Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура АО «ОДК-Пермские моторы»)

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности организации определяется такими факторами как:

- технический уровень производства

- организационный уровень производства

- квалификацией кадрового состава

- уровнем мотивации работников

- оплатой труда

- наличием стратегий развития предприятия

Обычно эти факторы устанавливаются в нормативных документах организации, таких как планы развития, программы, система тарифов, технические паспорта и так далее. Но, в коллективе любой корпорации имеется область отношений не поддающая формализации. Эти отношения строятся в течение долгих лет под влиянием менталитета людей, местных обычаев, сложившихся исторических устоев и традиций, системы человеческих ценностей.

Это проявляется в создании особой среды, микроклимата в коллективе. В появлении неформальных лидеров, устоявшихся традиций внутри организации. Эта область отношений внутри коллектива и объединяется в таком понятии как корпоративная или как ещё говорят – организационная культура. База организационной культуры – основные ценности, разделяемые сотрудниками организации. Эти ценности могут очень разниться от компании к компании и зависеть от того, чьи интересы находятся в приоритете: компании в целом или отдельных сотрудников. Отсюда вытекают модели руководства внутри компании, стиль общения и деятельности. Высокий уровень корпоративной культуры – важный мобилизующий фактор, ориентирующий сотрудников на достижение поставленных целей и определяющий успешность организации.

Поэтому, тема данной работы является теоретически значимой и востребованной на практике.

Целью данной работы является изучение корпоративной культуры организации, процесса и методов её формирования на основе теоретического и практического опыта. Предметом исследования является процесс и методы формирования корпоративной культуры. Методами исследования является анализ теоретической части и познание предмета исследования опытным путем. В качестве объекта исследования выступает АО «ОДК-Пермские моторы», в качестве информационной базы использовались открытые данные «АО Пермские моторы», а также опрос сотрудников предприятия.

Для достижения поставленной цели потребуется:

- дать характеристику корпоративной культуры

- изучить методы и процесс формирования корпоративной культуры

- рассмотреть проблемы и трудности, возникающие при формировании корпоративной культуры.

- провести анализ корпоративной культуры на выбранном предприятии

- выработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры на предприятии.

В качестве основы для теоретической части служат учебники по маркетингу для ВУЗов, информация и статьи из научных архивов интернет-сайтов высших учебных заведений, а так же данные с портала e-executive.ru - российского профессионального сообщества менеджеров.

Работа состоит из введения, обосновывающего актуальность данной темы, трех глав: первая глава - теоретическая часть, раскрывающая сущность работы и её методы, вторая и третья главы - практическая часть, содержащая исследование и рекомендации по коррекции корпоративной культуры АО «ОДК-Пермские моторы», заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

Понятие и роль корпоративной культуры

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.^[1]

Основные свойства корпоративной культуры:

- динамичность, одно из свойств любой развивающейся культуры. Можно выделить стадии зарождения, формирования, развития и изменения. На каждой стадии есть свои проблемы, требующие анализа и осмысления.

- системность, как знак, указывающий на то, что корпоративная культура это сложная система, включающая многие элементы в стремлении увязать их в единое целое.

- наличие внутренней структуры, иерархическая подчиненность элементов, составляющих корпоративную культуру, наличие системы приоритетов.

- изменяемость, заключающаяся в постоянном соотношении элементов корпоративной культуры с меняющейся внешней средой и собственными изменяющимися целями и планами.

- разнообразие, внутри внешне единой корпоративной культуры может быть много внутренних локальных культур, с делением по отделам, подразделениям, национальным группам и субкультурам.

- единство, корпоративная культура может существовать и успешно развиваться только в случае принятия её норм коллективом в целом, чем выше приверженность сотрудников ценностям организации, тем эффективнее влияние корпоративной культуры на поведение каждого сотрудника.

- адаптивность, корпоративная культура должна быть способна противостоять негативным и разлагающим воздействиям, как внутри коллектива, так и из внешней среды. Сохранять эффективность и аккумулировать лучшие качества, как на примере других корпораций, так и основываясь на собственном опыте.

Основные положения организационной культуры:

- организационная культура создается основоположниками организации на базе их личных ценностей.

- для всех сотрудников организации корпоративная культура является естественной средой.

- корпоративная культура развивается при наборе опыта организацией, её лидерами.

- корпоративная культура есть результат совместного преодоления трудностей коллективом.

- изменение корпоративной культуры требует усилий и времени.

Корпоративная культура помогает сотруднику организации получить представление:

- о сути организации

- о социальной роли организации

- об экономической роли организации

- об отношении организации к конкурентам и клиентам.

Каковы же задачи корпоративной культуры:

- создать сплоченность внутри коллектива

- увязать и объединить интересы коллектива и индивидуума

- мобилизовать сотрудников пред достижением поставленных задач

К функциям корпоративной культуры можно отнести:

- создание чувства единства у всех членов коллектива

- создание уникального имиджа организации

- вовлечение каждого члена коллектива в работу организации

- создание типовых моделей поведения внутри организации

- контроль над психологической и социальной стабильностью в коллективе

Особо стоит отметить важнейшую функцию корпоративной культуры – создание в сознании сотрудников связи, отождествляющей отдельного сотрудника и организацию в целом.

Культура представляет собой ценностные ориентиры, нормы, писанные и не писаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией. Причем неформальный обмен мнениями, как правило, более быстрый и достоверный, чем формальный. Устная информация и обмен мнениями чаще всего более эффективны, чем письменные объявления и предписания. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно.^[2]

Организации необходима собственная символика, способствующая как передаче ценностей корпорации сотрудникам, так и транслирующая их во внешнюю среду.

Корпоративная символика включает в себя логотип организации с единым стилем оформления, стиль оформления помещений, стиль одежды сотрудников и так далее. Корпоративная символика неотъемлемая и важная часть корпоративной культуры, она может размещаться:

- на упаковке готовой продукции

- в рекламных и сувенирных материалах

- на сайте предприятия

- на визитных карточках и одежде сотрудников организации

- на транспорте и недвижимости организации

Управление символикой организации, называется символическим менеджментом. Символический менеджмент направлен на создание положительного общественного имиджа корпорации, его объектами являются имидж корпорации, название организации, корпоративные мероприятия, оформление офисных помещений.

Основными составляющими имиджа организации являются:

- общая культура организации

- принципы управления организацией

- эффективность и качество деятельности

- единство профессиональных и этических характеристик

Корпоративные мероприятия. Важным способом сплочения коллектива предприятия является организация корпоративных мероприятий: банкетов, вечеринок, слетов, поездок на природу и так далее.

Проведение подобных мероприятий имеет под собой не только развлекательную часть, но и выполнение ряда задач:

- тесное знакомство сотрудников организации друг с другом

- работа по разрешению или предотвращению конфликтных ситуаций

- привитие коллективу корпоративных правил и ценностей

- сбор и аккумулирование идей по дальнейшему развитию организации

- обсуждение и модернизация корпоративного стиля организации

- выявление творческого потенциала коллектива

- избавление от накопившего стрессового напряжения

Система отношений. Основа любой корпоративной культуры это коммуникационная система, иначе – система отношений. Это важнейшие отношения, определяющие нормы и модели поведения для сотрудников организации.

Можно выделить такие виды отношений:

- отношение сотрудников организации к работе

- отношение сотрудников организации к руководству

- отношение сотрудников организации к клиентам

- отношение руководства к сотрудникам

Этот список можно продолжать, но руководство организации должно знать, что стиль поведения сотрудников, их отношение можно и нужно задавать и корректировать внутри организации. Для задания сотрудникам необходимого корпорации отношения существую корпоративные нормы.

Поведенческие нормы это набор требований к сотрудникам корпорации с целью определить особенности поведения сотрудника в той или иной ситуации.

К таким нормам относятся:

- форма и стиль одежды персонала организации

- соблюдение внутренних ритуалов организации

- бейдж с именем сотрудника.

- соблюдение трудовой дисциплины

- качество работы с клиентами

- эффективное выполнение распоряжений руководства

- несение ответственности за результат своей деятельности

- участи в командной работе.

Важнейшей в своем роде нормой является поведение руководства организации.

Руководитель должен быть примером и эталоном правильного корпоративного поведения, наглядно демонстрировать такой уровень отношения к работе, к которому должен стремиться каждый сотрудник организации.

Типы управления организацией. Характерные черты принятия и реализации решений в организации и называются типом управления. Разумеется, тип управления обязан совпадать с организационной культурой фирмы, с национальными и психологическими особенностями коллектива. То есть, нельзя управлять консерваторией теми же методами, что и заводом тяжелой промышленности, проблемы и ошибки будут неизбежны.^[3]

Тем не менее, можно и нужно выделить общие типы управления:

- Бюрократический тип. В этом типе управления решения принимает вышестоящий руководитель, воля руководства доносится до сотрудников в виде приказов и постановлений. Исполнение приказов должно быть беспрекословно, а инициатива исполнителя – излишня.

- Демократический тип. В демократическом типе основой управления является закон, обеспечивающий интересы как большинства, так и, в какой-то степени, меньшинства. Недостатком этого типа управления является инертность и медлительность реакции на внешние изменения. В тоже время предоставляет сотрудникам широкую свободу действий, позволяет им раскрыть свой творческий потенциал.

- Авторитарный тип. Основа управления и глава всего в этом типе – руководитель и его авторитет. На сегодняшний день это устаревший тип управления не позволяющий организации адекватно справляться с возникающими трудностями. Тем не менее, авторитарный тип управления эффективен при решении прямолинейных задач, в кризисных ситуациях, в случаях, когда отступление от указаний руководства грозит серьёзными проблемами. В долгосрочной перспективе авторитарный путь управления не позволит сотрудникам раскрыть свой потенциал и приведет к упадку организации.

- Рыночный тип управления. Основу здесь задают законы рынка, а главная мотивация – финансовая выгода. Рыночное управление ориентировано на повышение эффективности труда с наименьшими затратами. Предполагает постоянную корректировку целей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка.

- Диалоговый тип управления. Основа этого типа – профессионализм, знания и компетентность в своей области обеспечивают успех. В этом типе управления профессиональные сотрудники принимают активное участие в обсуждении и принятии решений. В таком подходе важно полноценное представление об объекте управления, а утрата даже одной точки зрения не позволит принять всесторонне продуманное решение. Примером такого типа управления может быть структура управляющая государством.

1.2. Методы и процесс формирования корпоративной культуры

Этапы формирования корпоративной культуры. Корпоративная культура, как правило, рождается при создании новой организации и может обладать спорными для общества чертами, может даже заслужить частичное или всеобщее осуждение. Тем не менее, следует помнить, что именно рождение новой культуры может дать толчок к развитию общества, как в хозяйственной, так и в общекультурной плоскости. Новой культуре нужно пройти через необходимый этап – стабилизацию, процесс принятия этой культурой обществом, когда она становится естественной средой существования общества.

У стабилизировавшейся культуры есть шанс закрепиться в общественном сознании надолго и перейти на уровень классики. Это значит, что культура вышла за уровень корпоративной и стала межкорпоративной и далее – культурой бизнеса в целом. Этот уровень является хорошей базой для развития культуры и общества в самом широком смысле. Это уровень создания самых крупных организационных объединений – холдингов. Организации, вышедшие на уровень культуры бизнеса, способствуют развитию новых возможностей для бизнеса, рождают в обществе новые потребности, развивают культурную среду.

Выделим ключевые факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры:

- этап развития организации

- нормы внешней среды

- область бизнеса

- характер и убеждения руководства

- уровень технологического развития

Для успешного формирования корпоративной культуры необходимы следующие шаги:

- создание Кодекса корпорации

- анализ текущего уровня культуры

- определение методов и стиля работы

- регулярный анализ меняющихся условий хозяйственной деятельности

- полная и своевременная реализация намеченных проектов^[4]

Особо стоит отметить важную часть – анализ текущего уровня культуры, он проводится в разрезе:

- основные ценности в обществе

- традиции в обществе

- нормы поведения в обществе

- лидеры организации

- бренд организации

Методы формирования корпоративной культуры. На данном этапе производится анализ структур корпорации. Определяются нормы и методы работы, существующие на данный момент и необходимые в будущем. Определяются слабые места в нормах и ценностях организации, формируются предложения по корректировке ценностей и норм корпорации. Создается или корректируется важнейший документ – корпоративный Кодекс. В корпоративном Кодексе прописываются все базовые нормы, по которым будет строиться корпоративная культура, а именно:

- стратегические планы организации

- основные области развития организации

- нормы корпоративного поведения

- традиции организации

- роль организации в обществе

Главный критерий грамотной работы по созданию и поддержанию корпоративной культуры – приверженность сотрудников ценностям организации. Если сотрудник отождествляет себя и свой успех с успехом корпорации, то можно смело сказать: важнейшая задача корпоративной культуры – достигнута. Отметим составляющие приверженности:

- интеграция – объединение сотрудников вокруг целей корпорации, включает: стандарты корпорации, корпоративные средства массовой информации, бренд корпорации.

- вовлеченность – желание сотрудника активно трудится для достижения корпоративных задач, включает: профессиональное и личностное развитие сотрудников корпорации, корпоративные семинары и конкурсы, система поощрений за проявленную инициативу.

- лояльность – привязанность сотрудника к корпорации, желание оставаться членом коллектива, включает: социальные программы, систему льгот для сотрудников, семейные программы, корпоративные праздники, благотворительность и поддержку экологии.

Методы поддержания организационной культуры. Корпоративной культуре организации необходима постоянная корректировка и поддержка, так как существует потребность очищаться от негативных тенденций и аккумулировать положительные. Спектр возможностей для поддержания корпоративной культуры широк, могут использоваться:

Документы организации, указывающие и разъясняющие сотрудникам миссию, цели и правила корпорации.

Нормы поведения, стиль общения внутри корпорации, в том числе стиль общения руководства с подчиненными.

Система поощрений, символы статуса, система наград и привилегий.

Со временем в организации рождаются легенды и традиции, связанные с рождением корпорации и лидерами корпорации.

Важным фактором является поведение руководства организации, как в кризисных ситуациях, и в том, какие задачи являются предметом внимания в повседневной деятельности.

Кадровая политика организации является одним из базовых способов поддержания корпоративной культуры – прием на работу, поощрение и увольнение сотрудников, первичные методы поддержания корпоративной культуры.

Корпоративные стандарты. Важная часть корпоративной культуры, набор правил, обязательных для исполнения сотрудниками корпорации. Этот набор правил может разниться в зависимости от корпорации, но можно выделить основные пункты:

- отношения с клиентами, стиль ведения переговоров, поведение в конфликтной ситуации, точность и своевременность расчетов с клиентами.

- отношения с коллегами по коллективу, правила и стиль общения как с клиентами, так и с руководством компании, обучение нового персонала, разрешение конфликтных ситуаций, повышение квалификации.

- рабочее место сотрудника, поведение на рабочем месте, внешний стиль рабочего места, поддержание порядка, поведение во время работы, передача рабочего места другому сотруднику.

- взаимодействие с внешним миром, представление организации в СМИ, защита интересов организации, как в общественной дискуссии, так и в суде, соблюдение коммерческих интересов организации.

Корпоративное поведение, важная область, связанная с управлением хозяйствующим субъектом. Основной смысл корпоративного поведения в защите интересов акционеров, так как высокая степень защиты интересов акционеров привлекает инвестиции в организацию. В корпорациях управленец и собственник, зачастую разные лица, а значит, возникает поле для потенциальных конфликтов между управлением корпорации и собственниками.

Нормы корпоративного поведения ориентированы на предупреждение и урегулирование возможных проблем и конфликтов. Для этого существует этика корпоративного поведения, это база для формирования политики корпоративного поведения. Способствует защите организации от рисков, поддерживает стратегический экономический рост, создает поле для успешной предпринимательской деятельности. Задает нормы добросовестного и разумного исполнения должностными лицами корпорации своих обязанностей, правила общения и разрешения конфликтов. Принятие решений о дальнейшей судьбе корпорации должно приниматься управлением корпорации и акционерами на принципах адекватности, достоверности, своевременности и прозрачности. Возникающие конфликты решаются путем переговоров, обеспечивая эффективную защиту прав акционеров и репутации корпорации.

Проблемы и перспективы корпоративной культуры. Корпоративная культура не имеет прямого отношения к производственному процессу, но оказывает значимое влияние на процессы организационные. Регулирует массу факторов, от формы одежды и внерабочих развлечений, до поддержания командного духа организации, от создания условий для диалога до разъяснения сотрудникам миссии и задач организации. Всё это прямо или косвенно влияет на трудовой процесс, а значит и на успешность корпорации. Тем не менее, при формировании корпоративной культуры есть свои сложности, возможны ошибки, которые необходимо упомянуть:

Утверждение «Довольные сотрудники - довольные клиенты» может сыграть злую шутку над собственником и его компанией. Ведь общее благополучие сотрудников не всегда ведет к улучшению уровня их предпринимательских качеств.

Слишком жесткая схема корпоративной культуры уничтожает на корню ее дальнейшее развитие. За счет установленных формальных рамок и субординации могут быть незамеченными или отброшенными действительно ценные, новаторские, но неординарные идеи персонала.

Если структура компании разрастается за границы одной страны, надо всегда пересмотреть и подкорректировать модель действующей корпоративной культуры в иностранном филиале. Ведь то, что хорошо в России не всегда приемлемо в Китае.^[5]

Работая над созданием корпоративной культуры необходимо обратить внимание не только бизнес составляющие, но и на национальные особенности, возраст, пол и социальное положение персонала.

Здесь стоит отдельно упомянуть Россию, так как российским акционерным обществам предстоит ещё долгий путь в развитии и совершенствовании стандартов корпоративной культуры. Дело в том, что большинство российских компаний игнорирует корпоративную культуру как инструмент воздействия на организацию. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно.^[6]

Создание организационной культуры одна из важных и актуальных задач стоящих перед российскими предпринимателями. Решить эту задачу только в рамках организационной культуры будет сложно, необходимы системные преобразования в организации и прежде всего внедрение обратной связи между руководителем и сотрудником.

Подведя итог, нужно сделать следующие выводы:

Нет такой организации, в которой не существовало бы корпоративной культуры, ведь именно корпоративная культура определяет отношения в коллективе.

Модель корпоративной культуры организации зависит в первую очередь от системы личных ценностей и убеждений создателя организации.

Развитие корпоративной культуры мотивирует сотрудников, снижает риски, способствует успешному ведению бизнеса и эффективному управлению компанией, а значит, внедрение и поддержание корпоративной культуры является обязанностью руководства компании.

Современный руководитель должен стремиться к формированию корпоративной культуры как мощного объединяющего коллектив средства, помогающего раскрыть как потенциал каждого отдельного сотрудника, так и корпорации в целом.

Глава 2. Корпоративная культура АО «ОДК-Пермские моторы»

2.1. Характеристика предприятия

АО «ОДК-Пермские моторы» создано в 1997 году на основе крупнейшего отечественного авиационного завода, известного как Моторостроительный завод №19 имени Сталина, позднее Моторостроительный завод имени Свердлова. Производство авиационных моторов началось ещё в 1932 год, параллельно с собственно строительство завода, а на полную мощность вышло к 1934 году. Первым изготавливаемым двигателем на предприятии был мотор М-25 «Циклон» и уже в 1936 году коллектив был отмечен первой наградой – орденом Ленина за высокое качество работы. В годы Великой Отечественной объемы производства выросли в три раза. Именно здесь делались моторы для таких моделей самолетов как Ла-5, Ла-7, Су-2, Ту-2. В 1950-1960 годы было освоено производство двигателей для Ту-134 и Ми-8, а 1980 для таких моделей самолетов как Ил-96 и Ту-134. На время 1980-х предприятие обеспечивало до 60% потребности страны в двигателях для гражданской авиации. В 2008 году предприятие вошло в состав ОАО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация». На сегодняшний день АО «ОДК-Пермские моторы» остается ведущим предприятием отрасли авиационного двигателестроения России.

Общие сведения:

Полное наименование компании: Акционерное общество "ОДК-Пермские моторы"

Место нахождения: Российская Федерация, 614010, г. Пермь, Комсомольский проспект, д.93

Дата государственной регистрации: 27.11.1997

Номер Государственной регистрации (ОГРН): 1025900893864

Структура АО «ОДК-ПМ»:

- собрание акционеров

- совет директоров

- исполнительная дирекция

- директора по пяти бизнес программам

- производство

- московское представительство

Управляющий директор АО «ОДК-Пермские моторы» - Сергей Владимирович Попов.

Предприятие активно сотрудничает с государственными структурами и обладает государственными лицензиями на проводимые виды работ.

Деятельность АО «ОДК-Пермские моторы» регулируется Уставом предприятия, руководство осуществляется советом директоров.

Для акционеров предприятия предоставляется годовая отчетность, а также годовая бухгалтерская отчетность. Деятельность предприятия контролируется собранием акционеров и ревизионной комиссией, проводится ежегодный аудит сторонними компаниями.

АО «ОДК-Пермские моторы» обладает собственным сайтом (pmz.ru), а также использует государственный портал (e-disclosure.ru) для распространения информации о своей деятельности.

Изучение корпоративной культуры предприятия

В отсутствии корпоративного Кодекса, основным документом, задающим цели предприятия и описывающим нормы корпоративного поведения на АО «ОДК-Пермские моторы», является Устав предприятия. В частности Устав определяет:

1. Структуру предприятия, состоящую:

- Собрание акционеров. Необходимо отметить, что около 60% акций АО «ОДК-Пермские моторы», принадлежит государству, а информация о миноритарных акционерах отсутствует в открытом доступе.

- Совет директоров.

- Исполнительная дирекция.

- Директора по бизнес программам.

- Производство.

- Московское представительство.

2. Цели и предмет деятельности общества. А именно:

- извлечение прибыли.

- участие в реализации государственных программ.

- иные цели, не запрещенные законодательством РФ.

3. Определяет виды деятельности АО «ОДК-Пермские моторы»:

- производство и ремонт авиационной и космической техники.

- производство и реализация теплоэнергетического и газоперекачивающего оборудования.

- внедрение высоких технологий и передовых конструкторских разработок в производство.

- целевое финансирование научно-исследовательских работ.

- осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные операции.

- организация конкурентоспособных производств с целью технического перевооружения.

- оказание маркетинговых, инжиниринговых, лизинговых услуг. Консультационно-информационное обслуживание, посредническая деятельность. Ведение рекламной, издательской деятельности, организация выставок, презентаций, конкурсов, аукционов.

- обучение работодателей и работников вопросам охраны труда.

- образовательная деятельность в области профессионального и дополнительного образования.

- осуществление работ, связанных с использованием сведений, составляющих

государственную тайну.

- любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

4. Определяет права акционеров:

- участвовать в Собрании акционеров с правом голоса.

- получать дивиденды.

- получить часть имущества предприятия в случае его ликвидации.

- получение информации о деятельности предприятия в порядке предусмотренном законодательством РФ.

- право акционера на запрос аудиторской проверки предприятия.

5. Устанавливает контроль над финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В частности создание ревизионной комиссии и обязанность предприятия предоставлять полную и своевременную информацию о своей деятельности.

АО «ОДК-Пермские моторы» обладает собственным логотипом предприятия:

2.2. Корпоративные стандарты предприятия

Сразу же стоит отметить, что у АО «ОДК-Пермские моторы» нет выделенного специалиста, занимающегося корпоративной культурой. Так же нет и систематической работы в области формирования и поддержания корпоративной культуры, тем не менее, существует ряд требований и мероприятий, которые можно отнести к элементам корпоративной культуры. Рассмотрим их внимательнее. В плане управления производством и контакта с коллективом ежемесячно проводятся расширенные совещания под руководством управляющего директора, либо директоров по направлениям, где доводится информация по работе предприятия в целом и выпуске продукции, формировании планов на месяц, год и выполнение планов за истекший период. Так же в каждом цехе ежемесячно проводятся рабочие собрания, на которых начальство цеха доводит всю необходимую информацию до сотрудников. Решения руководства доносятся до сотрудников через инфо-портал предприятия. На инфо-портале содержатся все новости предприятия, приказы, распоряжения, а так же положения о конкурсах, фотоотчеты с мероприятий и многое другое. А в связи с производством авиационного двигателя нового поколения ПД-14 проводится активная реклама на телевидении и интернет ресурсах.

К нормам и стандартам предприятия можно отнести:

- Коллективный договор. Регулирует отношения руководителя с подчиненными, обновляется ежегодно.

- Стандарт предприятия по системе 5с – бережливое производство, поддержание рабочего места в чистоте, отсутствие посторонних предметов, которые на данный момент не нужны в работе:

1. Сортировка.

2. Соблюдение порядка.

3. Содержание в чистоте.

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

- Так же на предприятии организована комиссия по трудовым спорам, где решаются проблемы либо различные конфликты работников предприятия.

- Совет молодежи, где молодежь предприятия проходит различные тренинги, организует различные праздники, конкурсы, активно учувствует в спортивных мероприятиях. Поздравляют ветеранов предприятия.

Дисциплина на предприятии поддерживается на основании требований внутри объектового режима, в котором прописана система наград и наказаний. Стиль общения руководства с сотрудниками, как правило, директивный. Руководство предприятия редко прислушивается к мнению сотрудников и не терпит проявлений инициативы на местах.

Профессиональная работа с персоналом, стандарты приёма сотрудников.

Набор сотрудников на предприятии ведется согласно действующему законодательству. На ряд специальностей идут возрастные ограничения (лица не моложе 18 лет), не имеющие медицинских противопоказаний и имеющих специализированное профильное образование. Особых требований при наборе сотрудников, как правило, нет.

К вновь принятым работникам (молодым специалистам, либо имеющим какой-либо опыт работы) прикрепляют наставника производственного обучения для скорейшей адаптации на рабочем месте. Существует единая форма одежды по подразделениям с логотипом предприятия по конкретным рабочим местам.

Проводятся курсы повышения квалификации, новые обучения, либо повторные переаттестации по различным направлениям, которые проводятся периодически.

В совете молодежи и профсоюзе проводятся семинары и конференции для сотрудников, разрабатываются лозунги и создаются мотивационные изображения на стендах.

Особо отличившиеся сотрудники награждаются различными грамотами, материальным поощрением, а лучшие сотрудники по итогам года размещаются на доске почета предприятия, расположенной на центральной части предприятия.

Социальные программы и система лояльности. На предприятии существует социальная программа – молодая семья - помощь предприятия заключается в приобретении жилья молодым семьям.

Молодым специалистам, получающим заочное образование в ВУЗах, компенсируется часть, либо полная стоимость обучения с оформлением дополнительного договора с работодателем, на основании которого сотрудник обязуется отработать на предприятии в течение пяти лет после окончании учебного заведения.

Лицам, снимающим жилье, оплачивают 50 % стоимости жилья, если съем жилья идет официально.

Сотрудникам, работающим на удаленных площадках от основной территории предприятия, организован бесплатный проезд на служебном транспорте.

Семейные мероприятия – спортивные праздники («а ну-ка бабушки», «мама, папа, я – спортивная семья»).

Регулярно проводится акция милосердия, где сотрудники предприятия по возможности помогают финансово, либо различными вещами другим сотрудникам предприятия, попавшим в сложные ситуации.

Спортивная культура. Ежегодно на предприятии проводятся летняя и зимняя спартакиады. Подразделения, занявшие первые места в соревновании, награждаются билетами для посещения культурно массовых мероприятий, билеты в кино, театр, на спортивные соревнования.

Внутренняя система оценки эффективности предприятия. По окончании года подводятся итоги выполнения плана за истекший период по заводу в целом и по подразделениям, в результате лидеры по показателям получают материальное вознаграждение.

АО «ОДК-Пермские моторы» не имеет проработанной системы символов высокого статуса, но руководящему составу предоставляются служебные авто.

К сожалению, на предприятии отсутствует экологическая программа. Такое большое производство, как АО «ОДК-Пермские моторы», очевидно, отрицательно влияет на состояние окружающей среды, начиная от больших объемов производственного мусора, заканчивая выбросами вредных веществ в атмосферу.

В этой главе мы рассмотрели корпоративную жизнь предприятия АО «ОДК-Пермские моторы». Отметим, прежде всего, что корпоративная культура на предприятии сложилась стихийно и руководство не ведет систематической работы по её формированию и поддержанию. Тем не менее, находясь в значительной степени в государственном владении, АО «ОДК-Пермские моторы» осуществляет профессиональную и социальную поддержку своих сотрудников, поддерживает стандарты производства и работает с молодежью.

Глава 3. Перспективы развития корпоративной культуры АО «ОДК-Пермские моторы»

3.1. Анализ корпоративной культуры на предприятии

На основании собранных данных из открытых источников, на основании опроса сотрудников и опираясь на информацию из второй главы данной работы, пришло время дать характеристику корпоративной культуры в АО «ОДК-Пермские моторы».

Централизация власти, строгий служебный контроль, игнорирование мнения коллектива, принятие решений руководителем единолично или в узком кругу, указывает на авторитарный, иначе – директивный, вид корпоративной культуры.

В тоже время на предприятии присутствует избирательное отношение к сотрудникам в зависимости от статуса, от личных отношений с руководством, то есть отсутствуют (существуют лишь формально, но могут быть проигнорированы по желанию руководства) четкие и единые для всех нормы и правила поведения. Это характеризует культуру в АО «ОДК-Пермские моторы» как нестабильную.

Внутри коллектива отсутствует единое общественное мнение, во взглядах сотрудников наблюдается разобщенность и отсутствие интереса к жизни предприятия, регулярно возникают конфликтные ситуации. Мы можем с уверенностью говорить о дезинтегрированной корпоративной культуре.

Руководство ставит в приоритет выполнение плана, поверхностное следование формальным нормам и не интересуется личными интересами сотрудников, это позволяет определить корпоративную культуру на АО «ОДК-Пермские моторы» как функционально ориентированную.

Как следствие:

- отсутствие интереса у сотрудников к жизни предприятия и результатам деятельности предприятия.

- низкий уровень личной ответственности.

- служебные обязанности исполняются формально.

- высокая текучесть кадров, прежде всего среди рядовых сотрудников.

- множество слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководства и предприятия в целом.

Игнорирование экологических программ отрицательно влияет на состояние окружающей среды и здоровье сотрудников предприятия.

Таким образом, можно с полной уверенностью определить корпоративную культуру АО «ОДК-Пермские моторы» в целом как негативную.

Несомненно, стоит упомянуть наличие и «светлых пятен»:

- социальные программы.

- работа с молодежью.

- помощь сотрудникам в профессиональном росте.

- поддержка спорта в коллективе.

- проведение корпоративных мероприятий, связанных в основном с праздниками на предприятии.

К сожалению, формальное отношение и здесь вносит свои негативные оттенки: социальные программы перегружены бюрократическими требованиями к сотрудникам, работа с молодежью ведется крайне поверхностно, а корпоративные мероприятия не имеют своей целью сплотить коллектив и привить интерес к жизни общества, а являются лишь данью устоявшейся традиции.

Особо стоит отметить равнодушие высшего руководства АО «ОДК-Пермские моторы» к данному спектру проблем – корпоративная культура сформировалась стихийно и в целом пущена директоратом на самотек.

В свою очередь, руководители среднего звена проявляют не только пассивность, но и элементарное незнание азов корпоративной культуры.

В результате наблюдается дезинтеграция (атомизация) общества на предприятии, рядовые сотрудники предоставлены сами себе, словосочетание «корпоративная культура» кажется им чуждым и непонятным, а на большинство вопросов о корпоративной жизни на предприятии не находится ответов.

Вывод: АО «ОДК-Пермские моторы» нуждается в систематическом комплексном внедрении (изменении) корпоративной культуры.

3.2. Корректировка корпоративной культуры предприятия

Первым и важнейшим условием для внедрения (коррекции) корпоративной культуры на АО «ОДК-Пермские моторы» является изменение отношения руководства предприятия к корпоративной культуре как таковой. До тех пор, пока директорат предприятия не осознал необходимость внедрения корпоративных норм, внутренняя (и весьма тяжелая) ситуация на АО «ОДК-Пермские моторы» не изменится к лучшему.

Этот перелом в мышлении обязательно произойдёт раньше или позже – современная культура бизнеса и труда медленно, но неуклонно проникает в Россию. В итоге выбора у российского бизнеса не будет, и принимать мировые стандарты придется, но лучше сделать это раньше и самостоятельно, нежели под давлением времени и внешней среды.

Первым шагом, рекомендуемым для АО «ОДК-Пермские моторы», является написание корпоративного Кодекса. Именно в этом документе будут заданы основы корпоративной культуры АО «ОДК-Пермские моторы».

Для каждого сотрудника на предприятии, от рядового служащего до руководителя, Кодекс должен определить:

Миссию предприятия, роль АО «ОДК-Пермские моторы» в обществе, разъяснить основные цели и задачи деятельности. Хорошей основой для данного пункта может стать Устав предприятия, так как в нем в значительной степени присутствуют ответы на эти вопросы.

Задать общие для всех сотрудников ценностные установки и нормы, на основании которых будут оцениваться действия персонала предприятия. От избирательного отношения к сотрудникам следует уйти, признав таковой подход деструктивным. Имеющийся на предприятии внутренний договор, определяющий отношения сотрудников друг с другом и с руководством, может послужить базой в этом вопросе.

Определить стиль руководства организацией. Задать систему делегирования полномочий и принятия важных решений. Жизненно важно начать движение по смещению от авторитарно-бюрократического стиля управления предприятием к стилю диалоговому. Учет мнения специалистов в разных областях производства убережет от совершения многих управленческих ошибок.

Задать нормы делового общения как внутри коллектива, так и с клиентами, особо указать пути разрешения конфликтов.

Ввести (скорректировать) традиции в организации. Особо выделить корпоративные мероприятия. Корпоративные мероприятия это не просто дань традиции, они должны быть осмыслены:

- каждое мероприятие должно быть тщательно спланировано.

- должно способствовать развитию культуры предприятия.

- способствовать знакомству членов коллектива друг с другом.

- мотивировать сотрудников.

- повышать сплоченность персонала организации.

- давать диагностику состояния коллектива.

- способствовать снятию стресса и позитивно настраивать сотрудников.

Кроме того, во время корпоративных мероприятий могут решаться и другие важные задачи:

- разрешение конфликтных ситуаций.

- донесение ценностей и правил предприятия до персонала.

- анализ неудачных проектов в непринужденной обстановке.

- обсуждение дальнейшего развития предприятия.

- раскрытие творческого потенциала сотрудников, генерация идей.

Задать (проработать) символику организации, установить стиль одежды сотрудников.

Лишь совершив этот первый и важнейший шаг – создав корпоративный Кодекс, не как формальный документ, а как руководство к действию, директорат предприятия сможет идти дальше: заниматься внедрением корпоративной культуры и прорабатывать детали.

Кроме того, руководству АО «ОДК-Пермские моторы» необходимо устранить выявленные при анализе предприятия недостатки:

- создать должность менеджера по корпоративной культуре.

- создать положительный имидж предприятия в глазах общественности.

- проработать систему коммуникаций между структурными подразделениями организации, а также с внешней средой.

- привлечь к работе с персоналом руководителей среднего звена.

- провести личностные и профессиональные тренинги руководителей среднего звена.

- учитывать мнение коллектива при принятии управленческих решений.

- бороться с формальным подходом к исполнению служебных обязанностей.

- выработать у сотрудников интерес к жизни предприятия, что возможно только при учете личных интересов сотрудников, справедливому и равному отношению к каждому отдельному члену коллектива.

- написать гимн предприятия и исполнять его коллективно на дне рождения АО «ОДК-Пермские моторы».

Отдельный, но весьма существенный для большого промышленного предприятия аспект – необходимость внедрения экологических программ, а ещё лучше, комплексное внедрение экологического менеджмента с созданием соответствующей должности в управленческом штате.

В целом необходимы следующие шаги:

- утвердить экологическую политику на предприятии

- назначить и обучить персонал (прежде всего менеджера по экологическим программам) ответственный за систему экологического менеджмента.

- сформировать экологическую программу.

- ввести экологический мониторинг.

- ввести контроль над соблюдением экологических норм.

-анализировать и корректировать экологическую программу в зависимости от изменений внешней среды.

Менеджер по экологическим программам должен разработать на предприятии систему, решающую следующие задачи:

- снижение негативного воздействия АО «ОДК-Пермские моторы» на окружающую среду.

- повышение экологической эффективности предприятия.

- минимизация количества отходов деятельности предприятия.

- эффективная переработка отходов предприятия.

Особо подчеркнем, что попустительское отношение к проблемам экологии, особенно со стороны промышленных предприятий-гигантов является совершенно недопустимым. Руководству АО «ОДК-Пермские моторы» стоит помнить об этом.

На этапе внедрения не стоит впадать в крайности и жесткий директивный стиль, свойственный руководству АО «ОДК-Пермские моторы». Необходимо вводить изменения постепенно, но неукоснительно, используя не только метод «кнута», но и «пряника» – поощряя персонал за следование новым правилам. Основная задача – донести до людей, что вводимые изменения призваны сплотить коллектив, сформировать командный дух, способствовать развитию предприятия и, что важно, каждого члена коллектива. Люди должны понять, что корпоративная культура это интересно, это выгодно и полезно лично им, что появляется новый слой отношений внутри коллектива, открываются перспективы личностного и карьерного роста. Таким образом, будет решена важнейшая задача корпоративной культуры – возникновения чувства сопричастности между интересами работника и интересами предприятия, а значит, внедрение корпоративной культуры будет успешным.

Подведя итог. В третьей главе были рассмотрены и выявлены серьёзные проблемы во внутренней жизни АО «ОДК-Пермские моторы», а единственно возможная оценка корпоративной культуры предприятия – негативная, даже с учетом ряда «светлых пятен».

Рекомендуется переход на позитивную корпоративную культуру, вида:

- диалоговая. Управленческие решения принимаются на основе мнения специалистов в своих областях.

- стабильная. В организации действуют ясные и постоянные, единые для всех правила и нормы.

- интегрированная. Высокая сплоченность коллектива, командный дух создают атмосферу с низким уровнем конфликтов и высокой результативностью труда.

Руководству предприятия предстоит сложнейшая работа по внедрению основ корпоративной культуры, осложняемая тем, что им об этом ещё никто не сказал.

Заключение

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры, изучены понятие корпоративной культуры и её роль в жизни организации и общества. Рассмотрены методы формирования и процесс внедрения корпоративной культуры в организации, уточнены проблемы и перспективы данного процесса. Отдельно упомянута ситуация с корпоративной культурой в России – лишь 20% организаций в нашей стране ведут систематическую работу по внедрению и поддержанию корпоративной культуры. Российскому бизнес сообществу ещё предстоит осознать насколько мощным сплачивающим и мотивирующим инструментом (а значит и повышающим эффективность труда на предприятии) является осознанное внедрение и поддержание корпоративной культуры.

Во второй главе был рассмотрен объект практического исследования - АО «ОДК-Пермские моторы», дана характеристика предприятия, рассмотрена его структура, исследована корпоративная культура на предприятии. Установлено, что корпоративная культура АО «ОДК-Пермские моторы» сложилась стихийно и пущена на самотек, руководство предприятия не ведет систематической работы по внедрению и поддержанию корпоративной культуры.

В третьей главе дан анализ корпоративной культуры, который показал общую негативную культуру АО «ОДК-Пермские моторы»: авторитарный, нестабильный, дезинтегрированный и жестко функциональный вид культуры.

Результатом стала апатия сотрудников, низкий уровень личной ответственности персонала, формальный подход к исполнению служебных обязанностей, высокая текучесть кадров.

С целью перелома негативных тенденций сформулированы рекомендации руководству АО «ОДК-Пермские моторы»: создание корпоративного Кодекса, определяющего ценности и нормы на предприятии. Введение должности менеджера по корпоративной культуре, уход от авторитарного стиля управления и привлечение к принятию управленческих решений специалистов в своих областях. Выработка командного духа в коллективе, повышение мотивации каждого отдельного сотрудника. В целом переход к позитивной корпоративной культуре – диалоговый стиль управления, стабильный, интегрированный и, хотя бы частично, личностно ориентированный вид корпоративной культуры.

Таким образом, на протяжении трех глав были достигнуты цели данной работы: изучены теоретические аспекты корпоративной культуры, затронуты особенности формирования корпоративной культуры в России. На примере АО «ОДК-Пермские моторы» была дана характеристика объекта исследования, проведен анализ корпоративной культуры и выработаны рекомендации по её корректировке.

Список литературы

1. Менеджмент корпорации: Учебник / И.Н. Иванов; Государственный Университет Управления. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 368 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование).
2. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс).
3. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт. - сост. Т. А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.
4. О. Б. Томилин, И.Б. Барнашова, О.О. Томилин . Организационная культура как ресурс стратегического менеджмента, статья, интернет ресурс, научный архив elar.urfu.ru.
5. Корпоративная культура, влияние корпоративной культуры на бизнес, статья, интернет ресурс e-executive.ru.
6. Корпоративная культура по-русски, статья, интернет ресурс buhgalteria.ru.
7. Корпоративная культура и управление персоналом в туризме: теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 320 с.

Организационная культура компании: Учеб. пособие / Т.О. Соломанидина; РЭА им. Г.В. Плеханова. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с.

1. Учебник / И.Н. Иванов; Государственный Университет Управления. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 368 с. ↑

2. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс). ↑

3. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт. - сост. Т. А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с ↑

4. О. Б. Томилин, И.Б. Барнашова, О.О. Томилин . Организационная культура как ресурс стратегического менеджмента, статья, интернет ресурс, научный архив elar.urfu.ru ↑

5. Корпоративная культура, влияние корпоративной культуры на бизнес, статья, интернет ресурс e-executive.ru ↑

6. Корпоративная культура по-русски, статья, интернет ресурс buhgalteria.ru ↑