Корпоративная культура в организации (на примере ОАО «Сызранский Мясокомбинат»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время все больше проявляется интерес к корпоративной культуре на предприятиях, так как в условиях увеличивающегося производства, усложнившихся хозяйственных связей, новых стратегических задач, управление предприятиями без оглядки на корпоративную культуру задерживает их развитие. Вопросы изменения корпоративной культуры с целью повышения эффективности работы предприятий остаются малоизученными, хотя в настоящее время они являются особенно актуальными из-за стремительного развития предприятий, появления новых сфер бизнеса. Становится очевидным, что корпоративная культура – это не чужеродное явление российского бизнес пространства, а инструмент повышения эффективности деятельности предприятия.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а, следовательно, и на результатах деятельности организации. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Совершенствование корпоративной культуры предполагает создание сотрудникам организации таких социальных, бытовых, психологических условий, в которых они чувствуют себя комфортно. Наряду с материальными стимулами, необходимо признать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширить его участие в управлении. К примеру, привлечь к переговорам по заключению контракта. Иначе безразличие руководства организации к персоналу обернется равнодушием сотрудников к делам предприятия, а это ведет к снижению эффективности всей ее работы.

Корпоративная культура представляет собой эффективный инструмент системы управления организацией. Четко построенная и грамотно управляемая корпоративная культура – один из главных факторов успешности организации.

В этой связи важно, чтобы:

- на всех уровнях организации и во всех подразделениях, применяемые управленческие методы не противоречили ее корпоративной культуре;

- механизмы вовлечения сотрудников в реализацию основных ценностей предприятия соответствовали корпоративной культуре;

- корпоративная культура должна быть динамичной, соответствовать ожиданиям и предпочтениям сотрудников и потребителей.

Развитие и эффективность работы предприятия зависят от того, какая корпоративная культура сформировалась в организации и является ли она благоприятной для деятельности и роста организации. Принятые в организации ценности, нормы поведения сотрудников, позволяют ей двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. Поэтому корпоративная культура также должна меняться, модифицироваться и накапливать потенциал, который может обеспечить не только современную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность эффективно управлять развитием организации.

Чтобы эффективно управлять организацией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. Для этого необходимо понимать, какие элементы существующей корпоративной культуры надо развивать, а от каких отказаться. Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них.

Основная цель диагностики корпоративной культуры – создать базу для принятия управленческих решений. Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала при прогнозировании потенциала предприятия для проведения различных изменений: структурных преобразований, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы.

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что для эффективной работы организации, необходима оптимальная корпоративная культура, которая способна реагировать и видоизменяться на постоянно меняющиеся внешние и внутренние факторы.

Цель исследования – изучение корпоративной культуры на примере ОАО «Сызранский Мясокомбинат».

Задачи исследования:

- осуществить анализ научной литературы по проблеме исследования;

- раскрыть теоретические аспекты корпоративной культуры;

- оценить существующую корпоративную культуру ОАО «Сызранский Мясокомбинат»;

- выявить проблемы корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат»;

- разработать предложения по улучшению корпоративной культуры в ОАО «Сызранский Мясокомбинат».

Объект исследования - ОАО «Сызранский Мясокомбинат».

Предмет исследования – корпоративная культура ОАО «Сызранский Мясокомбинат».

Корпоративная культура и психологический климат оказывают непосредственное влияние на отношение персонала к труду, его производительность. Поэтому так важно на предприятиях различного уровня и направления уделять большое внимание корпоративной культуре, при управлении предприятием.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Корпоративная культура: понятие, основные элементы и сущность

В настоящее время российские компании, которые добились значительных успехов на рынке, поняли, что без поиска дополнительных резервов для дальнейшего роста не обойтись. Одним из таких дополнительных резервов является корпоративная культура.

Корпоративная культура все чаще рассматривается руководителями предприятий как одним из важных факторов эффективности и конкурентоспособности организации.

Многочисленные теоретические исследования за последние годы рассматривают корпоративную культуру как фактор успеха. По мнению К. Камерона и Р. Куинна, «главной отличительной особенностью преуспевающих копаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций…».^[1]

Существует множество определений корпоративной культуры. Каждый из авторов стремится продемонстрировать свое собственное понимание этого понятия. Трудности определения обусловлены тем, что понятие корпоративная культура находится на пересечении изучения таких дисциплин, как психология, менеджмент, философия. Умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия. Рассмотрим ключевые понятия корпоративной культуры.

Изучая управление персоналом организации. С.В. Шекшня рассматривает корпоративную культуру как «ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации».^[2]

Такой же подход к понятию корпоративной культуры и у И.А. Смирновой. Она определяет корпоративную культуру как «систему общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства. Показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития».^[3]

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова корпоративная культура – это «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».^[4]

Отечественный исследователь В.А. Спивак говорит о корпоративной культуре как о среде, определяющей внутреннюю и внешнюю коммуникацию в организации. В.А. Спивак рассматривает корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятия себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.^[5]

Проанализировав определения, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура:

- объединяет интересы сотрудников организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей;

- подтверждает причастность сотрудников к организации за счет соблюдения корпоративных тенденций, обрядов, ритуалов, следования принятым нормам и образцам поведения, принятие атрибутов корпоративной принадлежности;

- проводит границу между организацией и внешней средой, обеспечивая тем самым лояльность сотрудников компании, их преданность компании, а так же служит барьером для проникновения отрицательных ценностей из внешней среды.

Иначе говоря, корпоративная культура служит внутренним фильтром, вовлекая подходящих сотрудников соответствующих интересам и требованиям организации качествами, представлениями, образцами поведения и убирая, не вписавшихся в традиции, нормы и стандарты данной организации.

Один из исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения…».^[6] По мнению Э. Шейна, корпоративная культура включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом отношении организации к себе и окружающему миру.

Таким образом, корпоративную культуру можно обозначить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий.

Для детального анализа корпоративной культуры необходимо исследовать ее структурные элементы. Первой и одной из самых удачных попыток структурирования корпоративной культуры стала модель, предложенная Э. Шейном. Он выделил три уровня корпоративной культуры:^[7]

1 Уровень – артефакты.

Внешние факты; символы, ритуалы и церемонии; психологический климат в коллективе, стиль одежды.

2 Уровень – провозглашаемые ценности и верования.

Стратегии и философия, кодекс поведения, провозглашаемые цели и целеполагание.

3 Уровень – основополагающие представления.

Национальная культура, менталитет, отношение к человеку и своей деятельности, понимание времени и пространства.

Познание культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с первого «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других ее уровней. Поверхностный уровень включает видимые внешние факторы: технология и архитектура, использование пространства, поведение, язык, лозунги. Особо опасны попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, так как такие предположения могут оказаться индивидуальной реакцией исследователя.

Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые сотрудниками организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Ценности второго уровня отражаются в организационном климате организации через следующие элементы:

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- старшинство и власть;

- стиль управления и поведения руководителей;

- роль женщин в управлении и в других областях;

- процесс принятия решений;

- пути решения конфликтов;

- кадровая политика фирмы;

- характер межличностного общения;

- организация работы, дисциплины и трудовая этика.

Набор таких верований и ценностей может служить моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Третий «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты, характеризующие корпоративную культуру, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. Понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях. Такие модели поведения прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот, более глубокий, внутренний, уровень культуры следует отличать от поверхностного, внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.

Преимущество данной модели состоит в том, что Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

Исходя из всего изложенного, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – это уникальное социально-духовное поле организации, которое формируется под влиянием совершенно разных процессов и явлений, определяющее единство философии, идеологии, ценностей, подходов к тому. Как необходимо решать проблемы персонала и его поведения и позволяющее компании продвигаться к успеху.

Сущность корпоративной культуры заключается в том, что она является основой жизненного потенциала предприятия:

- то, ради чего люди стали членами одной команды;

- то, как развиваются отношения между ними;

- какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Корпоративная культура как инструмент регуляции поведения персонала в организации формируется при помощи системы внешних ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации. Этого можно достичь, оказывая влияние на поведение персонала с помощью тиражирования образа жизни, поддерживаемого со стороны высшего руководства, закрепления требований во внешних атрибутах (условия, предъявляемые к внешнему виду персонала, исключающие, к примеру, свободу в определении выбора ткани для костюма).

Корпоративная культура как инструмент управления, разрабатывается группой менеджеров с определенными акцентами на наиболее эффективных для предприятия образах поведения персонала. Эффективность управления корпоративной культуры зависит от учета особенностей культуры самой организации, которая должна быть заложена в ее основу. К. Камерон подчеркивал, что согласование ценностей, установление любых, но единых правил, восстанавливают организацию, предотвращают ее упадок и разрушение. В этом и заключается сущность корпоративной культуры.

1.2. Влияние корпоративной культуры на эффективность организации

Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать все большее внимание в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, ускорением темпов общения. На первых этапах преобразований, в силу неразвитости конкурентной среды, руководители предприятий не обращали внимания на проблемы, связанные со слабостью корпоративной культуры, но процессы децентрализации, возникновение самоуправляемых бизнес - единиц на различных организационных уровнях, уменьшающих необходимость ежедневного контроля руководством, увеличивают влияние корпоративной культуры на эффективность работы предприятия.

На предприятиях с сильной корпоративной культурой нужда в развитой бюрократической иерархии и системе контроля снижается, когда сотрудники имеют единые ценности и нормы поведения. Организация может быть уверена, что ее персонал примет верное решение, используя свои культурные нормы и ценности. В современных условиях корпоративная культура выступает конкурентным преимуществом предприятия, повышая его эффективность функционирования во внешней среде, за счет увеличения внутренней эффективности. Наличие сильной корпоративной культуры дает предприятиям ряд преимуществ:

• Улучшение социального климата в коллективе;
• Лояльность персонала и обусловленная ею преемственность традиций;
• Эффективная работа с потребителями;
• Усиление позиций на конкурентном рынке.

Корпоративная культура представляет собой один из эффективных инструментов системы управления предприятием. Для этого необходимо, чтобы:

- управленческие приемы и методы, которые применяются во всех подразделениях предприятия, не противоречили его корпоративной культуре;

- корпоративной культуре должны соответствовать механизмы вовлечения персонала предприятия в реализацию ее основных принципов и ценностей;

- корпоративная культура должна быть динамичной и соответствовать ожиданиям и предпочтениям сотрудников и потребителей.

Корпоративная культура позволяет предприятию двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать следующие направления:

- формирование корпоративной культуры;

- поддержание корпоративной культуры;

- модернизация корпоративной культуры.

Формирование, модернизация корпоративной культуры требуют осознания необходимости и активной поддержки со стороны руководства предприятия и всего персонала, так как формируется принципиально новый образ мышления и жизни предприятия. Чтобы эффективно управлять организацией, необходимо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких отказаться, чтобы деятельность предприятия была эффективной.

Для осуществления процесса формирования и развития корпоративной культуры не требуется существенной поддержки извне, так как весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.

Корпоративная культура и грамотное управление ею, через исследование ее составляющих, может позволить эффективно использовать человеческие ресурсы предприятия, повысить уровень его управляемости и конкурентного преимущества. Важно в комплексе оценить организацию бизнес – процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них.

1.3.Методики исследования корпоративной культуры

На сегодняшний день наблюдается дефицит работ по оценке воздействия корпоративной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия. Корпоративная культура и психологический климат оказывают непосредственное влияние на отношение персонала к труду, его производительность. При этом сложно оценить экономический эффект эмоций, традиций, человеческих ценностей и других элементов корпоративной культуры.

В то же время существует ряд исследований, проведенных зарубежными учеными и посвященных влиянию корпоративной культуры на показатели эффективности работы предприятия.

Американские исследователи Т. Дил и А. Кеннеди в качестве показателя эффективности использовали производительность труда на предприятиях. Они выяснили, что непосредственное влияние на производительность оказывают следующие составляющие корпоративной культуры:^[8]

- сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;

- лидер, который доверяет другим, и в которого верят;

- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

- открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

- особое внимание к клиентам и сервису;

- наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;

- особое внимание к людям и производительности.

Д. Кравец и Дж. Томпсон к важным структурным элементам корпоративной культуры, которые оказывают влияние на эффективность предприятия, отнесли:^[9]

- ценности и цели организации;

- структуру производства (гибкую и «застывшую»);

- систему коммуникаций;

- стиль менеджмента;

- систему мотивации;

- обучение персонала;

- систему адаптации сотрудников;

- практику отбора и карьерного продвижения персонала.

Американскому ученому Д. Мейстеру удалось оценить взаимосвязь «корпоративная культура – прибыльность предприятия». Исследовав деятельность 139 организаций, на которых работало 5589 человек, Д. Мейстер выделил элементы корпоративной культуры, которые определяют финансовую успешность компании:

- самосовершенствование;

- лидерство;

- психологический климат в коллективе;

- высокие стандарты: личные качества сотрудников, их лояльность, высокую производительность;

- ориентацию на долгосрочные цели;

- делегирование полномочий;

- справедливое вознаграждение;

- удовлетворенность сотрудников.

Д. Мейстер связал все вышеперечисленные элементы корпоративной культуры воедино и определил их влияние на финансовую успешность предприятия. Для этого он предложил следующие логические построения:^[10]

- финансовый успех является следствием качества продукции;

- качество продукции зависит от удовлетворенности работников;

- удовлетворенность работников зависит от поддержания высоких стандартов, наставничества и делегирования полномочий;

- высокие стандарты являются следствием наличия системы справедливой компенсации, вовлеченности и энтузиазма работников;

- наставничество является следствием ориентации на долгосрочные цели, заинтересованности и энтузиазма работников;

- делегирование является следствием ориентации на долгосрочные цели.

Зависимость финансовых результатов от отдельных элементов корпоративной культуры представлена на рисунке 1.

Финансовый результат

Качество продукции

Удовлетворенность работников

Наставничество

Высокие стандарты

Делегирование полномочий

Психологический климат

Справедливое вознаграждение

Долгосрочные цели

Рисунок 1. Зависимость финансовых результатов от отдельных элементов корпоративной культуры по Д. Мейстеру

В своей методике Д.Мейстер достаточно полно раскрывает картину влияния корпоративной культуры на финансовую успешность организации. Но, он не учитывает влияния на финансовые результаты обучения и развития, а также считает возможным изменение только одного из составляющих корпоративной культуры (улучшение психологического климата, введение справедливого вознаграждения, ориентации на долгосрочные цели), хотя возможны изменения всех вышеперечисленных составляющих.

Другой ученый, профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (Швейцария) Д. Денисон, в течение 15 лет изучал зависимость между корпоративной культурой и эффективностью на примере 1260 компаний. Для разработчиков корпоративной культуры самым трудным является поиск доказательств того, что эффективная корпоративная культура приведет к росту экономических показателей. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, используется бизнес – лексика и привычная для описания бизнес – процессов терминология.

Для измерения эффективности Д. Денисон использует ключевые показатели деятельности предприятия такие, как отдачу от активов, инвестиций, продаж, качество продукции, удовлетворенность работников, уровень инноваций в производстве, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания клиентов и собственных сотрудников, рост продаж и увеличение доли рынка.

Д. Денисон изучал корреляции между чертами корпоративной культуры и организационной эффективностью. Среди черт корпоративной культуры им были выделены следующие: вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия. Целью применения этой модели является количественное измерение, диагностика корпоративной культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры.^[11]

Миссия определяет стратегию, цели, задачи, а также видение компании. Согласованность определяет координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность обеспечивает создание (изменение), ориентацию на клиента, организационное обучение.

Согласно модели Д. Денисона, корпоративную культуру можно представить в виде круга.^[12]

Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности, как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

На рисунке 2 представлена модель корпоративной культуры Д. Денисона.^[13]

Рисунок 2. Модель корпоративной культуры Д. Дэнисона

Миссия (стабильность и внешний фокус) предприятия определяет значимые долгосрочные направления его развития. Миссия обозначает цель и смысл существования предприятия, определяя его социальную роль и внешние цели. Миссия обеспечивает четкое направление и цели развития, которые обуславливают выбор оптимального образа действий для предприятия и его персонала. Четкое понимание миссии позволяет предприятию адаптировать свое поведение в зависимости от желаемого состояния предприятия в будущем. Способность сотрудников идентифицировать себя, свои цели и действия с миссией предприятия помогает развитию краткосрочной и долгосрочной преданности коллектива предприятия. Успех более вероятен тогда, когда индивидуумы и предприятия ориентируются в совей деятельности на цели.

Оценка корпоративной культуры предприятия по характеристике «миссия» осуществляется по трем индикаторам:

1) стратегическое направление и намерение – ясное представление о стратегии предприятия у персонала обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести сотрудники организации;

2) цели и задачи – четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает персоналу иметь четкое представление о направлении их работы;

3) видение – общепринятое представление о том, какой будет организация в будущем, отражает ключевые ценности организации, пользуется признанием ее сотрудников и определяет стратегический курс действий и направление ее развития.

Согласованность (стабильность и внутренний фокус) является основным источников интеграции, координации и контроля. Согласованность является основой сильной корпоративной культуры, базирующейся на общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем членам организации. Внутренние, неформальные, естественные системы социального управления, основывающиеся на хорошо усвоенных и принятых ценностях, могут быть более эффективными средствами достижения необходимого уровня координации и интеграции, чем внешние системы бюрократического контроля, полагающиеся на многочисленные правила и формальные процедуры.

Сила этого инструмента управления организацией в особенности проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться с незнакомыми ситуациями. Следование нескольким, основанным на общей системе ценностей принципам поведения и ведения бизнеса позволяет сотрудникам реагировать предсказуемым образом на непредсказуемые изменения.

Оценка корпоративной культуры предприятия по характеристике «согласованность» осуществляется по трем индикаторам:

1) координация и интеграция проявляются в способности подразделений и единиц предприятия работать совместно для достижения общих целей;

2) способность к консенсусу умения достигать согласия;

3) вовлеченность в ценности – персонал предприятия должен разделять ценности бизнеса, что создает ощущение сопричастности и четкие ожидания.

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус) – развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников. Компании и организации, культура которых характеризуется высокой степенью вовлеченности сотрудников, активно стимулируют своих рабочих и служащих к участию в жизни своей организации, развивают у них чувство сопричастности и ответственности.

Эти предприятия в большей степени полагаются на неформальные, добровольные и естественные системы социального управления, нежели на формальные и жестко регламентированные системы бюрократического контроля. Такое ощущение сопричастности развивает у сотрудников чувство преданности своему предприятию и повышает их способности к самостоятельным решениям и действиям. Обратная связь с сотрудниками, налаженные каналы получения от них идей и предложений, а также информации о жизни организации повышают качество принимаемых решений и делают более эффективным применение этих решений на практике.

Оценка корпоративной культуры предприятия по характеристике «вовлеченность» осуществляется по трем индикаторам:

1) возможность развития – предприятие непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса;

2) ориентация на работу в команде – предприятие полагается на командные усилия при выполнении работы, при этом сотрудники работают совместно для достижения нужных результатов, ощущая взаимную ответственность;

3) предоставление полномочий – персонал предприятия обладает властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой, что создает чувство собственности и ответственности по отношению к предприятию.

Адаптивность (гибкость и внешний фокус) – это трансформация запросов деловой среды в действия. Каждое предприятие является носителем системы норм и убеждений, которая обеспечивает способность предприятия воспринимать, обрабатывать и трансформировать сигналы, полученные из окружающей среды, во внутренние поведенческие изменения, которые повышают шансы предприятия на выживание, рост и развитие.

На эффективность предприятия влияют три аспекта способности к адаптации:

1) способность к восприятию и реакции на внешнюю среду. Успешные предприятия уделяют большое внимание своим клиентам и конкурентам;

2) способность отвечать на запросы «внутренних клиентов», своих сотрудников, независимо от их уровня, подразделения или функции;

3) способность реструктурировать комплекс привычных действий, процедур и процессов, что и позволяет организациям адаптироваться. Без этой способности применять в жизнь адекватные решения, соответственно реагировать на изменяющуюся ситуацию, эффективным предприятие не будет.

Оценка корпоративной культуры предприятия по характеристике «адаптивность» осуществляется по трем индикаторам:

1) способность к изменениям – предприятие способно создать пути адаптации для удовлетворения изменившихся потребностей, она занимается мониторингом внешней среды, быстро реагирует на текущие тенденции и предвидит будущие перемены;

2) внимание к клиентам – предприятие понимает своих клиентов, реагирует на их пожелания и способно предвидеть их будущие потребности;

3) организационное обучение – предприятие должно уметь получать и интерпретировать сигналы, идущие из внешней среды, в возможности для осуществления инноваций, получения новых знаний и развития навыков и способностей.

Согласно модели Д. Денисона эффективность деятельности предприятия определяется такими составляющими корпоративной культуры, как стратегия, цели и задачи, ключевые ценности, ориентация на команду, развитие способностей, делегирование полномочий, организационное обучение. Модель Д. Дэнисона является точным инструментом для определения влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия.

Таким образом, управление предприятием и эффективность данного управления, тесно связаны с корпоративной культурой данного предприятия, ее действенностью и способностью к постоянному совершенствованию в условиях постоянных изменений на рынке.

Подводя итог всему выше сказанному, можно сказать, что корпоративная культура – это набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами предприятия и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий.

Влияние корпоративной культуры на эффективность работы предприятия очень велико, так как она оказывает влияние на самый главный ресурс предприятия – людей, которые на нем работают. Именно корпоративная культура призвана донести до сотрудников предприятия те ценности и цели, которые приняты и установлены на нем, для того, чтобы предприятие, а вместе с ним и его сотрудники росли и развивались.

2.ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СЫЗРАНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1. Характеристика ОАО «Сызранский Мясокомбинат»

ОАО «Сызранский Мясокомбинат» был основан в 1993 году. Основным видом деятельности компании является переработка мяса и масопродуктов, производство и реализация колбасных изделий, деликатесов и мясных продуктов, оптовая и розничная продажа мясопродуктов.

Данная компания осуществляет производство и реализацию следующей продукции:

- колбасные изделия;

- натуральные полуфабрикаты;

- замороженные полуфабрикаты;

- деликатесы.

На сегодняшний день ОАО «Сызранский Мясокомбинат» - это современное, динамично развивающееся предприятие, занимающее лидирующие позиции регионального производителя колбасных изделий и мясных полуфабрикатов.^[14]

Во главе ОАО «Сызранский Мясокомбинат» стоит генеральный директор, в обязанности которого входит не только управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, но и управление сотрудниками, численность которых на 1 января 2017 года составило 521 человек.

Сотрудники предприятия – это его главный ресурс, от которого зависит не только качество выпускаемой продукции, но и его существование, и дальнейшее развитие.

Не является исключением и ОАО «Сызранский Мясокомбинат», качество продукции которого зависит от рук многочисленных сотрудников, непосредственно задействованных в отборе сырья, производстве колбасных изделий и их последующей доставки на витрины продуктовых магазинов и соответственно на обеденные столы потребителей мясной продукции.

ОАО «Сызранский Мясокомбинат» - это крупное предприятие г.Сызрани Самарской области с 25-летней историей, многолетними традициями качества продукции, многочисленным персоналом и собственной корпоративной культурой.

2.2. Изучение корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат»

Как и любое предприятие, существующее на рынке не один год, ОАО «Сызранский Мясокомбинат» имеет свою историю создания, развития, яркие моменты взлетов и падений, и, конечно же, свою корпоративную культуру, выстроенную исходя из принципов и целей предприятия.

Для изучения корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат» необходимо разделить ее на следующие элементы: история, миссия, цель, кредо, логотип, имидж, традиции, кадровая политика.

История.

Годом основания ОАО «Сызранский Мясокомбинат» является 1993. В 2018 году предприятие отметило свое 25-летие. За этот период предприятию удалось закрепить свои позиции на рынке колбасных изделий и мясных полуфабрикатов. На протяжении всего периода существования предприятия, на нем была трижды произведена полная замена производственного оборудования на новое более высокотехнологичное, осуществлено переобучение персонала, определен перечень выпускаемых колбасных изделий, наиболее востребованный у потребителей, который также выпускается на протяжении более чем двух десятилетий, а также выпущены новые сорта мясной и колбасной продукции, ориентированные на современного покупателя.

Все достижения ОАО «Сызранский Мясокомбинат» были оценены по достоинству, о чем, свидетельствуют многочисленные награды, полученные на различных конкурсах и выставках. Вот лишь несколько из них:

2002г. – почетный диплом за участие в выставке «Продовольствие - 2002»;

2002г. – золотая медаль на выставке «Продукты Питания – 2002»;

2007г. – лауреат конкурса «100 лучших товаров России»;

2014г. – серебряный диплом конкурса «100 лучших товаров России».^[15]

Миссия.

Удовлетворение потребителей в мясной продукции высокого качества по доступной цене и получение достойной прибыли за счет удовлетворения потребностей потребителей – это и есть миссия ОАО «Сызранский Мясокомбинат».

Миссия предприятия, ориентированная на качестве выпускаемой продукции – это залог успеха и дальнейшего развития мясокомбината.

Цель.

Цель ОАО «Сызранский Мясокомбинат» - это удовлетворение потребностей покупателей в мясной продукции.

Кредо.

Кредо ОАО «Сызранский Мясокомбинат» включает в себя цель деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, персоналу, акционерам, деловым партнерам, обществу.

Все выше перечисленные принципы и обязательства предприятия четко сформулированы и зафиксированы в соответствующих документах, и направлены на сплочение сотрудников мясокомбината вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей.

Ценности и принципы ОАО «Сызранский Мясокомбинат»:

• Персонал – основная ценность предприятия. Для руководства предприятия очень важно уважение, честность и доверие, ответственность сотрудников, а также постоянное совершенствование личности сотрудников.
• Профессионализм подразумевает под собой постоянное совершенствование знаний и умений персонала предприятия на всех уровнях и достигается за счет постоянного обучения и переобучения, ежегодной аттестации, преемственности в передаче опыта.
• Лидерство – как стремление к совершенству и развитию, развитие новых продуктов, совершенствование форм и методов реализации продукции.
• Качество – соответствие принятым стандартам, технологиям, сохранение традиционных рецептов производства продукции, стремление к улучшению качества продукции, качество взаимоотношений с клиентами.
• Ориентация на клиента – выявление запросов потребителей, соответствие их требованиям и удовлетворение их запросов.
• Патриотизм – приверженность сотрудников интересам предприятия, высокая ответственность перед предприятием и своими коллегами, командная работа, основанная на корпоративной культуре.

Ценности и принципы ОАО «Сызранский Мясокомбинат» помогают сотрудникам эффективно работать вместе, делая их единой глобальной организацией. Сотрудники ОАО «Сызранский Мясокомбинат» помогают друг другу проявить себя и стараются строить прочные деловые отношения с коллегами.

Ценности предприятия, декларируемые его руководством и разделяемые его сотрудниками, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность всего коллектива, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей предприятия.

Логотип.

Одной из составных частей корпоративной культуры и отличительной чертой предприятия является его логотип, содержащий в себе вербальный, мысленный образ, четко характеризующий данное предприятие.

ОАО «Сызранский Мясокомбинат» также имеет свой логотип, узнаваемый покупателями и свидетельствующий о качестве колбасных и мясных изделий, выпускаемых данным мясокомбинатом (рисунок 3).^[16]

Рисунок 3. Логотип ОАО «Сызранский Мясокомбинат»

Данный логотип был разработан дизайнерами, на основе полученных данных об особенностях предприятия: его миссии, цели, выпускаемой продукции и ее качества.

Логотип ОАО «Сызранский Мясокомбинат» - его главный идентификатор, позволяющий отличаться от конкурентов, формировать узнаваемость и индивидуальный образ.

Созданный логотип помог сформировать и фирменный стиль мясокомбината, который прослеживается в каждом его уголке. Данный логотип используется не только на готовой продукции для привлечения покупателей, но и на бланках исходящих документов, информационных письмах, визитках, канцелярских товарах, календарях, спецодежде сотрудников цехов ОАО «Сызранский Мясокомбинат», почетных грамотах и благодарственных письмах, выдаваемых сотрудникам за их вклад в производство, машинах, осуществляющих перевозку готовой продукции в магазины города и региона, и многом другом.

Имидж.

Имидж ОАО «Сызранский Мясокомбинат» продиктован его видом деятельности и ежедневно поддерживается каждым сотрудником предприятия.

Имидж предприятия представляет собой сложившийся за долгие годы положительный образ, известный как покупателям, для которых собственно и осуществляет свою работу мясокомбинат, так и поставщикам, партнерам, акционерам и сотрудникам, говоря о престиже сотрудничества с данным предприятием или работы на нем.

Имидж ОАО «Сызранский Мясокомбинат» складывается из его фирменного стиля, представленного логотипом, фирменными магазинами колбасных изделий, фирменным стилем в одежде и т.д.; рекламных компаний; участия в различных общественных мероприятиях, в данном случае в различных конкурсах и продуктовых выставках, как на территории РФ, так и за рубежом.

Все выше перечисленные составляющие имиджа предприятия представляют собой часть корпоративной культуры, оказывающей влияние не только на внутренний уклад мясокомбината, но и на внешнее представление о предприятии.

Традиции.

Традиции ОАО «Сызранский Мясокомбинат» - это многолетние нормы и правила поведения сотрудников и методики принятия решений на предприятии, установленные руководством и принятые подчиненными.

К традициям данного предприятия стоит отнести ежегодное празднование совместно всем коллективом Нового года и Дня работников сельского хозяйства, с поздравлениями и подарками, вручаемыми каждому сотруднику из рук генерального директора. Спартакиады, устраиваемые в летнее время года на территории одной из туристических баз на реке Уса Самарской области, в которых принимают участие не только сотрудники мясокомбината, но и их семьи. ОАО «Сызранский Мясокомбинат» также практикует поощрение своих сотрудников в виде премий и выдачи почетных грамот за успехи в работе.

Все это позволяет сплотить коллектив и еще раз напомнить о том, что сотрудники ОАО «Сызранский Мясокомбинат» - это одна большая команда, работающая на благо потребителя – получающего желанное колбасное или мясное изделие, а значит и на благо предприятия, получаемого в виде прибыли и роста производства, и, конечно же на благо себя, в виде хорошей заработной платы и различных видов поощрения за свою хорошую работу и свой вклад в общее дело.

Кадровая политика.

Стратегической целью кадровой политики ОАО «Сызранский Мясокомбинат» является обеспечение оптимального баланса процентов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самого предприятия.

Эффективность работы любого предприятия зависит в наибольшей степени от наличия, состава и уровня квалификации работников. Достаточная обеспеченность нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения эффективности труда. Руководство предприятия заинтересовано в профессиональной подготовке и обучении своих сотрудников. Эффективность работы предприятия зависит в большей степени от наличия, состава и уровня квалификации работников.

На ОАО «Сызранский Мясокомбинат» обучение персонала представляет собой непрерывный комплексный процесс, обусловленный как принятием на работу новых сотрудников, так и обновлением оборудования и технологического обеспечения, требующего дополнительных навыков и знаний со стороны работников мясокомбината.

Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии персонала являются аттестации и подготовка индивидуального плана развития. Планы индивидуального развития сотрудников обобщаются и становятся программой профессионального развития персонала ОАО «Сызранский Мясокомбинат», в которой определяются цели профессионального развития, средства их достижения и финансовые затраты на внедрение той или иной программы.

Для повышения уровня профессионализма своих сотрудников ОАО «Сызранский Мясокомбинат» проводит различные тренинги и краткосрочные семинары. Последние организуются и проводятся как на территории мясокомбината в конференцзале, так и на территории Всероссийского научно-исследовательского института мясной промышленности в г. Москве. В данных семинарах принимают участие отечественные и зарубежные специалисты, которые делятся опытом работы, обсуждают новые идеи и новые продукты и представляют различные инновации в данной сфере.

Каждый сотрудник ОАО «Сызранский Мясокомбинат» считает для себя важным и обязательным окончание специализированных курсов повышения квалификации, посещение тренингов и семинаров.

Любое дополнительное образование, повышающее квалификацию сотрудников, оплачивается предприятием, так как его руководство считает данного рода затраты выгодными инвестициями в развитие не только кадров, но и всего предприятия.

Достаточная обеспеченность нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения эффективности труда.

ОАО «Сызранский Мясокомбинат» практикует взращивание своих кадров, нежели привлечение необходимых специалистов со стороны. Данная позиция предприятия обусловлена тем, что сотрудник, проработавший на мясокомбинате определенное количество времени и обладающий набором необходимых знаний и человеческих качеств намного лучше справится с новой работой или новой должностью и быстрее пройдет стадию адаптации к новым рабочим условиям, нежели человек со стороны, так как продолжительное время, на протяжении которого данный сотрудник трудится в ОАО «Сызранский Мясокомбинат», свидетельствует о том, что цели предприятия и его личные цели совпадают, он «пропитан» и поддерживает корпоративную культуру, принятую на предприятии и намного быстрее найдет общий язык, как с руководством, так и с коллегами.

Планирование деловой карьеры перспективных сотрудников представляет следующие преимущества:

- для сотрудника: высокую степень удовлетворенности от работы на предприятии, более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность планировать другие аспекты своей жизни, помимо работы;

- для предприятия: получение мотивированных, лояльных сотрудников, возможность планирования профессионального развития работников и всего предприятия с учетом взаимных интересов, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы.

В итоге и предприятие и сотрудники остаются в плюсе. Первым не нужно искать кадры на стороне. Вторым не нужно думать о поиске новой работы для дальнейшего развития своего профессионального потенциала.

Немаловажным аспектом в работе мясокомбината в рамках кадровой политики, является и мотивация персонала.

Мотивация персонала ОАО «Сызранский Мясокомбинат» основана на сопоставлении эффективности труда работников и требований, предъявляемых предприятием к данной работе.

Для стимулирования труда работников, руководство мясокомбината использует экономические и социальные методы мотивации.

Экономические методы мотивации персонала в ОАО «Сызранский Мясокомбинат» включают в себя:

- премии за достижения в работе;

- новогодние премии, по результатам работы за год;

- возможность приобретения товаров предприятия со 15% скидкой;

- возможность недельного отдыха в летний период с членами своей семьи на туристической базе на берегу реки Уса Самарской области, оплачиваемого ОАО «Сызранский Мясокомбинат».

Социальные методы мотивации персонала в ОАО «Сызранский Мясокомбинат» включают в себя:

- почетные грамоты сотрудникам, отличившимся в работе;

- доставка сотрудников к месту работы транспортом предприятия;

- столовая, расположенная на территории предприятия.

Кадровая политика ОАО «Сызранский Мясокомбинат», включающая в себя систему подбора, мотивации и обучения персонала, основана на корпоративной культуре предприятия, ее целях и дальнейшего планирования развития.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что корпоративная культура ОАО «Сызранский Мясокомбинат», складывающаяся на протяжении 25 лет существования предприятия и состоящая из множества элементов, является для всех его сотрудников чем-то исконно принятым и нерушимым, фундаментом, нормами и правилами, на основании которых строится работа всего мясокомбината.

Корпоративная культура является одним из факторов, влияющим на успех предприятия, поэтому необходимо тщательно анализировать и планировать все изменения, непосредственно касающиеся ее. Корпоративная культура, которая является открытой системой, подвержена влиянию каждого отдельного сотрудника, а также внешней среды, поэтому ресурсы, выделяемые на развитие корпоративной культуры, следует считать не затратами, а инвестициями в будущее организации.

2.3.Анализ корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат»

Изучение корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат» показало наличие корпоративной культуры на данном предприятии, ее особенности и отличительные черты, то есть то, что делает данную корпоративную культуру отличной от других, а также позволило определить ее составные элементы, такие как миссия, цель, имидж и т.д.

Наличие на предприятии корпоративной культуры еще не гарантирует сплоченность коллектива и как следствие, его успешное функционирование. Довольно часто происходит так, что руководство предприятия закладывает в корпоративную культуру ложные или непонятые сотрудникам цели и миссию, либо применяет неэффективные способы донесения их до сотрудников, что делает корпоративную культуру не только неэффективной, но и бессмысленной.

Для установления действенности и правильности корпоративной культуры и тех посылов, которые она призвана донести до сотрудников, недостаточно стандартного установления ее наличия на предприятии и изучения ее особенностей. Для этого необходимо провести анализ корпоративной культуры, заключающийся в опросе сотрудников предприятия об их отношении к действующей на данном предприятии корпоративной культуре, об их понимании сути корпоративной культуры.

В целях установления действенности и понимания сотрудниками ОАО «Сызранский Мясокомбинат» действующей на предприятии корпоративной культуры и был проведен данный анализ.

Данный анализ проводился при помощи анонимного анкетирования сотрудников ОАО «Сызранский Мясокомбинат». Анкета представлена в Приложении 1 к данной курсовой работе.

В данном опросе приняли участие 490 человек. Опрос и обработка результатов проводились в течение недели. Опрос проводил независимый эксперт, приглашенный руководством предприятия, с целью выявления недостатков в работе предприятия с персоналом.

Проведенный опрос показал, что сотрудники ОАО «Сызранский Мясокомбинат» очень хорошо представляют себе миссию предприятия – 96% опрошенных дали утвердительный ответ на данный вопрос.

На вопрос о целях предприятия, его сотрудники также дали положительный ответ – 97% опрошенных.

А вот на вопрос о стратегии ОАО «Сызранский Мясокомбинат» утвердительный ответ дали лишь 37% респондентов, в число которых входили сотрудники среднего и высшего управленческого звена.

На вопрос о ценностях предприятия, 84% респондентов смогли назвать основные ценности ОАО «Сызранский Мясокомбинат» (качество продукции, персонал и т.д.).

Вопрос о том, насколько важно сотруднику работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 93% опрошенных подтвердили важность для себя данного аспекта работы на предприятии.

Вопрос о частоте возникновения на предприятии конфликтных ситуаций, выявил практически полное отсутствие конфликтов между сотрудниками в ОАО «Сызранский Мясокомбинат». 92% опрошенных подтвердили это.

А вот вопрос о предпочтении методов стимулирования работы персонала разделил мнения сотрудников мясокомбината.

Так, 46% опрошенных отметили, что для них важно получать материальное стимулирование их работы, 22% - сочли для себя более важным нематериальное стимулирование, 32% - высказались в пользу сочетания материальных и нематериальных методов стимулирования труда.

При просьбе сотрудников мясокомбината дать оценку системе повышения квалификации кадров, 87% респондентов дали ей положительную оценку.

На вопрос сотрудникам о том, что их не удовлетворяет в работе, 10% ответили – уровень заработной платы, 3% - взаимоотношения в коллективе, 4% - отсутствие перспективы профессионального роста, 1% - многочисленные тренинги, семинары и курсы повышения квалификации. 82% опрошенных ответили, что их все устраивает.

Вопрос о планах сотрудников на дальнейшую работу в ОАО «Сызранский Мясокомбинат», показал, что большинство из них – 81%, планируют работать на данном предприятии свыше 5 лет.

Вопрос о наличии в ОАО «Сызранский Мясокомбинат» корпоративной культуры, также дал положительный ответ. 98% сотрудников мясокомбината подтвердили факт наличия на их предприятии корпоративной культуры и назвали ее основные особенности и правила.

На вопрос о том, каким образом они узнали о наличии корпоративной культуры в ОАО «Сызранский Мясокомбинат», 100% респондентов ответили, что не получали никаких письменных уведомлений, а о правилах и традициях предприятия им рассказывали коллеги и их непосредственный руководитель.

На вопрос о том, довольны ли сотрудники существующей на предприятии корпоративной культурой, 93% респондентов ответили утвердительно.

На вопрос о том, что бы вы изменили в существующей корпоративной культуре, лишь 13% опрошенных предложили увеличить количество общения между сотрудниками в не рабочее время в неформальной обстановке (корпоративы, совместные выезды на природу и т.д.), 87% опрошенных предпочли оставить все без изменений.

В целом, проведенный опрос показал осведомленность сотрудников ОАО «Сызранский Мясокомбинат» о целях, миссии предприятия, о наличии на нем корпоративной культуры и удовлетворенность сотрудников ею, а также удовлетворенность сотрудников в целом работой на предприятии, возможностью обучения, повышения своей квалификации и мастерства, заработной платой, взаимоотношениями с коллегами и руководством.

Единственным недостатком, выявленным в данном опросе, можно считать низкую осведомленность сотрудников мясокомбината (37%) о текущей стратегии предприятия. У предприятия и его сотрудников должны быть единые цели и задачи, а значит, все сотрудники должны знать о том, в каком направлении движется предприятие, к чему стремится – о стратегии предприятия. По факту - данной информацией обладает лишь небольшая часть сотрудников, что является неправильным.

Отсутствие письменных уведомлений сотрудников об особенностях и правилах их поведения на предприятии, в связи с корпоративной культурой, нельзя считать ошибкой, так как опрос показал, что роль информаторов активно на себя берут все сотрудники мясокомбината и доводят данную информацию до вновь поступивших на работу сотрудников. Это говорит о высоком уровне существующей в ОАО «Сызранский Мясокомбинат» корпоративной культуре, о том, что сотрудники данного предприятия соблюдают внегласные правила и чтут традиции.

Ответ на вопрос о предпочитаемых сотрудниками методов стимулирования труда, разделил мнение персонала мясокомбината. В данном случае руководству ОАО «Сызранский Мясокомбинат» необходимо порекомендовать пересмотреть существующую методику стимулирования персонала. Возможно, добавить новые методы поощрения или сделать оптимальное для сотрудников и предприятия сочетание уже существующих методов стимулирования труда.

Проведенный анализ корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат» показал, что на данном предприятии существует оптимальная корпоративная культура, которая осуществляет сплоченность персонала, объединяет предприятие и сотрудников едиными целями и стремлениями, что в свою очередь положительно сказывается на работе и развитии как сотрудников мясокомбината, так и самого предприятия в целом.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОАО «СЫЗРАНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1.Предложения по улучшению корпоративной культуры в ОАО «Сызранский Мясокомбинат»

В ОАО «Сызранский Мясокомбинат» есть четко сформированная миссия и стратегия деятельности предприятия, у сотрудников присутствует единое видение цели предприятия, существуют определенные корпоративные ценности, бережно хранимые как руководством предприятия, так и его сотрудниками, символика предприятия, а проведенный социологический опрос сотрудников мясокомбината показал высокие результаты их удовлетворенности своей работой, коллективом, заработком и существующих на предприятии ценностей и правил. Поэтому у руководства ОАО «Сызранский Мясокомбинат» нет необходимости вносить кардинальные изменения в свою корпоративную культуру.

Для улучшения корпоративной культуры, а значит и социально-психологического климата в коллективе, руководству ОАО «Сызранский Мясокомбинат» необходимо обратиться к результатам проведенного опроса своих сотрудников, который выявил потребность персонала в увеличении неформального общения в коллективе, то есть в увеличении количества корпоративных мероприятий, направленных на совместный отдых сотрудников мясокомбината и как следствие дальнейшее улучшение их взаимодействия во время рабочего процесса.

Корпоративные мероприятия – один из действенных механизмов нематериального стимулирования персонала. Корпоративные мероприятия создают позитивную атмосферу в коллективе, располагают сотрудников к дружескому общению.

В качестве таких корпоративных мероприятий предлагается помимо празднования Нового года и Дня работников сельского хозяйства, а также летних спартакиад, проводимых на территории туристической базы на реке Уса Самарской области, организовывать в каждый сезон года (зима, весна, лето, осень) выезды выходного дня на природу со спортивным уклоном.

Большая часть сотрудников ОАО «Сызранский Мясокомбинат» задействована в производстве колбасной продукции, то есть данные сотрудники практически все свое рабочее время проводят в помещении цехов, что в последствии может отрицательно отразиться на их здоровье. Что же касается офисных сотрудников предприятия, то их кабинетная малоподвижная работа, с использованием оргтехники, также приносит мало пользы здоровью.

Поэтому корпоративные мероприятия для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо организовывать на свежем воздухе, со спортивным уклоном и привлечением к данному отдыху членов семей сотрудников.

Организовывать данные мероприятия предлагается также на территории туристической базы, принадлежащей ОАО «Сызранский Мясокомбинат». Отличием предлагаемых спортивных мероприятий от ежегодно проводимой спартакиады будет ее масштаб. То есть не весь коллектив сразу может каждые выходные поехать на отдых на туристическую базу, в силу своей занятости в рабочем процессе или в семейных делах. Поэтому предлагается собирать группы сотрудников для проведения еженедельного отдыха со спортивным уклоном.

Многие люди забывают о том, что зима не заканчивается празднованием нового года, лето не ограничивается загоранием на пляже, а весна и осень – это не только переходное время года от холода к теплу и наоборот.

В любое время года обязательно найдется место тому или иному виду спорта и отдыху на свежем воздухе.

В таблице 1 представлен план программы для каждого времени года.

Таблица 1

Программа для еженедельного отдыха на природе

Время года	Мероприятия
Зима	1)Лыжный забег по трем категориям: мужчины, женщины, дети. 2)Хоккей (для мужчин). 3)Сооружение снежной крепости (для всей семьи).
Весна	1)Бег на короткие и длинные дистанции по трем категориям: мужчины, женщины, дети. 2)Фотоконкурс «Пробуждение природы» на самый лучший весенний фото – пейзаж (для всей семьи).
Лето	1)Плавание на короткие и длинные дистанции по трем категориям: мужчины, женщины, дети. 2)Волейбол. 3)Баскетбол. 4)Пляжный футбол.
Осень	1)Бег на короткие и длинные дистанции по трем категориям: мужчины, женщины, дети. 2)Сбор гербария и конкурс на самую лучшую осеннюю композицию (для всей семьи).

Основные цели и задачи проведения предлагаемых мероприятий:

- создание доверительной атмосферы, необходимой для успешной совместной работы;

- снятие стресса;

- оздоровление;

- повышение лояльности персонала к предприятию;

- раскрытие внутреннего потенциала сотрудников;

- решение, впоследствии, заданий, требующих командного подхода;

- формирование потенциала сотрудников для предстоящих успехов в работе.

Разработанное автором данной курсовой работы для ОАО «Сызранский Мясокомбинат» предложение по улучшению корпоративной культуры предприятия направлено на еще большее сплочение коллектива предприятия, с целью увеличения продуктивности его работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это модель поведения внутри предприятия, сформированная в процессе его функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия предприятия, которая определяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений.

Корпоративная культура, как ресурс предприятия, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая корпоративная культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым и открытым.^[17]

Проведенное в данной курсовой работе изучение корпоративной культуры, на примере ОАО «Сызранский Мясокомбинат», позволяет сделать вывод о том, что грамотно выстроенная корпоративная культура помогает не только донести до сотрудников предприятия его миссию и цели, сплотить коллектив, улучшить социально-психологический климат в коллективе, но и повысить производительность труда сотрудников, увеличить степень их ответственности за производимую ими работу, получить возможность проявить свои знания и навыки в работе, и почувствовать свою причастность к достижению успехов предприятия.

В ходе написания данной курсовой работы, автором были решены следующие поставленные задачи:

- осуществлен анализ научной литературы по проблеме исследования;

- раскрыты теоретические аспекты корпоративной культуры;

- произведена оценка существующей корпоративной культуры в ОАО «Сызранский Мясокомбинат»;

- определены положительные качества корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат», а также отсутствие каких-либо проблем с корпоративной культурой;

- разработано предложение по совершенствованию корпоративной культуры в ОАО «Сызранский Мясокомбинат».

Цель курсовой работы – достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2016 – 293с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист. 2016. – 429с.

3. Мейстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководитель должен знать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения/Пер. с англ.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 239с.

4.Оркина Е.А. Управление изменениями – Ростов – на – Дону: Феникс, 2015г. – 190с.

5. Семенченко Т.В., Коваленко Б.Б. Копроративная культура – фактор успеха в предпринимательской деятельности//Экономика и менеджмент.- 2016 №2.-163с.

6. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации.-М.: ИНФРА-М, 2015. – 358с.

7. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2015. – 352с.

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2015. – 352с.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел – Синтез, 2015. – 368с.

10.http://trkk.ru/data/models/71-model-kultury-sheyna.html

11. http://www.trkk.ru/data/models/22-denison_model.html

12. http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/

13. www.mk-syzran.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета по изучению корпоративной культуры ОАО «Сызранский Мясокомбинат»

Уважаемый работник!

Мы изучаем особенности корпоративной культуры Вашего предприятия. Мы будем благодарны, если Вы ответите честно на вопросы анкеты. Анкета анонимная, подписывать ее не надо.

1.Имеете ли Вы представление о миссии Вашего предприятия?

а) да

б) нет

в) имею смутное представление

2.Имеете ли Вы представление о целях Вашего предприятия?

а) да

б) нет

в) имею смутное представление

3.Имеете ли Вы представление о стратегии Вашего предприятия?

а) да

б) нет

4.Сможете ли Вы назвать основные ценности Вашего предприятия?

_________________________________________________________

5.Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) важно, так как наш коллектив – сплоченная команда

б) не важно, так как мои коллеги – люди, с которыми мне приходится общаться, поскольку мы работаем на одном предприятии

6.Часто ли на Вашем предприятии возникают конфликтные ситуации?

а) часто

б) редко

7.Какие методы стимулирования персонала для Вас предпочтительнее?

а) материальные

б) нематериальные

в) сочетание материальных и нематериальных

8.Как Вы считаете, достаточно ли хорошо на Вашем предприятии осуществляется повышение квалификации персонала?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

9.Что Вас не удовлетворяет в Вашей работе?

а) уровень заработной платы

б) отсутствие перспективы профессионального роста

в) взаимоотношения в коллективе

г) обязанность посещать тренинги, семинары и курсы повышения квалификации

д) меня все устраивает

10.Как долго Вы планируете работать в ОАО «Сызранский Мясокомбинат»?

а) 1 год

б) 3 года

в) 5 лет

г) более 5 лет

11.Знаете ли Вы о наличие на Вашем предприятии корпоративной культуры?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Если Вы утвердительно ответили на вопрос №11, то продолжите отвечать на вопросы.

12.Назовите отличительные черты корпоративной культуры Вашего предприятия.

___________________________________________________________

13.Каким образом Вы узнали о наличие корпоративной культуры на Вашем предприятии?

а) получил (а) письменное уведомление, при устройстве на работу

б) узнал (а) от своего непосредственного руководителя

в) узнал (а) от коллег

14.Довольны ли Вы существующей на Вашем предприятии корпоративной культурой?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

15.Чтобы Вы изменили в существующей на Вашем предприятии корпоративной культуре?

________________________________________________________

1. Оркина Е.А. Управление изменениями – Ростов – на – Дону: Феникс, 2015г. – с.89 ↑

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел – Синтез, 2015. – с.26 ↑

3. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации.-М.: ИНФРА-М, 2015. – с.20 ↑

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист. 2016. – с.327 ↑

5. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2015. – с.27 ↑

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2015. – с.48 ↑

7. http://trkk.ru/data/models/71-model-kultury-sheyna.html ↑

8. Семенченко Т.В., Коваленко Б.Б. Копроративная культура – фактор успеха в предпринимательской деятельности//Экономика и менеджмент.-2016 №2.-с.153 ↑

9. Семенченко Т.В., Коваленко Б.Б. Копроративная культура – фактор успеха в предпринимательской деятельности//Экономика и менеджмент.-2016 №2.-с.158 ↑

10. Мейстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководитель должен знать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения/Пер. с англ.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. –с.198-199 ↑

11. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2016 – с.176 ↑

12. http://www.trkk.ru/data/models/22-denison_model.html ↑

13. http://www.trkk.ru/data/models/22-denison_model.html ↑

14. www.mk-syzran.ru ↑

15. www.mk-syzran.ru ↑

16. www.mk-syzran.ru ↑

17. http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/ ↑