Корпоративная культура в организации, её понятие

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура– система присущих данной корпорации материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, общении, деятельности, формировании новых ценностей.

Это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Влияние культуры на организационную жизнь, согласно модели Сате,включает семь процессов:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) посвященность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

Харрис и Моран выделили десять характеристик корпоративной культуры современной корпорации:

1) осознание себя и своего места в организации;

2) наличие коммуникационной системы и языка общения (жаргон, аббревиатура);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) привычки и традиции в области питания (что и как едят);

5) отношение к ресурсу времени и рациональность его использования;

6) взаимоотношения между людьми по рангу и протоколу, религии и гражданству, полу, возрасту;

7) сохранение ценностей и норм;

8) вера во что-то, и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника (опора на интеллект или силу);

10) трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Сила культуры определяется тремя моментами:

1.Толщинаорганизационной культуры. Сильная культура толще: она разделяется большим числом работников. Это и плюс, и минус, так как мешает преобразованиям в организации.

2. Степень разделяемости культуры членами организации. Этот показатель связан с глубиной осознания корпоративных ценностей.

3.Ясность приоритетов культуры.

Цель рассмотреть корпоративную культуры организации

Задачи:

Рассмотреть понятие корпоративной культуры

Определить влияние корпоративной культуры на организацию.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Понятие «культура» тесно связано с понятием «деятельность». Культура не просто преемственность, не просто передача и усвоение опыта предков, но также обогащение и развитие этого опыта. Тем не менее, обогащение и развитие невозможно без передачи культуры из поколения в поколение. ^[1]

Культура одновременно и опыт предыдущих поколений (традиции), и опыт следующего поколения (инновации). В широком смысле слово культура включает в себя результаты деятельности людей (здания, техника, законодательные нормы, общечеловеческие ценности и общественные институты). Это социальная система форм деятельности, функционально полезных и закрепленных в сознании общества. ^[2]

Исходя из вышеизложенного, можно выделить основные подходы, рассматривающие культуру с точки зрения:

1) способа деятельности;

2) результата деятельности;

3) оценки деятельности.

Разнообразие определений понятия «культура» можно объединить в следующих положениях:

- культура не является врожденной;

- культуре можно научить и научиться;

- различные составляющие культуры тесно взаимосвязаны, изменение одного элемента неизбежно влечет изменение всех остальных;

- все члены общества разделяют культурные ценности;

- культура определяет границы той или иной социальной группы.

Рассматривая культуру как динамично развивающееся целое, мы можем видеть, что ее нельзя унаследовать, но культуре можно научить и научиться. Данное положение имеет большую важность в нашем анализе, так как это означает, что можно стать успешным и за пределами своей собственной культуры. ^[3]

Утверждение (культура определяет границы той или иной социальной группы) наглядно показывает, что любая относительно стабильная социальная группа, имеющая опыт исторического развития и создавшая представление о себе, окружающей внешней среде и своем месте и роли в этой среде, т.е. набор основных понятий и ценностей, имеет свою культуру. К таким социальным группам можно отнести цивилизацию, страну, нацию, этническую группу, а также профессиональные объединения. Таким образом, не существует ни одного аспекта человеческой жизни, который не подвергся влиянию культуры в той или иной степени.

Это же можно сказать и о социальных объединениях, которыеокружают нас на протяжении всей жизни – организациях. К организациям можно отнести различные общественные структуры – детский сад, школу, семью, политическую партию, но наиболее значительная роль принадлежит организациям именно в сфере предпринимательства. Из этого можно сделать вывод, что термин «культура» абсолютно сопоставим с предпринимательской структурой (организацией) во всех направлениях ее деятельности и может быть представлен как повторяющийся процесс из нескольких этапов, в основу которых заложены подходы к определению культуры:

- получение результата;

- оценка результата;

- изменение способа деятельности.

В настоящее время, наряду с понятием «организационная культура», используют понятия: «деловая культура», «культура предпринимательства», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационное поведение», «культура делового общения», «культура предприятия (фирмы)» и др. Наибольшую сложность представляют понятия «организационная культура» и «корпоративная культура». ^[4]

У многих авторов, как зарубежных, так и отечественных, эти понятия четко не разделяются, либо используются одновременно, как синонимы. В отечественной литературе наблюдается тенденция сравнивать и разделять эти понятия. Словосочетание «корпоративная культура» как термин было впервые применено немецким фельдмаршалом Хельмутом фон Мольтке для характеристики взаимоотношений в офицерской среде еще в девятнадцатом веке, а как управленческий и научный термин он стал использоваться уже в 90-е гг. ХХ в. в работах таких исследователей, как Р. Акофф, Т. Дил, А. Кеннеди, Дж. Коттер, Дж. Тернер и др. ^[5]

Термин «организационная культура» используется в литературе достаточно широко и произвольно, однако не имеет универсального определения, как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин. Как считает В.А. Погребняк, понятие «организационная культура» в 1920-е гг. ввел выдающийся советский ученый А. Гастев, по мнению которого «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры».

Зарубежный исследователь Р. Уотерс считает понятие «корпоративная культура» просто не удачным, поскольку оно появилось в период изучения феномена успеха американских корпораций, и предлагает понятие «организационная культура» как более правильное, соответствующее и международным национальным корпорациям, и небольшой предпринимательской структуре с численностью персонала 15-20 человек. ^[6]

В целом, контент-анализ понятий в отечественной литературе позволяет выделить шесть подходов:

1) организационная культура и корпоративная культура равнозначны;

2) организационная культура – совокупность корпоративных культур разных подразделений и отделов организации;

3) организационная культура – частькорпоративной культуры;

4) корпоративная культура – часть организационной культуры;

5) корпоративная культура – разновидность организационной культуры, которая относится к специфической форме организации бизнеса – корпорации;

6) разные понятия, отражающие самостоятельные феномены.

Очень интересный подход предлагается в работе: по мнению авторов, организационная культура относится к микроуровню (уровень организации), корпоративная культура к мезоуровню (уровень многонациональных корпораций и многопрофильных компаний), а предпринимательская культура, выражающая национальные и исторически обусловленные особенности развития предпринимательства в данной стране – к макроуровню (уровень государства).

Такие понятия, как «культура предпринимательства», «культура компании», «культура предприятия (фирмы)», «организационное поведение», «управленческая культура» и др., являются частными по отношению к понятию «организационная культура». Ряд авторов выделяют организационную культуру как один из элементов организационного поведения, однако, на наш взгляд, организационная культура является более широким понятием и, наоборот, оргаизационное поведение выступает элементом «концептуальной модели формирования организационной культуры на основе ценностно-ориентированного управления организационной культурой».

Такое расхождение могло возникнуть из-за того, что методологические исследования и теоретическое обоснование организационного поведения начались прежде, чем организационная культура сформировалась в самостоятельную управленческую дисциплину. Понятия «деловая культура» и «культура делового общения» имеют более узкое значение и относятся к такой деятельности организации, как проведение деловых встреч, переговоров и достижения договоренностей и могут выступать синонимами понятия «деловая этика».

Корпоративную культуру в некоторых случаях рассматривают как корпоративную этику, т.е. принципы, которым должны следовать руководители и сотрудники организации при взаимодействии друг с другом, а также с партнерами и клиентами. ^[7]

Понятие «корпоративная культура» представляется неудачным, поскольку в российском законодательстве не выделяется такая организационно-правовая форма хозяйствования, как корпорация, и применение этого понятия (при обозначении типа хозяйствующего субъекта) создает терминологическую неоднозначность. Также, до конца не определены различия организационной и корпоративой культур по существу, структуре и функциям. Поскольку в нашем исследовании эти различия не меняют угол зрения на изучение формирования и развития организационной культуры в совместных предпринимательских структурах, мы принимаем точку зрения, согласно которой корпоративная культура отождествляется с организационной. Также, мы можем сделать вывод, что одной из основных причин такого расхождения во взглядах на организационную культуру является то, что разных исследователей интересуют различные аспекты. ^[8]

Организационная культура возникает на пересечении многих видов культур и имеет ярко выраженный синтетический характер. Она представляет взаимодействие духовной и материальнойкультур. Организация как социальная общностьобъединяет сотрудников, которые производят материальные (артефакты, собственно продукциякомпании) и духовные ценности (моральные принципы, лояльность, бренды, церемонии и т.п.).

Развитие организационной культуры происходит в результате взаимодействия людей, которые объединены самой социальной общностью для выполнения ее миссии и достижения поставленных целей. Сотрудники находятся в непрерывной коммуникации, регламентируемой ценностями, нормами, правилами, языком, традициями, обычаями и.т.д.

Углубленное изучение феномена организационной культуры показало, что конкурентное преимущество основывается не только на экономических показателях и рыночной позиции организации, но и на внутренних ресурсах. Однако в науке до сих пор нет однозначного определения, каков потенциал организационной культуры. Поставленные вопросы по-прежнему вызывают сложности. За не очень большой промежуток времени изучения организационной культуры, в частности, организационной культуры российских предприятий, нет отработанных методик детального анализа их содержания и специфики, а также методики сравнительной оценки с зарубежными партнерами по бизнесу.

Как пишет О.А. Орчаков, организационная культура – достаточно аморфное образование, и иногда трудно выделить те части и элементы, которые можно было бы от-нести только к ней. Несмотря на то, что опубликовано значительное количество исследований, бeдет преждевременным утверждать, что в российской науке уже сложились школы и направления по этой проблеме.

1.2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие миссии, видения, корпоративной культуры были сильно размыты за последнее время в основном из-за непрофессионального использования их возможностей. Однако это – необходимые атрибуты перехода от линейного мышления к системному подходу управления и развития организации.

Корпоративная культура направлена на уменьшение степени неопределенности в коллективе, внесение ясности в то, что ожидает людей, к чему стремится компания. Корпоративная культура обеспечивает целостность компании путем выделения ключевых ценностей и норм, объединяющих всех членов коллектива. Тем самым создается причастность к команде и преданность общему делу, возрастает мотивация. ^[9]

Корпоративная культура существует вне зависимости от того, занимается кто-то в компании профессионально ее построением или нет. Со дня формирования бизнеса формируется некая культура взаимодействий. Однако если это хаотичный процесс формирования культуры, идущий спонтанно, то возможны периоды в жизни компании, когда корпоративная культура будет идти вразрез с целями и создавать препятствия развитию.

Грамотно сформированная и гармонично поддерживаемая корпоративная культура призвана обеспечивать жизнестойкость развития компании как структуры. Компании с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - один из самых эффективных инструментов мотивации сотрудников и залог процветания компании. Инвестиции в формирование и поддержку корпоративной культуры компании – это инвестиции в ее будущее и развитие. ^[10]

Корпоративная культура - все те атрибуты, которые относятся к культуре вообще: система ценностей, правил, нормы, мифы, традиции, ритуалы, способы циркулирования информации, язык, - только в рамках отдельно взятой организации.

Задачи формирования корпоративной культуры следующие:

1. Создание условий для эффективного творческого труда: эффективное стимулирование труда; создание условий с целью реализации творческого потенциала; создание благоприятных условий труда; создание перспектив для сотрудника.

2. Создание условий для социального мира и партнёрства: участие работников в управлении; воспитание сопричастности совместному делу; III Международная научная конференция учёт мнений и интересов сотрудника; гуманный стиль руководства; фирменный патриотизм.

3. Соблюдение интересов общества и государства: главенство интересов клиента; учёт интересов партнёров; соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами; партнёрские отношения с государством.

- улучшение финансовых показателей: рост прибыли и рентабельности;

- улучшение производственных показателей: инновационная активность; рост производительности труда; лучшая адаптация к окружающей среде;

- улучшение психологических показателей, таких как высокая степень удовлетворённости работой; лояльность и высокая самооценка персонала; снижение напряжённости среди работников аппарата управления; уменьшение стрессовых ситуаций у работников. ^[11]

Рассмотрим функции корпоративной культуры, влияющие на эффективность функционирования организации:

- охранная функция, которая заключается в создании барьера от нежелательных внешних воздействий;

- интегрирующая функция, которая объединяет людей и формирует у них чувство гордости от принадлежности к организации.

- регулирующая функция, которая создаёт общий социально-психологический климат в организации, поддерживает правила и нормы поведения и взаимоотношения участников;

- коммуникативная, которая играет необходимую роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания;

- адаптивная, облегчающая приспособление людей и организации друг к другу;

- ориентирующая, которая направляет деятельность работников в нужное русло;

- мотивационная, создающая стимулы для действий;

- воспитательная, показывающая образцы поведения и действий.

Формирование корпоративной культуры - сложный процесс,cостоящий из нескольких этапов. На первом этапе должно происходить обсуждение создания корпоративной культуры с руководством компании, а также разработка и согласование проекта по корпоративной культуре, его плана и целей.

Важно, чтобы руководство поддержало инициативу проекта и принимало активное участие на всех этапах формирования. Любые изменения обречены на провал, если руководители компании занимают отстраненную позицию и ожидают конечного результата, не принимая активного участия в процессе построения корпоративной культуры. ^[12]

К первому этапу относится:

«Современная экономика: опыт, проблемы и перспективы развития» - выделение базы понятий о корпоративной культуре;

- выявление общего понимания процесса построения корпоративной культуры;

- обсуждение ожиданий руководства;

- фиксирование заявки проекта, условий, сроков.

На втором этапе должно происходить исследование существующего состояния и качества корпоративной культуры в компании.

Исследование проводится при помощи опросников, анкет, интервью и общих собраний, направленных на понимание внутреннего климата компании, настроения и качества имеющейся корпоративной культуры.

Существуют другие традиционные методики исследования корпоративной культуры. К ним можно отнестисоциометрическиетехники, т.е. исследование групп. Социологические методы анализа, включающие анкеты, вопросники и интервью с построением наглядных социограмм, отражающих, как и кто взаимодействует в рамках компании.

Социометрию как основной инструмент исследования корпоративной культуры можно использовать для коллектива в 15–30 человек или для исследования малых групп в составе большой. Если это творческие коллективы, то уместным будет исследование существующего корпоративного стиля через элементы совместной деятельности, где могут открыться некоторые конфликты малых групп, а также прояснятсявыделенные временные социальные роли.

Оценка корпоративной культуры, как основной этап ее грамотного формирования, проводится в благоприятной, открытой и рабочей атмосфере. В ней принимают участие либо все члены команды, либо только те, кого заявляет руководство как основных игроков. ^[13]

На третьем этапе должно происходить идейное формулирование корпоративной культуры. После исследования анализа корпоративной культуры вырабатываются рекомендации по ее совершенствованию.

На любом этапе развития компании необходимо выделять время для осознания того, для чего был задуман бизнес, быть способными выявить самое важное из того, что уже было сделано и что продолжает совершаться; соотнести принятые решения с целями и ценностями, миссией, если она уже выделена. Если миссия и цели ясно не выделены, то нужно сформулировать их в соответствии с ценностями компании.

Миссия успешной компании содержит несколько основных элементов: история компании, предпочтения руководства, технологии компании, возможности компании и ограничения, которые накладывает внешняя среда, профессиональный уровень сотрудников компании, особенности национального менталитета (западный или восточный стиль управления).

Цели отражают конечное состояние, к которому компания стремится в процессе своего развития. Миссия призвана отразить общие ориентиры, направление развития компании, отражая смысл ее существования. Формируя цели компании, необходимо задействовать те области, на которые распространяется успех ее развития. Формулирование корпоративной культуры может проводиться различными способами, в том числе при помощи коучинга, сессии организационного развития, с применением опросов, анкетирования.

Здесь важно придерживаться принципа вовлечения максимального количества сотрудников, только так можно задействовать потенциал каждого сотрудника и обобщить цели и ценности в компании. Это материально и энергетически затратный путь, занимающий некоторую часть времени, но при системном подходе к вопросу именно он представляется наиболее продуктивным для долгосрочной перспективы. ^[14]

На четвёртом этапе необходимо уделить внимание выделению традиций, формированию стандартов, а также разработке системы конкретных мероприятий и процедур для укрепления ценностей предыдущего этапа.

Пятый этап следует посвятить созданию символики и ее утверждению. Символы должны быть не ради символов, а ради отражения в материальных предметах, сути культуры. Основную роль здесь играет руководство компании, утверждающее в приказах и распоряжениях свои ценности и поддерживающее их при распределении ресурсов; кадровая политика с формированием и утверждением структуры компании, изданием «Корпоративной политики», регламентирующей корпоративную культуру (процедуры, процессы, этапы согласования и утверждения с руководством), а также формирующей чувство причастности к общему делу.

Весь процесс создания корпоративной культуры должен осуществляться при поддержке руководства компании, а также при тесном сотрудничестве всех структурных подразделений. Системный подход к созданию корпоративной культуры положительно влияет на мотивацию сотрудников. Приобретая знания и навыки в профессиональной области, сотрудники начинают выполнятьтребования руководства не из-за боязни ответственности за допущенныенарушения, а из-за внутреннего убеждения в необходимости соблюдениянорм и стандартов, позволяющих развивать личные компетенции и качества. Кроме того, большую роль играет стабильность, уверенность и надежность, позволяющая реализовывать собственные планы. ^[15]

Ценностный системный подход к формированию корпоративной культуры содержит в себе сложности его реализации. К ним можно отнести наличие фактора времени и широты охвата, когда изменения происходят во время проведения исследований, когда вносит коррективы «Современная экономика: опыт, проблемы и перспективы развития» внешняя среда и сам фактор «наблюдателя» культуры. А также другие факторы: психологические, эмоциональные, ментальные, наличие неразрешенных конфликтов внутри и между подразделениями, разнообразие мнений и интересов сотрудников.

Российским руководителям и топ-менеджерам в сфере корпоративной культуры рекомендуется обратить внимание на следующие вопросы:

- осознать и принять следующую догму - формирование и поддержка корпоративной культуры приносит фирме совершенно конкретный материальный результат; благоприятная атмосфера внутри коллектива прямо пропорциональна успешности компании;

- исходя из специфики, целей и задач компании, разработать чёткий план по поддержке эффективной корпоративной культуры (проведение корпоративных мероприятий,тренинги и семинары для сотрудников, программы тимбилдинга,корпоративный отдых и пр.)

Таким образом, руководители, желающие осознанного формирования корпоративной культуры должны помнить о том, что это долгий и сложный процесс, но это и потенциал компании, то, ради чего люди становятся сотрудниками компании, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Достижение конкурентного преимущества предприятием основывается на предложении потребителю продукции с большей ценностью. Большая ценность - это предложение предприятием потребителю ее товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при более низкой, чем у конкурентов цене.

Выбор покупателя зависит от способности компании создавать несколько большую, чем у конкурентов, потребительскую ценность. Ценность отражает воспринимаемые материальные и нематериальные выгоды и издержки покупателя. ^[16]

Ценность -это то, чего хочет конечный потребитель, в чем он нуждается и за что готов заплатить .

Таким образом, основой конкурентного преимущества предприятия является его возможность предоставлять ценность для потребителя. Аспектами повышения потребительской ценности является либо низкая стоимость (низкие расходы потребителя по эксплуатации, сервису, утилизации продукта), либо высокое качество продукции (собственно, высокое качество самой продукции, высокий уровень сервиса, гибкое реагирование на изменения потребностей потребителя, положительный имидж производителя), либо и то, и другое вместе взятое.

Для определения предпочтений потребителя относительно товара в маркетинговой практике применяют метод исследования – опрос. Данный метод позволяет определить степень известности и отношение потребителей к товару, выявить важность характеристик товара с точки зрения потребителей. Однако метод трудно реализовать из-за выбора респондентов и количественной интерпретации их мнения, а также сложности обработки их результатов.

В современных условиях быстрых перемен возрастает необходимость рассмотрения отдельных теоретических вопросов, связанных с проблемами разграничения и взаимосвязи понятий конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, а также роли инноваций в их достижении.

Российские потребители мирятся со многими недостатками товаров и услуг из-за низкой покупательной способности, тем самым не способствуя развитию отечественных производителей. Пока у отечественных производителей есть внутренний рынок сбыта, их продукция не станет конкурентоспособной на мировом рынке. Для российских компаний характерно: позднее заимствование lean-мышления, недостаток lean-учителей, низкие ожидания потребителей в части качества продукции, неблагоприятная среда для lean вследствие действий правительства и традиций советского времени. ^[17]

Корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителям.

В журнале Fortune 28 октября был опубликован рейтинг лучших работодателей мира. Статистический институт GreatPlacetoWork анализировал компании по нескольким критериям. Из них, у работодателя должно работать не меньше 5 000 тысяч человек, 40 % из которых обязаны трудиться за пределами страны, в которой зарегистрирована компания. Также учитывалась заработная плата, надбавки, социальные выплаты, условия труда в целом.

В ТОП-25 компаний из списка попали в основном работодатели из США и те компании, которые статистическим институтом GreatPlacetoWorkуже неоднократно бывали в рейтинге 5 лет подряд. Лучшим работодателем 2011 года был признан Microsoft. Второе место в рейтинге лучших, занимает американская компания SaS. Эту компанию аналитики выделили среди прочих за их распространяющуюся бесплатно образовательную программу CurriculumPathways.

Третье и четвертое место заняли NetApp и Google. Компания NetAppразработчик программного обеспечения, отличается своим добрым учредителем компании Том Мендоза (TomMendoza), который по возможности старается лично поблагодарить за работу сотрудников. ^[18]

Компания NetApp стремится достичь лидирующего положения на рынке, опираясь на свои ценности и твердые принципы.

1. Лидерство. Роль лидеров состоит в том, чтобы ясно формулировать и наглядно демонстрировать наше общее видение и наши общие ценности и цели. Стараниями лидеров индивидуальные усилия объединяются в командную работу, где участники готовы к расширению ролей и решаемых задач.

2. Доверие и порядочность. Наше взаимодействие с внешним миром основано на честности и уважительном отношении к вкладу каждого человека в общее дело. Мы стремимся к тому, чтобы заслужить доверие наших партнеров и всегда действовать в интересах общего дела.

3. Простота. Мы верим в принцип Альберта Эйнштейна, согласно которому все на свете следует делать как можно более просто, но не проще, чем это необходимо. Мы поддерживаем простоту наших внутренних процессов и структур. Наши цели сформулированы кратко и имеют четкие количественные и временные характеристики.

4. Адаптируемость. Наша компания всегда готова к изменениям для поддержания высокой конкурентоспособности наших продуктов. Гибкость, изобретательность и быстрота принятия решений обеспечивают нам процветание в постоянно меняющихся условиях.

5. Работа в команде и объединение усилий. Объединение умений и творческих усилий всех участников обеспечивает выход на качественно новый уровень. Тесное сотрудничество позволяет находить взаимовыгодное решение проблем. Личный успех каждого реализуется в достижениях всей команды.

6. Идти к новым горизонтам. Мы ставим перед собой экстраординарные цели, поддерживаем большие ожидания и верим в радость достижения значимых результатов. Мы максимально используем свое творческое начало, не боимся идти на риск, постоянно занимаемся самосовершенствованием – все это позволяет нам ставить перед собой высокие цели и достигать их .

Google выделяется своей интересной программой для работников, суть которой заключается в выделении каждому сотруднику 5 части свободного времени на обдумывание каких-либо новых идей. По сути, это свободное время отводится на принятия решений в последующих рабочих часах. Возможно, для каждого сотрудника Google одним из самых любимых мест в офисе является кафе, где можно не только вкусно поесть, но и пообщаться со своими коллегами в уютной обстановке. Руководство компании убеждено, что возможность спокойно обсуждать новые идеи и обмениваться мнениями позволяет развиваться и двигаться вперед.

Такая общность стирает границы общения внутри компании, поэтому любой может обратиться с вопросом к Ларри или Сергею во время встреч, которые традиционно проходят по пятницам, или помериться с начальством силами за теннисным столом.

В качестве показателей конкурентоспособности организации можно использовать производительность труда, рентабельность, коэффициент отдачи основного и оборотного капиталов, рентабельность продукции, коэффициент финансовой устойчивости. ^[19]

Для анализа влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность компании можно провести анализ ключевых показателей рассмотренных корпорации.

Между показателями места корпорации в рейтинге и рентабельности деятельности коэффициент парной корреляции составил -0,47, а междупоказателями места компании в рейтинге и показателем производительности труда корреляция достаточно высокая – 0,77.^[20]

По степени тесноты связи различают количественные критерии оценки тесноты связи. Таким образом, можно отметить, что между корпоративной культуры компании и производительностью труда существует сильная связь, а между корпоративной культурной и рентабельностью организации – связь слабая. То есть корпоративная культура организации оказывает влияние на некоторые показатели конкурентоспособности организации, прежде всего, на эффективность и работоспособность персонала.

Величина коэффициента корреляции Характер связи

До ±0,3 Практически отсутствует

±0,3 - ±0,4 Слабая

±0,5 - ±0,7 Умеренная

±0,7 - ±1,0 Сильная

В большинстве крупных и средних компаний России присутствует достаточно серьезная озабоченность вопросами корпоративной культуры. Это говорит об управленческой зрелости, готовности не игнорировать «мягкие» компоненты управления. Правда, есть опасность остаться на уровне одних разговоров и превратить отсутствие корпоративной культуры в очередную менеджерскую отговорку о причинах отсутствия стратегии. До недавнего времени российские компании не были серьезно озабочены целенаправленной, систематизированной работой над созданием своей корпоративной культуры. Эта тенденция в настоящее время меняется на противоположную.^[21]

В больших и средних по размеру компаниях достаточно сложно транслировать управленческие установки высшего менеджмента во все подразделения, доводить их до всех сотрудников. Поэтому необходимо создавать такую систему, в которой каждый работник мог бы принимать правильные решения исходя из своего знания стратегических целей компании.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать корпоративную культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, какими должны быть философия и практика управления. Исходя из философии управления руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

2.2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ГРУППЫ ОАО «ЛУКОЙЛ»

Сегодня корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Поэтому изучение корпоративной культуры очень актуально, так как сформированная корпоративная культура позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы.

Кроме того, необходимо формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. ^[22]

В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, а точнее корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, самореализоваться самим сотрудникам. Чтобы лучше понять, что собой представляет корпоративная культура, обратимся к определению и раскроем сущность и важность корпоративной культуры в развитии любой организации.

Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

♦ принятая система лидерства;

♦ стили разрешения конфликтов;

♦ действующая система коммуникации;

♦ положение индивида в организации;

♦ принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Итак, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура играет очень важную роль в развитии и позиционировании как маленькой, так и большой компании. Именно от нее во многом зависит, насколько эффективно будут достигаться общие цели компании, а также поддерживаться имидж компании.

Безусловно, правила корпоративной культуры помогают определиться в стиле поведения, в выборе правильной позиции при решении производственных вопросов, и более того, корпоративная культура помогает компании реализовать весь ее потенциал. Успех или неуспех компании зависит от каждого работника, от личной заинтересованности и ответственности за деятельность компании.^[23]

Примером компании с развитой корпоративной культурой является компания ОАО «ЛУКОЙЛ», которая работает в соответствии с высокими стандартами корпоративного управления и общечеловеческими принципами и ценностями. Уже не первый год «ЛУКОЙЛ» подтверждает статус незыблемого лидера на рынке нефтяной продукции, в том числе, благодаря четко сформулированной и организованной корпоративной культуре.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Назначение корпоративной культуры связано с решением четырех основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде; обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей; удовлетворением потребностей населения в товарах и услугах; реализацией творческого потенциала субъектов предпринимательской деятельности.

При этом необходима интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников. Корпоративная культура предполагает умение так организовать производственную и коммерческую деятельность фирмы, чтобы успехи в бизнесе сочетались с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.

Элементами влияния на формирование определенной культуры являются:

1) система семьи;

2) система образования;

3) экономическая система;

4) политическая система;

5) религиозная система;

6) система специализации;

7) система здоровья;

8) система отдыха.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора:

1)наличие сильного лидера, который устанавливает основные принципы, являющиеся оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

2) твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями;

3) проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Говоря о способах формирования корпоративной культуры, следует помнить, что в этом процессе определяющим фактором выступает корпоративный лидер, ибо он ясно и четко формулирует цели и видение культуры организации, а также пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации.

Сильный лидер устанавливает основные принципы, являющиеся оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать и другие факторы:

- твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями;

- проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Алгоритм формирования корпоративной культуры предполагает следующиемеры:

1. Предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры.

2. Определение и формулировка проблем.

3. Исследование проблем, выявление их причин, характера, движущих сил и т.д.

4. Выдвижение гипотез о возможных путях решения проблем.

5. Проведение экспериментов по реализации.

6. Разработка механизмов реализации мероприятий (разработка и внесение изменений в нормативно – правовые акты организации: трудовой распорядок, коллективный договор, должностные инструкции, акт о социальной защите).

ЛИТЕРАТУРА

1. Глухов В.В., Балашова Е.С. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Leanproduction: учеб. пособие. - СПб.: Лань,2008. - 352 с.
2. Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура: учебное пособие по специальности 061100 «Менеджмент организации». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.
3. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Зарубежный опыт управления инновационным развитием как базисом повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в условиях экономики знаний (знаниевой экономики) // Народное хозяйство. Вопросы инновационного развития. М.: Издательство МИИ Наука, 2012. № 5. С. 172–176.
4. Иванов Е.Н. Альтернативные методы создания корпоративной культуры в крупной предпринимательской организации//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2010. № 39. С. 80-86.
5. Кендюх Е.И. Содержание маркетинговой деятельности по повышению конкурентоспособности продукции//Вестник Новосибирского государственного аграрного университета. 2011. Т. 4. № 20. С. 126-130.
6. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс, 2010. – 480 с.
7. Лясников Н.В., Дудин М.Н., Секерин В.Д., Могуев Б.Д. Использование инновационного форсайта в обеспечении конкурентоспособности предпринимательских структур // Научно-практическое издание. Известия Московского государственного технического университета МАМИ. М.: МАМИ, 2013. № 1(15). Т. 5. С. 142–147.
8. Лясников Н.В., Нижегородцев Р.М., Дудин М.Н., Секерин В.Д. Управление инновационным процессом: методические принципы и подходы // Вестник экономической интеграции. 2013. № 10. С. 17-21.
9. Савельева Н.О. Конкурентоспособность, конкурентные преимущества и роль инноваций в их достижении//Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2011. № 11. С. 72-86.
10. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174.
11. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб.пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 624 с.
12. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб.пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – С.40.

1. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

2. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс, 2010. – 480 с. ↑

3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс, 2010. – 480 с. ↑

4. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

5. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс, 2010. – 480 с. ↑

6. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

7. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс, 2010. – 480 с. ↑

8. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

9. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс, 2010. – 480 с. ↑

10. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

11. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

12. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

13. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

14. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

15. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

16. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

17. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

18. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

19. Севрюгина Н.И. Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. №2. Киров, 2016. С. 171 – 174. ↑

20. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс, 2010. – 480 с. ↑

21. Иванов Е.Н. Альтернативные методы создания корпоративной культуры в крупной предпринимательской организации//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2010. № 39. С. 80-86. ↑

22. Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура: учебное пособие по специальности 061100 «Менеджмент организации». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с. ↑

23. Глухов В.В., Балашова Е.С. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Leanproduction: учеб. пособие. - СПб.: Лань,2008. - 352 с. ↑