у руля ООО «Уралкалий» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер - руководитель предприятию будет куда расти и развиваться.

Основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Уралкалий» является недостаточность таких основных процедур управления как набор и отбор персонала. Нехватка этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации.

Также отсутствует обучение персонала,повышение квалификации.

Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралкалий» составит 51200 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит 20738000 РУБ.

Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралкалий» можно считать целесообразным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп, вст. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Архипова НИ. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалвров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управлени2е персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НlЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Исkаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Пртспект, 2015. - 56 c.
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Управление персо1налом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А/Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 239 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
Лукичева, Л.k. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2014. - 263 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукянова и др. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник 1 для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Радченко, Л.А. 1C:Зарплата c1 и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Троицwкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троцкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КнРус, 2013. - 442 c.
Яхонтова, Е.С. Стртегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 20113. - 384 c.

Приложение 1

Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива:

1 группа

а) руководство требует докладывать, обо всех делах, непосредственно ему;

б) руководство стремиться, все дела и вопросы решать вместе с подчиненными, а самые важные, оперативные и срочные, решать единолично;

в) многие важные дела решаются в предприятии фактически без участия руководителя и его функции выполняют другие должностные лица.

2 группа

а) руководитель всегда что-нибудь приказывает и распоряжается, но никогда не высказывает просьбу выполнить задачу;

б) руководитель приказывает в такой тональности, что хочется немедленно выполнить его указания;

в) приказывать не умеет.

3 группа

а) руководитель стремится, чтобы его заместители и помощники были высококвалифицированными менеджерами;

б) руководитель безразличен к уровню квалификации своих помощников и заместителей;

в) руководитель добивается беспрекословной исполнительности своих помощников и заместителей.

4 группа

а) руководителя интересует только выполнение заданий, но не отношения в коллективе;

б) руководитель формально и незаинтересованно подходит к делу;

в) решая сложные производственные задачи, руководитель стремится сформировать хорошие отношения в коллективе;

5 группа

а) руководитель консервативен и боится инициировать нововведения;

б) инициатива подчинённых руководителю не нравится и не воспринимается;

в) руководитель способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно и инициировали нововведения.

6 группа

а) руководитель не обижается на критику и прислушивается к ней;

б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;

в) руководитель выслушивает критику и даже намеревается принять меры, но ничего не предпринимает;

7 группа

а) руководитель уходит от ответственности за свои действия;

б) руководитель разделяет ответственность между собой и подчинёнными за реализацию совместно принятых решений;

в) руководитель единолично принимает все решения и отменяет их;

8 группа

а) руководитель регулярно советуется с опытными работниками;

б) подчинённые не только высказывают руководителю свою точку зрения, но и могут настаивать на принятии их советов;

в) руководитель не допускает, чтобы подчинённые давали советы, а тем более возражали ему.

9 группа

а) руководитель советуется только со своими заместителями и не обращается к специалистам более низких уровней управления;

б) руководитель постоянно обсуждает с подчинёнными положение дел и не скрывает возникающих трудностей и проблем;

в) для выполнения своих распоряжений руководителю нередко приходится уговаривать подчинённых.

10 группа

а) руководитель обращается с подчинёнными всегда вежливо и настроен к ним доброжелательно;

б) руководитель формален и равнодушен в обращении с подчинёнными;

в) руководитель в отношениях с подчинёнными бывает бестактным и даже грубым.

11 группа

а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;

б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит к более жестким приёмам управления;

в) в критических ситуациях руководитель не изменяет своих приемов и способов управления.

12 группа

а) руководитель смело берётся за решение вопросов, с которыми не совсем знаком;

б) когда руководитель что-то не знает, то не боится это показать и обращается за консультацией к другим лицам;

в) руководитель остерегается проявить инициативу и ждет «подталкивания сверху», со стороны или от подчиненных.

13 группа

а) руководитель не проявляет необходимой требовательности к подчинённым;

б) руководитель требователен к подчинённым, но и справедлив;

в) руководитель бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14 группа

а) руководитель контролирует результаты труда, всегда отмечает положительный вклад подчинённых и поощряет их;

б) руководитель очень строго контролирует работу коллектива и считает, что не нужно их за это поощрять;

в) руководитель нерегулярно контролирует деятельность подчинённых.

15 группа

а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок, не прибегая к жестким мерам;

б) руководитель часто делает подчинённым замечания и выговоры;

в) руководитель не оказывает влияния на состояние дисциплины.

16 группа

а) в присутствии руководителя подчинённые работают с повышенным напряжением;

б) рядом с руководителем работать всегда интересно;

в) подчинённые часто предоставлены самим себе.