Корпоративная культура в организации (Исследование проблем формирования корпоративной культуры организации)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что современные руководители все чаще осознают значимость корпоративной культуры для развития организации: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности; знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Объектом исследования данной работы является ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования: способы и методы совершенствования корпоративной культуры в банковской сфере.

Цель исследования состоит в разработке модели и методики поддержания эффективной, приемлемой корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Достижение поставленной цели предполагает решение практических задач, отражающих последовательность стадий исследования:

1. выделить основные этапы формирования корпоративной культуры;
2. определить особенности формирования корпоративной культуры;
3. разработать модель управления корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»;
4. разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России».

Глава 1. Современные особенности формирования корпоративной культуры предприятия

1.1. Исследование проблем формирования корпоративной культуры организации

Формирование корпоративной культурой – сложная проблема. Нельзя упрощенно понимать, что в организации будут решены вопросы управления корпоративной культурой, если во всех помещениях висят плакаты с формулировками миссии компании, сотрудники одеты более или менее одинаково, регулярно проводятся корпоративные праздники, на которых персонал исполняет гимн компании.

Корпоративная культура по своей природе более инертна, чем многие другие объекты управления. Поэтому результаты мероприятий по управлению корпоративной культурой будут проявляться не сразу, а необходимые действия по ее изменению должны опережать остальные преобразования.

Несмотря на все эти трудности, нельзя отрицать самой возможности управления корпоративной культурой. Достаточно сослаться хотя бы на то, что весьма успешные примеры управления ею можно обнаружить в истории деятельности таких организаций, как ремесленные корпорации, офицерский корпус, церковь и т. п.

Формирование культуры организации можно рассматривать как результат взаимодействия двух основных составляющих: во-первых, это представления, ценности и организационные действия основателей, руководителей и лидеров компании; во-вторых, их адаптация и ответные реакции персонала, не участвующего в управлении^[1].

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые. В дальнейшем эта культура поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней. Эта позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изображать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими культуру.

Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению стоящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала.

Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоративной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы – с другой. Это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются вопросами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений или наставлений.

Сочетание управляемых и спонтанных сторон корпоративной культуры характерно для самых передовых организаций. Можно привести характерный пример. Американские ученые Ст. Ковальчик и Дж. Гиусти исследовали соотношения планируемых и спонтанных процессов в формировании корпоративной культуры в компании «Хьюлетт-Паккард». Эта известная высокотехнологичная компания вызывала интерес у многих исследователей корпоративной культуры, и все они пришли к выводу, что «культуру Хьюлетт-Паккард можно назвать сильной и вполне определенной, несмотря на совсем небольшое количество эмпирических доказательств этого утверждения. В действительности Хьюлетт-Паккард формализовала свою культуру, опубликовав документ, названный «Путь Хьюлетт-Паккард», в котором подробно излагаются ценности (доверие и уважение к личности, стремление к высокому уровню работы и сотрудничества, безусловная честность в делах, достижение целей посредством коллективной работы, гибкости и инновации), цели (прибыль, покупатели, сфера интересов, рост, акционеры, менеджмент, гражданская позиция) и стратегии (управление путем исследования окружения, управление по целям, политика открытых дверей, всеобщий контроль качества)».^[2]

Поскольку компания дорожит своей культурой, каждому работнику выдается копия этих принципов, и менеджмент в фирме оценивается по тому, насколько точно они соблюдаются. Однако это не означает, что официальный «Путь Хьюлетт-Паккард» в точности воплощается в реальности. В результате исследования реальной корпоративной культуры этой компании ученые пришли к результату, который можно изобразить в виде следующей схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Процессы формирования корпоративной культуры компании

Процесс формирования корпоративной культуры начинается с намеченной или планируемой культуры. Затем он разветвляется на два направления: неосуществленную культуру (ту часть, которая планируется, но не принимается организацией и в результате исчезает) и желательную культуру (часть намеченной культуры, которую начинают воплощать в организации менеджеры). Однако вдобавок к этой желательной культуре присоединяется еще одна. Это стихийно складывающаяся культура, которая никогда не устанавливалась высшим руководством, а возникла из действий многочисленных рядовых работников. Эта культура сливается с сознательно воплощаемой культурой, и вместе они образуют реализуемую корпоративную культуру компании.

Исследования, проведенные социологами в четырех подразделениях компании (производство аналитического оборудования, производство периферийного оборудования для компьютеров, производство компьютерных рабочих станций и производство средств для электронного измерения) позволили выявить, что в этих подразделениях «существует общее статистически значимое различие между предполагаемыми и случайно сложившимися культурами. Это указывает на то, что работники, не причастные к управлению, обычно иначе представляют существующую культуру Хьюлетт-Паккард, чем менеджеры. Это говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно сложившейся культуры в каждом из этих подразделений».

В итоге исследователи пришли к следующим результатам: когда менеджеры высшего звена предпринимают сознательные и решительные усилия не только по созданию, но и по насаждению того, что они надеются сделать доминантной культурой, эта культура действительно первоначально укореняется на следующем уровне организации (то есть среди менеджеров среднего звена). Однако по мере того, как эта намеченная культура в дальнейшем распространяется менеджерами среднего звена среди работников, не причастных к управлению, многочисленные факторы могут подействовать на нее и существенно изменить по сравнению с первоначальной задумкой. Верхним эшелонам управления необходимо знать, что подобное изменение может в действительности пойти на пользу организации и конкурентному преимуществу организации. Этому культурному различию не обязательно следует препятствовать без дальнейшего изучения и анализа. На самом деле можно сделать вывод, что в инновационной организации подобное культурное различие фактически должно поощряться.

Одним из важнейших факторов формирования эффективной корпоративной культуры является наличие соответствующей «команды». Высшее руководство компании мало что может сделать, если вокруг него не складывается надежная и единая в понимании целей команда. Проблемы роли команды и взаимоотношений внутри нее достаточно хорошо исследованы в литературе по социологии управления. В этих работах понятие «команда» используется для характеристики сплоченной рабочей группы, в которой все сотрудники привержены общим целям и ценностям. Это коллектив единомышленников, объединившихся вокруг лидера. Команда обычно существует и действует как структура, внутри которой неформальные отношения имеют не меньшее значение, чем формальные^[3].

Это справедливо и для команды, от которой зависит формирование корпоративной культуры. Однако специфика такой команды по сравнению с обычными функциональными командами состоит в том, что она складывается вокруг высшего руководства компании. Одной из основных задач такой команды является трансляция нижестоящему персоналу корпоративных норм и ценностей. Для этого члены такой команды, кроме исполнения своих прямых функциональных обязанностей, должны постоянно демонстрировать себя в определенном свете: как носителей необходимой корпоративной этики, как постоянно заботящихся о ценностях компании и т. п. Известный американский социолог И. Гофман исследовал такое поведение и показал, что оно предполагает явное или неявное соглашение о необходимом «командном этосе», который должен поддерживаться молчаливо принимаемыми правилами. При этом далеко не всегда демонстрируемые и пропагандируемые членами команды корпоративные нормы и ценности в действительности являются их личными убеждениями. У членов такой команды обычно есть «секреты» от рядовых сотрудников, которые известны лишь членам команды и охраняются ими сообща. Тем не менее действует ли команда на основе истинных убеждений или же только играет свою роль, хорошо организованная и сплоченная команда способна достаточно эффективно формировать или изменять основные составляющие корпоративной культуры компании.

Рассмотрим механизмы, с помощью которых корпоративная культура распространяется в организации и воспринимается ее рядовыми членами. Обычно в нашей литературе главное внимание уделяется таким способам, как формулирование и доведение до сотрудников миссии организации, корпоративной философии, внедрение фирменной символики, стиля общения, организация корпоративных праздников и т. п. Это достаточно существенные стороны корпоративной культуры, но более важны глубинные социально-психологические механизмы распространения корпоративной культуры от лидеров организации до всего ее коллектива. В этом плане, по нашему мнению, существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым или новым сотрудникам, играют механизмы подражания формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. Эти люди выступают «личностными образцами» для остального персонала организации.

Роль подражания в распространении культуры еще в XIX в. изучал известный французский философ и социолог Г. Тард. Он считал, что в обществе от личностей, производящих культурные нововведения, распространяются волны подражания, часто бессознательного, похожего на гипноз. Он писал, что «общество – это подражание, а подражание – род гипнотизма», и изучал с этих позиций распространение религиозных ценностей, моды и многих других культурных явлений.

Позднее американский социолог Дж. Мид изучил более сложный вид подражания: стремление походить на человека, вызывающего уважение или восхищение. Этот механизм интересен тем, что он непосредственно связан с трансляцией ценностей, что существенно для распространения корпоративной культуры. Также нужно отметить, что в современной литературе понятие «подражание» все чаще вытесняется понятием «идентификации» с определенным «личностным образцом». Можно предположить, что лидеры организации, являющиеся главными носителями ее корпоративной культуры, чаще других становятся личностными образцами для подражания. Причем такое подражание связано с передачей не только образцов поведения, но и ценностей, что важно для распространения культуры корпорации^[4].

Рассмотрим этапы исследования культурологических проблем корпорации.

1. Диагностика недостатков. Косвенными признаками неблагополучного развития культуры организации могут быть: слухи; сплетни; низкая производительность, ее дальнейшее падение; неспособность к коллективной работе; прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае «взять бюллетень»; повышенный уровень травматизма; разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др. Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Исследование условий функционирования культуры организации:

– исследование содержания и условий труда;

– исследование отношения к труду;

– исследование особенностей восприятия корпоративной культуры и ее элементов;

– исследование социально-психологического климата;

– исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

– исследование имеющихся и желаемых полномочий.

3. Формулировка проблем, выдвижение гипотез.

4. Операционализация проблемы, определение ее структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Технология сбора, обработки и использования информации об организациях и корпорациях претерпевает глубокие изменения. Эти изменения затрагивают не только технику сбора информации путем перехода на современные компьютерные технологии, но принципиальные схемы анализа информации. Сегодня стали внедряться новые для социологической практики методы: фокус-группы, онлайновские технологии, TV-метрия.

Влияние социальных институтов на формирование корпоративной культуры целесообразно изучать с помощью сравнительных исследований, проводимых одинаковыми методами. При этом способы проведения исследования должны соответствовать той или иной культуре. Целью таких сравнительных исследований является получение данных, соответствующих каждой исследуемой культуре. При проведении сравнительных социологических исследований их организаторы сталкиваются с рядом трудностей, связанных с обеспечением сравнимости полученных различными методами результатов. Возникают проблемы семантической эквивалентности вопросов, стандартизации исследовательской ситуации в различных социально-культурных контекстах^[5].

Однако, по мнению автора, при изучении корпоративного поведениия, особенно при принятии решения от имени всей системы, нередко проявляется обратная зависимость. Например, голландские менеджеры при выработке решений привержены сильным коллективистским традициям, а в российских организациях, как правило, решения руководителем принимаются единолично. Такого же мнения по отношению к деловой культуре придерживается известный исследователь проблем социологии организации А. И. Пригожин: «У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов».

Социокультурные особенности корпоративной культуры в системе связей с общественностью отчетливо проявляются в процессе распространения информации о ценностях корпорации в средствах массовой коммуникации, которые, вовлекая широкую аудиторию в коммуникативный процесс, превращают культуру в общественную потребность. Благодаря массмедиа население получает информацию об особенностях корпоративной культуры не только посредством слова, но и через мир звука и изображения. Коммуникативное пространство распространилось и на сферу коммерционализации и глобализации корпоративной культуры, охватывающую огромные пространства. Крупнейшие корпорации втянулись в сферу всеобще аудиовизуальной информации, одновременно разрушая в определенной степени свою собственную корпоративную культуру, корпоративные традиции, способствуя развитию «интеркультуры».

К примеру в международной компании DHL, осуществляющей авиадоставку посылок и работающей на российском рынке свыше 15 лет, главным условием успешного развития корпоративной культуры является условие, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда сотрудников. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место занял рисунок, изображающий Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок сочли лучшим признанием в любви к компании.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести глобальную кризисные ситуацию. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться с заниженными мерками. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка – в условиях кризиса немалое подспорье для семейного бюджета. В компании разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что сводит к минимуму производственные конфликты. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании.

Аналогичный опыт накоплен и у отечественного производителя молочной продукции и соков – компании «Wimm-Bill-Dann». Здесь существует многое из того, что есть в DHL. Проводятся спортивные состязания и своя футбольные матчи, совместные праздники и поездки с семьями за город, существуют программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. В компании издается общая для восьми заводов компании газета, поддерживающая корпоративный дух одной большой команды. Внутренняя корпоративная культура начинается с формирования обстановки внутри компании: с культуры отношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения^[6].

Таким образом, формирование корпоративной культуры – сложный и длительный процесс, в котором переплетаются явные и целенаправленные процессы и неясные, глубинные и во многом стихийные процессы и факторы. Формирование культуры организации невозможно только волевыми решениями руководителей, поскольку в значительной мере она является непреднамеренным продуктом деятельности многих сотрудников. В результате культура организации накапливает в себе отработанные в процессе развития организации оптимальные способы поведения, которые в итоге складываются в культурную парадигму корпорации.

1.2. Значение разработки корпоративной культуры для организации и проработка моделей внесения изменений

При формировании корпоративной культуры, на наш взгляд, необходимо воспринимать рассматриваемую организацию, прежде всего, как социальную систему, не забывая при этом и об технико-производственной составляющей. При этом решающее влияние на процесс формирования корпоративной культуры оказывают действия руководства организации, которое может своими действиями как создать, так и развалить устойчивую эффективную и доброжелательную корпоративную культуру в организации, что повышает ответственность руководства компании за те последствия, которые может иметь для корпоративной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Несмотря на то, что корпоративная культура является, по нашему мнению, одним из наиболее стабильных элементов организации, упрочивающих ее стабильность, поскольку она складывается в течение продолжительного периода времени, при этом корпоративная культура эволюционирует естественным путем под воздействием внешней или внутренней среды.

К сожалению, на наш взгляд, было проведено мало научных исследований в области изменения корпоративной культуры. Максимальное число доступной информации поступает из отдельных исследований того, с какими проблемами компания столкнулась в ходе изменений, и к каким последствиям для нее это привело, а также способна была она изменить свою корпоративную культуру или не способна (чаще не способна).

Большинство попыток изменить корпоративную культуру оканчиваются неудачей, однако это не означает, что ее не нужно изменять, и руководители организаций, сталкиваясь с проблемами в корпоративной культуре сотрудников, вновь и вновь идут на изменения, и это оправдано, потому что нельзя позволять организации работать неэффективно, даже если она получает прибыль и рыночная конъюнктура благоприятна (с этим особенно тяжело столкнулись многие отечественные организации, когда наступил экономический кризис).

Изменение корпоративной культуры в соответствии с предложенной нами моделью формирования эффективной корпоративной культуры сопровождается решением двух основных проблем: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции (таблица 1).

Стоит обратить внимание, что существуют культуры, способствующие изменению корпоративной культуры организации в определенных условиях, и, наоборот, препятствующие этому процессу. Трансформация корпоративных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Формирование и изменение корпоративной культуры происходит под воздействием первичных и вторичных факторов. К первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей. К этим факторам нами отнесены следующие:

Стратегические направления и решения наиболее значимых для них проблемных областей постепенно формируют перечень норм организационного поведения в компании.

Поведение в критические моменты и действия в критических ситуациях отчетливо проявляют истинные приоритеты сотрудников и руководства и формируют ценностные ориентации работников.

Таблица 1

Сравнительная классификация внутренних и внешних факторов, влияющих на изменение корпоративной культуры организации

Отношение к работе самих руководителей определяет характер эталона организационного поведения для всего персонала.

Система поощрений и наказаний также находит отражение в формировании системы ценностей организации.

Критерии отбора и продвижения персонала аккумулируют в организации носителей вполне определенного типа культуры.

К вторичным факторам, отражающим корпоративную культуру, нами отнесены: структура организации, система передачи информации и организационные процедуры, внешний и внутренний дизайн и оформление офисных помещений, мифы и истории о важных событиях в организации и ее героях, а также формализованное представление философии управления и смысла существования организации.

Методами изменения корпоративной культуры организации являются:

• изменение объектов и предметов корпоративной культуры со стороны персонала;
• изменения в кадровой политике;
• изменение стиля управления в организации в связи с приходом нового руководства;
• изменение политики компании, направленной на развитие сотрудников, в частности на их обучение;
• изменение мотивационной политики и критериев стимулирования;
• изменение символики и обрядов компании в связи со сменой бренда и политики организации.

Даже в случае, если условия проведения изменений корпоративной культуры благоприятны, на наш взгляд, надо учитывать, что в любом случае будет какое-то сопротивление новациям, поэтому не стоит ожидать быстрой адаптации новых культурных ценностей в организации и быть готовым к длительной работе. Общая схема процесса изменения корпоративной культуры организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Процесс внесения изменений в корпоративную культуру организации

При рассмотрении событий, происходящих во время первого этапа внесения изменений в корпоративную культуру организации, основная проблема, на наш взгляд, заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления изменениям сотрудников организации. Необходимо убедить (именно убедить, а не заставить, поскольку заставить думать по-другому и общаться по-другому сотрудников нельзя) сотрудников принять сначала просто новые элементы, а затем и достаточно отличающуюся систему взглядов для осуществления необходимых изменений.

При этом подготовительный этап изменений включает:

• осознание руководством необходимости изменения в корпоративной культуре;

• определение уровней, на которых должно происходить изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный; и прогнозирование степени сложности, с которой будет связана реализация изменения;

• определение сил, способствующих реализации изменений;

• определение степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Во время второго этапа основная проблема состоит в непосредственном осуществлении изменения, что требует предварительной подготовки и «обкатывания» планируемых изменений на одном из подразделений или в дочерней структуре.

На третьей этапе происходит закрепление изменений и задача менеджера, отвечающего за проведение изменений, в том, чтобы они нашли место в организации и не носили строго формальный характер. Как правило, именно третий этап наиболее тяжел, длителен и может сопровождаться неудачами.

Во время четвертого этапа процесса внесения изменений в корпоративную культуру организации происходит оценка изменений в корпоративной культуре, здесь организация тоже может столкнуться с достаточными трудностями, если заранее не определит цели изменений и способы оценки.

Рисунок 3 - Модель внесения изменений в корпоративную культуру организации

На рисунке 3 нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющую собой следующую последовательность действий.

Необходимость в осуществлении изменений в корпоративной культуре организации зависит, прежде всего, от предполагаемого результата и риска, с которым это связано. Политика и действия руководства должны быть направлены в первую очередь на сохранение компании и улучшение ее работы после проведения изменений.

Таким образом, корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования корпорации и творческого развития ее работников, а потому формирование корпоративной культуры – важное направление организационно-управленческой деятельности в условиях инновационно-ориентированной рыночной экономики.

Глава 2. Современные особенности корпоративной культуры в банковской сфере

2.1. Анализ корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»

Проанализируем корпоративную культуру в операционном офисе ПАО «Сбербанк России».

Для изучения данной темы с практической точки зрения было проведено исследование в операционном офисе ПАО «Сбербанк России». Социологический опрос сотрудников двух подразделений (отдел обслуживания и отдел продажи банковских услуг) проходил в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование по методике Д. Коула для определения существующего типа корпоративной культуры.

В результате было выявлено преобладание партисипативного (33,3%) и смешанного типов партисипативной и органической корпоративной культур (25%). Остальные типы имеют минимальные показатели. Стратегия, миссия, ценности, ключевые принципы работы, провозглашаемые Банком, как раз соответствуют партисипативного типу корпоративной культуры. Партисипативное управление направлено на раскрытие творческой активности и потенциала работников, активно развита практика коллегиального принятия решений, присутствует большая доля самоконтроля и самодисциплины.

Важным показателем эффективной корпоративной культуры является знание ценностей. По результатам опроса, 67,7% респондентов сформулировали их правильно.

Банк воспринимает ценности как «основу отношений к жизни и работе, внутренний компас, позволяющий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность, которую сотрудники хранят всегда и везде». Ниже представлены ключевые ценности Банка: «Я – лидер» (акцент на личностное и профессиональное саморазвитие); «Мы – команда» (акцент на создание доброжелательного коллектива с хорошей социально-психологической атмосферой); «Все для клиента» (Банк стремится к предоставлению только качественных услуг).

Для того, чтобы уточнить степень разделения провозглашаемых ценностей, на втором этапе исследования было проведено еще одно анкетирование.

На рисунке 4 представлены результаты ответа на вопрос о степени разделения ценностей Банка по 5-балльной шкале, где 5 – абсолютно разделяю, 1 – абсолютно не разделяю.

Рисунок 4 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом операционного офиса

Из рисунка 4 видно, что далеко не все сотрудники разделяют ценности банка на 100%. Данный вопрос был дополнительно изучен по двум категориям персонала: в зависимости от стажа и возраста. Такой срез позволяет детальнее изучить проблемы, отчасти выявить их причины и продумать меры по преодолению или снижению негативного эффекта.

По стажу работы были выделены категории: 0–3 года, 3-6 лет, 6-11 лет, 11–20 лет, 20– 30 лет, 30-40 лет. Самые низкие показатели в ответе о разделении ценностей – у сотрудников со стажем до 3 лет (рис. 5). Это связано с тем, что сотрудники работают не так долго в Банке и не успели до конца пройти стадию культурной адаптации. На это требуются время и целенаправленная работа субъектов управления корпоративной культурой.

Рисунок 5 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом операционного офиса со стажем работы до 3 лет

С точки зрения категорий по возрастам, были рассмотрены следующие: 20–30 лет, 30–40 лет, 40–50 лет, 50–60 лет. Самый низкий показатель – у сотрудников в возрастной категории 20–30 лет (рис. 6).

Рисунок 6 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом операционного офиса, возрастная категория 20 – 30 лет

Можно сказать, что сотрудники со стажем работы до 3-х лет и в возрасте 20 – 30 лет – это одна и та же группа сотрудников, именно им необходимо уделить повышенное внимание в процессе культурной адаптации. Преимущественно она должна проходить в нерабочей обстановке, так как сотрудник будет психологически более расслаблен и не загружен текущей работой.

В операционном офисе ПАО «Сбербанк России» приняты поведенческие формы в процессе осуществляемой работы с поставщиками, клиентами, а также другими контрагентами, с которыми сталкивается каждый из служащих. Благодаря этим нормам, в организации благоприятный психологический климат, с которым человек сталкивается в процессе взаимодействия с ее работниками.

Обстановка и здание в современной стилистической форме. Одной, установленной формы для работников не существует, но используются знаки отличия:

- на фирменных бланках данного коммерческого банка имеет место логотип компании. Этот же логотип используется на канцелярских принадлежностях работников и подарочных наборах, преподносящихся партнерам и работникам на разные праздники;

- сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, должны носить фирменные галстуки с логотипом компании;

- поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей, такие как церемонии, ритуалы, и язык, который используется при общении.

В ПАО «Сбербанк России» главной ценностью для руководства являются сотрудники, приносящие собственным ежедневным трудом прибыль компании. Основным критерием в процессе оценки успеха работы является их благосостояние. Необходимо отметить, что на сегодняшний день разработан и достаточно хорошо используется фирменный стиль: одежда сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов; бланки; сувенирная продукция.

Инструменты внутреннего PR, используемые в деятельности операционного офиса ПАО «Сбербанк России», включают в себя:

1. Ежегодные отчеты;

2. Доска почета;

3. Благодарственные письма и поздравления;

4. Интернет/интранет как средство внутриорганизационных коммуникаций;

5. Непосредственные коммуникации с руководителями;

6. Прямая линия с президентом банка;

7. Корпоративное TV Сбербанка;

8. Журнал «Вестник Сбербанка»;

9. PR в кризисных ситуациях.

В кризисный период банк должен уделять особое внимание сохранению и упрочению своего имиджа. Задача Отела маркетинга и коммуникаций операционного офиса Сбербанка России:

- перевод негативной информации в позитивную,

- усиление PR-активностей,

- быстрое реагирование на негативную информацию.

В рамках глобальной благотворительной программы Сбербанка «От сердца к сердцу» проходит «День добрых дел». Ежегодно проводится «День Донорства».

Сбербанк является организатором многочисленных спортивных событий, самыми крупнейшими из которых являются: «Зелёный марафон», Фестиваль шахмат, Велопробег, Сбербанкиада.

В отделении Сбербанка существуют свои символические события, например, такие, как церемонии открытия новых внутренних структурных подразделений.

Для школьников ПАО «Сбербанк России» ежегодно проводит уроки финансовой грамотности, различные семинары- практикумы.

ПАО «Сбербанк России» организует различные мероприятия, направленные на студентов, к ним относятся: дни открытых дверей, мастерклассы.

К положительной стороне организационной культуры можно отнести четко сформулированную миссию ПАО «Сбербанк России».

Таким образом, в процессе анализа было выявлено, что у операционного офиса ПАО «Сбербанк России» обозначена документально лишь одна цель, в связи с чем, большее количество сотрудников практически не имеют представление о ней. Это естественно, поскольку только ограниченное количество персонала имеет доступ к Уставу Банка. Вместе с тем, прибыль не может выступать единственной целью деятельности компании. Возможно, цели банка не являются обозначенными письменно, но их формирование и существование является не формальным. Что же думает персонал данного коммерческого банка о целях компании. Более подробно проанализировать данный вопрос позволило анкетирование.

2.2. Улучшение имиджа коммерческого банка на основе модернизации организационной культуры

Организационная культура является одним из наиболее значимых нематериальных активов, который не только отличает одну компанию от другой, но и предопределяет достижение успеха в долгосрочной перспективе. Формирование культуры любой организации происходит под воздействием требований рынка. Организация должны быть гибкой в соответствии с постоянно меняющимися условиями рынка и внешней среды, с одной стороны, с другой - необходимо обладать такими принципами, внутриорганизационным климатом и подходом к решению задач внутренней интеграции, чтобы сохранить свою организацию при адаптации к новым условиям. Организационная культура компании напрямую влияет на ее имидж. Принятая философия и культура межличностных отношений внутри коллектива проецируются на отношения с клиентами, выражаясь в профессиональных, деловых и нравственных характеристиках компании, что формирует ее целостный образ в представлениях общества, т.е. имидж.

Цель данного исследования - разработка рекомендаций по улучшению имиджа компании на основе модернизации организационной культуры на примере ПАО Сбербанк. Первым этапом диагностики организационной культура ПАО Сбербанк стало изучение его миссии, основных целей, принципов и приоритетов развития.

Таблица 2

Миссия и основные элементы стратегии ПАО «Сбербанк»

Элемент стратегии	Характеристика (содержание) элемента стратегии
Миссия	«Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».
Цели Сбербанка в области корпоративной социальной ответственности (КСО)	- Интеграция Миссии с целями и задачами реализации Стратегии развития Сбербанка; - формирование дополнительного фактора конкурентоспособности Сбербанка за счёт формирования имиджа социально-ответственной компании; - контроль и управление уровнем репутационного риска Сбербанка в части вопросов, относящихся к области КСО; - участие в формировании новых рынков экологически и социально ориентированных продуктов и услуг.
Задачи Банка в области КСО	- Интеграция принципов КСО в деятельность Банка; - «капитализация» социальных активностей Банка и увеличение стоимости его бренда; - повышение качества управления деятельность Банка в сфере КСО за счет организации системной работы.
Основные принципы деятельности	- Прозрачность решений и деятельности Банка, этичное поведение; - уважение интересов заинтересованных сторон; - соблюдение верховенства закона и международных норм поведения, прав человека.
Приоритеты развития	Содействие экономическому росту страны; обеспечение качества продуктов и услуг; предложение социально-ориентированных продуктов и услуг; инвестиции в человеческий капитал; благотворительность и спонсорство; ответственное корпоративное поведение и др.

Второй этап исследования – идентификация типа организационной культуры ПАО «Сбербанк» на основе методики А. Балашова - А. Непомнящего, являющейся модифицированным вариантом метода OCAI К. Камерона и Р. Куинна. Определение типа корпоративной культуры проведено на основе опроса работников Банка по типовой анкете. В качестве респондентов выбраны сотрудники (11 человек) Межрегионального центра андеррайтинга (МЦА), занимающихся обработкой кредитных заявок в ПАО «Сбербанк». По результатам анкетирования (таблица 3) установлено, что организационная культура ПАО «Сбербанк» преимущественно относится к бюрократическому типу: базовыми принципами деятельности компании являются «контроль» и «предсказуемость», за счет чего достигается высокая рентабельность.

Таблица 3

Средние удельные веса характеристик организационной культуры ПАО Сбербанк (на основе анкетирования работников Межрегионального центра андеррайтинга)

Индикатор (значимый аспект культуры)	Клановый тип культуры	Адхократи ческий тип культура	Рыночный тип культуры	Бюрократи ческий тип культуры
Ключевые характеристики (по осям координат)
1. Гибкость - стабильность	40,91	40,91	59,09	59,09
2. Внутренняя ориентация - внешняя ориентация	48,64	51,36	51,36	48,64
Характеристики внутри квадрантов
1. Связующая сущность организации (что связывает воедино организацию)	34,55	30,00	65,45	70,00
2. Стратегические цели	40,00	36,82	60,00	63,18
3. Общий стиль лидерства	40,45	20,45	59,55	79,55
4. Стиль менеджеров при управлении работниками	44,09	25,00	55,91	75,00
5. Критерии успеха	33,64	24,09	66,36	75,91

Необходимо отметить, что наиболее опытные сотрудники, занимающие высокие должности, характеризуют организационную культуру Банка как полностью «бюрократическую». Менее опытные сотрудники по некоторым критериям оценки выделяют не только признаки бюрократической, но и рыночной организационной культуры (удельный вес сотрудников до 30 лет в МЦА Сбербанк - 36,3%, работников старше 30 лет - 63,7%). Таким образом, для большинства сотрудников основным типом организационной культуры МЦА ПАО «Сбербанк» является бюрократический. Это характеризует Банк как очень формализованную и структурированную организацию, работники которой должны следовать разработанным руководством процедурам (инструкциям). К недостаткам бюрократической культуры относят следующее:

- внутренние регламенты трудно поддаются изменениям, что необходимо при высокой конкуренции и нестабильности среды функционирования;

- четкое распределение обязанностей приводит к тому, что подразделения выполняют работу независимо друг от друга, что затрудняет их взаимодействие;

- отсутствует возможность работника превышать свои полномочия для решения важных проблем, не предусмотренных правилами, т.е. предпочтение часто отдается «формальному», а не «правильному» (эффективному) решению;

- любая инициатива подавляется, творческие люди быстро «выгорают» на работе, из-за чего снижается производительность труда.

Задача третьего этапа исследования – выявление характера взаимосвязи между внешним имиджем Сбербанка (оценка клиентов) и внутренним имиджем (восприятие банка его работниками), проявляющимся в особенностях организационной культуры. Оценка внешнего имиджа ПАО «Сбербанк» была проведена нами ранее на примере Контактного Центра. Контактный центр (КЦ) является тем подразделением, которое наиболее точно отражает мнение клиентов о Банке. Результаты проведенного ранее анализа показали, что фактическая оценка сформированного имиджа Контактного центра ПАО Сбербанк составляет лишь 84% от максимального значения (идеальное состояние имиджа). Основными слабыми сторонами имиджа КЦ являются:

- недостаточно высокая скорость обслуживания клиентов (в том числе из-за проблем взаимодействия между подразделениями Банка);

- низкая клиентоориентированность, выражающаяся в поведении сотрудников и их желании помочь клиенту;

- ограниченная компетентность работников;

- отсутствие некоторых дополнительных услуг, необходимых клиентам.

Сопоставив недостатки бюрократического типа организационной культуры с текущим имиджем ПАО Сбербанк, можно сделать вывод о прямом влиянии корпоративной культуры на его имидж (табл. 4).

Таблица 4

Влияние недостатков организационной культуры на имидж ПАО «Сбербанк»

Недостаток организационной культуры	Характер влияния на имидж	Результаты (в т.ч. экономические показатели)
Отсутствие возможности изменения регламентов	Запоздалое принятие решений об изменении устаревших регламентов. Работа становится затруднительной, отсутствует логика при обслуживании клиентов в связи с наступившими изменениями. Клиент недоволен медленным решением его проблемы, видит другой путь ее решения, но сотрудники банка не могут его реализовать. Репутация банка ухудшается.	Снижение прибыли и рентабельности, при длительном воздействии возможно падение стоимости акций.
Трудности взаимодействия между подразделениями	Решение любых вопросов как сотрудников, так и клиентов требует значительного периода времени. Часть информации о проблеме сотрудника/клиента теряется (вопрос остается нерешенным). Повышается недовольство сотрудника и клиента. Возможны финансовые потери либо срыв важных сделок.	Повышение текучести кадров, увеличение затрат на поиск и обучение новых сотрудников.
«Приверженность формальности»	Сложные задачи, не попадающие под описание уже существующих правил, решаются «традиционным (формальным)» способом, т.е. отсутствует индивидуальный подход как к клиенту, так и к сотруднику.	Снижение лояльности клиентов, их переход к конкурентам Банка.
Подавление инициативы работников	Сотрудник чувствует себя частью «массы»: теряется индивидуальность, увеличивается количество ошибок, снижается эффективность (производительность) труда. В результате работника либо увольняют, либо он уходит (по собственному желанию). После работы в Банке он негативно отзывается о характере труда, и о Банке в целом, не рекомендует его знакомым и близким в качестве работодателя, а также для обслуживания.	Сокращение прибыли банка, увеличение текучести кадров, повышение затрат на поиск и обучение новых сотрудников.

Игнорирование недостатков бюрократической культуры в Сбербанке может «испортить» имидж и снизить уровень рентабельности его деятельности. Ухудшение сформированного имиджа снизит лояльность клиентов к Банку, лозунгом которого является фраза «Все для клиента», увеличив вероятность перехода клиентов на обслуживание в другой банк.

Рисунок 7 - Прогнозируемые изменения в профиле имиджа Контактного центра Сбербанка

На последнем этапе исследования были разработаны рекомендации по модернизации организационной культуры (на примере Межрегионального центра андеррайтинга) для формирования положительного имиджа Сбербанка, включающие:

- наделение полномочиями (возможности отойти от выполнения инструкций) одного сотрудника МЦА для решения «сложных вопросов»;

- возможность начальникам смены предоставлять отгул без согласования с другими подразделениями;

- замена одного рабочего дня возможностью участия сотрудника в корпоративных (социальных) мероприятиях Банка;

- снижение формализации при проверке сотрудника (устранение нелогичности в процедурах с помощью их изменения);

- совершенствование системы премирования на основе оценки «качества» работы сотрудников;

- поощрение инициативы сотрудников (возможность предлагать идеи для решения сложных задач, устранение процедуры написания объяснительных за проявление инициативы и т.д.).

Перечисленные рекомендации по модернизации организационной культуры повлияют на следующие параметры имиджа Банка: взаимодействие между подразделениями, способность откликаться на запросы клиентов, компетентность и поведение сотрудников, скорость обслуживания (рисунок 7).

Практическая реализация разработанных мероприятий по модернизации организационной культуры не требует существенных финансовых затрат, следовательно они достаточно быстро окупятся и принесут положительный экономический эффект, улучшив имидж Банка.

Заключение

В итоге анализа полученных результатов, можно сделать ряд выводов.

1. Абсолютно весь персонал коммерческого банка в качестве главной цели рассматривает получение прибыли, а также рост компании. Настораживающим является факт, что лишь 35 % управленческого персонала, а также 10% вспомогательного и основного в качестве цели рассматривают предоставление высококачественных услуг, что является негативным показателем, который может сказываться на качестве услуг, которые предоставляются.

2. Отсутствие организационного кодекса. При том, что должностные инструкции доступны каждому сотруднику компании, правила, которые закреплены в данных документах, никак не являются отражением реальных норм и требований, предъявляемых к сотрудникам компании. Таким образом получается, что ознакомление с этими закрепленными правилами производится в процессе поступления нового работника на работу, но это никак не помогает его легкой адаптации.

3. Достаточно важным элементом в организационной культуре являются организационные ценности. Основываясь на ценностях, происходит выработка норм и форм человеческого поведения в компании. В результате стремления к общим ценностям происходит объединение людей в организованные группы, при этом, создается мощная сила в достижении поставленных целей.

Следовательно, организационная культура, существующая на данный момент, не устраивает работников в полной мере.

Проведенный анализ организационной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк России» показал, что функционирование предприятия не является эффективным, ввиду отсутствия тех целей, которые бы устраивали весь персонал банка. Именно общность этих мотивов формируют организационную культуру предприятия.

Одним из важных факторов, имеющих влияние на организационную культуру внутри компаний России это, в первую очередь, определенное отношение к людям. Как показывает практика, российские начальники предпочитают менять своих работников, чем создавать им благоприятные условия труда, в том числе хорошую и достойную заработную плату. Кроме того, в наше стране не достаточно хорошо разрабатываются социальные программы, которые могли бы давать работникам чувство безопасности. А вот зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий труд и человеческий ресурс бесценен. Также есть еще одна проблема в корпоративной культуре российских компаний. Это «синдром власти» руководителей наших компаний: через некоторое время, добившись успеха, почувствовав власть, руководители, часто опьяненные этим чувством, начинают не справедливо относиться к сотрудникам, появляется бюрократия, недоверие и отчуждение, а иногда даже презрение руководителем своих некоторых сотрудников. Конечно, при таких условиях, хорошая корпоративная культура не может развиться. Но в последнее время, как утверждают специалисты, наблюдается положительная тенденция развития в нашей стране. Многие руководители начали менять стиль работы в компании, понимая, что организационная культура играет действительно важную роль и необходима для каждой компании для правильного позиционирования на современном рынке. Практика показала, что компании, имеющие хорошо устроенную организационную культуру, более конкурентоспособны на рынке.

Подводя итог, отметим, что корпоративная культура российских предприятий имеет ряд недостатков, среди которых можно выделить следующие:

1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

2. Без изменений остается рабочее окружение сотрудников.

3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников.

Российским компаниями нужно понимать, что культура в организации может представляться в разных формах и видах, но только по настоящему хорошо устроенные культуры могут принести реальную пользу и подтолкнуть сотрудников быть преданным своей организации и добросовестно трудиться для его блага. Как бы там не было, любая культура начинается «сверху». Также нужно отметить отличие в отношении к человеку в западных компаниях и в российских: в западной организационной культу ре человек рассматривается как ценность, а в российской немого иначе.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ ) // «Собрание законодательства РФ», 14.04.2014, N 15, ст. 1691.

2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.05.2016)

3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 02.06.2016) "Об акционерных обществах".

4. Балндин, К.В. Риск – менеджмент [Текст]/ К.В, Баландин. –М. : ЭКСМО, 2016.- 386 с.

5. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективногоуправления персоналом [Текст] / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Кє, 2015. – 87 с.

6. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: , 2016.– 158 с.

7. Горфинкель, В. Я. Коммуникации и корпоративное управление [Текст]/ В.Я. Горфинкель В.С. Торопцов, В.А. Швандар. – Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 128 с.

8. Демин, Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенныхЗаблуждений [Текст]/ Д.В. Демин.– 2016. – 136 с.

9. Занковский А.Н. Организационная культура [Текст]/ А.Н. Занковский. М.: 2015. – 168с.

10. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст]/ Э.А. Капитонов. – Альфа-пресс, 2015. – 352 с.

11. Козлов, В.В. Корпоративная культура [Текст]: учебно-практическое пособие/ В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – 304 с.

12. Кондратьев, В. В. Проектируем корпоративную архитектуру. [Текст]/ В.В. Кондратьев.- М.: Эксмо, 2015. – 504 с.

13. Луцкий, С. Я. Корпоративная культура и управление изменениями. [Текст]: учебно-практическое пособие/ С.Я. Луцкий, А.Я. Ландсман. – М. : Изд-во: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 192 с.

14. Матвеев, А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой? [Текст]/ А.Б. Матвеев, А.В. Алексеев // Справочник по управлению персоналом. 2016. - № 6. - 74-78 с.

15. Международный менеджмент [Текст]: учебник для вузов / под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб. : Изд-во «Питер», 2015. – 418 с.

16. Поляков, А.Ф. Основы менеджмента [Текст] :учебное пособие/ А.Ф.Поляков, А.И. Афоничкин, Н.Д. Гуськова ; под ред. Афоничкина А.И. –Питер, 2016. – 528 с.

17. Роббинз, С. Основы организационного поведения. [Текст]/ С. Роббинз. М.: Вильямс, 2016.- 320 с.

18. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании. [Текст]: учебное пособие /Т.О. Соломанидина. – М. : Инфра-М, 2015. – 324 с.

19. Спивак, В.А. Организационное поведение [Текст]/ В.А. Спивак.- М. :Эксмо, 2016, - 148 с.

20. Сычев, Д.Н. БЖД [Текст]: учебно-практическое пособие/ Д.Н. Сычев.- М. , 2015. – 276 с.

21. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]/ Э. Шейн.- СПб. : Питер, 2016. –134 с.

22. Шапиро, С.А., Мотивация и стимулирование персонала [Текст]/ С.А. Шапиро. М. :ГроссМедия, 2015. – 224 с.

23.Говард, Б. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks [Текст]/ Б. Говард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 186 с.

24. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]/ К. Камерон, Р. Куинн: пер. с англ. / под ред. Н.В. Андреевой. – СПб. , 2015. – 320 с.

25. Корпоративная культура: реальный инструмент управления. МерцН.В (ведущий консультант по подбору и оценке персонала Агентства«Лидер»).[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2016. – режимдоступа: www.aleader.ru (дата обращения 10.05.2018)

26. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутренние вирусы //[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2016. – режим доступа:www.protocol21vek.ru (дата обращения 10.05.2018)

27. Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры(компания «АйТи») [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2016. – режим доступа:http//www.emcon.ru/mgc.ru (дата обращения 10.05.2018)

28. Корпоративная культура и ее значение в жизни организации[Электронный ресурс]: офиц. Сайт. – М., 2016 - . – Режим доступа: http://mon.gov.ru (дата обращения 01.05.2018)

29. Устав АО «Алексинский опытно механический завод» // http://www.aleksinomz.ru/ (дата обращения 01.12.2018)

1. Балндин, К.В. Риск – менеджмент [Текст]/ К.В, Баландин. –М. : ЭКСМО, 2016, стр. 120. ↑

2. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективногоуправления персоналом [Текст] / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Кє, 2015, стр. 38. ↑

3. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: , 2016, стр. 98. ↑

4. Демин, Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений [Текст]/ Д.В. Демин.– 2016, стр. 89. ↑

5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст]/ Э.А. Капитонов. – Альфа-пресс, 2015, стр. 250. ↑

6. Козлов, В.В. Корпоративная культура [Текст]: учебно-практическое пособие/ В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016, стр. 105. ↑