Корпоративная культура в организации (на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды»)

Содержание:

Введение

Несмотря на свою столь обширную и продолжительную историю развития, понятие корпоративной культуры стало применяться сравнительно недавно, во второй половине 20 века. В настоящее время предприятий с развитой корпоративной культурой немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство корпоративных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкуренции, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является исследование проблемы формирования и развития корпоративной культуры на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды».

Для достижения этой цели, потребуется решение следующих задач:

• Определить взаимосвязь миссии и ценностей компании с корпоративной культурой;
• Определить и проанализировать основные этапы формирования корпоративной культуры компании;
• Выявить механизмы формирования корпоративной культуры на практике, на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды»;
• Выявить проблемы формирования корпоративной культуры в сети универсамов ЗАО «Дом Еды» и дать рекомендации по их решению.

Объектом исследования данной курсовой работы является корпоративная культура сети универсамов ЗАО «Дом Еды», а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Структура курсовой работы в соответствии с определенным кругом задач включает в себя введение, две главы, заключение и список использованной литературы.

Невзирая на большое количество публикаций на эту тему, которые появились в последние двадцать и особенно десять лет, проблема корпоративной культуры не поставлена и не раскрыта во всей ее сложности с многочисленными взаимосвязями и тонкостями. При написании курсовой работы в основном использовались источники авторов, рассматривающих вопросы формирования корпоративной культуры, таких как: А.Р.Алавердов, Д.А.Аширов, Л.А. Резниченко, С.В. Василенко, Персикова Т.Н., Дафт Р.Л., Алёшина И.В.

Глава 1. Технология формирования корпоративной культуры компании

1.1. Миссия и ценности компании как основа ее корпоративной культуры

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации, а также имеет тесные параллели с миссией организации. В последнее время о миссии организации все чаще говорят отечественные руководители и менеджеры организаций, данное понятие употребляется авторитетными исследователями.

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

• Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.^[1]
• Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.^[2]
• В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения.^[3]
• Миссия = предвиденье + кредо.^[4]

В целом миссия – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, сообществ, предприятий) и личностей. Иными словами - это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим.
Миссия показывает – насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании – миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример – миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента^[5]. Приемлемыми для общества целями миссии российского бизнеса могут быть (рисунок 1):

цели миссии российского бизнеса

формирование нового качества жизни

обобщающего

потребительские свойства продуктов компании

стремление улучшить уже сформированное качество

и

расширить его распространение

качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру

рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество

Рисунок 1. Цели миссии российского бизнеса^[6]

Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более
амбициозные документы. Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии (рисунок 2).

аспекты миссии

рыночный

продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки

социальный

учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре

частный

успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев

качественный

стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды

Рисунок 2. Аспекты миссии^[7]

Хорошо сформулированная миссия фирмы не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”. В миссии компании выражаются и ее ценности, и та польза, которую она приносит миру. Ценности и миссия близки друг другу, так что порой очень сложно их разделить^[8]. 

Понятие ценностей компании тесно связано с ее корпоративной культурой.  Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей^[9]. Существуют ценности уникальные, характерные только для данного индивида, и те, которые объединяют его с какой-либо группой или категорией. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей». Есть ценности, которые важны абсолютно для всех и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Их наличие помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие между ними разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников, противников. Именно поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание этому вопросу^[10].

Общие ценности объединяют людей, указывая на схожесть интересов. Они объясняют, почему мы работаем именно в этом месте, а миссия направляет, делает понятным то, какую пользу компания приносит клиентам, акционерам и сотрудникам, какую ответственность несет перед ними и обществом. Если сотрудник разделяет эти цели и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в этой атмосфере; если нет – достигнутые результаты, скорее всего, будут невысоки. Конечно, есть люди, которым безразличны корпоративные ценности и миссия; в основном это те работники, которые находятся на периферии (обслуживающий персонал). Например, для уборщицы главная задача – обеспечение чистоты, так что она никогда не уволится из-за внутренних противоречий между собственными идеалами и ценностями работодателя^[11].

Работодатель не может перевоспитать сотрудника, «подогнать» его ценности под свои – они «сидят» слишком глубоко и часто родом из детства. Совместимость должна проверяться непосредственно при трудоустройстве, и на этом этапе очень важно донести до соискателя всю необходимую информацию во избежание дальнейшего непонимания^[12].

Трансляцию миссии персоналу важно осуществляться повседневно – она может быть, и скрыта, неосязаема, но должна присутствовать в напечатанном виде у сотрудников, вывешена в кабинетах и коридорах офиса, упоминаться при принятии важных решений. То есть все должны знать – она есть, и через какой-то период придет всеобщее понимание, что именно миссия является базовым инструментом. Невозможно насильно заставить что-то выучить, зазубрить, потому что такие методы вызывают только отторжение. Но ценности можно привить, как прививают культурное общение, как детей приучают переходить на зеленый сигнал светофора на пешеходном переходе, объясняя опасность и недальновидность другого поведения^[13].

1.2. Этапы формирования корпоративной культуры компании

Выделяют следующие основные этапы формирования корпоративной культуры компании (рисунок 3).

этапы формирования корпоративной культуры

формулировка кредо организации

разработка элементов корпоративной культуры

разработка социально ориентированной кадровой стратегии

разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности

организация специального обучения сотрудников организации

непосредственное внедрение и апробация инноваций

Рисунок 3. Этапы формирования корпоративной культуры компании^[14]

Первым этапом является формулировка кредо организации, как идеологической основы стратегического управления персоналом. Кредо должно чётко корреспондироваться с ранее определённой миссией организации и отвечать методическим требованиям:

• реалистичности, то есть возможности практического достижения поставленных целей и обеспечения декларированных принципов с позиций текущих и перспективных возможностей организации;
• конкретности, то есть невозможности двоякого истолкования непосредственными исполнителями;
• согласование целей, поставленных по различным направлениям уставной деятельности организации.

Вторым этапом является разработка элементов корпоративной культуры, необходимых для управления персоналом организации в оперативном режиме, а именно:

• норм и стандартов трудового поведения сотрудников организации, реализация которых позволит обеспечить заявленный в кредо уровень корпоративной культуры;
• традиций и ритуалов внутрифирменного управления, реализация которых позволит сформировать и поддерживать в трудовом коллективе организации отношения корпоративного духа^[15].

Третьим этапом выступает разработка социально-ориентированной кадровой стратегии, соответствующие положения которой призваны подтвердить в глазах сотрудников, что их работодатель нацелен:

• поддерживать максимально стабильный кадровый состав организации, проводя эффективную профилактику высокой текучести кадров;
• сохранять высокий (или хотя немного превышающий аналогичные параметры у конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки;
• создавать условия для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников, как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;
• обеспечивать комфортный психологический климат в трудовом коллективе;
• создавать условия для развития сотрудников не только в профессиональном, но и в личностном плане (содействие в повышении их культурного уровня, в реализации семейных, религиозных, иных ценностей);
• формировать фирменный стиль управления персоналом и служебными коммуникациями, основанными на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;
• оказывать постоянное внимание молодым сотрудникам, в частности обращать внимание на рациональное сочетание их профессионального обучения и воспитания в духе преданности работодателю.

Четвёртым этапом выступает разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности, которые должны:

• отражать декларированные стратегические подходы к управлению персоналом;
• закреплять нормы и стандарты трудового поведения сотрудников;
• позволять на практике реализовать традиции и ритуалы внутрифирменного управления (особенно поощрения и порицания)^[16].

Пятым этапом выступает организация специального обучения сотрудников компании, в должностные обязанности которых входит формирование и поддержание отношений корпоративного духа, а именно:

• специалистов службы персонала;
• менеджеров всех уровней (в первую очередь руководителей структурных подразделений).

Шестым этапом является непосредственное внедрение и апробация инноваций, по результатам которых в практику поддержания в трудовом коллективе отношения корпоративного духа должны быть внесены соответствующие коррективы. Эффективность процесса внедрения и апробации гарантируют следующие традиционные условия:

• обеспечение механизма обратной связи между разработчиками внедряемых инноваций и их непосредственными пользователями в лице руководителей структурных подразделений организации;
• непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовом коллективе, осуществляемый соответствующими инстанциями и должностными лицами с использованием, в том числе, и неформальных методов сбора информации о реальном отношении рядовых сотрудников к внедряемым инновациям.

Наличие в трудовом коллективе отношения корпоративного духа принципиально повышает эффективность функционирования кадрового направления деятельности организации и системы управления им. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало практических усилий. Для успешного решения данной задачи обычно требуются годы, тогда как разрушить отношения корпоративного духа можно в течение всего нескольких месяцев. Основными причинами разрушения этих отношений, уже сложившихся в трудовом коллективе организации, обычно выступают:

• появление нового собственника, чьи ошибочные ценностные ориентиры в области организации трудовых отношений определяют отказ от социально-ориентированной кадровой стратегии;
• реализация антикризисной программы внутрифирменного менеджмента, содержащей ошибочные установки в области реформирования кадровой работы;
• назначение нового руководителя в подразделении предприятия, по различным причинам противопоставившего себя трудовому коллективу и вступившего с ним в жёсткую конфронтацию;
• появление в трудовом коллективе нового сотрудника, претендующего на роль неформального лидера и для достижения этой цели превратившегося в «возмутителя спокойствия», то есть в сознательного провокатора личностных и трудовых конфликтов^[17].

Выводы по главе 1

1. Миссия – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, сообществ, предприятий) и личностей. Иными словами - это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим.

2. В миссии компании выражаются и ее ценности, и та польза, которую она приносит миру. Ценности и миссия близки друг другу, так что порой очень сложно их разделить.

3. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Существуют ценности уникальные, характерные только для данного индивида, и те, которые объединяют его с какой-либо группой или категорией.

4. Выделяют следующие основные этапы формирования корпоративной культуры компании: 1) формулировка кредо организации; 2) разработка элементов корпоративной культуры; 3) разработка социально ориентированной кадровой стратегии; 4) разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности; 5) организация специального обучения сотрудников организации; 6) непосредственное внедрение и апробация.

Глава 2. Исследование процесса формирования и развития корпоративной культуры на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды»

2.1. Общая характеристика сети универсамов ЗАО «Дом Еды» и элементов ее корпоративной культуры

ЗАО «Дом Еды» - динамично развивающаяся компания, работающая для тех, кто стремится к успеху во всех сферах, для тех, кто хочет получить от жизни больше, чем предлагают другие.

Миссия компании заключается в следующем: «Мы видим свою миссию в том, чтобы превратить ежедневный поход в магазин в настоящее удовольствие и создать особую клубную атмосферу среди наших покупателей»

Культура потребления формируется с помощью:

• индивидуального отношения к каждому покупателю;
• предложения качественных товаров собственного производства под марками «Дом Еды» и «Домашний»;
• стильного оформления интерьеров магазинов;
• поддержания широкого ассортимента и постоянного поиска новых уникальных предложений на рынке.

Также разработаны стандарты обслуживания покупателей:

• Наша цель – счастливый покупатель. Мы не просто продаем товары, мы создаем настроение наших покупателей. Подтверждение правила: счастливый покупатель – счастливый продавец!
• Мы всегда рады нашим покупателям. Хорошее настроение, словно волна, передается от человека к человеку. И поэтому мы всегда доброжелательны - ведь так приятно видеть улыбки на лицах наших покупателей, даже если у них был непростой рабочий день.
• Мы общаемся с покупателями. Если не нужно было бы общаться с покупателями, то нас давно бы заменили роботы.
• Мы отлично делаем свою работу. Наша сеть универсамов отличается от всех остальных, она – самая лучшая. И коллектив, который здесь работает, дружный и ответственный. Замечательно осознавать себя частью отличной команды и всегда выполнять свою работу только на «отлично».
• У нас работают лучшие специалисты. Высокие стандарты качества - принцип работы нашей сети. Чтобы им соответствовать, в «Дом Еды» работают лучшие специалисты по всем направлениям. Профессионализм каждого – это основа успеха всей команды.
• Мы готовим самую вкусную еду в мире. Наши покупатели любят нас за то, что мы делаем их жизнь легкой и вкусной. Мы помогаем им совершать гастрономические путешествия по странам и континентам, не выходя из собственной кухни. Мы освобождаем их от домашних хлопот. Мы предлагаем еду, которая готовиться с любовью. Вот почему она самая вкусная в мире!
• Наши повара вкладывают всю душу в свои произведения. Они - настоящие мастера своего дела. И поэтому каждое наше блюдо похоже на шедевр. Единственное отличие – ими не только любуются, их хочется побыстрее съесть!
• У нас всегда красивые заполненные витрины. Наш покупатель может сразу найти нужный ему товар. Потому что витрины в «Дом Еды» всегда радуют глаз своим стройным видом.
• Мы не продаем то, что не купим сами. Настроение покупателя не должно портиться от некачественного товара.
• У нас чисто и убрано везде и всегда. Наши покупатели приходят в гости в наш «Дом Еды». Мы всегда их ждем, готовимся, наводим чистоту.
• Мы работаем только в чистой одежде.
• Вежливость и дружелюбие – это залог хороших отношений не только с нашими покупателями, но и с коллегами по работе.
• Мы помогаем друг другу, потому что работаем вместе.
• Мы работаем в дружной команде. Нам нравиться вместе отдыхать.
• Мы растем вместе с «Дом Еды». Мы приветствуем развитие каждого сотрудника. Если у тебя есть желание сделать карьеру в «Дом Еды» и готовность упорно трудиться, мы поддержим тебя. И тщательное соблюдение этих правил позволит добиться успеха. Все зависит только от тебя!
• Мы любим свою работу, поэтому работаем в «Дом Еды».

Также у сети универсамов ЗАО «Дом Еды» есть свой фирменный образ – пара больших красивых и спелых яблок: зеленое и красное. Цвета выбраны не случайно и несут в себе определенную информацию, которая тоже является частью культуры компании. Красный – символ политики нашей компании: активно-агрессивный. Цвет жизни и действия. Зеленый – символ нашей жизни, начала всех начал – семьи и дома. Цвет постоянного роста и развития. Кроме красного и зеленого цветов используется еще и серый цвет, который говорит о следующем: « Мы стремимся создать клуб ценителей отличной еды, где царят стабильность и уверенность, гармония и доброжелательность. Мы открыты всему новому».

Все работники сети универсамов ЗАО «Дом Еды» имеют специализированную униформу в соответствии с занимаемой должностью. В униформе также присутствуют фирменные цвета компании.

Компании присущи свои принципы и ценности:

• Наш покупатель – это наш гость, это наше главное достояние. Его радость от покупки – наше главное достижение.
• Наше предназначение – помочь нашему покупателю стать знатоком в искусстве гастрономии.
• Наш персонал – это команда помощников наших гостей.
• Наш ассортимент – это чуть больше, чем хочет и знает наш покупатель.
• Наш главный принцип – удивлять наших гостей. У нас - праздник каждый день.

ЗАО «Дом Еды» представляет собой крупную компанию, в структуру которой входят десять универсамов в г. Костроме, четыре универсама в г. Ярославле, и по одному универсаму в г. Волгореченске и пос.Красное-на-Волге. Первый универсам ЗАО «Дом Еды» был открыт в ноябре 1998 года. Данная компания представляет собой стабильно развивающееся предприятие, функционирующее на протяжении уже 20 лет. Основная цель деятельности ЗАО «Дом Еды» – обеспечить возможность покупки товаров самого разнообразного ассортимента в комфортных условиях и по доступным ценам.  «Дом Еды» - это удобные универсамы самообслуживания недалеко от дома. Вне зависимости от местонахождения, «Дом Еды» – это всегда современный универсам высочайшего уровня. В ассортименте универсама присутствуют не только продукты питания, но и огромный выбор сопутствующих товаров. В универсаме «Дом Еды» покупатель может приобрести все от бытовой химии до эксклюзивных подарков к празднику. Важнейшим конкурентным преимуществом универсамов ЗАО «Дом Еды» является продукция собственного производства. В ассортименте универсамов присутствуют свыше 80 наименований салатов, 38 наименований горячих блюд и гарниров, свыше 50 наименований мясных и рыбных полуфабрикатов, 40 наименований хлебобулочных изделий, более 30 видов пиццы, 18 видов суши и роллов. Одним из подразделений сети является кондитерский цех. В широком ассортименте универсамов представлены изделия под маркой «Домашние тортики». Для производства продукции ЗАО «Дом Еды» всегда используются только свежие высококачественные продукты. Огромное внимание в сети универсамов ЗАО «Дом Еды» уделяется контролю над качеством продукции, поступающей в универсамы от поставщиков и производителей. Тщательно проверяется товарный вид и сроки реализации. Ценовая политика компании направлена на обеспечение покупателей товарами по разумным ценам. Значительные объемы реализации товара позволяют получать от поставщиков эксклюзивные ценовые предложения. Этот факт позволяет поддерживать приемлемый уровень цен во всех универсамах сети. Кроме того, для постоянных покупателей существует единая дисконтная система, работающая во всех универсамах ЗАО «Дом Еды». По специальной дисконтной карте покупатели получают постоянную скидку 5% на любые покупки. Срок действия карты не ограничен. Яркий узнаваемый дизайн универсамов, современное торговое оборудование, грамотная выкладка товара превращает поход за покупками в увлекательное времяпрепровождение.

Для ЗАО «Дом Еды» характерна функциональная организационная структура, которая строится на принципе разделения управленческого труда (рисунок 4).

Генеральный директор

Офис-менеджер

Руководитель финансовой службы

Руководитель отдела закупок

Руководитель корпоративного отдела

Руководитель службы управления персоналом

Директор сети магазинов

Оператор ПК

Бухгалтера

Менеджеры по закупкам

Маркетолог

Редактор корпоративной газеты

Менеджеры по персоналу

Старший продавец

Продавцы-консультанты

Продавцы-кассиры

Упаковщики

Уборщики

Грузчики

Рисунок 4. Организационная структура ЗАО «Дом Еды»

Функциональные связи обеспечивают специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

Как и большинство подобных компаний, общая структура персонала делится на две основные части – производственный и управленческий персонал. В структуру производственного персонала входят следующие группы:

• торговый персонал;
• операторы ПК;
• обслуживающий персонал.

Основная группа данного блока – торговый персонал. Здесь возможно выделить следующие иерархические уровни:

• упаковщицы;
• продавцы-консультанты;
• продавцы-кассиры;
• старшие продавцы.

Также в производственный персонал входят операторы ПК (по два человека в каждом универсаме), а также обслуживающий персонал (грузчики, уборщицы).

Функционал уровней торгового персонала находится в прямой зависимости от степени сложности и ответственности в области выполняемой работы. Функционал фиксируется в специальных документах: типовой должностной инструкции (составлена с учетом специфики предприятия) и правил поведения в торговом зале (внутреннего документа компании).

2.2. Исследование корпоративной культуры сети универсамов ЗАО «Дом Еды» и ее методологическое обеспечение

В период с 01.06.2018 по 15.09.2018 года было проведено два исследования. Целью первого исследования являлось изучение внутренней среды, отношения работающего персонала к сети универсамов ЗАО «Дом Еды»; целью второго исследования являлось выявление восприятия покупателями продуктов питания имиджа сети универсамов ЗАО «Дом Еды», как одного из элементов корпоративной культуры.

В период с 01.06.2018 по 01.07.2018 года было проведено исследование, целью которого являлось изучение особенностей корпоративной культуры сети универсамов ЗАО «Дом Еды» (г. Кострома, г. Ярославль). В задачи исследования входило: выявление существующей корпоративной культуры ЗАО «Дом Еды», выявление предпочтительной корпоративной культуры компании ЗАО «Дом Еды», определение восприятие ценностей компании сотрудниками этой же компании, а также определение степени соответствия ценностей, целей и задач компании личным ценностям сотрудников, определение организационной идентичности (лояльности и приверженности работающих), исследование психологической атмосферы.

Методология исследования. В качестве метода исследования использовалась батарея тестов. Для определения корпоративной культуры использовалась рамочная конструкция конкурирующих ценностей – инструмент OCAI – (К. Камерона и Р. Куинна), ценности сотрудников собирались с помощью открытых вопросов (предлагалось самостоятельно закончить начатые предложения), организационная идентичность выявлялась с помощью методики Cheney (перевод и адаптация методики проведена автором исследования), психологическая атмосфера определялась с помощью опросника А. Фидлера.

Результаты исследования. В ходе исследования был опрошен 231 человек. Средний возраст опрошенных 28,5 лет. 46,7 % опрошенных имеют среднее специальное образование, 22% полное среднее, 12% неоконченное высшее, 8,2 % высшее. Средний стаж работы в компании ЗАО «Дом Еды» 1,5 года.

Для оценки организационной культуры использовался инструмент OCAI, базирующийся на теоретической модели К. Камерона и Р. Куинна, получивший название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» и включающий 4 типа организационных культур.

В таблице 1 представлены сравнительные показатели существующей и предпочтительной корпоративной культуры ЗАО «Дом Еды».

Таблица 1

Сравнительные показатели существующей и предпочтительной корпоративной культуры

Название типа	Существующая корпоративная культура компании «Дом Еды»	Предпочтительная корпоративная культура компании «Дом Еды»
Клан	26,11	34,69
Адхократия	19,95	21,12
Рынок	25,94	21,06
Иерархия	28,27	24,27

Таблица 1 наглядно свидетельствует, что опрошенные считают превалирующей культурой «иерархию» (28,27) и высказываются за уменьшение ее присутствия (до 24,27). Также у опрошенных отмечено желание уменьшить составляющую рыночной культуры (с 25,94 до 21,06). Наибольшее количество опрошенных высказалось в пользу клановой культуры (с 26,11 до 34,69).

Представим данные этой таблицы в более интересной визуальной форме – в виде лепестковой диаграммы на рисунке 5.

Существующая и предпочтительная

корпоративные культуры

компании "Дом Еды"

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

Клан

Адхократия

Рынок

Иерархия

present

perfect

Рисунок 5. Существующая и предпочтительная корпоративные культуры ЗАО «Дом Еды»

Профили корпоративной культуры ЗАО «Дом Еды» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительные показатели существующего и предпочтительного профиля «важнейшие организационные характеристики»

Типы корпоративной культуры	Существующий профиль «важнейшие организационные характеристики»	Предпочтительный профиль «важнейшие организационные характеристики»
Клан	26,01	37,52
Адхократия	16,62	18,66
Рынок	23,27	19,43
Иерархия	34,70	27,41

Из таблицы 2 видно, что, по мнению опрошенных, организация, в которой они работают – выраженная «иерархия» (34,70), где присутствуют четкие процедуры и инструкции. При этом работники видят идеальную организацию с меньшей регламентацией бизнес-процессов (27,41). Следующий приоритетный показатель («клан») демонстрирует разницу между существующим и предпочтительным профилем почти на 10 пунктов. Опрошенные желают работать в уникальной организации, где у людей много общего. Ниже на рисунке 6 приведена лепестковая диаграмма «важнейшие организационные характеристики».

Рисунок 6. Важнейшие организационные характеристики

Сравнительные показатели существующего и предпочтительного профиля «общий стиль лидерства» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Общий стиль лидерства

Типы корпоративной культуры	Существующий профиль «общий стиль лидерства»	Предпочтительный профиль «общий стиль лидерства»
Клан	27,68	34,55
Адхократия	20,60	19,31
Рынок	22,65	17,43
Иерархия	28,53	29,69

Ниже на рисунке 7 приведена лепестковая диаграмма «общий стиль лидерства».

Рисунок 7. Общий стиль лидерства

Примечательно, что опрошенные не высказались за уменьшение иерархических признаков в стиле лидерства.

Сравнительные показатели существующего и предпочтительного профиля «управление наемными работниками» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Управление наемными рабочими

Типы корпоративной культуры	Существующий профиль «управление наемными работниками»	Предпочтительный профиль «управление наемными работниками»
Клан	21,71	31,39
Адхократия	17,33	22,36
Рынок	32,38	24,03
Иерархия	28,67	23,02

Ниже на рисунке 8 приведена лепестковая диаграмма «управление наемными рабочими».

Рисунок 8. Управление наемными рабочими

Сравнительные показатели существующего и предпочтительного профиля «связующая сущность организации» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Связующая сущность организации

Типы корпоративной культуры	Существующий профиль «связующая сущность организации»	Предпочтительный профиль «связующая сущность организации»
Клан	32,49	39,74
Адхократия	23,29	24,35
Рынок	21,18	19,44
Иерархия	24,12	18,10

Ниже на рисунке 9 приведена лепестковая диаграмма «связующая сущность организации».

Рисунок 9. Связующая сущность организации

Сравнительные показатели существующего и предпочтительного профиля «стратегические цели организации» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Стратегические цели организации

Типы корпоративной культуры	Существующий профиль «стратегические цели организации»	Предпочтительный профиль «стратегические цели организации»
Клан	19,73	27,08
Адхократия	21,50	21,58
Рынок	30,59	24,75
Иерархия	29,32	26,91

Ниже на рисунке 10 приведена лепестковая диаграмма «стратегические цели организации».

Рисунок 10. Стратегические цели организации

Сравнительные показатели существующего и предпочтительного профиля «критерии успеха организации» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Критерии успеха организации

Типы корпоративной культуры	Существующий профиль «критерии успеха организации»	Предпочтительный профиль «критерии успеха организации»
Клан	29,06	37,89
Адхократия	20,35	20,44
Рынок	25,59	21,28
Иерархия	24,29	20,52

Ниже на рисунке 11 приведена лепестковая диаграмма «критерии успеха организации».

Рисунок 11. Критерии успеха организации

Восприятие ценностей компании ЗАО «Дом Еды» работниками этой же компании были собраны через открытые вопросы (необходимо было самостоятельно закончить предложение). Первый вопрос был сформулирован следующим образом: «Наша компания для меня…». Варианты ответов приведены в таблице 8.

Таблица 8

Варианты ответов на открытый вопрос

«Наша компания для меня…»

Место заработка	130
Общение	25
Семья	9
Возможности развития	8
Стабильный доход	8
Возможности карьерного роста	5
Занятость	3
Стабильность	3
Любимая работа	1
Посидеть и выпить	1
Ничего	1
Средство самовыражения	1
Определенный график и план работ	1
Отношение к персоналу	1

Варианты ответов на следующий открытый вопрос «Наша компания может быть описана следующими словами…» представлены в таблице 9.

Таблица 9

Варианты ответов на открытый вопрос «Наша компания может быть описана следующими словами…»

Лучшая в городе	67
Конкурентоспособное	22
Стабильное	20
Дружное	14
Рентабельное	12
Много работы	5
Дисциплина	3
Большой холодильник	2
Структурированное	2
Детский сад	1
Пчелиный улей	1
Общение /контроль/трудолюбие	1/1/1

Варианты ответов на следующий открытый вопрос «В нашей компании ценится…» представлены в таблице 10.

Таблица 10

Варианты ответов на открытый вопрос «В нашей компании ценится…»

Трудолюбие	94
Дисциплина	32
Активность	13
Вежливость	9
Качество	6
Стабильный доход	5
Ответственность	5
Взаимопомощь	2
Компетентность	2
Преданность	2
Престиж	2
Личность	2
Сплоченность	2
Аккуратность	1
Быстрота	1
Деловитость	1
Общение	1
Справедливость	1

Варианты ответов на следующий открытый вопрос «Для меня в нашем предприятии главное…» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Варианты ответов на открытый вопрос «Для меня в нашем предприятии главное…»

Стабильность	41
Взаимопонимание	28
Своевременная выдача зарплаты	27
Зарплата	10
Возможность карьерного роста	9
Организованность	8
Коллектив	8
Отношение к персоналу	7
Взаимопомощь	6
Достижение цели	3
Трудолюбие	2
Сплоченность	2
Доверие	1
Нестабильность	1

Варианты ответов на следующий открытый вопрос «Важные разделяемые верования и предположения…» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Варианты ответов на открытый вопрос «Важные разделяемые верования и предположения…»

Увеличение заработной платы	16
Все будет хорошо!	14
Сеть будет лидером на рынке	6
Доверие друг другу	3
Продуктивность своей работы	2
Стабильность	2
Четкое разделение обязанностей	1

Варианты ответов на следующий открытый вопрос «Разделяемые членами нашего коллектива выражения…» представлены в таблице 13.

Таблица 13

Варианты ответов на открытый вопрос «Разделяемые членами нашего коллектива выражения…»

Покупатель всегда прав	7
Некомпетентность	3
Увеличение зарплаты	3
Коллектив	2
Работай больше, про зарплату не спрашивай	2
Якунину поменьше требовательности!	1
Нецензурные	1

Варианты ответов на следующий открытый вопрос «Разделяемые членами нашего коллектива мысли и чувства…» представлены в таблице 14.

Таблица 14

Варианты ответов на открытый вопрос «Разделяемые членами нашего коллектива мысли и чувства…»

Увеличение зарплаты	7
Своевременная выдача зарплаты	4
Невозможное возможно	3
Зарплата	2
Быть нужным и полезным	2
Обеспечить транспорт	2
Уверенность в завтрашнем дне	2
Злость и вражда	1
Хорошо там, где нас нет	1

Организационная идентичность является важной организационной характеристикой компании. Организационная идентичность выявлялась с помощью опросника Cheney, представляющего собой 25 вопросов, касающихся определения лояльности и преданности работников к компании. Средние показатели организационной идентичности в ЗАО «Дом Еды» приведены в таблице 15.

Таблица 15

Средние показатели организационной идентичности

в ЗАО «Дом Еды»

№	Утверждение	Среднее значение	Стандартное отклонение
1	Даже если бы не нуждался в деньгах, я бы продолжил работу в компании, где я работаю сейчас	3,69	2,15
2	В целом люди, работающие в нашей компании, трудятся на достижение одних и тех же целей	4,68	1,86
3	Я очень горжусь тем, что являюсь частью нашей компании	4,75	1,80
4	Имидж нашей компании в обществе представляет меня в хорошем свете	4,89	1,80
5	Я часто представляюсь другим людям: «Я работаю в компании…» или «Я из компании…»	4,29	2,25
6	Выполняя свою работу, я задумываюсь о последствиях моих действий для моей компании	5,53	1,79
7	Мы, работники нашей компании, отличаемся от других работников в данной отрасли	5,54	1,76
8	Мне приятно, что я выбрал в качестве работы именно эту компанию, а не какую-либо другую	5,30	1,73
9	Я расхваливаю компанию, в которой я работаю, своим знакомым как великолепное место для работы	4,40	1,97
	Продолжение таблицы 15
№	Утверждение	Среднее значение	Стандартное отклонение
10	В целом я воспринимаю проблемы нашей компании как свои собственные	4,00	2,04
11	Я охотно прилагаю больше усилий, чем от меня ожидает руководство для того, чтобы моя компания была успешной	4,90	1,72
12	Меня раздражает, когда я слышу от других критику в адрес моей компании	4,89	2,02
13	Я испытываю теплые чувства в адрес моей компании	4,83	1,84
14	Я вполне согласен проработать в этой компании до пенсии	4,06	2,25
15	Я ощущаю, что моя компания заботиться обо мне	4,08	1,97
16	История нашей компании это пример того, как много могут достичь люди, преданные делу	5,11	1,80
17	У меня много общего с моими коллегами по компании	4,68	1,80
18	Мне сложно согласиться с политикой нашей компании в важных вопросах, касающихся меня	4,53	1,73
19	Моя работа в компании это лишь небольшая частичка меня самого	4,43	1,81
20	Мне нравится рассказывать о проектах, над которыми работает наша компания	3,44	1,94
21	Я нахожу, что мои ценности и ценности моей компании очень схожи	3,61	1,81
22	Я не испытываю большой преданности к компании, в которой я работаю	3,20	1,86
23	Я бы описал нашу компанию как большую семью, в которой большинство членов испытывают чувство принадлежности к ней	4,20	1,80
24	Мне легко отождествлять себя с нашей компанией	4,17	1,74
25	Меня очень заботит судьба нашей компании	4,95	1,92

Анализируя данные таблицы, можно сделать следующие выводы: работники компании чувствуют себя в авангарде отрасли (5,54). Данный показатель демонстирует положительный аспект восприятия коллективом компании, в которой они трудятся.

Средние показатели психологической атмосферы в ЗАО «Дом Еды» приведены в таблице 16.

Таблица 16

Средние показатели психологической атмосферы в компании «Дом Еды»

1	Дружелюбие/ Враждебность	1,98157
2	Согласие/ Несогласие	2,65278
3	Удовлетворенность/ Неудовлетворенность	3,16901
4	Продуктивность/ Непродуктивность	2,13023
5	Теплота/ Холодность	2,44651
6	Сотрудничество/ Рассогласованность	2,09217
7	Взаимоподдержка/ Недоброжелательность	2,10698
8	Увлеченность/ Равнодушие	2,85648
9	Занимательность/ Скука	2,45116
10	Успешность/ Безуспешность	2,26512
11	Эффективность/ Неэффективность	2,14286

Из таблицы 16 видно, что, по мнению опрошенных, в компании преобладают «удовлетворенность» (3,16), «увлеченность» (2,85), «согласие» (2,65). Это показатели, характеризующие в большей степени удовлетворенность содержанием труда. Однако, такие важные результативные показатели, как «дружелюбие» (1,98), «сотрудничество» (2,09), «продуктивность» (2,13) оценены сравнительно низко.

2.3.Направления развития деятельности по укоренению корпоративной культуры в сети универсамов ЗАО «Дом Еды»

На основе проведённого анализа корпоративной культуры сети универсамов ЗАО «Дом Еды», можно сделать следующие выводы и предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании:

1. Респонденты считают превалирующей культурой «иерархию» (28,27) и высказываются за уменьшение ее присутствия (до 24,27). Также у респондентов отмечено желание уменьшить составляющую рыночной культуры (с 25,94 до 21,06). Наибольшее количество респондентов высказалось в пользу клановой культуры (с 26,11 до 34,69).

Анализируя приведенные выводы опроса, хотелось бы предложить топ-менеджерам компании «Дом Еды» постараться постепенно перестраивать действующую в компании иерархическую корпоративной культуры в пользу клановой (это подтверждает желание респондентов). Клановая корпоративная культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё». Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?..», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами. Самая важная ценность для этих компаний – внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимал и поддерживал топ-менеджмент. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию сети универсамов ЗАО «Дом Еды».

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объём работы может быть качественно проведён только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками организации);
• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определённая субординация и т.п.).

2. По мнению респондентов, организация, в которой они работают – выраженная «иерархия» (34,70), где присутствуют четкие процедуры и инструкции. При этом работники видят идеальную организацию с меньшей регламентацией бизнес-процессов (27,41). Опрошенные желают работать в уникальной организации, где у людей много общего.

В качестве примера концентрации вышеизложенного мнения респондентов можно привести конкретные корпоративные принципы:

- Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании должно внимание уделяться обучению персонала. Помимо того, что в организации сотрудников должны отправлять на семинары (что и делается на сегодняшний день), осуществляя внешнее обучение, необходимо проводить еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!

- Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании должны чувствовать себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они должны быть убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - “Слушайте!”. Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!

- Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, на мой взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!

- Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в “прозрачности управления”. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип “делай как я”, а не “делай как я говорю”. Лидеры находятся на переднем фланге, деля с “солдатами” триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

- Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: “Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый “коллективизм” и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма”.

- Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: “То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками”.

3. Анализ восприятия ценностей компании ЗАО «Дом Еды» работниками этой же компании показал присутствие многообразной самобытности в их ценностной структуре. Для многих компания, в которой они работают – это лишь место заработка и общения. Компания представляется в сознании работников как «лучшая в городе». В компании ценится трудолюбие, дисциплина и активность. В разделяемых верованиях, выражениях и мыслях коллектива нет определенно сложившегося единопонимания, а присутствуют «призывы-заменители», подобно таким, как повысить зарплату и своевременно ее выдавать.

Обнаружена взаимосвязь удовлетворенности и увлеченности работой и организационной идентичностью. Чем больше первый показатель (удовлетворенность и увлеченность трудом), тем меньше организационная идентичность работника (совпадение целей (ценностей) организации с целями (ценностями) работниками). В этом я усматриваю отсутствие заинтересованности работников (недостаточно оптимальная система мотивации).

Интересно, что степень совпадения целей, ценностей компании с ценностями, целями работников (организационная идентичность) не зависит ни от стажа работы работника, ни от возраста. Эта характеристика не схожа со срабатываемостью или сплоченностью (не появляется в зависимости от времени работы). Она проявляется в результате отбора персонала (на стадии рекрутинга) и целенаправленной тренинговой работы в рамках внедрения корпоративной культуры.

Таким образом, ценности компании работниками воспринимаются по-разному.

В качестве рекомендации восприятия ценностей компании хотелось бы привести пример, который привлекает своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. К чему мы способны?
4. Каковы наши жизненные установки?
5. Какой у нас план?
6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
7. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание корпоративной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на согласованный параметр, а именно на интеграцию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих “органов”, то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать корпоративную культуру в соответствии с целями и задачами компании.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам. На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности компании.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях. Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса. В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях, к коим относится сеть универсамов ЗАО «Дом Еды», делегирование ответственности производится на те “интеграционные этажи” организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению компании с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Можно в ЗАО «Дом Еды» установить следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всей компании. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую “единицу” более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

4. Организационная идентичность является важной организационной характеристикой компании. Любой менеджер, стоящий во главе компании мечтает о полной организационной идентичности, то есть безусловном принятии норм и ценностей компании работниками самой компании (с учетом того, что такие ценности провозглашены руководством и соответствуют целям самой компании). В такой компании выше управляемость, выше результативность труда. Идеальной организацией будет организация с абсолютным уровнем идентичности (нечто напоминающее собой секту).

Работники компании чувствуют себя в авангарде отрасли (вопрос: «Мы, работники нашей компании, отличаемся от других работников в данной отрасли» и самое высокое среднее значение» – 5,54).

Кроме того, работники ответственно подходят к выполнению своих обязанностей (вопрос: «Выполняя свою работу, я задумываюсь о последствиях моих действий для моей компании, и среднее значение – 5,53).

Работники довольны, что они работают именно в этой компании. Низкие средние показатели обнаружены по степени сходства ценностей компании и ценностей самих работников – 3,61, а также по тому, насколько компания заботиться о работнике – 4,08. В силу этого, наверное, невысокий средний балл и по ответу на вопрос о восприятии проблем компании как своих собственных (4,00).

Симпатичным для компании явилось довольно высокое согласие работников с вопросом: «Мне сложно согласиться с политикой нашей компании в важных вопросах, касающихся меня» (4,53). Этот вопрос – индикатор справедливости в отношении работников (заработной платы (работника и коллег), условий работы, продвижения по службе и т.д.).

Иногда (не всегда) чувство несправедливости возникает из-за информационного вакуума, когда нет официальных разъяснений и комментариев, а много слухов и домыслов.

Выявлена также весьма банальная взаимосвязь, что чем больше работники чувствуют заботу компании, тем больше они преданы организации (в том числе выше показатель организационной идентичности).

Выводы по главе 2

1. ЗАО «Дом Еды» - динамично развивающаяся компания, работающая для тех, кто стремится к успеху во всех сферах, для тех, кто хочет получить от жизни больше, чем предлагают другие. Миссия компании заключается в следующем: «Мы видим свою миссию в том, чтобы превратить ежедневный поход в магазин в настоящее удовольствие и создать особую клубную атмосферу среди наших покупателей».

2. В период с 01.06.2018 по 15.09.2018 года было проведено исследование. Целью исследования являлось изучение внутренней среды, отношения работающего персонала к сети универсамов ЗАО «Дом Еды».

3.Методология исследования. В качестве метода исследования использовалась батарея тестов. Для определения организационной культуры использовалась рамочная конструкция конкурирующих ценностей – инструмент OCAI – (К. Камерона и Р. Куинна), ценности сотрудников собирались с помощью открытых вопросов (предлагалось самостоятельно закончить начатые предложения), организационная идентичность выявлялась с помощью методики Cheney (перевод и адаптация методики проведена автором исследования), психологическая атмосфера определялась с помощью опросника А. Фидлера.

4. Выводы. Превалирующей культурой опрошенные считают «иерархию» (28,27) и высказываются за уменьшение ее присутствия (до 24,27). Однако в профиле «стиль лидерства» опрошенные считают целесообразным оставить на этом же уровне иерархические принципы. Также у опрошенных отмечено желание уменьшить составляющую рыночной культуры (с 25,94 до 21,06). Наибольший прирост опрошенные высказали в отношении клановой культуры (с 26,11 до 34,69). В этом мною усматривается необходимость введения (усиления) роли наставничества, разъяснения руководителя. Акцент в работе на соучастие, взаимовыручку, сопричастность. Проведение мероприятий, направленных на усиление сплоченности коллектива.

5. Рекомендации:

- Постепенно перестраивать действующую в компании иерархическую корпоративной культуры в пользу клановой.

- Опрошенные желают работать в уникальной организации, где у людей много общего. В качестве примера концентрации вышеизложенного мнения респондентов можно привести конкретные корпоративные принципы: постоянное развитие и совершенствование; оптимизм; мы несем ответственность за то, что говорим и делаем; взаимная поддержка; профессионализм.

6. В качестве рекомендации восприятия ценностей компании хотелось бы разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на согласованный параметр, а именно на интеграцию. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях: процедуры коммуникации; границы подразделений; власть и статус; награждение и наказание.

Заключение

В последние годы в России, в условиях высокой конкуренции, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры компаний.

В рамках этой работы были рассмотрены механизмы, применяемые при формировании корпоративной культуры сети универсамов ЗАО «Дом Еды» в городе Кострома.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание работающему человеку таких социальный, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствовал бы себя комфортно. В сети универсамов ЗАО «Дом Еды» используются: система внутренних коммуникаций, единый корпоративный стиль, благотворительные проекты, широко анонсирующиеся внутри компании, как средство формирования благоприятного имиджа компании в глазах ее сотрудников, система обучения, переподготовки и ротации кадров, система социальных гарантий.

По результатам проведенных исследований можно сделать вывод о том, что сотрудники компании довольны, что работают именно в сети универсамов ЗАО «Дом Еды», отчасти и потому что она одна из лучших в отрасли. Они ответственно подходят к своей работе. В компании ценятся трудолюбие, дисциплина и активность. Однако присутствует низкая степень сходства ценностей компании и ценностей работников. Для многих компания, в которой они работают – это лишь место заработка и общения. В разделяемых верованиях, выражениях и мыслях коллектива нет определенно сложившегося единопонимания, а присутствуют «призывы-заменители», подобно таким, как повысить зарплату и своевременно ее выдавать. В психологической оценке работниками компании явное преобладание «внутренних психологических, софт-факторов» - «удовлетворенность», «увлеченность», «согласие», в ущерб «внешним, результативным» - «сотрудничество», «продуктивность», «дружелюбие».

В курсовой работе мною были даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в сети универсамов ЗАО «Дом Еды». Постепенно перестраивать действующую в компании иерархическую корпоративной культуры в пользу клановой. Опрошенные желают работать в уникальной организации, где у людей много общего. В качестве примера концентрации вышеизложенного мнения респондентов можно привести конкретные корпоративные принципы: постоянное развитие и совершенствование; оптимизм; мы несем ответственность за то, что говорим и делаем; взаимная поддержка; профессионализм. В качестве рекомендации восприятия ценностей компании хотелось бы разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на согласованный параметр, а именно на интеграцию. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях: процедуры коммуникации; границы подразделений; власть и статус; награждение и наказание.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника компании. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

Список используемой литературы

Специальная и учебная литература:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие \ А.Р. Алавердов – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет» ДС, 2012 – 656 с.
2. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Организационная культура: учебное пособие – М.-2016 – 360 с.
3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2016. – 272 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — 670 с. 
5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению : учеб. пособие. / Л. Д. Гительман – М.: Дело, 2014. – 496 с.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент.-Спб: Питер,:(Серия «Теория и практика менеджмента») 2014.-832 с.
7. Клещев А.Г. Развитие корпоративной культуры фирмы. Кострома: об-во «Знание», 2017 -120 с.
8. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. М.: Либроком, 2014 – 125с.
9. Маренков Н. А., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации. М., 2015.-130с.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2015.-312с.
11. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2013. - 364с.
12. Матвиенко Д.Ю. Public relations – М. – 2016 – 342с.
13. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз. Теория и практика. – К.: ВИРА-Р, 2015.-376 с.
14. Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса.-М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2015.-352 с.
15. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. – М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер», 2015. – 624 с.
16. Реструктуризация предприятий и компаний Автор: И.И. Мазур, В.Д.Шапиро и др. Издательство: Высшая школа, 2014. – 587 с.

Периодические издания:

1. Васильева О. Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен // Советник. – 2017.- № 6. – С. 20-21
2. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом, 2016, № 11, С. 35-38
3. Никитина Ю. Праздник между делом: корпоративный вечер // Top-Manager, 2016, № 3, С. 152-155
4. Распопова Е.А. Формирование корпоративной культуры в компании \\ Кадр Мамани\КАДРОВИК № 3 2018 г. – С. 10-26
5. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации//Управление персоналом, 2017, № 8, С. 63-69
6. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом, 2017, № 11, С. 39-44

1. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению : учеб. пособие. / Л. Д. Гительман – М.: Дело, 2014. – С. 136 ↑

2. Реструктуризация предприятий и компаний Автор:И.И.Мазур, В.Д.Шапиро и др Издательство:Высшая школа, 2014. –С. 312 ↑

3. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — С. 134 ↑

4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2016. – С. 117 ↑

5. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2013. – С. 164 ↑

6. Матвиенко Д.Ю. Public relations – М. – 2016 –С. 342 ↑

7. Клещев А.Г. Развитие корпоративной культуры фирмы. Кострома: об-во «Знание», 2017 –С. 56 ↑

8. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. М.: Либроком, 2014 – С.60 ↑

9. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Организационная культура: учебное пособие – М.-2016 –С. 115 ↑

10. Маренков Н. А., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации. М., 2015.-С. 63 ↑

11. Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса.-М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2015.-С. 201 ↑

12. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. – М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер», 2015. – С. 315 ↑

13. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз. Теория и практика. – К.: ВИРА-Р, 2015.-С.76 ↑

14. Дафт Р.Л. Менеджмент.-Спб: Питер,:(Серия «Теория и практика менеджмента») 2014.-С. 417 ↑

15. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов.- М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. С.38 ↑

16. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов.- М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. С. 39 ↑

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2015.-С. 115 ↑