Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Понятие авторитета)

Содержание:

Введение

Многие хотят стать лидером, способным возглавлять социальные группы, коллективы. Мы видим, слышим много информации, например, о политиках, президентах, руководителях крупных корпораций, сумевших повести за собой команду, и хотим совершить аналогичные «подвиги».

Лидеры всегда чувствуют признание в обществе, а также лидерские качества повышают самооценку.

Статистика доказывает, что лишь 15% населения Земли появляется на свет с врожденными лидерскими качествами. А оставшимся 85% придется хорошо поработать над собой, найти те особенности характера, усиление которых позволит проявить лидерство естественным и гармоничным путем.

Человек рождается с некоторыми лидерскими задатками, но их недостаточно, чтобы стать полноценным лидером. Их следует развивать и учиться использовать.

Успешный руководитель всегда обладает качествами лидера.

Лидер влияет на коллектив – реализует поведение, вносящее изменения в систему отношений, чувственную зону личности. Влиять можно посредством идей, словесно, используя механизмы внушения, эмоционально заражая коллектив, используя авторитет, личный пример.

Нет лидера без эффективной команды, как нет и результативной команды без лидера.

Следовательно, тема данной работы является актуальной.

Основная цель работы – рассмотреть качества, присущие руководителю как лидеру.

Задачи работы следующие:

проанализировать сущность авторитета;
понятие лидерства в современном менеджменте;
изучить теории лидерства;
рассмотреть качества личности руководителя-лидера на примере директора по маркетингу предприятия ЗАО «Арколор»
разработать рекомендации по совершенствованию личности руководителя-лидера ЗАО «Арколор».

Объект исследования – лидерство в менеджменте.

Предмет исследования – качества личности руководителя-лидера предприятия ЗАО «Арколор».

Тема лидерства изучалась многими учеными в области психологии и менеджмента, такими как Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

При написании работы использовались учебники и учебные пособия по менеджменту, а также издания, посвященные теме лидерства таких авторов как Филонович С.Р., Мескон М. и др.

Глава 1. Теоретические основы лидерства в менеджмете

1.1 Понятие авторитета

Авторитет (от лат. au(c)toritas - власть, влияние) в широком смысле - влияние личности, основанное на знаниях, особенных достоинствах, опыте, поступках и прочее.

Сила авторитетного руководителя в том, что его власть признают почти все в коллективе, и большинство подчиняется ему без специальных действий с его стороны. Заметим, однако, что, несмотря на такое качество начальника, среди сотрудников всегда найдутся люди, которые не станут признавать его авторитет и подчиняться ему.

Необходимый авторитет руководителя зависит от уверенности в себе. Уверенность в себе наращивается с каждой, пусть и маленькой, победой, каждым положительным результатом. Поэтому непреклонная воля в достижении намеченных целей - неотъемлемое условие для того, чтобы люди поверили в своего руководителя. Добившись этого, начальник все реже сталкивается со случаями неповиновения и конфронтации как в вертикальных, так и в горизонтальных служебных взаимодействиях. Однако даже при самом высоком его авторитете не всякие планы и распоряжения выполняются с «всенародным энтузиазмом». Поэтому исторически сложилось так, что любое управление предусматривает сочетание «кнута и пряника».

Авторитет может быть официальным (исходя из занимаемой должности) и реальным.

Также авторитет можно разделить на деловой, должностной и личный.

Для руководителя важнее всего деловой авторитет, основанный на способности лучше других решать стоящие перед группой задачи

Между тем, в цивилизованном мире принято считать, что предпочтительнее воздействовать на персонал добром, то есть поощрениями.

Однако в открытых литературных источниках вряд ли найдется описание результатов научных экспериментов по определению сравнительной эффективности «кнутов» и «пряников» с соответствующими статистическими данными. Люди, добившиеся успеха и заработавшие авторитет при более жестком управлении, не особенно желают рассказывать об этом, опасаясь за свою репутацию.

Также гибкое руководство не сводится к тому, чтобы соблюдать равновесие «кнутов» и «пряников». Задача линейного руководителя осложняется тем, что в идеальном случае требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику, да еще и в разных ситуациях^[1].

Все распоряжения неавторитетного руководителя вызывают негативную реакцию у подчиненных.

Руководителю нельзя подавлять инициативу подчиненных, это приводит к подрыву авторитета. Вообще завоевание авторитета – процесс достаточно длительный, а любое неправильное решение может мгновенно подорвать авторитет руководителя.

Существуют искусственные формы создания авторитета, точнее псевдоавторитета.

Во-первых, если руководитель отдаляется от своих подчиненных, например, пересаживается в отдельный кабинет, переходит на официальный тон в разговорах, во время обеденного перерыва или на корпоративах сидит за отдельным столом.

Во-вторых, если руководитель всегда старается быть добрым и не предъявляет много требований к своим подчиненным, не вникает в выполняемую подчиненными работу, пуская все на самотек. Подчиненные считают его бесхарактерным, чересчур мягким, либо не разбирающимся в делах.

Третья форма псевдоавторитета – это педантичность, при которой руководитель жестко контролирует своих подчиненных, не давая им ни на шаг отступать от намеченного плана и проявлять какую-либо инициативу.

Четвертая форма псевдоавторитета – это так называемое чванство менеджера, когда руководитель высокомерен, гордится, представляет что он самый лучший. При этом он может унижать подчиненных, выдавая их успехи и достижения за свои собственные.

Также может использоваться форма псевдоавторитета - подавление менеджера, при которой руководитель прибегает к повышенному тону, унижению подчиненных, угрозам увольнения, лишения премии, зарплаты и так далее.

Таким образом, понятие «авторитет» складывается как сумма формального и неформального статусов. Однако важно осознавать, что прочный авторитет руководителя основывается на действиях, поступках, которые приносят реальную пользу работникам. Но чтобы проявить себя в данном коллективе, необходимо время. Поэтому умный начальник, придя в новое подразделение, не должен сразу «закручивать гайки», если до него люди не были к этому привычны. Но и затягивать с выстраиванием своего авторитета не стоит дольше трех месяцев.

Авторитетами становятся те, кто к этому стремится. Важную роль в формировании авторитета играет личная мотивация.

Для создания прочного авторитета нужны лидерские качества, которые будут рассмотрены ниже.

1.2 Понятие лидерства в современном менеджменте

Под лидерством понимается способность влиять на личность, группу людей, ориентируя на достижение целей. Это естественный процесс социально-психологического типа, когда личный авторитет используется для воздействия на деятельность членов группы.

Психология лидерства отмечает – для управления командой важны характер, образ мыслей, внешние факторы. Лидер поведением, привычками выделяется на фоне остальных, демонстрирует уверенность, готовность управлять командой, принимая ответственность за решения, поведение коллектива.

Поражает способность применять вербальное, невербальное воздействие. Лидер открыто жестикулирует, демонстрирует уверенность, способность к доминированию. Выделяется решительным взглядом, свободной походкой, резкими движениями, ровной спиной.

Мимика, жестикуляция доминирующего индивида является лишь вершиной айсберга. Важно внутреннее состояние, тип мышления. Лидер любит, умеет рисковать, берется за новые проекты. Обладая большой силой воли, он, за счет коммуникативных способностей и умения мотивировать, заражает уверенностью группу. Лидер оказывает психологическое воздействие на коллектив, поэтому каждый проникается общими идеями, проявляет желание достигать поставленных целей^[2].

Тема лидерства в последнее десятилетие переживает неоднозначные и противоречивые времена. С одной стороны всё больше авторов находят практические примеры из жизни значительных людей и выстраивают теорию успеха на этом основании в своих книгах. С другой стороны, не успевает тираж этих книг разойтись, как герои из них оказываются низвергнуты практикой, и другие исследователи уже препарируют печальный опыт вчерашних героев. В своё время, когда идея лидерства только начала формироваться, мало кто задумывался о том что лидерство окажется местом интеграции наиболее серьёзных проблем современного управления^[3].

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели^[4].

Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей.

Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Природа феномена лидерства может быть более понятной, если провести параллели с управлением. На сегодняшний день быть менеджером и быть лидером в определенной структуре организации – это вовсе не тождественные понятия^[5].

Менеджер в своей работе, влиянии на работу подчиненных и создании продуктивных взаимоотношений руководствуется должностными основами власти.

А основы лидерства являются специфическим типом отношений управления, которое базируется на процессах социального характера и взаимодействии групп в организации.

Можно сделать вывод, что лидерские качества помогают руководителю успешнее управлять коллективом, мотивировать команду и вдохновлять коллег. При этом не все руководители обладают лидерскими качествами: некоторые заняли руководящие позиции благодаря профессионализму и глубокому знанию отрасли, кто-то благодаря аналитическим способностям и интеллекту.

При этом работа с персоналом требует уверенности и умения вести за собой людей, принимать уверенные решения и уметь их отстоять.

1.3 Теории лидерства

История изобилует личностями, которые можно назвать лидерами. Попытки описать их успех с точки зрения личных качеств, приводили исследователей и жизнеописателей к серьёзной путанице и неразберихе. К примеру: и Суворов, и Кутузов кажутся нам вполне лидерами, но набор личных качеств этих двух ярких личностей антагонистичен, да и другие яркие исторические лидеры могут разместиться между этими двумя крайними проявлениями. Но самое печальное – такого рода классификация ни имеет ровно никакого продуктивного выхода. Собственно переход от исследования личных качеств к исследованию целевого поведения привел к серьёзному прорыву в этой области и появлению «двухмерного подхода» к анализу поведения лидера. Инструмент получил название «управленческой решётки» Блейка – Моунтон, он учитывает две оси: горизонтальную ось – внимания к результатам и вертикальную – отношения к людям и между ними^[6].

Рисунок 1. Управленческая решётка Блейка – Моунтона

Где:

1.9 – Управление в стиле загородного клуба, означает скурпулёзное удовлетворение потребностей участников группы приводит к созданию комфортной и дружелюбной атмосфере;

9.9 - Групповое управление, производственные успехи обусловленны преданными своей работе сотрудниками, взаимосвязь через общее стремление к организационным целям ведёт к созданию новых взаимоотношений, основанных на доверии и уважении;

1.1 – Обеднённое управление, приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточных для сохранения членства в организации;

9.1 – Власть-подчинение, эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

Однако и эта на первый взгляд полноценная модель оказалась недостаточной и обнаружила свои недостатки. Один из них – идея о существовании абсолютно идеального стиля лидерства в системе менеджмента^[7].

Следующей попыткой создать всеобъемлющую теорию лидерства с системе менеджмента, стала работа Ф.Фидлера. В ней он предлагает следующие новые идеи.

Стиль лидерства в менеджменте отражает мотивацию лидера.

Конкретные формы поведения лидера зависят от ситуационных факторов.

И то и другое сочетаясь создают эффективность деятельности лидера.

Однако в теории Фидлера по-прежнему прослеживаются признаки лидерских качеств. Несмотря на это, он вводит принципиально дополняющую характеристику лидера – терпимость к наименее предпочтительным членам группы. Фидлер выстроил связь между этой «терпимостью» и эффективностью лидерства в системе менеджмента через степень контроля над подчинёнными, состоящей из^[8]:

Отношений между лидером и подчинёнными

Силы его позиционной власти

Степени структурированности задания

Рисунок 2. Теория Фидлера

Несомненно в работе Фидлера есть и пионерность в реалистичности, но целенаправленная деятельность лидера в этой ситуационной модели, оказывается далеко не в центре событий.

Следующей попыткой описать более полноценно вопросы лидерства в менеджменте было создание «следующего поколения» ситуационного лидерства в системе менеджмента Р.Хаузом в 1971 году^[9].

Главное новшество этой теории было «путь-цель», то есть лидер выбирает из четырёх стилей: директивный, поддерживающий, партисипативный, ориентированный на достижения, учитывает личность последователя (локус внимания и личную эффективность) и на этих основаниях управляет достижением цели.

Итак, опытный руководитель способен принять эффективные кадровые решения, подобрав себе людей, способных эффективно работать. Но не всегда начальник делает из коллектива единый механизм. Поэтому организация будет работать неэффективно, так как сам руководитель не пользуется авторитетом.

Лидер играет определенную роль в зависимости от своей основной функции:

Организатор, принимающий активные решения для получения заветной цели.

Творец – используя диалог с людьми, опираясь на неординарное мышление, решает важные для организации вопросы.

Борец, отличающийся силой воли, уверенностью в силах. Он готов оперативно принимать важные решения.

Дипломат – знает ситуацию, умеет правильно влиять на команду.

Утешитель – опирается на эмпатию, проявляет сочувствие к другим.

Лидерство бывает делового типа, когда от руководителя требуется компетентность, способность выбирать нужную стратегию, пользоваться авторитетом и опытом.

Итак, ни в одной сфере человеческого общества, исключая разве что политику, вопрос лидерства не актуален так, как в бизнесе. Считается, что лидерские качества – это врожденное качество, но это мнение ошибочно.

Компетентность руководителя играет важную роль в развитии предприятия. Однако «технический» опыт приносит мало пользы без умения влиять на коллектив, взаимодействовать, выбирая подходящие моменту линии поведения. Опросы наглядно показывают распространенные проблемы руководителей различных уровней:

как донести до сотрудников стратегию компании, сохраняя атмосферу лояльности и избегая ярко выраженного или пассивного (не менее вредного) недовольства.
как не позволять своим эмоциям влиять на процесс управления и принятия решений (“под горячую руку” так легко лишиться ценного работника или «зарубить» выгодную идею).
как научить менеджеров и руководителей отделов системному подходу, умению видеть ситуацию целиком, а не только проблемы собственного участка;
как управлять коллективом, мотивировать и вовлекать в процесс подчиненных, используя личные качества, а не только денежное поощрение.

Руководители-лидеры умеют поддерживать психологический климат в коллективе, прикладывая к этому минимум собственных усилий, знают законы групповой динамики и тенденций, могут оказывать позитивное влияние на каждого сотрудника и коллектив в целом.

Глава 2. Анализ качеств личности руководителя-лидера на предприятии ЗАО «Арколор»

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование предприятия: ЗАО «Арколор».

Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.

ЗАО «Арколор» расположено по адресу: г. Москва, улица Вельяминова д. 34.

Собственное производство оснащено высокотехнологичным оборудованием ведущих мировых компаний:

«Netzsch» (Германия);
«DeVree» (Бельгия);
«ProFarb» (Польша).

Вся продукция изготовлена из высококачественного материала и экологически чистых продуктов.

Контроль качества сырья и готовой продукции проводятся в собственной лаборатории компании.

Миссия компании ЗАО «Арколор» - содействовать развитию экономики России за счет производства высококачественных товаров народного потребления.

Главные ценности ЗАО «Арколор»:

удовлетворение потребностей покупателей и деловых партнеров компании;
постоянное развитие, улучшение качества продукции и разработка новых рецептур;
безвредные технологии и экологичность производства, соответствие требованиям международных и национальных стандартов;
автоматизация производства и оптимизация бизнес-процессов;
личный успех и развитие сотрудников компании.

На производстве работает 400 человек.

Общая площадь складских площадей - 20 000 квадратных метров.

Продукция компании выпускается по несколькими торговыми марками.

Ассортимент компании ЗАО «Арколор» – это результат непрерывных исследований рынка и потребительского спроса.

Также у ЗАО «Арколор» есть филиалы в Самаре, Нижнем Новгороде, Краснодаре. Общая численность составляет 700 человек.

Контроль качества сырья и готовой продукции проводятся в собственной лаборатории компании ЗАО «Арколор».

Использование новейших научно-технических решений и разработок в области лакокрасочного производства.

Организационная структура управления ЗАО «Арколор» представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Начальник ОА и ОУ

Отдел анализа и оперативного управления

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Руководитель отдела продаж

Отдел продаж

Начальник производственного отдела

Главный технолог

Начальник цехов

Цеха

Технологический отдел

Производственный отдел

Начальник ПЭО

ПЭО

Начальник отдела рекламы

Отдел рекламы

Рисунок 3. Организационная структура управления ЗАО «Арколор»

Построим дерево стратегических целей для ЗАО «Арколор» (рисунок 4).

Максимизация объемов продаж

Поддержание высокого качества продукции

Расширение рынков сбыта

Расширение ассортимента

Безубыточная работа предприятия

Погашение обязательств за счет собственных средств

Ценообразование с учетом издержек

Создание резервных фондов из прибыли для осуществления инвестиций

Сохранение и привлечение квалифицированных работников на предприятии

Совершенствование системы контроля качества материалов

Развитие сети дистрибьюции в южных и центрально-черноземных областях

производство новых видов ЛКМ, удовлетворяющих потребности потребителей

Маркетинг

Производство

Персонал

Финансы

Известность ТМ и лояльность потребит.

Активная реклама в СМИ

Привлечение высококвалифицированных кадров

Создание новых рабочих мест

Разработка системы мотивации труда

Обеспечение возможности обучения и развития персонала

Выход на новые рынки строителей и дизайнеров

Продвижение сайта

Проведение рекламных акций для потребителей

Анализ продукции конкурентов

Рисунок 4. Дерево целей ЗАО «Арколор»

2.2 Признаки и качества личности руководителя-лидера в ЗАО «Арколор»

Несмотря на организационно-правовую форму, на самом деле на предприятии применяется директивный стиль управления, т.е. все указания, касающиеся стратегического развития ЗАО «Арколор», следуют сверху – от генерального директора.

Генеральный директор ЗАО «Арколор» самостоятельно принимает все важные решения, то есть можно утверждать, что в большей мере на выбор стиля руководства оказывает влияние личность руководителя предприятия.

Генеральный директор указывает подчиненным на то, что должно делаться и очень подробно описывает методы, при помощи которых можно достичь цели.

Генеральный директор всегда в курсе всех дел, происходящих в компании. Он обладает феноменальной памятью и легко переключается с одной темы на другую. Он помнит все показатели продаж, отгрузок, поставок, дебиторской задолженности, задолженности по зарплате и так далее. Он контролирует все процессы, происходящие в компании.

Далее рассмотрим стиль руководства, применяемый в отделе маркетинга компании ЗАО «Арколор».

В отделе маркетинга ЗАО «АВС Фарбен» работают следующие сотрудники.

Интернет-маркетолог занимается платным продвижением компании в Интернет, а также контролирует работу корпоративного сайта.

Трейд-маркетолог занимается разработкой и контролем проведения рекламных акций, а также организует закупки и доставку до клиентов рекламных материалов. В основном это выкрасы и каталоги.

Бренд-менеджер несет ответственность за визуальную составляющую брендов – упаковку, этикетки, содержание каталогов и пр.

Маркетолог-аналитик – изучает деятельность конкурентов, проводит опросы потребителей, изучает мнение потребителей о товарах компании, занимается ценообразованием.

Директор по маркетингу – организует работу отдела, проводит совещания, разрабатывает стратегию развития компании.

Директор по маркетингу является лидером. Он следующими компетенциями: проявляет инициативу; практикует саморазвитие; проявляет цельность личности и честность; ориентирован на результат; развивает других; вдохновляет и мотивирует других; строит отношения; сотрудничество и командная работа; устанавливает напряженные цели; поддерживает изменения; решает проблемы и анализирует трудности; общается мощно и в изобилии; увязывает группу с внешним миром; осуществляет инновации; техническая и профессиональная экспертиза; разрабатывает стратегическое видение.

Если рассматривать эмоциональные способности директора по маркетингу, то можно выделить следующие:

умение правильно распознавать и понимать свои настроения, эмоции, стимулы, а также их влияние на окружающих;
умение контролировать или перенаправлять негативные импульсы, умение воздерживаться от сиюминутных суждений и необдуманных поступков;
способность интенсивно работать не только ради денег или высокого статуса;
понимание эмоций других людей;
способность формировать деловую сеть и находить точки соприкосновения с абсолютно разными людьми.

Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Директор по маркетингу использует демократический стиль руководства.

Директор по маркетингу и его подчиненные оказывают взаимное влияние друг на друга, частично решения принимаются сотрудниками. Сотрудники активно взаимодействуют. В службе маркетинга практикуется метод мозгового штурма при обсуждении некоторых задач.

Примером взаимодействия может быть составление плана маркетинга на год, когда все сотрудники предлагают возможный перечень мероприятий, а менеджер по рекламе осуществляет обзвон рекламных агентств и узнает цены на рекламную продукцию, маркетолог-аналитик рассчитывает бюджет рекламных акций, территориальный менеджер по маркетингу предлагает свое видение бюджета.

В службе маркетинга ЗАО «Арколор» осуществляется функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

Среди сотрудников можно наблюдать многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

Директор по маркетингу уравновешен, всегда сохраняет спокойствие и действует рационально. Поэтому в службе маркетинга хороший социально-психологический климат. Во внерабочее время коллеги часто собираются в кафе, ездят кататься на велосипедах, обсуждают между собой семейные проблемы, помогают друг другу. Этому способствует тот фактор, что все сотрудники службы маркетинга относятся к молодежи. Возраст сотрудников – от 22 до 32 лет.

Сам директор по маркетингу к праздникам часто проявляет инициативу и дарит небольшие подарки своим подчиненным. Например, к Новому году каждому сотруднику отдела маркетинга директор подарил небольшие наборы конфет с индивидуальными пожеланиями. После возвращения из отпуска директор также привозит сотрудникам недорогие сувениры, тем самым поддерживая в коллективе хорошую дружелюбную атмосферу.

Если между коллегами возникают небольшие конфликты, то они урегулируются посредством переговоров и компромиссов. Директор по маркетингу в подобных ситуациях отказывается от односторонних авторитарных решений.

Директор службы маркетинга ориентирован на группу. Его первостепенное внимание к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

Важно отметить, что в службе маркетинга присутствует атмосфера взаимного доверия между сотрудниками.

Также в службе маркетинга удовлетворяются потребности сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

2.3 Рекомендации по совершенствованию личных качеств руководителя-лидера ЗАО «Арколор»

На основании изученных материалов разработаны рекомендации по совершенствованию личных качеств руководителя-лидера ЗАО «Арколор». Не обязательно быть сильным лидером, вполне достаточно быть квалифицированным специалистом, умеющим отстоять точку зрения. Существует множество тренингов, дающих эту возможность.

Предлагается участие в тренингах по развитию личности. Задачи лидерского тренинга:

усилить и развить в себе качества лидера;
научиться влиять на сотрудников - освоить техники эффективного влияния;
освоить инструменты повышения результативности работы команды.

Результаты для участников:

повышение личной уверенности и активизация лидерского потенциала руководителя;
освоение инструментов эффективного управления

Тренинг – это практический разбор в руководстве организации.

Решение реальных существующих задач руководителя по управлению подчинёнными, направленное на создание конструктивного взаимодействия "Руководитель - Подчинённый".

Программа развития лидерства может быть следующей.

Диагностика лидерского потенциала: анализ источников персонального влияния.

Портрет руководителя – лидера: составление профиля руководителя – лидера в зависимости от конкретных целей бизнеса, уровня развития команды и т.д.

Идеология лидера: система взглядов и убеждений, способствующая повышению лидерского потенциала.

Развитие лидерства: совершенствование личных качеств и характеристик управленца - уверенность, инициативность, ответственность, умение воодушевлять, целеустремленность, увлеченность, саморазвитие, внимательность, самоорганизация

Имидж и создание образа «руководителя лидера»: составляющие имиджа и как «держать марку»

Инструменты руководителя: целеполагание, планирование, организация, делегирование, контроль, мотивация, обучение и наставничество.

Ситуационное лидерство: технологии мотивации подчиненных (техники экспресс-диагностики сотрудников, подбор рычагов управления, навыки эффективной коммуникации)

Отработка навыков персонального влияния.

Практические задания тренинга по развитию личностных качеств могут быть следующими:

упражнения на постановку речи – тон, артикуляция, связность, доступность изложения;
создание внешнего имиджа – стиль одежды, манера общения, жестикуляция и даже осанка;
задачи по разрешению и предотвращению конфликтов – не только между вами и подчиненным, но и между коллегами разных уровней.

Лидер способен принимать ответственность.

Для решения различных проблем генеральный директор может привлекать различных сотрудников в зависимости от их компетенций.

К примеру, если необходимо нанять на работу нового сотрудника (рядового менеджера), то с этим в состоянии справиться руководитель отдела кадров, не привлекая при этом генерального директора ЗАО «Арколор». Это повысит производительность труда сотрудников и освободит время генерального директора, даст дополнительные возможности директору для изучения и анализа информации, касающейся разработки стратегии предприятия.

Необходимо с определенной периодичностью проводить совещания руководителей, на которых руководители будут докладывать о текущей обстановке и обсуждать планы на будущий период деятельности.

Руководитель ЗАО «Арколор» должен быть ориентирован на взаимодействие с коллективом сотрудников, формировать атмосферу доверия и сотрудничества. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Генеральный директор ЗАО «Арколор» должен проявлять уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Также необходимо уделять внимание развитию персонала – обеспечивать возможность повышения квалификации, участия в семинарах, курсах, закупку специализированной литературы.

В заключение важно отметить, что воспитать в себе лидера может любой. Для этого нужно постоянно ставить новые цели, развивать сильные стороны, учиться организовывать, мотивировать людей. Важно не бояться рисковать, экспериментировать, быть новатором, верить в успех.

Заключение

Итак, на основании изученных материалов можно сделать следующие выводы.

Среди особенных качеств лидера выделяются следующие характеристики.

Ни в одной сфере человеческого общества, исключая разве что политику, вопрос лидерства не актуален так, как в бизнесе. Считается, что лидерские качества – это врожденное качество, но это мнение ошибочно.

Умение идти к цели вне зависимости от обстоятельств, не останавливаться на полпути, не опускать руки при возникновении сложностей, преград. Лидер отличается сильным желанием достичь цели, настойчивостью. Его мотивация настолько сильна, что его сложно остановить. При отсутствии стимулов лидер будет бездействовать, но постарается найти мотивирующий фактор – внутренний или внешний. Желание управлять подкреплено готовностью идти к конечной цели.

Наличие интеллекта, что проявляется в желании, умении накапливать нужную информацию, анализировать ее, применять для выработки решений, саморазвития. Предводитель не останавливается на достигнутом, готов оттачивать лидерские качества. Лидеры находятся в постоянном поиске, они повышают свой уровень знаний, увлекаются совершенно новой сферой знаний и деятельности. Не следует ограничивать себя определенной профессиональной или предметной областью. Больший объем знаний дает эффективную основу развития.

Вера в собственные способности и возможности. Такая уверенность является надежной основой формирования лидера. Вести и вдохновлять других людей могут только уверенные в себе личности. Отсутствие данного качества не позволяет решиться на принятие важного и ответственного решения. Слабые в этом отношении люди будут искать оправдания или перекладывать решение на других. Длительный поиск советчиков или оправданий для своих поступков отбирает дефицитное время, не позволяет совершить нужный своевременный шаг. Обдумывание ситуации важно, однако делать это надо максимально быстро и без колебаний выбирать выгодный проект.

Силы принять важное решение самостоятельно или с помощью других. Это решение не будет спонтанным. Оно базируется на глубоком анализе информации о ситуации, тщательном обдумывании стратегии, тактики. В результате проделанной работы принимается, ориентированное на положительный результат, решение.

Лидер не действует в одиночку, у него есть возможность опереться на коллектив единомышленников, которые тесно объединены едиными целями и правилами. Он способен убедить других, распределить полномочия и ответственность, создать отлаженный функционирующий механизм.

Наличие характера, способность продвинуть свою точку зрения, несмотря на сопротивление. Лидер действует в ситуациях, когда другие опускают руки. Он способен проявлять жесткость, управлять коллективом, принимая при необходимости непопулярные решения. Однако его строгость сочетается со справедливостью, соблюдением прав и достоинства членов социума.

Умение принимать изменения. Лидерство означает способность менять поведение, стратегию, тактику в зависимости от перемен.

Опытный руководитель способен принять эффективные кадровые решения, подобрав себе людей, способных эффективно работать. Но не всегда начальник делает из коллектива единый механизм. Поэтому организация будет работать неэффективно, так как сам руководитель не пользуется авторитетом.

Директор службы маркетинга также как и генеральный директор ЗАО «Арколор» ориентирован на результаты и развитие компании. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Для решения различных проблем генеральный директор может привлекать различных сотрудников в зависимости от их компетенций.

Предлагается участие в тренингах по развитию личности. Задачи лидерского тренинга:

усилить и развить в себе качества лидера;
научиться влиять на сотрудников - освоить техники эффективного влияния;
освоить инструменты повышения результативности работы команды.

Список использованной литературы

Беннис У., Нанус Б. Лидеры: пер. с англ. - СПб: Сильван, 2014. – 180 с.
Берд П. Лидер и группа. О структуре динамики организаций и групп. - Екатеринбург: ЛИТУР, 2015. – 84 с.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2014. – 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 330 с.
Гоулман Д. Эмоциональное лидерство. – М.: Дело, 2015. – 280 с.
Дорофеев В.Д. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 348 с.
Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 402 с.
Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 287 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2015. – 799 с.
Рубинштейн М. Интеллектуальная организация. - М.: ИНФРА-М,2017.-Х\Л, 192 с.
Татеиси К. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена: пер. с англ.- М.: Московский бизнес, 2015. – 284 с.
Тебекин А.В. Менеджмент организации. – М.: КНОРУС, 2015. - 285 с.
Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. Модульная программа для менеджеров. Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 175 с.
Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. – 2017. - № 2. – С. 3-24.
Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 220 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. - СПб: Питер, 2015. – 85 с.
Шепель В. Человеческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 2015. - 272 с.
Штайер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы. – М.: Дело,2014. – 402 с.
Штемманн П. Секреты преуспевающего менеджера. – М.: Интерэксперт, 2015.-128 с.
Якокка Ли. Карьера менеджера - М.: Прогресс, 2015. – 184 с.

Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 52. ↑
Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. – 2017. - № 2. – С. 3. ↑
Дорофеев В.Д. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 134. ↑
Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. Модульная программа для менеджеров. Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 17. ↑
Берд П. Лидер и группа. О структуре динамики организаций и групп. - Екатеринбург: ЛИТУР, 2015. – С. 14. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 148. ↑
Штайер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы. – М.: Дело,2014. – С. 142. ↑
Шепель В. Человеческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 2015. – С. 27. ↑
Штайер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы. – М.: Дело,2014. – С. 41. ↑