Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда)

Содержание:

Введение

Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией корпоративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно радует последнее, и тем более — в бизнесах, существующих по 10 лет). Даже с учетом обилия информации по данной теме, очень хочется разобраться с данным понятием поподробнее.

Исследование корпоративной культуры пока представлено в многообразии подходов, пока нет однозначного понимания этого важного явления: неясно, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

В социально-философском плане также недостаточно изучены исторические корни корпоративной культуры, а также национальные особенности корпоративной культуры, зависящие от экономических традиций той или иной страны.

Целью работы выступает исследование формирования и поддержание корпоративной культуры в организации.

Для достижения главной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

- определить роль корпоративной культуры в развитии компании; рассмотреть различные способы выявления корпоративной культуры; обосновать социально-экономическую сущность корпоративной культуры;

- провести анализ моделей и типов корпоративной культуры и выявить ее стимулирующий эффект;

- дать рекомендаций по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры.

Объект исследования является ООО ПАО «НК «Роснефть»

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия ООО ПАО «НК «Роснефть».

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Структура работы соответствует поставленной цели и задачам. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда

Корпоративная культура это одновременно и внешний вид работников, часто это спецодежду, одинаковые галстуки, платки, рубашки или так далее; и единые требования к ведению документации, выдерживается в едином формате, в одних и тех же цветах, и те же цвета, и торговые знаки, ассоциирующиеся с компанией то есть, много внешних элементов, тех, что можно увидеть, услышать, прикоснуться к них. Все они формируют «одинаковость», если можно так выразиться, то есть причастность к одной компании, а это фактор, который объединяет людей. Но есть и невидимая сторона дела. Ценности, социальные установки, моральные принципы, деловая этика это те ценности, которые не напечатаны и не вывешены на стенах предприятий. Именно они формируют социально психологический климат в коллективе, отношение работников к работе, к коллегам, к начальникам.

Корпоративная культура предприятия - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Она выражается в символических средствах духовного и материального окружения людей, работающих в данной организации [5]. Корпоративная культура рассматривается как мощный и мощный инструментарий управления персоналом. Она обеспечивает долговременный успех предприятия на рынке товаров и услуг. Ее развитие способствует гуманизации всех сфер деятельности, формированию высокой национальной идеи [2]. С этим нельзя не согласиться, ведь если брать во внимание то, что корпоративная культура лежит в основе управления персоналом каждым предприятием, то становится очевидным, что она будет выступать основой для формирования мотивационного механизма или системы мотивации на предприятии.

В современных условиях в нашей стране корпоративная культура находится в критическом состоянии, что в очередной раз подтверждает актуальность ее исследования. Это позволит качественно обосновать целесообразность действий по реализации управленческих корпоративных решений с целью повышения эффективности управления организацией.

Корпоративную культуру предприятия характеризуют следующие факторы как принципы и ценности работников (статус предприятия, собственный статус, продвижение по службе), уверенность (в предприятии, в руководстве, вера в успех, вера в свои силы, поддержка команды), коммуникации (культура общения и удобство обмена информацией), ответственность (разделение труда, умение расставлять приоритеты и рассчитывать время, качество выполнения поставленных задач), толерантность (взаимоотношения между различными категориями работников, решение конфликтных ситуаций), ро виток (обучение, повышение квалификации), образ (внешний вид, деловой стиль, представление о работнике, поведение) [1].

На сегодняшний день корпоративная культура предприятия играет все большую роль в управлении предприятием. Она является фактором его конкурентоспособности, фактором успеха, залогом эффективности деятельности, а иногда и основой выживания. Корпоративная культура отличается еще и тем, что ей присущи быстрые изменения (она может измениться в течение года, иногда - в течение одногодвух месяцев). Все это приводит к тому, что формирование корпоративной культуры имеет четко выраженную ориентацию на будущее. Ведь в наше время, когда предприятия вынуждены выживать в условиях нестабильной экономической и политической ситуации, успех компании держится на ответственности и целеустремленности работников, которые зачастую вынуждены работать в условиях неопределенности и нестабильности. В таких случаях корпоративная культура предприятия становится основой для коллективизма и командного духа, позволяет сотрудникам проявлять инициативу и творчество. Именно поэтому предприятия уделяют большое внимание созданию и развитию корпоративной культуры в процессе стратегического планирования и стратегического управления.

Такие современные ученые как П. Дойль и Б. Карлоф, утверждают, что мотивационный механизм персонала на предприятии должен разрабатываться опираясь на стратегические приоритеты компании [3, 6]. А определение мотивационных приоритетов крайне важны для дальнейшего совершенствования стратегического управления предприятиями. Процесс создания мотивационного механизма в стратегическом управлении предприятиями невозможен без адаптивного выбора направлений мотивации, а также без предвидения степени мотивационных воздействий на всех уровнях менеджмента, которые должны обеспечить повышение эффективности стратегического управления предприятием. Развитие мотивации в стратегическом управлении предприятиями пока сдерживается кризисными явлениями, недостаточным пониманием руководства ее важности, неумением определять мотивационные приоритеты на конкретном этапе разработки или реализации стратегии и неумение рассматривать мотивационный механизм, как ряд факторов, одновременно влияющих на деятельность предприятия. Эффективный мотивационный механизм в стратегическом управлении предприятиями сдерживается и некоторыми ментальными особенностями работников, отсутствием у них предпринимательских качеств.

На предприятиях, в которых сформирована ценностная корпоративная культура, мотивационный механизм отражать гармоничное сочетание стимулирующих и мотивирующих мероприятий. В таких предприятиях не будет сделано типичной ошибки преобладание только стимулирующих мер (ведь это приводит к тому, что не удовлетворяются потребности работника в самовыражении и т.д.) или же только мотивирующих (поскольку в этом случае текучесть кадров может повышаться из-за неконкурентоспособной заработную плату). В сочетании мотивационных и стимулирующих мероприятий основными все же будут оставаться мотивационные. Корпоративная культура, ее включает механизм управления мотивировкой персонала, является прочной основой, чем материальное стимулирование. Такое предприятие сможет выжить в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся предприятию, где основой заинтересованности в труде работников есть только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальные вознаграждения и другие стимулирующие средства [7].

Корпоративная культура как основа мотивационного механизма способствует развитию у работника самоотдачи. И если работники сами ставят перед собой цели и делают все возможное для их реализации, они будут работать более плодотворно и энергично. Если же и руководитель уделяет этому внимание и формулирует с сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения, это значительно увеличивает производительность труда отдела или предприятия в целом. В результате происходит повышение эффективности стратегического управления предприятием.

Следует также помнить, что поскольку главная цель корпоративной культуры, как основы формирования мотивационного механизма - это обеспечение прибыльности предприятия методом оптимизации управления персоналом, обеспечение лояльности и толерантности работников, воспитание восприятие предприятия как собственного дома, решение вопросов без конфликтов; то важно, чтобы все изменения, которые происходят на предприятии и касаются непосредственно сотрудников принимались при их непосредственном участии в них. Это будет способствовать постоянной оптимизации мотивационного механизма предприятия. Ведь при таких условиях возможно создание такого состояния предприятия, будет иметь самостоятельное развитие.

Для создания эффективного мотивационного механизма, по нашему мнению, должны быть четко разграничены мотивационные факторы и стимулы, которые должны устанавливаться только в соответствии с предварительно проведенных исследований. Руководство предприятий должно уделять значительное внимание корпоративной культуре, как основе формирования мотивационного механизма в стратегическом управлении предприятием. Для того, чтобы работники были ознакомлены с теми перспективами и преимуществами, которые ждут в том случае, если они будут добросовестно качественно работать в своей компании на стратегию, целесообразно было бы регулярно проводить мотивационный мониторинг для выявления отношения работников к существующему мотивационного механизма на предприятии и их приоритеты и мотивационные факторы, которые позволят им сориентироваться в своей работе на перспективу, согласно этому меняться и определенные аспекты корпоративной культуры предприятия.

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия

В современных условиях понятным и очевидным является тот факт, что достичь прибыльности деятельности предприятия невозможно без создания определенных условий для эффективной работы основного элемента системы управления – персонала В свою очередь, качественной и производительной работы можно ожидать лишь от тех сотрудников, которые проявляют лояльность по отношению к предприятию-работодателю. В связи с этим в настоящее время актуализируются вопросы, связанные с формированием лояльного поведения персонала, а также созданием условий, его обеспечивающих.

Наиболее часто лояльность персонала рассматривается как: соблюдение норм, правил и обязательств работников по отношению к предприятию; степень принятия работником целей и ценностей предприятия; эмоциональная приверженность персонала к предприятию; доброжелательное, корректное отношение работников к руководству, коллегам, клиентам, предприятию в целом; верность предприятию; самоотверженность и самоотдача сотрудников в рабочем процессе; идентификация работника с предприятием.

Лояльность персонала предприятия целесообразно трактовать как конструктивное организационное поведение, которое характеризуется позитивным отношением персонала к предприятию и базируется на удовлетворенности трудом, согласованности его и предприятия интересов и целей [2]. Таким образом, лояльность рассматривается как характеристика поведения работника, как установка человека и базируется на удовлетворенности сотрудника трудом, согласованности его и предприятия интересов, целей. Именно последнее должна обеспечивать корпоративная культура, мотивирующая лояльность персонала.

Основными элементами корпоративной культуры предприятий любой отрасли являются: ценности, культура управления, культура труда, поведение и коммуникации, символы, герои, традиции, ритуалы и т.д. Каждый из них оказывает влияние на инновационную инфраструктуру и ее развитие. Корпоративная культура выполняет ряд определенных функций, значимость и приоритетность которых для развития инновационной инфраструктуры компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа развития и целей, которые ставит менеджмент компании. Инструментальная сущность корпоративной культуры как фактора управленческого процесса построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для решения задачи развития инновационной инфраструктуры компании. Поэтому классификация типов корпоративной культуры является важным практическим вопросом исследования. В качестве критерия была выбрана способность корпоративной культуры создавать и развивать инновационную деятельность компании.

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром корпоративной культуры, определяющим все остальные элементы. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей корпоративной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная роль корпоративной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов. Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей.

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;

- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;

- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести следующее:

- миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных задач; выбор стратегии исполнения данной миссии);

- цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их сотрудниками);

- средства (ресурсы, применяемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной миссии; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

- контроль (установление индивидуальных и массовых критериев результативной работы; формирование информационной инфраструктуры);

- корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление своего вклада в выполнение организацией своей миссии.

Корпоративную культуру можно рассматривать как типичное сознание и поведение сотрудников в единстве его субъективных и объективных компонентов.

Корпоративная культура в организации существует в формальном и неформальном отражениях, обе её части необходимо рассматривать отдельно и в совокупности.

Существует несколько элементов корпоративной культуры, в общем виде можно назвать их артефактами, ценностями и базовыми представлениями.

Эффективность корпоративной культуры складывается из эффективности реализации ее функций, а те, в свою очередь, зависят от качественных характеристик самой культуры.

Сила и эффективность корпоративной культуры не связаны напрямую, поскольку к сильной корпоративной культуре в обществе сложилось неоднозначное отношение.

Интересна типология культур, разработанной К.Камероном и Р.Куинном. Модель также состоит из четырех квадрантов, она также позволяет построить профиль корпоративной культуры в координатах противоположных ценностей. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Авторы пишут, что компании Microsoft и Nike эффективны благодаря гибкости организационной формы и ассортимента продукции, а эффективность большинства университетов и правительственных учреждений проявляется в незыблемости их структуры и долговечности их результатов. Клановая. Высокая сплоченность и доверительные отношения в среде работников. Лидеры воспринимаются как воспитатели и помощники. Акцент делается на долгосрочной выгоде от совершенствования личности.

Адхократическая. Динамичное и творческое место работы. Поощряется стремление к экспериментированию и готовностью идти на риск. Ценится индивидуализм работников.

Иерархическая. Отличается высокой формализацией рабочих процессов, строгим следованием официальной политике и стремлением к стабильности. Минимизируются все риски при принятии решений. Свойственна линейно-функциональным структурам.

Рыночная. Организация быстро адаптируется ко внутренним и внешним изменениям, основной фокус направлен на результаты. В сотрудниках поощряется целеустремленность и результативность.

Очевидно, стремление к стабильностью и чрезмерный контроль над внутриорганизационной деятельностью наносит ущерб инновационной деятельности. Эксперты указывают, что специфика этой деятельности такова, что каждый проект имеет существенные отличия от предыдущих, причем эти отличия имеют место на всех этапах создания инновации. Таким образом, определенная гибкость и высокая способность к дифференциации различных направлений деятельности организации является необходимым условием ее существования на рынке в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1 Задачи и методы исследования

На современном этапе развития экономики закладываются новые представления о взаимоотношениях организации с внешней средой и с собственным персоналом. Можно сказать, что современная корпоративная культура является отражением самой сути бизнеса. В процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

В связи с обозначенной актуальностью статьи – предложить пути формирования корпоративной культуры как механизм мотивации персонала.

Корпоративная культура – это система социально-нормативных регуляторов поведения субъектов корпоративной (совместной) деятельности.

Объектом исследования выступила компания ПАО «НК «Роснефть». Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия ПАО «НК «Роснефть» являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты (премии). А также дополнительные стимулы такие как: медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни, страхование. После приема в организацию «новички» проходят адаптационный период, который продолжается до 1 месяца. В период адаптации сотрудники получают премию и оклад согласно штатного расписания. «Новички» участвуют в конкурсе на «Лучшего преподавателя и мастера производственного обучения» с выплатой премии. После года работы в организации сотрудники могут воспользоваться скидками на обучение как для себя, так и для ближайших родственников. Также к дням рождения сотрудникам выплачивают премии. К юбилейным датам для сотрудников организации предусмотрены разовые выплаты в размере от 9000 до 15000 рублей в зависимости от количества исполнившихся лет. К Новому году для работников, у которых есть дети в возрасте до 14 лет предусмотрены новогодние подарки.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные). Но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т.е., основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависит от характеристик и содержания выполняемой работы. В распоряжении руководства ПАО «НК «Роснефть» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: Доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, выпуск специальных значков. Вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое.

Для изучения корпоративной культуры предприятия ПАО «НК «Роснефть» использовался метод корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куина. Данная методика представляет интерес для целей практической диагностики и изучения корпоративной культуры. Она охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компаний. В качестве главных индикаторов эффективности компании К. Камерон и Р. Куинн выделяют: гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость; внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Для исследования было опрошено 70 сотрудников компании ПАО «НК «Роснефть». В опросе принимали участие как мужчины, так и женщины разной возрастной категории. 75 % респондентов имели высшее и незаконченное высшее образование.

Для проведения исследования использовался метод анкетирования. Респондентам была предложена анкета, состоявшая из 6 вопросов, которые касались текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они работают. В каждом вопросе было четыре варианта ответа, между которыми сотрудник, заполнявший анкету, должен был распределить 100 баллов в наилучшем соответствии, так чтобы максимальный бал был присвоен наиболее соответственному действительности варианту. Данные ответы заносились в колонку «Теперь». Во второй части анкетирования были те же требования, только сотрудники расставляли баллы, представляя организацию через 5 лет. А именно отдавая предпочтения тем альтернативным вариантам ответов, которые бы, по их мнению, при их усилении сделали бы организацию максимально успешной. Ответы этой части опроса отмечались в этой же анкете, только в колонке под названием «Предпочтительно»[13, с. 90].

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Внутренние коммуникации являются неотъемлемой частью корпоративной культуры Компании и рассматриваются в качестве одного из главных факторов достижения успеха. Сегодня в Роснефти на первый план выходят задачи своевременного информирования персонала обо всех изменениях, проектах и событиях, которые происходят в Компании, поддержки сотрудничества и обмена знаниями между подразделениями.

Основными инструментами внутренних коммуникаций в Роснефти являются:

корпоративная стартовая страница;
встречи с трудовыми коллективами;
информационные стенды;
внутренние социологические исследования;
информационные рассылки;
сигналы обратной связи.

Трансляция единой корпоративной истории также является одной из важнейших задач корпоративной культуры Роснефти. Она успешно решается с помощью развития проекта «Корпоративный музей». В целях проекта такие важные инициативы, как создание корпоративной филиальной музейной сети, создание виртуальной музейной площадки, взаимодействие с учреждениями науки и культуры

Для того чтобы верно определить направления дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в Роснефти проводятся социологические исследования. Исследования позволяют провести оценку уровня информированности и удовлетворенности персонала кадровыми и социальными программами, выявить зоны потенциальных и существующих рисков, а также дать рекомендации по развитию кадровой и социальной политик Компании.

2.2 Анализ результатов исследования

Проведем анализ корпоративной культуры предприятий нефтегазовой отрасли. Основной вид деятельности предприятий – добыча и переработка нефти, газа и газового конденсата. Для анализа корпоративной культуры нефтегазовой отрасли рассмотрим следующие предприятия: ПАО «НК «Роснефть», ПАО «Газпром», ПАО «Лукойл», ПАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Татнефть».

Анализ корпоративной культуры проведем по методике К. Камерона и Р. Куинна конкурирующей ценности корпоративной культуры. С этой целью сотрудники организации заполнили анкеты, которые включают 6 блоков вопросов в двух измерениях – «теперь» и «предпочтительно».

Построение графика осуществлялось на основе исходных данных после проведенного анкетирования. В анкете дается перечень основных характеристик, позволяющих определить тип корпоративной культуры присущий выбранной отрасли, представленную в таблице 1.

Таблица 1

Анкета «Оценка корпоративной культуры» по методике К.Камерона и Р. Куинна в предприятиях нефтегазовой отрасли

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпо-чтительно
А	Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего	20	30
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск	15	15
С	Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели	40	40
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется	25	15
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпо-чтительно
А	Является примером мониторинга, стремления помочь и научить	15	20
В	Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску	15	30
С	Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат	45	30
D	Служит примером координации, четкой организации	25	20
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками	Теперь	Предпо-чтительно
А	Поощрение командной работы, единодушие	40	40
В	Поощрение индивидуального риска, новаторства	25	25
С	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений	25	20
D	Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях	10	15
	Всего	100%	100%
4	Связующая сущность организации	Теперь	Предпо-чтительно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие.	10	30
В	Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию	45	35
С	Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач	35	25
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика	10	10
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели	Теперь	Предпо-чтительно
А	Гуманное развитие, высокое доверие, открытость	10	10
В	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового	35	40
С	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке	45	40
D	Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций	10	10
	Всего	100%	100%
6	Критерии успеха	Теперь	Предпо-чтительно
А	Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях	25	30
В	Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство	20	20
С	Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство	50	45
D	Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты	5	5
	Всего	100%	100%

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСAI, предполагает четыре альтернативы ответов, соответствующих одному из выделенных типов корпоративной культуры (адхократическому, рыночному, бюрократическому или клановому). Между этими четырьмя альтернативами распределяются 100 баллов в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.

После заполнения анкеты, математическим методом с помощью соответствующей формулы (1), были найдены средние значения по каждой из характеристик с учетом всех показателей (таблица 2).

(1)

где - среднее арифметическое,

- значение переменной,

- количество значений.

Таблица 2

Среднее арифметическое значение по каждому показателю оценки корпоративной культуры

Теперь		Предпочтительно
А (клан)	20	А (клан)	26,7
B (адхократия)	25,8	B (адхократия)	27,5
C (рынок)	40	C (рынок)	33,3
D (бюрократия)	14,2	D (бюрократия)	12,5

Полученные данные были использованы для построения профиля корпоративной культуры компании (рисунок 1).

Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру, а пунктирная – то, какой, по мнению сотрудников, она должна быть.

Исходя из полученных данных, следует вывод, что имеющаяся на данный момент организационная культура в предприятиях нефтегазовой отрасли соответствует той организационной культуре, которые сотрудники хотели бы видеть в фирме, а именно рыночной культуре, это означает, что сотрудники удовлетворены работой в данных предприятиях.

Для рыночной культуры характерно:

- перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они непоколебимы и требовательны;

- репутация и успех являются общей заботой и главной ценностью;

- важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Рисунок 1. Общий профиль корпоративной культуры в предприятиях нефтегазовой отрасли

Наименьшие проявления – черты бюрократической корпоративной культуры, для которой характерно:

- лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- важно поддерживать плавный ход деятельности организации;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Проанализировав общий профиль корпоративной культуры, можно сделать вывод, что нынешняя и предпочтительная организационная культура для данных предприятий - рыночная организационная культура.

Следует отметить, что одним из преимуществ данной методики является то, что вместе с оценкой текущего состояния корпоративной культуры опрашиваемым предлагается в той же форме описать предпочтительный профиль, что особенно полезно при проектировании изменений культуры.

Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но в целом он достаточен для адекватного представления типа культуры, который наблюдается в организации.

Применение методики К. Камерона и Р. Куинна также уместно при анализе трансформации корпоративной культуры: сопоставляя полученные в разные периоды профили и анализируя причины изменений, можно получить представление о процессах, протекающих в культуре компании.

Таким образом, какой бы успешной не была компания, постоянно нужно проводить исследование корпоративной культуры. Любое негативное изменение может снизить эффективность деятельности, так же как любое правильное мероприятие по совершенствованию поможет увеличить производительность, повысить результаты. В скором времени все компании столкнутся с необходимостью правильно подходить к построению корпоративной культуры, постоянно совершенствовать методы взаимодействия с сотрудниками, ставить интересы, ценности людей на первое место и достигать общих целей через позитивное взаимодействие.

ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ

Поскольку корпоративная культура - это особая социально-коммуникационная подсистема компании, которая, по определению, должна поддерживать корпоративное развитие, то ее рассмотрение необходимо осуществлять с системных позиций. С системных позиций корпоративная культура представляет собой совокупность элементов, объединенных отношениями, которые все вместе формируют гибкий механизм мотивации

трудового коллектива компании на приложение максимум индивидуальных и коллективных усилий для ее развития. Для организации согласованного влияния на корпоративное развитие корпоративная культура сама должна развиваться в соответствие с экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса. Для этого она должна иметь управленческий центр, который будет выявлять и анализировать приоритеты, определять тенденции, формировать и проводить программу развития самой корпоративной культуры.

Рассмотрение корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть» позволяет заключить, что компания не придерживается системных взглядов в вопросе организации корпоративной культуры, поскольку специализированный центр развития корпоративной культуры в компании отсутствует, отсутствует и механизм общей оценки эффективности воздействия корпоративной культуры на корпоративное развитие, механизм совершенствования корпоративной культуры в соответствие с меняющимися экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса.

Из этого следует сделать вывод о том, что корпоративное развитие в компании (т.к. компания вполне очевидно развивается) реализуются при помощи других механизмов, включая опыт и интуицию руководства. Но при этом потенциал, которым обладает система корпоративной культуры, используется недостаточно, поскольку она сама «в застое».

Следующий важный аспект, на который нужно обратить внимание, это поддержка инновационного развития со стороны корпоративной культуры.

Современный мир пришел к пониманию, что крупным компаниям необходимо переходить на инновационную модель развития.

Что касается инновационной деятельности в нефтяных компаниях РФ, следует признать, что в нефтяной промышленности сегодня ощущается дефицит инновационных отечественных технологий. Российские нефтегазовые компании по уровню своего инновационного потенциала, технологической

Инновационные технологии в нефтяной промышленности создают условия для рационального использования минерально-сырьевой базы, сохранения окружающей среды и увеличения доходов бюджетов. Применительно к нефтегазовому сектору инновационная активность компаний может быть оценена на основе удельных затрат на НИОКР по отношению к объему реализованной продукции или по отношению к объему добычи углеводородного сырья.

Технологическое лидерство обеспечивается инновационной деятельностью, которая заключается в постоянном внедрении новейших технологий и оборудования, использовании передового мирового опыта, повышении качества управления и контроля над бизнес-процессами, а также в непрерывном повышении компетенции специалистов. НК «Роснефть» осознает необходимость инновационного пути развития, активно накапливая научный потенциал в тесном сотрудничестве с отраслевыми НИИ, ВУЗами, малыми и средними инновационными предприятиями отрасли.

ПАО «НК «Роснефть» ставит перед собой цель стать мировым технологическим лидером энергетической отрасли. Для ее достижения Компания последовательно работает над реализацией своей программы инновационного развития.

Программа инновационного развития НК «Роснефть» - важнейшая часть концепции ее развития. Инновации направлены на модернизацию производственной базы, создание и внедрение новых технологий для решения производственных задач. Это восполнение запасов, увеличение коэффициента извлечения нефти, максимально полное использование попутного нефтяного газа, эффективная реализация шельфовых проектов, увеличение глубины переработки нефти, повышение энергоэффективности, минимизация капитальных и операционных затрат, а также обеспечение экологической и промышленной безопасности. Программа инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» призвана ответить на стоящие перед ней глобальные вызовы и обеспечит достижение ее стратегических целей.

Система целей Программы инновационного развития включает:

1. Обеспечение развития «НК «Роснефть» как высокотехнологичной энергетической компании.

2. Обеспечение технологического лидерства по ключевым компетенциям: нефтегазодобыча, нефтепереработка.

3. Поддержание удельных капитальных и операционных затрат на уровне лучших мировых отраслевых показателей.

4. Повышение энергоэффективности производства до достижения лучшего мирового уровня.

5. Соблюдение высоких международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К важнейшим функциям корпоративной культуры предприятия в системе управления персоналом необходимо отнести проведение обучения персонала, повышения уровня его классификации и выработка необходимых профессиональных навыков. Обучение представляет собой важнейший инструмент, позволяющий сформировать желательное отношение к делу и к организации.

Также значимость формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом подтверждается ее функциями стимулирования и мотивации, позволяющими вырабатывать необходимые для осуществления стратегии организации нормы поведения работников организации.

Сам персонал выступает важнейшим субъектом формирования корпоративной культуры. Персональная культура, присущая каждому работнику оказывает существенное воздействие на организационную культуру предприятия в целом.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

- внесение изменений в корпоративную культуру подразумевает составление перечня задач по проектированию изменений и подготовку соответствующих процедур и документов;

- процесс изменений корпоративной культуры имеет несколько этапов: анализ существующей корпоративной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана;

- изменение основных элементов корпоративной культуры (философии компании, миссии, социальной поддержки) позволят повысить мотивацию сотрудников;

- привлечение внешних консультантов и провайдеров позволит способствовать более эффективному управлению процессом внесения изменений в корпоративную культуру.

Корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Деникаева Р.Н., Меркулова И.В - факторы стабилизации финансовых ресурсов предприятий // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. Научно-практическое издание. Вып. ХL / Под научной ред. Л.А. Булочниковой. – М.: Российская академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2014. - С. 159-167.
Горфинкель В.Я. Предпринимательство: учебник / В.Я Горфинкель, Г.Б Поляк – М.: Юнити-Дана, 2015.
Калинин Н. В. Деньги. Кредит. Банки: учебное пособие / Н. В. Калинин, Л.В. Матраева, В.Н Денисов - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018.
Омаргаджиева С.М. ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИИ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(83). URL: https://sibac.info/archive/economy/11(83).pdf (дата обращения: 30.11.2019)Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. —[Режим доступа]https://moluch.ru/archive/200/49167/
Демидова Е.В. Реструктуризация организации как инструмент совершенствования корпоративной культуры/Е.В. Демидова//Современные проблемы науки и образования. – 2014. -№ 6. С. 23-40.
Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2015. – 100 с.
Карташов С. А., Павлова В. В., Шкляев А. Е. Корпоративная культура и ее роль в управлении талантами//Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2015. -№ 1 (79). -С. 90-98.
Нацыпаева Е.А. Проблемы делегирования полномочий в современных компаниях // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 71-74.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2‑е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА‑М, 2015. – 126 с.
Франц А. С. Корпоративная культура университетов как одно из условий самопознания студентов//Социально-профессиональная мобильность в XXI веке: Сборник материалов и докладов Международной конференции. -Екатеринбург, 2014. -С. 91-94.

Конец формы