Корпоративная культура в организации (ООО «ХИМПЛАСТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбор наиболее эффективных путей создания и развития бизнеса ставит перед теорией и практикой множество сложных задач, для которых готовых однозначных решений просто не существует. Изучение проблем создания и развития корпоративной культуры напрямую связано с развитием бизнеса. Повышение конкурентоспособности предприятия предполагает разработку ряда экономических, коммуникационных и социальных целей. Развитие корпоративной - одна из основных целей предприятия, стремящегося к лидерству на рынке.

Актуальность данной темы в том, что управление организационной культурой является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса.

Объект исследования – молодое производственное предприятие ООО «ХИМПЛАСТ».

Предметом исследования, проведенного в работе, служит организационная культура, ее развитие, управление ее изменениями на данном предприятии.

Цель данного исследования состоит в разработке практических рекомендаций по развитию организационной культуры ООО «ХИМПЛАСТ».

В работе проведен анализ данного предприятия, его организационной культуры, исследованы различные параметры его функционирования. Данный анализ призван раскрыть влияние факторов и причин, влияющих на организационную культуру и ее влияние на эффективность системы управления персоналом на предприятии ООО «ХИМПЛАСТ».

Теоретической и методологической базой исследования являются научные и учебные издания по управлению на предприятии, монографии, материалы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры в современных организациях

1.1. Понятие корпоративной культуры

На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема организационной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики организационной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления организационной культуры.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как организационная культура и корпоративная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Его определение квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии"^[1].

Данный подход вполне уместен и это подтверждает практика Public relations. Репутационный кризис, постигший большинство российских корпораций, работающих на внешнем рынке, есть следствие неадекватности корпоративной культуры этих организаций традициям ведения дел в общемировой практике.

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях"^[2].

Организационная культура, по М.Х. Мескону с соавторами, включает два основных момента^[3].

Ответственность:

• • Социальная – определяется уровнем добровольного отклика организации на социальные проблемы общества (например, экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы);
  • Юридическая – определяется следованием организации законам и нормам государственного регулирования (законопослушность).

2. Этика:

• Нормативы;
• Социальные ревизии;
• Обучение этичному поведению.

В большинстве литературных источников организационная культура определяется через нормативную сторону поведения сотрудников фирмы, включая не только нормы трудовой деятельности, определенные функциональными обязанностями, но и нормы-традиции, принципы построения неформальных отношений, весь тот комплекс многочисленных правил и стандартов поведения, который образует «лицо» фирмы.

По Дж.В.Ньюстрому и К.Дэвису, организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Часть авторов связывает организационную культуру с ценностями и нормами, направляющими поведение сотрудников. Другие авторы делают акцент на артефактах и символах.

Но и в том, и в другом случае организационная культура либо сознательно создается и транслируется ведущими членами этой организации, либо такая культура формируется спонтанно с течением времени.

Таким образом, можно следующим образом определить организационную культуру: это система разделяемых членами организации материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие себя и окружающей среды.

Корпоративная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже приведены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий^[4].

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/ или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоратвная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Копоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

1.2. Типология корпоративных культур

Анализ корпоративной культуры предполагает выделение некоторых типов культур, встречающихся в различных организациях^[5].

Кроме господствующей корпоративной культуры в организации могут существовать и субкультуры. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (Формальные и неформальные), которые являются носителями своих «локальных» субкультур. Субкультуры при этом, как правило, повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия, филиалы будут иметь различные субкультуры^[6].

В организациях может существовать также контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им желаемого удовлетворения. Существование в организации контркультуры является опасным симптомом того, что компания переживает кризис.

В общем плане культуры принято делить на сильные и слабые, положительные и отрицательные^[7].

Сильные и слабые корпоративные культуры. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• • 1. «толщина» культуры (количество важных предположений, разделяемых всеми работниками);
    2. степень разделяемости культуры членами организации;
    3. ясность приоритетов культуры.

Корпоративные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены на субкультуры и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют ее различные подразделения, находятся в конфликте друг с другом.

Но и сильная культура создает не только преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Положительные и отрицательные корпоративные культуры. Культура положительна, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная культура – источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

На основе результатов исследований культурных различий в организации управления Геертом Хофштеде была создана модель корпоративной культуры, где автор классифицирует культурные аспекты на основе четырех характеристик^[8]:

а) индивидуализм/коллегиальность;

б) зона власти; в)устранение неопределенности;

г) мужественность/женственность.

Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа корпоративной культуры^[9]:

Таблица 1.

Типы культуры организации

Параметры, определяю-щие тип культуры	Культура власти (″паутина″)	Культура роли (″храм″)	Культура задачи (″сеть″)	Культура личности (″пчелиный рой″)
Тип организации размер	Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста
Степень адаптирован-ности к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп - обоюдное уважение
Тип менеджера	Сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат ″толстокожий″ (чтобы выдержать конкуренцию)	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающихся личных вкладов	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирую ресурсы

1.3. Функции корпоративной культуры

Растущая роль использования корпоративной культуры в управлении определяется повышением значимости ее составляющих: накопленного опыта применения определенных методик, их места в управленческой теории и практике, универсальности, эффективности и потенциала «инструментальных» направлений теории организационной культуры. Особое значение здесь имеют функции организационной культуры, поскольку они передают основной смысл, данной концепции для руководителей компании. Функциональный анализ позволяет понять, что происходит в результате применения концепции в разных сферах управленческой деятельности, предопределяя «результативность» описания всех трех направлений исследований организационной культуры – как объекта, среди и инструмента.

Анализ исторического опыта и современной практики хозяйственной деятельности, а также имеющихся теоретических разработок дает возможность выделить следующие функции корпоративной культуры^[10]:

1. Содержательная функция. Культуре присущи все свойства и функции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком», хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой для ретрансляции этих моделей. Как известно, культура состоит из артефактов (символов), формирующих их ценностей, а также опирающихся на данные категории практик, ритуалов, процедур. В ходе деятельности организации возникают специфические «мифы» и «легенды», создаются примеры для подражания, ассоциируемые с определенными личностями – «героями». Подобные элементы также составляют организационную культуру. Таким образом, каждая организация обладает набором вышеуказанных элементов, которые и создают ее особую культуру. В результате содержание организационной культуры позволяет классифицировать организацию согласно заранее подобранным типологиям, охарактеризовать ее, определив специфические свойства того или иного изученного ранее аспекта организационной культуры. Таким образом, культура даст возможность указать конкретный тип организации и наряду с формальными характеристиками наиболее полно описать ее^[11].
2. Воспитательная функция. По утверждению антропологов культура состоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным поведенческим моделям и инстинктам. Усовершенствование организационных процедур, происходящее в организации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующим поколениям, поскольку это необходимое условие прогресса. Эти задачи реализуются с помощью организационной культуры. Символы, мифы, герои и другие артефакты составляют комплекс формальных и неформальных ориентиров для деятельности в рамках компании^[12].
3. Мотивирующая функция. Адекватность организационной культуры представлениям индивида о бизнесе, работе, устройстве организации, уровне оплаты труда и т.д. оказывает на него мотивирующее воздействие. Демотивирующее влияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида, видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинства сотрудников компании. Повторяющиеся в компании процессы и прозрачные механизмы оценки, модели поведения героев мотивируют персонал на необходимые действия.
4. Селективная функция. Естественный отсев нелояльных сотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирами для индивида служит представленное множество артефактов, присущих той или иной культуре. Механизм привлечения / отбора сотрудников организации также является элементом ее культуры в части выполнения селективной функции.
5. Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационных лидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляется ретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярно возникающих задач^[13].
6. Коммуникативная функция связывает людей и организации со схожими культурами или ее элементами. Организационная культура может предусматривать политику агрессивной коммуникации, притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации, но и внутренней.
7. Направляющая и управляющая функции. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, организационная культура определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.
8. Стабилизирующая функция способна приводить организацию к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Мощная организационная культура оказалась ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживающих кризисные явления. При осознании управленческим аппаратом организации всей сложности организационной культуры увеличивается предсказуемость деятельности компании и ее рыночного положения^[14].
9. Оптимизирующая функция. Новое содержание организационной культуры и новые методы ее реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления. Организационная культура наполняет смыслом работу в организации, объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздействие. Культура определяет также миссию и стратегию организации, удерживает управленческую практику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии. При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры^[15].

В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическим показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки и управлениям по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерия управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ХИМПЛАСТ»

2.1. Профиль деятельности и функциональная направленность

Группа компаний «ХИМПЛАСТ» выпускает техническую инновационную продукцию для топливно-энергетической, судостроительной отрасли, нефтехимической отрасли.

Исследуемое предприятие ООО «ХИМПЛАСТ» выпускает различную продукцию для данных отраслей, из современных материалов по чертежам собственных конструкторов.

Основной вид деятельности – производственная деятельность, а именно, разработка, производство, поставка следующих материалов и продукции:

-безасбестовые уплотнительные материалы и изделия серии ГРАФЛЕКС:

- фланцевые прокладки,

-плетеная набивка, сальниковые кольца для герметизации соединений трубопроводов, насосов, арматуры и др.;

-огнезащитные составы и системы ОГРАКС для кабелей, металлических и деревянных конструкций и др.

- противопожарные двери и перегородки, противопожарные муфты для трубопроводных коммуникаций, термовспучивающиеся уплотнители.

Предприятия группы «ХИМПЛАСТ» имеют целый ряд патентов на изобретения и полезные модели в области уплотнительной техники. Современные материалы, используемые в производстве, позволяют достичь необходимой точности и герметичности.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. Предприятия группы «ХИМПЛАСТ» можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе. (рис. 1).

┌────────────────────────────┐

┌───────────────┘\ │ │ ┌──────────────────┘\

│Входы (ресурсы) \ │ Организационная система │ │Выходы (продукция) \

│ / │ │ │ /

└───────────────┐/ │ │ └──────────────────┐/

└────────────────────────────┘

Рис. 1. Организация - открытая система

Финансовое состояние предприятий «ХИМПЛАСТ», как и деятельность в целом представляет собой комплекс взаимосвязанных хозяйственных процессов, зависящих от много численных факторов. Исходя из того, что предприятие является одновременно и субъектом, и объектом экономических отношений, и то, что оно обладает разными возможностями влиять на динамику разных факторов, наиболее важным представляется деление факторов на внутренние и внешние. Внутренние факторы напрямую зависят от организации работы самого предприятия; к данной группе относят:

1) Отраслевая принадлежность предприятия. Влияние данного фактора может проявляться, например, в структуре активов и пассивов предприятия (так, структура финансовых ресурсов промышленное предприятие отличается от структуры торгового предприятия), в циклических колебаниях выручки, в длительности финансового цикла и т.п. Кроме того, проблемы финансового состояния могут быть вызваны кризисом отрасли в целом.

2) Структура товаров или выпускаемой продукции, ее доля в общем платежеспособном спросе. Отданного фактора зависит поступления на предприятие выручки. В случае отсутствия спроса предприятие неизбежно столкнется с дефицитом наличности, что вызовет проблемы с платежеспособностью, приведет к привлечению дополнительных займов, и, как следствие, к падению финансовой устойчивости предприятия.

3) Величина и структура издержек, их динамика по сравнению с денежными доходами. Способность предприятия получать прибыль во многом определяет его финансовое состояние на долгосрочном этапе, а прибыль, в многом зависит от величины и динамики издержек. Значительное влияние на финансовое состояние предприятие оказывает структура затрат, а именно, доля постоянных затрат. Для оценки влияния данного подателя в финансовом менеджменте рассчитывается показатель запаса финансовой прочности.

4) Степень диверсификации деятельности. Учет данного фактора позволяет предприятию сократить риск потери доходов в связи с изменением рыночной конъюнктуры, так как в этом случае снижение доходов по одному направлению деятельности, мажет быть компенсировано доходами от другого вида деятельности.

5) Эффективность системы финансового менеджмента на предприятии, а именно, качество разработанной стратегии, финансовая политика предприятия, состояние платежной дисциплины, эффективность управления денежными средствами

Конкуренция имеет огромное значение в механизме рынка. Она стимулирует деятельность производителей.

Основными направлениями использования результатов оценки конкурентоспособного потенциала предприятия является выработка стратегии поведения его на рынке. По результатам анализа менеджеры могут сделать выводы о положении предприятия относительно конкурентов. Реализация же потребительных стоимостей непосредственно связана с удовлетворением покупательского спроса на отдельные товары, а тем самым и с удовлетворением в целом материальных и культурных потребностей, поэтому основной функцией производства является создание потребительных стоимостей товаров, то есть товаров в их вещественно-натуральной форме, в соответствии с покупательским спросом.

Схема бизнес-процессов ООО «ХИМПЛАСТ» организации представлены на рисунке 2.

Стратегические /│\ Отчетность

и тактические цели об исполнении

│ │ бюджета

│\

┌─┼────────────────────────────────────────────┘ \ │ Анализ

│ Бизнес-процесс \ отклонений

│\│/ Подпроцессы и функции бизнес-процесса \ │ фактических

│ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ \ показателей

│ │ 1 ├──>│ 2 ├──>│ 3 ├──>│ 4 ├──>│...│ \│ от плановых

│ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ \

│ ┌──────────────────────────────────────────\ Выход /

Вход │ │Процесс обеспечения человеческими, \─────────>

─────┼>│техническими, технологическими, \ /

│ │материальными, финансовыми и пр. ресурсами / /

│ └──────────────────────────────────────────/ /

└──────────────────────────────────────────────┐ /

│/

Рис.2. Схема бизнес-процессов ООО «ХИМПЛАСТ»

Следует отметить, что организация в процессе своей деятельности взаимодействует с внешней средой, на этот процесс оказывают непосредственное влияние контрагенты предприятия (рис. 3).

┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐

┌────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐

│ │ Конкуренты │ │ Органы государственного │ │

│ │ │ регулирования │

│ └────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘ │

/│\ /│\

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘

\│/ \│/

┌──────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Поставщики │<────>│ Предприятие │<────>│ Покупатели │

└──────────────────┘ └─────────────────────┘ └──────────────────┘

/│\ /│\

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

\│/ \│/

│ ┌────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐ │

│ Собственники │ │ Инвесторы, кредиторы │

│ └────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘ │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 3. Основные контрагенты ООО «ХИМПЛАСТ»

Эффективность организации зависит, прежде всего, от эффективности ее персонала. Это обусловлено ролью персонала в современном развитии научных разработок, использования инноваций в производстве и управлении. В условиях переориентации российской экономики на инновационные источники развития все большее внимание уделяется качеству продукции и технологическому совершенствованию производственной деятельности организаций.

Далее рассмотрим, в какой среде приходится работать современному производственному предприятию группы «ХИМПЛАСТ».

Первая особенность современной экономики заключается в постоянных изменениях, заставляющих компании учиться жить в этих изменениях, т.е. постоянно учиться и переучиваться. Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обучения.

Второй особенностью становится многообразие и доступность информации, поэтому для достижения успеха необходимо научиться ориентироваться в ее потоке, отделять главное от второстепенного, сравнивать и анализировать, а также продуктивно применять то, что нужно в данный момент для конкретной бизнес-ситуации.

Третья особенность состоит в том, что реалии современного бизнеса часто предполагают отказ от внешних консультантов, поскольку они не могут до конца понять специфику компании. В связи с этим нужно научиться искать ответы на сложные организационные вопросы, а роль консультантов сводится к выполнению функций помощников, разъясняющих, как найти наиболее эффективные варианты решения.

Четвертая особенность связана с тем, что сегодня уже не существует единых стандартов и приемов достижения успеха. Для каждой компании может быть свой собственный путь к процветанию, поэтому следует научиться его находить, раскрывать интеллектуальный потенциал своих сотрудников, создавать свою уникальную организационную культуру, что позволит добиться успеха в бизнесе.

Огромный пласт потенциала современного предприятия группы «ХИМПЛАСТ» – сотрудники: их знания, ценности и способности.

Персонал компании должен привыкнуть к постоянному обучению. Постепенно внутренние тренинги для персонала должны стать неотъемлемой частью корпоративной культуры. Уровень качества обучающих и развивающих мероприятий: их методика должна быть продуманна, адаптирована к специфике деятельности.

ООО «ХИМПЛАСТ» имеет целый ряд патентов на изобретения и полезные модели в области уплотнительной техники. Современные материалы, используемые в производстве ООО «ХИМПЛАСТ» позволяют достичь необходимой точности и герметичности. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Стратегическая цель ООО «ХИМПЛАСТ»– расширение масштабов деятельности. Объём реализации продукции подвержен влиянию множества факторов, но, в конечном счете, прирост продаж достигается на основе проведения грамотной маркетинговой и ценовой политики.

Предприятие является примером конкурентоспособности в данном сегменте рынка. Направления работы по повышению качества продукции и внедрению новых ее видов проводятся постоянно, что ведет к успешной деятельности предприятия. Стадия стабилизации – стадия развития ООО «ХИМПЛАСТ» в настоящее время, она является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка.

2.2. Анализ персонала организации

Главная ценность компании ООО «ХИМПЛАСТ» – это сотрудники, где каждый по-своему ценен. Чтобы понять специфику организации управления персоналом исследуемого предприятия рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту, который произведен на основании данных, предоставленных отделом персонала предприятия (рис.4).

удельный вес, %

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

25-30

30-35

35-45

возраст, лет

мужчины

женщины

Рис. 4. Анализ кадров по полу и возрасту ООО «ХИМПЛАСТ»

Из диаграммы на рисунке 3 видно, что в структуре персонала 80% приходится на мужчин, 20% - женщин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет.

Далее рассмотрим квалификационно-профессиональную структуру ООО «ХИМПЛАСТ» в табл.2.

Таблица 2

Квалификационно-профессиональная структура ООО «ХИМПЛАСТ»

Показатели	2015г	2016г
1.Численность, всего	100%	100,00%
В том числе со стажем работы по специальности:	-	-
Более 10 лет	18,00%	18,14%
От 3 до 10 лет	42,77%	45,69%
Менее 3 лет	39,23%	36,16%

Проанализировав социальную структуру коллектива, можно сказать, что основную часть сотрудников компании ООО «ХИМПЛАСТ» составляют молодые специалисты до 40 лет. Сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста занимают маленькую часть от общего состава персонала. А процентное соотношение мужчин и женщин практически одинаковое.

Следует отметить, что в большинстве своем работники работают в соответствие со специальностям и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют большой опыт работы в производственном бизнесе.

Непосредственное руководство и организацию работы ООО «ХИМПЛАСТ» осуществляет руководитель – генеральный директор. На предприятии используется линейная система управления. Общие обязанности работников ООО «ХИМПЛАСТ» конкретизируются в локальном акте, который называется правила внутреннего трудового распорядка организации.

Персонал как сообщество "граждан организации", носителей соответствующей корпоративной культуры. Исследуемая компания ООО «ХИМПЛАСТ» сложный механизм Руководству предприятия в первую очередь необходимо, чтобы персонал в большинстве своем понимал и принимал организационные ценности, лежащие в основе корпоративной культуры предприятия.

2.3. Анализ корпоративной культуры организации

В ООО «ХИМПЛАСТ» не установлено требований к особому внешнему виду офисных сотрудников, за исключением соблюдения норм соответсвия одежды деловому стилю. Рабочий состав предприятия имеет специальную одежду, которая обслуживается сторонней организацией. Рабочая одежда содержит название компании ООО «ХИМПЛАСТ».

Руководство ООО «ХИМПЛАСТ» обеспечивает трудовую дисциплину, кроме всего, нормальная организация труда, порядок на производстве, эффективная система стимулирования работников

К условиям, способствующим укреплению трудовой дисциплины, относятся:

1) создание благоприятных условий труда;

2) улучшение организации труда и производства;

3) внедрение технически обоснованных норм выработки;

4) создание благоприятного морально-психологического климата на предприятии;

5) улучшение жилищных условий, бытового обслуживания населения.

В настоящий период организации труда в сфере российского трудового права одним из основных субъектов убеждения работника был трудовой коллектив.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве показателя культуры совместной работы, определяют ее качество и эффективность. Для ООО «ХИМПЛАСТ» очень важны правильные деловые коммуникации и правильная оценка результатов работы коллектива в рамках всей работы системы предприятия и отдельных ее составляющих. Современный персонал постоянно включен в процесс деловых коммуникаций. Ежедневно происходит общение с коллегами, вышестоящими структурами и проверяющими, подчиненными и партнерами, проводит телефонные переговоры, презентации, совещания. Это далеко не полный список всех контактов.

Управление коммуникациями в коллективе ООО «ХИМПЛАСТ» - это творческое, волевое действие по управлению на основе анализа системы информации, выборе цели, методов и способов деятельности коллектива.

Основными целями успешных коммуникаций являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности труда и управления;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Сегодня предъявляются повышенные требования к мышлению, восприятию, вниманию и эмоциональному состоянию, что, в свою очередь, оказывает заметное воздействие на эффективность коммуникаций, их работоспособность.

Субъекты деятельности - сотрудники, выполняющие работу.

Под организационной структурой компании ООО «ХИМПЛАСТ» подразумевается,

• во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников,
• во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Коллектив группы компании «ХИМПЛАСТ» - сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы коммуникации работали без каких-либо сбоев и проблем. Как правило, всегда есть организационные и коммуникационные проблемы в операционной деятельности. Однако, задача организации, добиться определенных показателей, поэтому главная управленческая задача - выстроить систему деловых коммуникаций так, чтобы выполнять планы, которые компания ставит перед собой.

Организационную структуру ООО «ХИМПЛАСТ» можно определить как дивизиональную. Суть дивизиональной структуры состоит в том, что функциональные подразделения принимают решения централизованно и обслуживают все подразделения. Структура ООО «ХИМПЛАСТ» представлена на рис. 5.

Генеральный директор

Заместитель по производству

Коммерческий директор

Финансовый директор

Менеджеры по продажам

ОТК

Технический отдел

Конструкторский отдел

Собрание акционеров

Бухгалтерия

Рис. 5. Организационная структура ООО «ХИМПЛАСТ»

Достоинствами такой структуры являются: гибкость, и быстрая адаптация к внешним условиям, лучшая идентификация персонала с целями подразделения и более высокая мотивация. Основу деятельности компании составляют бизнес-процессы, поэтому рост эффективности деятельности компании определяется ростом эффективности управления бизнес-процессами.

Управление персоналом ООО «ХИМПЛАСТ» - это совокупность форм и средств, принципов и методов, а также приемов управления производством, финансами и персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента – это высокая эффективность образовательных процессов в организации, лучшего использования ресурсного потенциала организации.

Последовательность управления результатами труда в ООО «ХИМПЛАСТ» приведено на рис. 6.

┌──────────────────────┐

│Корпоративная миссия и│

│ стратегические цели │

└──────────┬───────────┘

\│/

┌──────────────────────┐

│ Планы и цели компании│

│ и отдела │

└──────────┬───────────┘

\│/

┌──────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐

│ Требования к ├─────────>│ План деятельности и │<────────┤ Стандарты │

│компетентности│ │ развития работника │ │ исполнения │

└──────────────┘ └──────────┬───────────┘ └──────────────┘

\│/

┌──────────────────────┐

│ Действия - работа и │

│ развитие │

└──────────┬───────────┘

\│/ ┌──────────────┐

┌──────────────────────┐ │ Измерение │

│ Постоянный мониторинг│ │ эффективности│

│ и обратная связь │<────────┤ работы │

└──────────┬───────────┘ └──────────────┘

\│/

┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐

│ Оценка ├────────>│ Финансовое │

│ │ │вознаграждение│

└──────────────────────┘ └──────────────┘

Рис. 6. Алгоритм управления результатами труда в ООО «ХИМПЛАСТ»

Методы управления, используемые в группе «ХИМПЛАСТ» приведены в Приложении 1.

Должностным лицам, занимающихся управлением, нужен результат: прибыль предприятия, рентабельность, экономное использование ресурсов, качество продукции и т.д. Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие, эффективные стили управления и способы хозяйствования. Это наиболее важный критерий, который приходится учитывать в процессе совершенствования практики менеджмента.

Основной акцент в этом процессе делается на том, чего необходимо достичь и какими способами. В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления.

Организационный аспект управления следует рассматривать, прежде всего, с позиции адекватности организационной структуры отделов организационной структуры предприятия в целом. Организационный аспект построения коммуникации производственного процесса включает совокупность исполнителей производственного процесса, представляет собой систему и подлежит упорядочению во времени и в пространстве, в результате появляется возможность четкой регламентации работы исполнителей, определения их взаимосвязи;

Технологический аспект состоит в следующем:. виды работ, операции и совокупность методических и технических приемов определяют технологию работ. В такой системе обратная связь проявляется как реакция на управленческое действие, которое осуществляется субъектом управления - потребителем бухгалтерской информации, в виде системы информации о состоянии управляемого объекта. Кроме того, информационная сбалансированность рабочих мест, регламентированные обязанности и права в должностных инструкциях вносят упорядоченность в деловые коммуникации.

Разбалансированность рабочих мест ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными доброжелательны и спокойны. В процессе управления системой участвуют как минимум два субъекта - "управляющий" (структура управления) и "управляемый" (структура исполнения) изображена на рис. 7.

┌──────────┐

Информация │Структура │

┌──────────────────────>│управления│

│для управления └────┬─────┘

│ │

│ │

│ │Управленческое

│ │воздействие

│ │

│ \│/

│ ┌──────────┐

│ │Структура │

└───────────────────────┤исполнения│

└──────────┘

Рис. 7. Обмен информацией в процессе управления ООО «ХИМПЛАСТ»

Управление в компании осуществляется в рамках управленческого процесса, который имеет общую структуру (рис. 8).

┌────────────────────────────┐

│ Установка │

┌───────>│ целей │─────────┐

│ └────────────────────────────┘ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Управленческое │ │ Планирование │

│ воздействие │─────────────────>│ │

└─────────────┬─────────────┘ └──────────────┬────────────┘

/│\ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Контроль и │ │ Исполнение │

│ анализ │<─────────────────┤ │

└───────────────────────────┘ └───────────────────────────┘

Рис. 8. Структура процесса управления ООО «ХИМПЛАСТ»

Иррациональность в деловых коммуникациях связана с проявлениями некомпетентности, нежеланием обосновывать решения, недостаточной информированностью. Процесс принятия решений субъектом напрямую зависит от следующих факторов: информированности субъектов; компетентности; внутренних интенций (намерений); внешних интенций (институциональных норм, обычаев); полноты информации; достоверности информации.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относятся:

- производительность труда;

- уровень текучести кадров;

- количество прогулов и опозданий;

- количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

- выполнение работы в срок или с опозданием;

- аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

- частота перерывов в работе.

Исходя из этих показателей ( низкая текучесть, высокая производительность труда, нормальная дисциплина, малое количество прогулов и опозданий и т.д.)

Девиз ООО «ХИМПЛАСТ» - «Совершенство достижимо!»

Стабильность и успехи организации обеспечивают лояльность персонала к руководству и организации в целом, а также позволяют обеспечить уверенность персонала в завтрашнем дне и в дальнейшей работе в организации.

Поскольку предприятие – молодое, оно не успело создать много собственных традиций. Традициями являются:

- проведение «Дня здоровья» - корпоративного выезда на природу в начале июня,

- празднования дня рождения компании.

Благоприятные коммуникации характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, внимание в деловых отношениях, открытость коммуникации, уверенность, возможность интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный коммуникации характеризуют пессимизм, раздражительность, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Сотрудник ООО «ХИМПЛАСТ» как социальное существо имеет потребность в признании. На ее реализацию и направлено поощрение. В соответствии с ч.1 ст.191 ТК РФ работодатель поощряет добросовестно исполняющих трудовые обязанности работников, объявляет им благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии. Особое внимание, следует уделяют справедливости поощрений, поскольку несправедливые поощрения могут дестабилизировать обстановку в коллективе и привести скорее к негативным последствиям.

Отметим основные моменты, характеризующие стиль руководства и организационную культуру в целом исследуемого предприятия:

- стиль руководства авторитарный;

- ориентация сотрудников предприятия на результат труда;

- руководство предприятия не стремится к акценту на личность сотрудника, индивидуалистический подход, в то время как коллективное сознание работников оперирует понятием групп и сообществ.

Субкультуры в трудовом коллективе отсутствуют, ввиду его малочисленности.

Руководитель мыслит экономическими категориями, быть независимым, спокойным в напряженной ситуации, наблюдать за бизне-процессами, отличать существенные ситуации от менее существенных, а также иметь способности к собственной организации.

Характерным трендом в работе руководителя является стремление к внутреннему партнерству, а основной задачей становится предоставление информации для совершенствования бизнес-процессов. Анализ и синтез - умозаключением руководителя, отображающего те или другие действия аналитической работы и проверки. Можно действовать шаг за шагом - прибегая к анализу и синтезу.

Многое знает руководитель - учет и анализ, статистику и финансы, организацию и технологию производства, экономику и планирование. Понятно, что быть специалистом в каждой из этих областей он не может, но в том-то и заключаются искусство руководства и степень его компетентности - он должен быть настолько осведомленным в различных областях знаний, чтобы умело анализировать бизнес-процессы, участки хозяйственной деятельности.

Руководитель привык к точности и порядку, это отличительная черта профессии, что люди не механизмы, они постоянно ошибаются. Руководитель заботиться о трудовой адаптации своих непосредственных подчиненных, их приспособляемости к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, совершенствовании деловых и личностных качеств.

Стиль руководителя ООО «ХИМПЛАСТ» - «Реализация себя» характеризуется высокой степенью открытости и высоким уровнем обратной связи. В идеальных условиях этот стиль является наиболее предпочтительным (умение раскрыть себя и умение слушать других), но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида отказаться от него. Без профессиональной этики работа руководителя подлежала бы автоматизации, имела бы только или почти исключительно экономический смысл

Наибольшее искусство, которым, руководитель не всегда владеет, - это умение пользоваться предоставленной информацией. В ходе анализа контролерская информация должна применяться полностью. На практике встречаются неправильное отношение контроллеров к участкам проверки, а также несоблюдение руководителем тактических приемов получения разъяснений и объяснений, недооценка мыслей, выражаемых работниками учета и другими лицами.

Стиль руководства генерального директора ООО «ХИМПЛАСТ» - авторитарный. Однако, он является примером трудовой дисциплины, порядочности и спокойствия.

Стиль и методы осуществления его управленческих воздействий на персонал основаны на власти, дисциплине и взысканиях. Они базируются на таких мотивах поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Сочетание различных методов в управлении определяет различные его стили. Руководитель может благодаря использованию различных методов управления формировать различные стили руководства.

Авторитарный стиль генерального директора ООО «ХИМПЛАСТ» – это стиль управления, когда все основные стратегические и оперативные решения, принимаются высшим руководством. каждому члену команды дается возможность действовать в рамках своей компетенции с учетом стратегии компании.

Недостатки авторитарного стиля руководства:

-подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля;

- в крупных организациях обюрокрачивание аппарата управления;

- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей. При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов.

Приоритеты в обучении, т.е. то, чему необходимо обучать персонал в 2016г по результатам опроса более чем 20 руководителей компаний, распределились следующим образом:

- бизнес - стратегии (15,3%);

- качество (15,9%);

- искусство продаж (10%);

- развитие навыков лидерства (7,8%);

- обслуживание потребителей (6,6%);

- профессиональный рост (5,8%);

- работа с персоналом (5,6%);

- технический тренинг (5%);

- руководство (общий менеджмент) (4,2%);

- работа с потребителями (3%);

- охрана труда и техника безопасности (3%);

- тренинг по компьютерам и информационным технологиям (2,8%);

- обучение и адаптация новых работников (2,2%);

- формирование команды и работа в ней (1,4%).

По сравнению с 2015 г. среди руководителей заметно возрос интерес к обучению лидерству и управленческим навыкам, что может быть обусловлено усилением конкурентной борьбы и необходимостью воспитания нового поколения лидеров. Особенно важное место в обучении отводится вопросам совершенствования управленческих навыков руководителей компаний и их подразделений.

Исследование показало, что успешные руководители, по сравнению с неуспешными, тратят меньше времени на контроль исполнения - 25% против 53%, больше занимаются развитием команды и согласованностью работы входящих в нее сотрудников - 34% против 18% и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии - 41% против 29%.

Респонденты определили области ключевых умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава компаний (рис. 9):

- способность мотивировать работников (34%);

- лидерство (40%);

- стратегическое мышление (44%);

- формирование команды (47%).

┌─────┐

┌─────┐ │ │

┌─────┐ │*****│ │ │

│/////│ │*****│ │ │

│/////│ │*****│ │ │

│/////│ │*****│ │ │ ┌─────┐

│/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│

│/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│

│/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│

│/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│

│/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│

│/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│

──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──

┌─┐

│/│ Лидерство - 40%

└─┘

┌─┐

│*│ Стратегическое мышление - 44%

└─┘

┌─┐

│ │ Формирование команды - 47%

└─┘

┌─┐

│\│ Способность мотивировать работника - 34%

└─┘

Рис. 9. Развитие необходимых качеств у руководителей группы

Наиболее значимыми областями базовых навыков признаны (в порядке убывания):

- навыки слушания и речевого общения;

- решение проблем;

- работа в команде;

- чтение на скорость и понимание технического текста;

- межличностное взаимодействие.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятиях для повышения эффективности работы постепенно усиливаются позиции обучения работников, которое рассматривается как основной фактор развития персонала и компаний.

Профессионализм - необходимое, но недостаточное условие. Еще более важны внезапные мысли, озарения, интуиция. Профессионал -руководитнль - это человек, в совершенстве владеющий методологией, знающий все подводные камни, опасности и секреты исследования фактов хозяйственной жизни.

Мастерству руководителя нельзя научиться только из книг. Необходимой является практика, заключающаяся в анализе хозяйственной деятельности, выявлении негативных тенденций развития, умении анализировать, во внутреннем ощущении, рациональном подходе к труду, анализе полученных результатов.

Самая первая заповедь генерального директора ООО «ХИМПЛАСТ» - быть принципиальным. Любое отступление от них - потеря авторитета. Коллектив фирмы, подразделения нуждается в объективной информации обо всем, что касается его деятельности, нуждается в честной оценке своих общих дел и каждого участника трудового процесса, в частности.

Любой руководитель сталкивается с тем, что, он неизбежно становится объектом повышенного внимания своих подчиненных. Это нормально и является неотъемлемым механизмом жизни любой малой группы, члены которой хотят удостовериться в том, что их новый лидер действительно может руководить. Очень мощным приемом, позволяющим заработать авторитет в короткие сроки, является личный лидерский пример.

В самой культуре организации должна быть основа для реализации принципа эффективного лидерства в коллективе, который позволяет формировать команды предприятия. Иногда его называют "демократическое управление", но это не вполне точно. Я считаю, что за эффективным лидерством будущее, но это требует изменения всей культуры компании, "подстраивания" этой культуры и всех бизнес-процессов под принципы лидерства. Присутствие лидеров на всех уровнях не каждая организация выдерживает. Нужно бережно собирать команду и лидеров. В настоящее время в компании ООО «ХИМПЛАСТ», скорее, командный стиль, авторитарное управление работой. В команде должно присутствовать доверие: это одна из базовых ценностей.

Кроме того, руководитель должен целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на возникающие коммуникативные барьеры. Коммуникативный барьер – это совокупность внешних и внутренних причин и явлений, мешающих эффективной коммуникации или полностью блокирующих её.

Рассмотрим, что может сделать руководитель, если коммуникативный барьер уже возник. К уступчивости и уклонению от конфликта склонны люди, более опытные и спокойные. Их действия направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данную форму поведения выбирает умный и опытный руководитель, наставник, поскольку они считают, что у конфликта мало шансов на победу, а ситуация сложна и для разрешение конфликта потребует много сил. В таких случаях участник конфликта не хочет отстаивать свои права, содействовать выработке решения, воздерживается от спора.

Руководитель каждого отдела, должен с самого начала поменять свое мировоззрение, приняв несовершенство управленческого мира, так как то небольшие проблемы - это нормально и является неотъемлемым механизмом жизни любой группы людей. Члены любого коллектива должны удостовериться в том, что их руководитель – лидер и, действительно может руководить. Очень мощным приемом, позволяющим заработать авторитет в короткие сроки, является личный пример.

Трудовые ресурсы организации представляют собой вид ресурсов, который непосредственно влияет на результат хозяйственной и является необходимым для нормального процесса производства.

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании. В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования.

В работе произведено знакомство с деятельностью молодого производственного предприятия ООО «ХИМПЛАСТ», исследована корпоративная культура, условия работы исследуемого предприятия.

В заключение отметим, что полученные данные проведенного анализа организационной культуры ООО «ХИМПЛАСТ» возможно использовать для разработки направлений позитивных изменений, совершенствования организационной культуры, так и для построения более эффективной системы управления персоналом на предприятии. В целях улучшения организационной культуры в компании предлагается:

1. Использование коучинга для развития сотрудников

2. Проведение тестирования сотрудников на готовность к изменениям организационной культуры

3. Изменение авторитарного стиля управления некоторых руководителей на демократичный

2. Повышение квалификации сотрудников

Таким образом, исследована корпоративная культура ООО «ХИМПЛАСТ». Наглядно классифицируем организационную культуру ООО «ХИМПЛАСТ» в табл. 3.

Таблица 3

Классификация организационной культуры ООО «ХИМПЛАСТ»

Признак	Классификация
По стилю управления	Демократичная
По принципам кадрового менеджмента	Предпринимательская
По возрасту	Среднего возраста
По направлению воздействия	Функциональная
По степени инновационности	Консервативная
По силе воздействия	Слабая

На основании проведенного анализа можно предложить следующие направления совершенствования корпоративной культуры:

1. Демократизация стиля управления,
2. Вовлечение сотрудников в управление путем внедрения бюджетного планирования и управления
3. Создание корпоративного проекта «Моя жизнь - моя организация» для выявления новых талантов и новых идей
4. Проведение корпоративных мероприятий, укрепляющих командный дух сотрудников.

Команда или командный стиль - это управленческий тренд последнего десятилетия, переход от управления, основанного на авторитете должности (бюрократии), к управлению на основе авторитета лидера или вклада лидера.

Экономически целесообразно включать работников в процесс управления предприятием, превращая их в акционеров собственных предприятий. Об этом свидетельствует в первую очередь зарубежный опыт, но на сегодняшний день есть уже и отечественный позитивный опыт участия работников в управлении и прибылях.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях рыночной экономики исследуемому предприятию важно не только развивать корпоративную культуру организации, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции.

Для развития организационной культуры ООО «ХИМПЛАСТ» предложим следующие мероприятия, каждое из которых рассмотрим по порядку:

1. Создание корпоративного проекта «Моя жизнь – моя компания»
2. Создание учебных пособий, излагающих цели и ценности компании

Создание проекта «Моя жизнь – моя компания»

Предлагается организовать новый внутренний проект «Моя жизнь – моя компания», который позволит сплотить сотрудников вокруг целей организации, вовлечь их в управление и упростить коммуникации и передачу деловой информации внутри коллектива. При этом становится возможным использовать потенциал и ценные предложения сотрудников компании.

В Приложении 2 поместим суть данного проекта. Предлагаемый проект позволит в рамках компании создать благоприятный микроклимат за счет совместной творческой работы, вовлечь сотрудников в управление компанией, учесть все те новшества, что которые сотрудники считают важными для улучшения передачи деловой информации в компании.

Обратная связь с сотрудниками, членами рабочей группы объективно необходима, только в процессе обратной связи можно получит необходимую информацию о качестве работы, потребностях и проблемах, возникающих в процессе выполнения проектов и конкретных задач.

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и не­обходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.

Трудности с применением могут возникнуть при внедрении предложения, связанного с новым проектом «Моя жизнь – моя компания», так как данное мероприятие, конечно, потребует от организации дополнительных средств, что следует соотнести с финансовыми возможностями и приоритетами компании.

2. Создание учебных пособий

Обучение работающего сотрудника новым корпоративным ценностям включает в себя изучение целей компании и стандартов работы своего подразделения. Для изучения стандартов есть смысл создать учебные пособия, которые включали бы в себя всю информацию, касающуюся работы данного департамента. Первая часть такого пособия расскажет об истории предприятия, а вторая познакомит со всеми стандартами конкретного отдела.

Для изучения стандартов предприятия надо создать небольшие учебные пособия, которые включают в себя всю информацию, касающуюся работы подразделения.

Первая часть такого пособия рассказывает стажеру об истории развития, а вторая познакомит со всеми стандартами конкретного подразделения. Нагрузку по созданию учебных пособий должен взять на себя менеджерский состав салона, привлекая к этой работе и рядовых сотрудников.

В различных отделах предприятия уже имелось достаточное количество разнообразных инструкций, положений и пр., которые использовались при создании пособий. Стоит лишь заметить, что пособие должно легко читаться.

Четко написанные пособия помогут сэкономить время, найти ответы на все интересующие его вопросы

Разработанные рекомендации применимы на предприятиях России. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. В России использование потенциала сотрудников предприятия и ориентация предприятия на обеспечение устойчивого развития является основной задачей менеджмента предприятия. Все вышесказанное подтверждает актуальность темы исследования.

Исследования по развитию организационной культуры интересуют меня и как потенциального сотрудника, и как потенциального руководителя с профессиональной точки зрения, поскольку руководитель отвечает за эффективность работы и достижения поставленных результатов деятельности.

На современные технологии развития корпоративной культуры оказывают влияние факторы внешней среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов. В настоящее время исследуемому предприятию приходится работать в быстро изменяющихся условиях, высококонкурентной среде, что ставит новые задачи перед бизнесом, в частности, по развитию корпоративной культуры.

Потребность бизнеса оформилась в четырех направлениях:

1) ориентация на будущее в соответствии с целями развития бизнеса;

2) исходя из актуальной сегодняшнего дня обеспечение инструментами повышения эффективности бизнеса;

3) знания, навыки и компетенции под обозначившуюся проблему с точки зрения результата, который нужен для ее решения;

4) ориентация на практический результат обучения.

По результатам знакомства с деятельностью предприятия, изучения кадрового его состава, организационной культуры, особенностей деятельности персонала в производственном бизнесе, сделаны соответствующие выводы, даны рекомендации в соответствии с рыночной ситуацией и кадровой политикой предприятия.

На основании проведенного анализа предложены следующие направления совершенствования корпоративной культуры:

1. Демократизация стиля управления,
2. Вовлечение сотрудников в управление путем внедрения бюджетного планирования и управления
3. Создание корпоративного проекта «Моя жизнь - моя организация» для выявления новых талантов и новых идей
4. Проведение корпоративных мероприятий, укрепляющих командный дух сотрудников.

Итак, задачи курсовой работы можно считать выполненными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2015. - с.29-33.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2015. - с.29-33.
3. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика,2013.-43 с.
4. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 261 с.
5. Бабосов, Е. М. Социология управления [Электронный ресурс]: пособие для студ.вузов /Е. М. Бабосов. - Минск.:Тетрасистемс, 2015. - 272c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/78539
6. Бабосов, Е.М. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие для вузов / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - Минск: Тетрасистемс, 2012. - 288 c. - Режи доступа: http://www.biblioclub.ru/book/111916
7. Батурин, В.К. Общая теория управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 488 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/117038.
8. Богатырева И.В. Организация труда персонала: учеб. пособие / И.В. Богатырева - Самара: Изд-во "САГМУ", 2012. -158 с.
9. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 5-е изд. – М.: «Инфра-М; Ма-гистр», 2015. – 576 с.
10. Исаев, Р. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб. / Р. А. Исаев. — М.: Дашков и К°, 2015. — 264 с. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/116080
11. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2015. – 190 с.
12. Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. для бакалавров/ Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.
13. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учеб. пособие /Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин - М.: ИНФРА-М, 2011. - 158 с.
14. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2017, №4. -с.55-65.
15. Лукаш, Ю.А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: ФЛИНТА, 2012. - 201 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/115070
16. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 2012 – 621 с.
17. О.Г. Тихомирова «Организационная культура: формирование, развитие и оценка»: учебное пособие – Санкт-Петербург, ИТМО, 2016,-12 с.
18. Соболев Н. Н. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е изд., доп. – М.: Академия ГПС МЧС России, 2016. – 152 с.
19. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2016. – 625 с.
20. Стеклова О. Е. «Организационная культура» учебное пособие – Ульяновск: УлГТУ, 2012. -127 с. .
21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник. 3-е изд. – Москва-Санкт-Петербург-Нижний Новгород-Воронеж: Питер, 2017.–336 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Методы управления персоналом ООО "ХИМПЛАСТ"

┌────────────────────────────┐

│Методы управления персоналом│

└──────────────┬─────────────┘

┌─────────────────────────┼──────────────────────────┐

┌──────────┴───────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────┴─────────┐

│ Организационно- │ │ Экономические │ │ Социально- │

│ административные │ │ │ │ психологические │

└┬─────────────────────┘ └┬─────────────────────┘ └┬────────────────────┘

│┌────────────────────┐ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤Применение положений│ ├┤ Премирование │ ├┤ Моральное │

││Трудового кодекса РФ│ │└────────────────────┘ ││ стимулирование │

│└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘

│┌────────────────────┐ ├┤ Участие в прибыли │ │┌───────────────────┐

││ Издание приказов, │ │└────────────────────┘ ├┤ Участие │

││ распоряжений, │ │┌────────────────────┐ ││ в управлении │

├┤ инструктивно- │ ├┤ Бонусы │ │└───────────────────┘

││ нормативных │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐

││ документов │ │┌────────────────────┐ ├┤ Отношение │

│└────────────────────┘ ├┤ Комиссионные │ ││ руководства │

│ ││ с продаж │ │└───────────────────┘

│ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐

│ │┌────────────────────┐ ││ Формальное │

│┌────────────────────┐ ├┤ Дополнительные │ ├┤ и неформальное │

├┤ Аттестация │ ││ льготы │ ││ общение │

││ работников │ │└────────────────────┘ │└───────────────────┘

│└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐

│┌────────────────────┐ ├┤ Надбавки │ ├┤ Профессиональный │

││ Наблюдение │ │└────────────────────┘ ││ рост и карьера │

├┤ за соблюдением │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘

││ правил внутреннего │ └┤ Единовременные │ │┌───────────────────┐

││ распорядка │ │ выплаты │ ├┤Социальное развитие│

│└────────────────────┘ └────────────────────┘ ││ коллектива │

│┌────────────────────┐ │└───────────────────┘

││ Составление │ │┌───────────────────┐

└┤ должностных │ ├┤ Формирование │

│ инструкций │ ││корпоративного духа│

└────────────────────┘ │└───────────────────┘

│┌───────────────────┐

└┤ Эстетика условий │

│ труда │

└───────────────────┘

Приложение 2

2017 / Проект компании МОЯ ЖИЗНЬ–МОЯ КОМПАНИЯ

Набор инструментов для Дома творчества

«MОЯ ЖИЗНЬ – МОЯ КОМПАНИЯ»

Дом творчества

ПРОСТОЙ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА

3-часовые собрания с участием всех наших сотрудников

ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ:

июнь 2017 – декабрь 2017

Для чего нам это нужно?

Простой инструмент, позволяющий:

1) вовлечь в проект «Моя жизнь – моя компания» всех сотрудников компании;

2) расставить приоритеты;

3) находить инновационные пути;

4) осуществлять проект, разделяя общее видение;

5) побуждать людей к коллективной и личностной интеракции;

6) мобилизовывать в сжатые сроки большие группы людей.

Как этим пользоваться?

5 этапов и 5 ключевых вопросов “Дома творчества”

Важно называть то подразделение, где работают участники:

“Здесь, в нашем магазине”, “Здесь, в этом отделе”.

В этом упражнении выполнять шаги в строгом порядке:

➊ ПРЕКРАТИТЬ

«Что нужно делать меньше или прекратить совсем прямо сейчас?»

Добавить: что ещё мы делаем не так?

➋ СОХРАНИТЬ

«Что мы делаем действительно хорошо и это нужно ценить и сохранять?»

Добавить: что ещё мы делаем действительно хорошо?

➌ РАЗВИВАТЬ

«Что делается хорошо и заслуживает еще большего

развития?

Добавить: что ещё заслуживает развития?

➍ НАЧАТЬ

«Что нужно начать делать прямо сейчас?»

Добавить: Какие ещё есть возможности

для новых начинаний?

➎ НОВОВВЕДЕНИЯ

«Чего мы никогда не пробовали?

О чём мы даже не мечтали?»

Добавить: Что нам кажется просто безумной идеей, чем-то совершенно

невыполнимым на первый взгляд?

Подготовка к собранию

Для проекта «Моя жизнь – моя компания» посланники сконцентрируются на 7 ценностях, касающихся развития культуры.

Список новых ценностей Спортмастер:

ВМЕСТЕ РАБОТАТЬ

Как поддерживать и укреплять командную работу и доверие?

ГОВОРИТЬ СПАСИБО

Как формировать и укреплять культуру признания коллег?

ВМЕСТЕ РАЗВИВАТЬСЯ

Как поддерживать и укреплять профессиональный и личный рост?

ВМЕСТЕ ДЕЛАТЬ КОМПАНИЮ ЛУЧШЕ

Как поддерживать и повышать профессионализм и качество?

ВМЕСТЕ ЗАБОТИТЬСЯ О ЗДОРОВЬЕ

Как поддерживать и укреплять здоровье и благополучие?

ВМЕСТЕ СТРОИТЬ БУДУЩЕЕ

Как поддерживать и укреплять долгосрочную перспективу и стабильность?

ВМЕСТЕ СОБЛЮДАТЬ ПРАВИЛА ЭТИКИ

Как формировать этичное поведение?

Как провести собрание «Дома творчества»?

ПЕРЕД СОБРАНИЕМ

Убедись, что у тебя есть для этого все необходимые материалы:

- 7 плакатов, по одному для каждой ценности

- Флипчарты и маркеры (разных цветов)

- Комната, вмещающая 20 участников

- Подготовка помещения: 20 стульев, расставленные полукругом (столы не понадобятся) + стулья для модераторов

- Презентация и один видео проектор со звуком

Убедись в том, что ты:

- записываешь комментарии участников на флипчарте разборчиво

- стремишься пробуждать в участниках активность

- повторяешь вопросы, если нужно

- используешь такие вопросы, как «что ещё нам надо прекратить делать,

сохранить, развивать, начать, внести нового?»

- не высказываешь своего мнения по обсуждаемому предмету и не даёшь советов

- стараешься быть всё время доброжелательным и улыбчивым

ОБЩАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ 2-ЧАСОВЫХ СОБРАНИЙ

Этап 1. Приветствие и презентация проекта (20 мин + 10 мин на вопросы и ответы)

Этап 2. Дом творчества (4 х 15 мин / одновременно 2 группы)

Этап 3. Кофе-пауза (15 мин)

Этап 4. Пленарная сессия (2 группы, по 30 мин каждая)

Этап 5. Заключительная часть (15 мин)

В ХОДЕ СОБРАНИЯ:

Этап 1. Приветствие и презентация проекта - 30 мин

Приветствие участникам

Вступительное слово и презентация проекта компании (видео проектор)

Этап 2. Дом творчества - 60 мин (4x15 мин)

Разделение всех участников на две группы:

Каждая группа работает в течение 15 мин над 5-ю шагами по каждой из 4-х тем.

Когда 2-й этап приблизится к концу, просьба выбрать по спикеру от каждой группы для презентации результатов работы.

Группа 1:

Вместе работать (15 мин)

Вместе делать компанию лучше (15 мин)

Говорить спасибо (15 мин)

Вместе соблюдать правила этики (15 мин)

Группа 2:

Заботиться о здоровье (15 мин)

Вместе строить будущее (15 мин)

Вместе развиваться (15 мин)

Вместе соблюдать правила этики (15 мин)

Этап 3. Кофе-пауза - 15 мин

Этап 4. Общее собрание: Пленарная сессия. (2 х 30 мин)

От каждой группы выдвигают по спикеру (в идеале это - волонтёр) для презентации итогов всех зтапов.

Группы обмениваются презентациями друг с другом (30 мин каждая):

Каждая группа представляет результаты своей работы, предлагая второй группе делиться возникающими в ходе презентации новыми идеями. Все новые идеи нужно также записывать на плакатах.

Этап 5. Заключительная часть (15 мин)

Обратная связь от участников. Вопросы и ответы.

Заключительное слово, благодарность за участие, прощание.

ПО ОКОНЧАНИИ СОБРАНИЯ:

Каждый модератор, проводивший собрание «Дома творчества», готовит документ (Word-формат). Каждый модератор в своём документе представит все идеи по тем ценностям, над которыми работала его группа:

ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ:

После каждого "Дома творчества" у тебя будет 7 домов. Когда все собрания будут проведены, напиши резюме по ключевым идеям, общим для всех групп, и составь 1 документ с 7-ю домами.

➊ ПРЕКРАТИТЬ

➋ СОХРАНИТЬ

➌ РАЗВИВАТЬ

➍ НАЧАТЬ

➎ НОВОВВЕДЕНИЯ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2015. - с.29-33. ↑

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2015. - с.29-33. ↑

3. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 2012 – 621 с. ↑

4. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2016. – 625 с. ↑

5. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2016. – 625 с. ↑

6. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2016. – 625 с. ↑

7. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2017, №4. -с.55-65. ↑

8. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2017, №4. -с.55-65. ↑

9. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2017, №4. -с.55-65. ↑

10. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2015. – 190 с. ↑

11. Там же ↑

12. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2015. – 190 с. ↑

13. Там же. ↑

14. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2015. – 190 с. ↑

15. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2015. – 190 с. ↑