Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ООО «Омск-Форест»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – это новая область знаний, которая входит в состав управленческих наук. Она выделилась из сравнительно нового блока знаний – корпоративного управления, которое рассматривает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. Однако феномен корпоративной культуры в не декларированном виде существовал задолго до этого[3, c. 29].

В современной рыночной экономике ни одна компания, успешно действующая на рынке, не может вести дела без корпоративной культуры. Корпоративная культура долгое время является неотъемлемым элементом производственных отношений, изменяется вместе с человеком, является его спутницей.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающим интересом к повышению эффективности производства, которое возможно через развитие управляемости организации за счет создания, формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Степень изученности данной проблемы.

На Западе изучением понятия корпоративная культура начали заниматься в начале 80-х, в России этот процесс начали совсем недавно. Изучению феномена корпоративная культура, проблем ее формирования и изменения посвящены труды многих зарубежных авторов, таких как Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры»[8], а также работы Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике». Из зарубежных авторов следует также отметить Шольца К. (1987), Хофстеде Г. (1991), Армстронга М. (1998) и других [12, c.17].

В современной отечественной науке исследованием корпоративной культуры занимались такие авторы как Томилов В.В. (2000), Спивак В.А. (2001)[23], Кричевский Р. Л. (1993, 1998), Виханский О.С.[4] и Наумов А.И. (2001), Козлов В.В. (2000)[7], Тесакова Н.В. (2003) и другие. Анализ литературы по данной проблеме показал, что в России этот вопрос крайне мало изучен и раскрыт в общих чертах. Есть главы, посвященные данному направлению в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура»[22] и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Периодические издания: журнал «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др. публикуют статьи по данной тематики [11, с. 17,30].

Цель данной работы – изучение теоретических основ корпоративной культуры в современной системе управления и анализ ее влияния на эффективность деятельности персонала организации.

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

1) рассмотреть понятие корпоративной культуры, структуру и содержание;

2) раскрыть роль корпоративной культуры в управлении предприятием, а также методы формирования корпоративной культуры;

3) проанализировать корпоративную культуру ООО «Омск-Форест»;

Практическая значимость работы состоит в том, что рекомендации по совершенствованию отдельных элементов корпоративной культуры ООО «Омск-Форест» могут быть использованы на практике в этой организации.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в современной системе управления

Понятие и сущность корпоративной культуры

В настоящее время ни одна фирма не может обойтись без корпоративной культуры. Она меняется вместе с человеком. Корпоративная культура это не просто имидж компании, а эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее создание всегда связано с нововведениями, направленными на повышение конкурентоспособности [23, с. 26].

Понятие «корпоративная культура» появилось достаточно давно. Еще Г.Форд – руководитель крупнейшей автомобильной корпорации, использовал приемы корпоративной культуры: за руку здоровался со своими персоналом, поздравлял их с семейными праздниками. Таким образом, создавал на своих предприятиях особую благоприятную атмосферу, которая напрямую способствовала увеличению доходов компании.

Корпоративная культура это важный элемент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с новшествами, направленными на повышение конкурентоспособности и достижение бизнес-целей [7, с. 26].

Ассоциация менеджеров в декабре 2005 года изучила приоритетные направления развития профессии менеджера. Итоги показали, что одну из самых важных позиций занимает корпоративная культура, которая рассматривается в рамках стратегического управления человеческими ресурсами [5, с. 189].

Однако современная ситуация в расстановке приоритетов выглядит совсем иначе. Чаще всего, корпоративная культура рассматривается как механизм создания внешнего имиджа организации, а не повышение эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По последним данным Ассоциации менеджеров только 26% компаний имеют специализированные отделы, которые отвечают за создание, развитие корпоративной культуры и внедрение инноваций. Так как, именно корпоративная культура является одной из основ процветания и конкурентоспособности любой успешной организации и способствует изменениям внутри организации [8, c. 124].

В академическом понимании корпоративная культура представляется. как механизм развития компании и существует в любой организации с момента появления предприятия и не зависимо от того, создана ли специальная служба для работы с ней или нет. Правильное управление корпоративной культурой оказывает благотворное влияние на управление предприятием. В том числе, оно позволяет снизить расходы на комплектование кадров, и на внешний PR: сотрудники, являющиеся идеологами целей компании в окружающий мир, снимают часть функций с отдела, занимающегося PR-политикой организации. Организация с высоко развитой корпоративной культурой интересна как для будущих работников так и для партнеров по бизнесу и акционеров и пользуется большим авторитетом на рынке [28, c. 298].

Специалисты, изучающие управление человеческие ресурсы, по-разному трактуют понятие корпоративной культуры. По мнению Л.В. Володиной и В.А. Ачкасовой «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации» [20, c. 14].

Наиболее полным является определение, представленное Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных неформальных и формальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития» [26, c. 51]. По мнению Барри Фегану, корпоративная культура — это ценности, идеи, и интересы, характерные для определенной группы. Они включают в себя опыт, навык , традицию, процесс коммуникации и принятия решений, миф, страх, надежду, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это отношение людей к хорошо сделанной работе, а также условия, которые позволяют гармонично работать вместе оборудованию и персоналу. Это то, что объясняет факт, занятия людей различной работой в рамках организации [1, с. 52].

По мнению А. Н. Занковского - корпоративная культура –это созданные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности» [1, c. 29].

Т. Ю. Базаров определил культуру как сложный комплекс предположений, которые принимаются всеми членами данной организации, и задают общие рамки поведения, принимаемые основной частью предприятия. Это видно через идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы поведения. Определяет поведение работника и позволяет предполагать его модель поведения в различных ситуациях [27, c. 86].

При всем разнообразии определений и понятий корпоративной культуры становится очевидным одно, культура - это область явлений материальной и духовной жизни коллектива организации и преобладающие в нем нормы и ценности принимаются и разделяются большинством сотрудников данной компании.

В основе корпоративной культуры лежит ориентация на внутреннюю среду в организационном поведении сотрудников. Она предполагает наличие динамизма и адаптивности к нововведениям в организации; устойчивости и надежности внутрисистемных организационных связей; дисциплины и культуры их исполнения; принятый на всех уровнях стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с признанными ценностями и принятыми нормами, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [5, c. 125].

Необходимо отметить тесную взаимосвязь между корпоративной культурой и культурой организации. Одно не возможно без другого. Корпоративная культура организации в первую очередь направлена на обеспечение адаптивного поведения организации во внешней среде. Она помогает предприятию стать конкурентоспособным, успешно развиваться и выходить на новые экономические рубежи. Но при этом в её основе лежит внутренняя консолидация, где главное это четкое разделение труда, ответственность и согласование интересов. Корпоративную культуру организации определяет принцип: общие идеалы — добросовестное организационное поведение—.взаимовыгодные отношения и сотрудничество [16, c. 159]. Как культура вообще основывается на признанных в обществе ценностях и нормах поведения, так и корпоративная культура в организации базируется на основе принятых правил поведения и признанных идеалах именно в данном предприятии.

Корпоративная культура не может быть искусственно создана и внедрена. Её нельзя заимствовать. Можно лишь экспортировать некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Перенос же с одного предприятия на другое образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешным. Каждый коллектив сам по себе неповторим: профессиональный состав кадров, половозрастной состав, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это создает свои особенности. Большое значение имеет история развития предприятия, особенности создания самого коллектива и сложившиеся традиции. В отдельных организациях базой для создания культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе персонала провозглашается так называемое кредо фирмы [21, с. 93].

Люди являются основными носителями корпоративной культуры. На предприятиях, где корпоративная культура устоялась, она становится атрибутом организации, отделяясь от людей, и оказывает сильное влияние на работников, модифицируя поведение сотрудников в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Это может быть использовано руководством с целью формирования определенного стереотипа поведения и привлечения работников определенных типов. Репутация компании может, как укрепить, так и ослабить культуру, образ фирмы [24, c. 189].

Таким образом, корпоративная культура задает определенный вектор развития, который объясняет, почему предприятия развивается так, а не иначе.. Она в значительной мере позволяет сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Структура и содержание корпоративной культуры

В современной науке выделяют три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – к нему относится все, к чему человек может прикоснуться - это логотип, корпоративная символика, фирменные календари, атрибуты фирмы (флаг и гимн), стилистическое оформление здания и т. п. Также к данному уровню относят истории, мифы и легенды, рассказывающие об основании фирмы, деятельности ее руководителей и выдающихся сотрудниках. Эти истории и легенды чаще всего передаются устно. Элементы этого уровня легко определить., но не всегда их можно понять и интерпретировать в рамках корпоративной культуры [13, c. 61].

2) подповерхностный уровень – соединяет нормы и ценности, которые сознательно закрепляются в документах предприятия. Их задача определять и регламентировать повседневную деятельность членов организации. Характерным примером такой нормы может служить правило «клиент всегда прав» в отличие от существовавшего в советский период правила о первенстве производителя. На этом уровне изучению подлежат верования и ценности, которые разделяют все члены организации, в соответствии с тем, насколько эти нормы отражаются в символах и языке. Процесс восприятия верований и ценностей носит осознанный характер и во многом зависит от заинтересованности людей. Специалисты обычно останавливаются на этом уровне, так как на третьем этапе возникают сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – это спектр предположений, возникающих у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые. Без специального сосредоточения на этом вопросе эти предположения сложно воспринимать даже самим членам организации. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру [22, c. 254].

В научной литературе существует более детальная структура корпоративной культуры, включающая следующие компоненты:

Мировоззрение — это совокупность представлений о природе человека и общества, об окружающем мире, определяющая характер отношений членов организации с другими сотрудниками и направляющие их поведение с партнерами, конкурентами и т. д [14, c. 59]. Мировоззрение тесно увязано с особенностями социализации индивида, его религиозными представлениями и этнической культурой. Серьезно затрудняет сотрудничество различия в мировоззрении работников. Это создает почву для возникновения противоречий и больших конфликтов, возникающих внутри организации. Однако, нужно учитывать, что изменить миропонимание людей кардинально очень сложно и требуется приложить много усилий, чтобы научиться понимать и принимать людей с иным мировоззрением. Мировоззрение человека сложно представить в четких словесных описаниях, и не каждый сможет объяснить те принципы и нормы, положенные в основу его поступков. И поэтому, чтобы понять чужое мировоззрение требуется много времени и усилий. Это необходимо чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Нормы — совокупность неформальных и формальных требований, которые предъявляет предприятие к своему рабочему коллективу [18, c. 122].

Они могут быть частными и универсальными, ориентировочными и императивными, направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. Таким образом, нормы это то, что новичок должен освоить в процессе становления членом коллектива. К нормам относятся так называемые правила игры.

Корпоративные ценности включают в себя важные для духовной жизни человека предметы и явления организационной жизни. Ценности являются связующим элементом культуры организации и духовного мира личности, корпоративного и индивидуального бытия. Личностные ценности находят отражение в сознании человека в форме ценностных ориентаций и включают в себя также большой круг социальных ценностей, которые признает личность, но не всегда принимает их в качестве личных целей и принципов. Поэтому становится возможным как ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения, так и неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании [29, c. 193]. При проведении значительных кадровых изменений ценности могут сохраняться. Хотя может быть произойти определенная смена ценностей, которые окажут влияние на поступках и поведении коллектива. Организационная мифология включающая в себя истории, мифы и даже анекдоты, в которых передается некое достойное уважения описание какого-либо представителя коллектива, выгодно отличающее его от многих других и корпоративные ценности тесно связаны.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Специфическая церемония и ритуал, язык, используемый при общении, а также символ, который обладает смыслом, понятным только для этой организации, все это можно отнести к стилю поведения. Любого персонажа, обладающего характеристиками, ценными для культуры организации и служащего ролевой моделью поведения для членов коллектива можно назвать важным элементом. Разнообразные тренингами и мерами контроля успешно корректируют поведение членов коллектива, но только тогда, когда новые модели поведения не противоречат вышеописанным компонентам корпоративной культуры.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу и к труду представляет собой психологический климат [18, c. 102].

Все компоненты в совокупности дают довольно полное представление о корпоративной культуре. Однако ни один из них в отдельности не может отождествляться с ней. Постороннему человеку сложно увидеть многие компоненты культуры.

Можно много времени находиться на предприятии, но так и не понять, какие элементы культуры, управляют поступками людей. Каждый работник, устраивающийся на работу в компанию, проходит через определенную организационную социализацию, в ходе которой на протяжении нескольких месяцев постигает все те составляющие, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

А. Ф. Харрис и Р. Моран, изучив различные критерии анализа корпоративной культуры, выделили десять содержательных, наиболее ценящихся в организации характеристик, свойственных любой организационной культуре [25, c. 297].

1. Осознание себя и своего места в организации. В одних культурах важным является сдерживание эмоций, внутренних настроений и своих проблем работником, в других поощряется внешнее проявление своих переживаний, эмоциональная поддержка и открытость; в одних случаях творчество проявляется через индивидуализм, а в других через сотрудничество.

2. Коммуникационная система и язык общения. Применение устной, письменной речи, «телефонного права», невербальной коммуникации и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях; аббревиатуры, профессионального жаргона, языка жестов специфичного для предприятий различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

3. Внешний вид, стиль одежды и представление себя на работе. Разнообразие делового стиля, униформы, косметика, прическа, опрятность и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Организация питания работников, продолжительность и периодичность питания, совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом; наличие или отсутствие буфетов и столовых; участие организации в оплате расходов на питание и т. п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Соблюдение либо нарушение сроков и временных параметров организационной деятельности. Отношение ко времени как к важнейшему ресурсу или как к пустой трате времени.

6. Взаимоотношения между людьми. Характеристики, оказывающие влияние на межличностные отношения - пол, возраст, образованность, национальность, статус, объем власти, опыт, знания и т.д. Соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы. Во-первых, это нормы, определяющие комплекс представлений о том, что хорошо, а что плохо. Во-вторых, это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то. Вера или отсутствие веры в успех, справедливость, руководство; свои силы, отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.

9. Процесс развития работника и научение. Характеризуется бездумным или осознанным выполнением работы; свободным или ограниченным движением информации на предприятии; опорой на силу или интеллект; творческой обстановкой или жесткой рутиной; признанием или отказом от рациональности сознания и поведения людей; признанием ограниченности человека или акцентом на его потенции к росту.

10. Трудовая этика и мотивирование. Характеризуется отношением к работе как к повинности или ценности; ответственностью или безразличием к результатам своей деятельности; качественными характеристиками трудовой деятельности; отношением к своему рабочему месту; справедливой взаимосвязью между трудом и вознаграждением; достойными и вредными привычки на работе; планированием профессионального роста специалиста в организации [21, c. 104].

Все перечисленные элементы культуры предприятия придают смысл концепции корпоративной культуры. Таким образом, содержанием корпоративной культуры является не просто сумма ожидания и реального положения вещей по каждой характеристике, а тесная взаимосвязь между собой. Особенностью той или иной культуры является важность создания базовых компонентов, указывающих на то, какие правила должны действовать в случае возникновения конфликта между её разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любом предприятии потенциально заложено большое количество субкультур. На деле, любая из представленных субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если её целенаправленно поддерживает и использует организационная власть как инструмент объединения индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

На предприятии может присутствовать и такой тип субкультур, которые целенаправленно отвергают то, что компания в целом желает достичь. К таким корпоративным контркультурам относят: прямую оппозицию ценностям доминирующей корпоративной культуры; оппозицию к существующим отношениям и взаимодействиям, которые поддерживаются доминирующей культурой; оппозицию принципу структуры власти сложившейся в доминирующей культуры организации [19, c. 133].

Таким образом, на основании выше сказанного, корпоративную культуру можно представить как совокупность определенных эталонов поведения, комплекс мнений, разделяемых членами коллектива, символов, настроений, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих неповторимость организации.

Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

Корпоративная культура способствует выделению одной организации от другой, созданию атмосферы принадлежности к этой организации работников, генерации приверженности идеям предприятия; служит контролирующим механизмом, направляющим и формирующим отношение и поведение членов коллектива; укрепляет социальную стабильность [15, c. 45].

На корпоративную культуру значительное влияние оказывает внешняя среда. Однако два предприятия, работающие в одном и том же внешнем окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что через свой коллективный опыт работники коллектива по-разному решают две очень важные проблемы. Первая связана с внешней адаптацией – это комплекс мер, позволяющий выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая связана с внутренней интеграцией: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации [31, c. 114].

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

Ими являются:

индивидуальная автономность, которая характеризуется ответственностью, независимостью и возможностью реализации инициатив на предприятии;
структура, которая характеризуется взаимодействием органов и лиц, существующих правил, прямого контроля и руководства;
направление – создание целей и направлений деятельности организации;
интеграция – степень, до которой в интересах реализации скоординированной деятельности субъекты в рамках предприятия пользуются поддержкой;
управленческое обеспечение характеризуется степенью помощи и поддержки, которую осуществляют менеджеры своим подчиненным, для обеспечения четких коммуникационных связей;
поддержка – степень помощи, оказываемой руководством своим работникам;
стимулирование – степень взаимозависимости труда и вознаграждения;
идентифицированность характеризуется степенью отождествления организации и работника в целом;
управление конфликтами характеризуется степенью разрешаемости конфликтных ситуаций;
управление рисками характеризуется степенью, до которой рабочий поощряются в принятии на себя риска инновации [22, c. 216].

На создание корпоративной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют факторы внешнего и внутреннего окружения. Но на всех этапах формирования предприятия личная культура руководителя (его ценности и личная вера, стереотипы поведения) во многом определяют культуру организации. На стадии возникновения и становления организации такое влияние будет сильным [9, c. 268].

«Глубиной» корпоративной культуры можно назвать количество и устойчивость устоявшихся важных убеждений, которые разделяются членами коллектива. Сильное «влияние на поведение в организации» оказывают культуры со многими уровнями убеждений и ценностей. В некоторых культурах совокупность разделяемых убеждений, верований и ценностей четко ранжирована. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах фактор приоритета и связь между ценностями, принятыми в коллективе, носят размытый характер. Больший эффект на поведение людей оказывает устойчивая приоритетность убеждений, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [21, c. 125].

Таким образом, сильная корпоративная культура имеет более глубокое влияние на поведение членов коллектива. Так как она разделяется большинством работников организации, в ней имеются более глубокие корни и четко определены цели и приоритеты.

Однако сильная культура может создавать серьезные препятствия в проведении определенных изменений. «Новое» в культуре на стадии зарождения как правило слабее. Поэтому оптимальной для периода перемен, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Производство будет эффективным, если будут приведены в соответствие три фактора: культура организации и её стратегия, внешняя среда (окружение) и внутренняя среда (технология). Стратегия организации, которая опирается на условия рынка и больше подходит при динамичном окружении, предполагает культуру, в основе которой лежит индивидуальная инициатива, риск, высокая интеграция, нормальное восприятие конфликтов и широкое горизонтальное общение. Стратегия, основанная на перспективах развития производства продукции, опирается на эффективность, лучшую работу при стабильном окружении. Успешной она становится тогда, когда культура организации предполагает ответственный контроль, сводит к минимуму риски и конфликты [6, c. 211].

Таким образом, в зависимости от рода деятельности, занимаемого положения на рынке или в обществе, различные предприятия тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре.

Существует мнение, что вне зависимости от этапа и стадии развитии предприятия, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами [17, c. 62].

Первый основывается на том, что руководитель компании – лидер, который должен воодушевлять и претворять в жизнь базовые ценности организации. Это видение сверху должно вызвать энтузиазм у большинства членов организации.

Использование второго способа начинается, с нижнего уровня. В данном случае основное внимание уделено деталям реальной жизни в организации.

Реализацией первого способа является публичное заявление, выступление и личный пример, свидетельствующий о целенаправленном интересе к пропагандируемым ценностям.

В основе второго способа лежит понимание значения культуры в обычной жизнедеятельности предприятия. При этом реальными методами может система манипулирования символами и вещами материального мира организации, создания и выработки стереотипов поведения.

Управление культурой это серьезный и длительный процесс, который основывается на постоянном выяснении того, что ценят и во что верят члены коллектива.

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации [2, c. 156].

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Говоря о роли корпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что решающим фактором, определяющим эффективность любого современного предприятия, является корпоративная культура и корпоративное управление.

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

1) воспроизводство лучшего, что накоплено культурой, создание новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (соотношение существующих норм культурного поведения, идеалов и реальных поступков человека, поведения группы, корпорации можно делать вывод о позитивном и негативном действии, гуманном и негуманном, прогрессивном и консервативном);

3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. корпоративная культура должно выступить индикатором и регулятором поведения работников;

4) познавательная функция –это процесс познания и усвоения корпоративной культуры, осуществляемый на этапе адаптации работника, помогает ему включиться в коллективную деятельность и стать успешным);

5) смыслообразующая функция (влияние на миропонимание работника, когда корпоративная ценность превращается ценность личную, либо вступает в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция – это процесс обеспечения взаимопонимания членов коллектива и их взаимодействие через спектр ценностей, принятых в корпорации, норм поведения и других элементов культуры

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры [6, c. 215].

Итак, формирование и управление корпоративной культурой является важным, принципиальным моментом в становлении и развитии организации, основой для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.4 Методы формирования корпоративной культуры

Методы формирования корпоративной культуры, применяемые на практике, существенно отличаются от теоретических разработок специалистов в этой области, так как особенность той или иной компании накладывает серьезный отпечаток на практическое применение теории.

Практика показывает, что в наиболее сильных и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с более широкой целью, чем просто рост акционерной стоимости.

Главная проблема, которая отмечается исследователями, состоит в том, что корпоративную систему нельзя по приказу сверху просто взять и изменить. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В данном случае не помогут ни декларация базовых ценностей, ни программы перемен или комбинации инициатив [5, c. 198].

Чаще всего нужен резкий толчок, такой как экономический кризис или скандал для того, чтобы работники предприятия начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любом случае попытка проведения глубинных культурных изменений является сложным и болезненным процессом.

Нужно ли тогда вообще разрабатывать «проект формирования и поддержания корпоративной культуры на предприятии»? Специалисты утверждают, что можно, но с определенными оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: включающий в себя присущие организации символику, мифологию, ритуалы, обряды, церемонии. Формирование и совершенствование базового уровня, достаточно трудоемкий и сложный процесс. Происходит изменение декларируемых ценностей и норм поведения, выражаемое в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень, включающий в себя и неформальную часть корпоративной культуры, проявляемую в неписаных правилах взаимоотношений работников как между собой и с внешним миром. Когда внутренний уровень перестает соответствовать внешнему уровню, культура начинает играть дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью [10, c. 166].

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ -менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами [14, c. 221]. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы [10, c. 259].

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия [17, c. 58]:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) [5, c. 139].

Таким образом, подводя итоги, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке. Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

2. Формирование корпоративной культуры в Обществе с ограниченной ответственностью «Омск-Форест»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Омск-Форест»

Общество с ограниченной ответственностью «Омск-Форест» расположено на севере Омскской области.

В настоящее время основными видами деятельности предприятия является: лесохозяйственная деятельность, лесопользование, деревопереработка и деревообработка. Сегодня ООО «Омск-Форест» является одним из ведущих деревоперерабатывающих предприятий в Сибирском регионе, представляющим крупный комплекс по переработке древесины. Постоянное совершенствование технологии и повышение качества продукции – это приоритетные направления в работе компании. Оборудование европейских марок позволяет перерабатывать более 300 тысяч кубометров древесины в год и выпускать более 30 наименований изделий высокого качества, отвечающих мировым стандартам. Благодаря этому, география поставок готовой продукции компании очень обширна.

Стабильная работа предприятия и его развитие находятся в прямой зависимости от своевременного и достаточного обеспечения сырьем хвойных и лиственных пород. Лесозаготовка осуществляется на арендованных территориях Сибирского региона общей площадью более 200 тысяч гектаров. Производство нацелено на стабильную многолетнюю работу. Заготовка леса ведется по сортиментной (скандинавской) технологии с применением колесной техники.

Основные перспективные пути улучшения комплексного использования сырья – это совершенствование существующих и внедрение прогрессивных технологий, обеспечивающих повышение объемного и качественного выхода пиломатериалов, вовлечение в переработку отходов лесопиления. Эффективность лесопильного производства во многом определяется степенью утилизации древесных отходов. Предприятие стремится к безотходному производству, в соответствии с имеющейся технологией: в результате переработки образуется до 30 % древесных отходов в виде щепы, опилок, коры, которые используются для последующей переработки.

Внедрение инновационных технологий, позволяющих экономно и расчетливо использовать природные ресурсы, создание сплоченного коллектива, способного оперативно решать поставленные задачи, поддержание уровня европейского качества продукции, высокая производительность и безопасность труда – всё это приоритетные принципы работы компании «Омск-Форест».

ООО «Омск-Форест» производит строительные и отделочные материалы из древесины, обрезной пиломатериал, древесно-стружечную плиту (ДСП), топливные гранулы (пеллеты). Наряду с выпуском пиломатериалов естественной влажности, на предприятии налажена технология глубокой переработки древесины, включающая сушку пиломатериалов и дальнейшее его использование для производства широкого ассортимента цельных и сращенных погонажных изделий.

В настоящее время предприятие достигло высокого качества продукции, наращивает объемы производства, расширяет ассортимент, целенаправленно укрепляет свои позиции на внутреннем и международном рынках, не останавливаясь в своем развитии, продолжая интенсивное движение по выбранному пути.

Преимущества в ассортименте, качестве продукции, ее объеме, упаковке, возможности отгрузки и доставки делают ООО «Омск-Форест» одним из наиболее привлекательных поставщиков для потенциальных покупателей на внутреннем и внешнем рынке.

Информация о доле выручки ООО "Омск-Форест" от деятельности, относящейся к сфере деятельности естественных монополий, и от регулируемых видов деятельности в общей сумме выручки за 2016 год (в соответствии с пунктом 2.1 статьи 1 Федерального закона от 18.07.2011 №223-ФЗ "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц")

Таблица

О доле выручки ООО "Омск-Форест" в 2016 году

Наименование показателя	Единица измерения	Значение показателя
Общая выручка от всех видов деятельности (без НДС)	тыс. руб.	827 793
Выручка от регулируемых видов деятельности (без НДС)	тыс. руб	239
Доля выручки от деятельности, относящейся к сфере регулируемых видов деятельности в общей сумме выручки от всех видов деятельности	%	0,03

Таким образом, доля выручки ООО «Омск-Форест» от деятельности, относящейся к сфере регулируемых видов деятельности в общей сумме выручки за 2016 год не превышает 10%, в связи с чем действие Федерального закона от 18.07.2011 №223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» на ООО "Омск-Форест в 2017 году не распространяется».

На протяжении всей истории развития ООО «Омск-Форест» принимает активное участие в выставках и ежегодно занимает на них призовые места.

На протяжении 10 летней истории развития предприятии успешно ведется кадровая политика. Охране труда уделяется особое внимание, а социальными гарантиями может воспользоваться каждый работник.

2.2. Корпоративная культура на предприятии ООО «Омск-Форест»

ООО «Омск-Форест» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Омск-Форест» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитываются интересы сотрудника. В фирме сформировалась корпоративная культура, которая предполагает наличие большого количества интересов у сотрудников организации. В компании существует целая программа адаптации новых работников. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по предприятию, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с организацией и её службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия (Приложение 1). Положительную динамику оздоровления климата в ООО «Омск-Форест» дает ряд спортивно-массовых мероприятий. Традиционным стал такой спортивный праздник как Первенство по волейболу среди структурных подразделений на Кубок ООО «Омск-Форест», в котором принимают участие не только работники предприятия, но и учащиеся Ларичихинской средней общеобразовательной школы, а также работники прочих организаций села.

Ну а для детей работников предприятия самым долгожданным праздником в течение пяти последних лет стал новогодний карнавал, который организует и проводит компания «Омск-Форест», а также праздник посвященный Дню защиты детей.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Выпускается корпоративная газета «Формула успеха».

В компании создаются благоприятные условия для работы. В каждом цехе функционируют укомплектованные комнаты отдыха и гардеробные. Во всех подразделениях организовано горячее питание. Ежегодно проводится большая работа по благоустройству территории предприятия.

В ООО «Омск-Форест» реализуются программы косвенной материальной заинтересованности (Приложение2). Это следующие социальные программы.

В организации реализуется ряд социальных программ, способствующих формированию человеческих ресурсов.

Приоритетной социальной программой, реализуемой на предприятии на период с 2015 по 2017 гг., является «Программа обеспечения качественным и доступным жильем работников ООО «Омск-Форест».

Результатом реализации данного социального проекта является:

- повышение уровня жизни работников предприятия,

- привлечение и закрепление в сельской местности молодых специалистов,

- снижение текучести кадров.

В период с 2005 по 2015 год сдано в эксплуатацию более 1000 м2 жилья для работников предприятия.

Программа «Здоровье» включает комплекс мер, направленных на сохранение здоровья и трудоспособности работников предприятия, а также их детей и ветеранов. Все работники предприятия ежедневно проходят медицинское освидетельствование, позволяющее своевременно выявить проблемы, связанные с состоянием здоровья. Работники предприятия, выполняющие трудовые функции во вредных условиях, проходят медицинский осмотр, проводимый специализированной лицензированной организацией.

В коллективном договоре, принятом на 2015-2017гг, закреплен ряд дополнительных социальных гарантий работникам предприятия:

- поощрение юбиляров;

- компенсация стоимости питания рабочим, занятым на лесозаготовках;

- новогодние подарки и путевки в оздоровительные лагеря детям

- предоставление по льготным ценам лесоматериалов для строительства и ремонта жилья;

- доплата при оформлении очередного отпуска на санаторно-курортное лечение;

- материальная помощь молодым семьям, отслужившим в вооруженных силах, молодым специалистам.

Результатом большой работы предприятия в направлении создания корпоративной культуры является Кодекс корпоративной этики и корпоративная газета «Формула успеха».

Компания ООО «Омск-Форест» заботится и о духовном благополучии людей. На средства предприятия возведен православный Храм «Воскресения Христова», построенный в духе возрождения традиций деревянного зодчества (Приложение 3).

Итогом данной деятельности стали следующие результаты:

С 2009 года «Омск-Форест» имеет статус «Социально ответственного работодателя».

В 2014 году компания заняла 1 место в ежегодном краевом конкурсе «Лучший социально ответственный работодатель 2013 года», в 2015 году предприятию был вручен диплом за 2 место в номинации «За развитие кадрового потенциала» конкурса «Лучший социально ответственный работодатель 2014 года».

26 января 2016 года компании был вручен Диплом II степени в номинации регионального конкурса «Лучший социально ответственный работодатель 2015 года» «За развитие кадрового потенциала».

По мнению автора на предприятии четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

Возможно ООО «Омск-Форест» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;
необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, и т.д.;
создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Омск-Ферест».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе развития и функционирования любой организации лежит деятельность её работников, которые и формируют корпоративную культуру. Иными словами, люди могут по-разному относиться, и по-разному воспринимать организацию, поэтому она не является частью объективной реальности. Лидеры, формируя взгляды на работу предприятия, на ценности, помогают работникам выполнять корпоративную миссию, достигать целей и воплощать в жизнь образ будущего. Корпоративная культура зачастую, отражает ценности, декларируемые лидером организации.

Сила культуры – это степень проявления единодушия сотрудниками по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Если между работниками предприятия существует согласие, то такую культуру можно назвать сильной и цельной.

Культура сплачивает коллектив, утверждает ценности и нормы, задает регламент определенным способам действий. В целом в организации она выполняет две важные функции:

сплачивает работников и определяет, как они должны относиться друг другу;
помогает процессу адаптации организации к внешней среде.

Культура формирует коллектив на предприятии и помогает работникам понять, как они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет такие составляющие как, повседневные рабочие отношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура содержит в себе и ряд неписанных правил, которые оказывают влияние на поведение членов коллектива и корпоративную деятельность в целом.

Таким образом, корпоративная культура является тонким инструментом в руках руководителя, с помощью которого можно добиться успеха, процветания и стабильности организации, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративная культура организации должна быть пристальным объектом изучения. Руководителю необходимо её изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Корпоративная культура должна рассматриваться как органичная часть всей фирмы, быть в соответствии с современными требованиями, продиктованными спецификой российского законодательства и менталитета, технологическим и экономическим развитием, а так же особенностями конкретной деятельности предприятия. Способствовать реализации поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2015.- 184 с.
Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов – М.: Аспект Пресс, 2016. - 294 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999. - 521 с.
Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2010. — 256 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011. – 320 с.: с ил.
Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. –М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2009. – 304с
Куинн Р., Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2015- 390с.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М., Юриспруденция, 2014- 354с
Магура М.И., Кубатова М.Б. Обучение персонала. Как конкурентное преимущество, М., 2014.- 314с
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - №1. – 2012.
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 351 с.
Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг. — 2008. — № 6. — С. 60-63.
Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2016 -275c
Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг. — 2017. — № 5. — С. 43—49.
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2013. -289c
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить кон-сультантам или возможно провести самим // Управление персоналом, 2010. - № 11.
Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник. – М., 2016. - 284 с.
Рюттингер Р., Культура предпринимательства - М.: «Эком», 1992. - 224с
Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2015. – 45с.
Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И.Коробкова, В.И.Кравченко, С.В.Орлов, И.П.Павлова. Под общ.ред. В.К.Романович. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 156 с.: ил
Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2014– 352 с
Спивак В.А. Организационное поведение. Эксмо, 2007, - 640 с.
Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. М.: "Кандид", 2010. -311c
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие– М.: Инфра-М, 2009. - 624с
Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2007. - 384 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2015. – 390с.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 484с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации, М., ФиС, 2014. -269c
Шпехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента//Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №2

Электронные ресурсы

31. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутренние вирусы //[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2017. – режим доступа:

www.protocol21vek.ru]

Приложение 1

Корпоративные мероприятия ООО «Омск-Форест»

Первенство по волейболу среди структурных подразделений на Кубок ООО «Омск-Форест», 2016 год

Новогодний праздник День Защиты детей

декабрь 2016 г 01 июня 2017 г.

Приложение 2

Косвенная материальная заинтересованность

Условия работы

Программа «Здоровье»

В период с 2005 по 2015 год сдано в эксплуатацию более 1000 м2 жилья для работников предприятия. Все квартиры отделаны современными строительными материалами, к домам подключено центральное отопление и водоснабжение.

Приложение 3

Храм «Воскресения Христова», построенный в духе возрождения традиций деревянного зодчества