Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы управления человеческими ресурсами).

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что трудовые ресурсы – это неотъемлемая часть каждого российского предприятия. Для эффективного использования трудовых ресурсов на каждом предприятии необходимо проведение экономического анализа.

Финансово-экономическая деятельность любого предприятия в каждой отрасли зависит от таких факторов как работники предприятия, их труд и оплата их труда.

В целом эффективность деятельность предприятия (организации) зависит от квалификации работников, их расстановки и использования, что оказывает влияние на использование материальных и технических средств, на объем и темп роста вырабатываемой продукции (работ, услуг). Использование кадров предприятия напрямую зависит от изменения такого показателя как производительность труда. Увеличение данного показателя - это важнейшее условие развития производственных сил страны и главный источник наращивания национального дохода. На увеличение производительности труда оказывает влияние система оплаты труда, поскольку оплата труда представляет собой стимулирующий фактор повышения технического оснащения выполненной работы и квалификации труда [13, с. 109].

Цель курсовой работы заключается в раскрытии теоретических и методологических аспектов изучения менедждмента человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;

- провести анализ эффективности управления человеческими ресурсами ООО «МеталлМастер»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

При написании курсовой работы были использованы такие методы как анализ, синтез, сравнение, а также табличный и графический метод.

Предмет исследования – система показателей, используемых при изучении управления человеческими ресурсами.

Объект – ООО «МеталлМастер»..

При написании курсовой работы была использована нормативно-правовая, научная и справочная литература; инструктивно-методический материал, статьи периодической печати и интернет-ресурсы по теме исследования.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

Трудовые ресурсы как объект анализа

Трудовыми ресурсами является часть населения, обладающая требующимися знаниями и навыками труда в определенной отрасли, а также необходимыми физическими данными, т.е. часть населения, способная работать в соответствии с трудовым законодательством страны [24].

Согласно законодательству Российской Федерации в состав трудовых ресурсов включаются:

- трудоспособное население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 лет до 59 лет включительно, женщины от 16 лет до 54 лет включительно за минусом инвалидов);

- работающие подростки до 16 лет и лица старше трудоспособного возраста.

Трудовыми ресурсами (кадрами) предприятия является совокупность работников разных профессиональных и квалификационных групп, занятые на предприятии и входящие в его списочный состав, в который входят все работники, принятые на работу и для основной, и не для основной деятельности.

Трудовые ресурсы предприятия (организации) - это главный ресурс каждого предприятия. От эффективности и качества использования данного ресурса во многом зависит результат деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовыми ресурсами приводятся в движение материальные элементы производства. Трудовые ресурсы создают продукт, стоимость и прибыль (прибавочный продукт).

Отличаются трудовые ресурсы от иных видов ресурсов предприятия тем, что каждый наемный работник [5, с. 112]:

может отказываться от предложенных ему условий;
может требовать изменения условий труда;
может требовать модификации неприемлемых работ;
может обучаться другим профессиям и специальностям;
может по собственному желанию увольняться с предприятия.

Персонал или кадровый состав предприятия (организации) и его изменения обладают определенными количественными, качественными и структурными характеристиками, которые с большей или меньшей степенью достоверности могут быть измерены и отражены посредством следующих абсолютных и относительных показателей [8, с. 92]:

списочной и явочной численности сотрудников предприятия на определенную дату;
среднесписочной численности сотрудников предприятия за конкретный период;
удельного веса работников отдельных подразделений в общем числе персонала предприятия;
темпа роста или темпа роста за определенный период численности сотрудников предприятия;
среднего разряда работников предприятия;
удельного веса служащих, которые имеют высшее, техническое или среднее специальное образование;
среднего стажа работы по специальности специалистов и руководителей предприятия;
текучести кадров;
фондовооруженности труда работников на предприятии;
производительности труда работников на предприятии.

Таким образом, в целях повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и роста объемов продукции большое значение имеют необходимый уровень обеспеченности предприятий трудовыми ресурсами, их целесообразное использование, уровень производительности труда.

В нынешних экономических условиях руководству любого предприятия необходимо знать, какая существует динамика в использовании труда в текущем (отчетном) периоде по сравнению с заданием (планом) и с прошлым периодом (прошлыми годами).

Основной целью статистического изучения трудовых ресурсов предприятия и их использования является выявление всех факторов, которые препятствуют росту производительности труда, приводят к потерям рабочего времени и снижению заработной платы персонала.

Причины движения рабочей силы разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена местожительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.

Основными задачами изучения трудовых ресурсов предприятия и их использования являются [16, с. 202]:

исследование выполнения плана по численности;
определение отклонения численности персонала от плановой;
анализ движения трудовых ресурсов;
определение структуры персонала;
оценка использования рабочего времени;
анализ производительности труда и фонда оплаты труда.

В процессе изучения трудовых ресурсов предприятия и их использования изучается [6, с. 127]:

обеспеченность рабочих мест персоналом в требуемом для бесперебойной деятельности профессиональном и квалификационном составе;
эффективность использования трудового потенциала в процессе производственной и коммерческой деятельности;
динамика показателя использования трудовых ресурсов -производительности труда;
эффективность системы оплаты труда.

Информационной базой для статистического изучения трудовых ресурсов и их использования является:

план по труду,
отчетность отдела кадров;
текущая отчетность структурных подразделений;
бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия;
бухгалтерская (управленческая) отчетность;
иная отчетность, связанная с кадрами предприятия в зависимости от того, какие поставлены цели и задачи исследования.

Статистическое исследование трудовых ресурсов организации и их использования проводится по следующим основным трем направлениям [4, с. 604]:

оценка обеспеченности хозяйствующего субъекта кадрами;
анализ производительности руда;
анализ расходов на заработную плату.

Для изучения движения рабочей силы на предприятиях ведут учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяют абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию.

Оборот по приему - это число принятых на работу за отчетный период времени.

Источники формирования рабочей силы:

по направлению служб занятости и трудоустройства;
в порядке перевода с других предприятий;
после окончания учебных заведений;
принято самим предприятием и др.

Перечень источников формирования рабочей силы может быть расширен с учетом потребностей служб управления кадрами.

Оборот по выбытию — это число уволенных по всем причинам.

Основные уважительные причины выбытия (необходимый оборот):

окончание срока договора;
выход на пенсию;
в порядке перевода на другое предприятие;
призыв в армию;
поступление в учебное заведение;
смерть работника.

Выбытие по неуважительным причинам принято называть излишним оборотом или текучестью кадров.

К излишнему обороту относят выбытие:

по собственному желанию;
за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

В связи с неблагоприятной ситуацией на российском рынке труда появились новые причины увольнения — в связи с ликвидацией предприятий, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Хотя подобное выбытие происходит не по вине работника, но, по существу, это излишний оборот, имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

Таким образом, пути совершенствования использования трудовых ресурсов предприятия напрямую связаны с анализом обеспеченности предприятия кадрами и их движения, анализом производительности труда и фонда оплаты труда, а также соотношения последних двух показателей.

Методы анализа эффективности труда персонала

Движение персонала может быть физическим – в виде территориального перемещения, а также в виде качественных изменений.

Физическое движение нужно учитывать при анализе трудообеспеченности конкретной территории. Знание соотношения естественного и механического прироста населения помогает для выработки правильной государственной политики в отношении этой территории.

На уровне предприятия физические перемещения (если речь не идет об организации конкретного трудового процесса) малоинтересны. Поэтому акцент анализа здесь делается на другой вид движения [11, c. 102].

Состав персонала на предприятии находится в движении: одни работники увольняются, другие – поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия.

Выделяются следующие формы профессионально-квалификационного движения персонала:

- внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение – повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства; освоение передовых приемов и методов труда; освоение одной или нескольких профессий.

- межпрофессиональное движение – перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

- административное движение;

- социальное движение – направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работах.

Важно определить точные причины текучести, которая служит показателем неблагополучия на предприятии. На основе социологических исследований выявлено, что допустимый коэффициент текучести 5-7%, если меньше, то происходит старение персонала, если коэффициент больше, то происходит снижение производительности труда.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы [17, c. 115].

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия [21, c. 121].

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие [10, c. 128].

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Основные показатели эффективности управления человеческими ресурсами

Алексеев А.И., Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий считают, что составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы. Они считают, что, рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. По предлагаемой методике данными авторами необходимо проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.

Савицкая Г.В. относит к основной задаче анализа движения рабочей силу предприятия – определение изучение показателей текучести кадров [18, c. 254].

Баканов М.И. относит к задачам анализа движения рабочей силы – выявление причины, которые снижают текучесть кадров и способствуют их закрепление [2, c. 284].

Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов:

– коэффициент оборота по приему (К_п) – это отношение численности всех принятых работников за отчетный период (R_п) к среднесписочной численности работников за тот же период (R_cc):

Кп = R_п: R_cc, (1)

– коэффициент оборота по выбытию (К_в) – это отношение всех уволившихся работников (R_у) в отчетном периоде к среднесписочной численности работников:

К_в = R_у: R_cc. (2)

– сумма значений коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы:

К_общ = К_П+ К_В (3)

Алексеев А.И., Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий оборот рабочей силы делят на излишний и нормальный. Нормальный – это оборот, который не зависит от организации, обусловлен такими причинами, как призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др. Увольнение по собственному желанию, за прогулы относят к излишнему обороту рабочей силы:

– коэффициент текучести кадров (Кт) – это отношение излишнего оборота рабочей силы (R_и) за определенный период к среднесписочной численности:

К_т = R_и: R_cc; (4)

– коэффициент постоянства состава (К_пост) – это отношение количества работников, проработавших весь период (R_р), к среднесписочной численности:

К_пост. = R_p : R_cc; (5)

– уровень трудовой дисциплины (кд) определяется по расчету:

К_Д =1 – R_Пр: R_cc; (6)

где R_Пр – количество работников, уволенных за прогулы.

Аналогичные показатели предлагает рассчитывать и Савицкая Г.В.¹ и Баканов М.И.

Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Т_р.тек)определяется по формуле:

Т_р.тек= (Ч_с.ж.+ Ч_нтд)·ФРВ_тек.ув.·0,5, (7)

где ФРВ_тек.ув.– потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.;

0,5 – коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.

2) Снижение объема реализации услуг по причинам текучести кадров (V_тек) определяется по формуле:

V_тек =Т_р.тек· П_т.б., (8)

где П_т.б.– среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, тыс. руб.

3) Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э_тек) оценивается по формуле:

Э_тек= V_тек · (1+ d_упр: 100+ З :100), (9)

где d_упр– доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг, %;

З – затраты на рубль реализации, коп.

Профессор Баканов М.И. рекомендует после расчета вышеперечисленных коэффициентов целесообразно проанализировать причины их резких колебаний в динамике, что даст возможность разработать конкретные мероприятия по ликвидации их негативных последствий [2, c. 154]. При анализе коэффициентов следует сопоставить коэффициент оборота по приему работников с коэффициентов оборота по их выбытию. При равенстве следует проанализировать качественный состав поступивших на работу и уволенных работников. Более тщательно необходимо изучить ситуацию, когда коэффициент оборота по выбытию больше коэффициента оборота по приему. В этом случае определяется причина такого положения: внедрение автоматизации производственных процессов, передовых форм обслуживания покупателей и др. Если коэффициент оборота по приему работников больше коэффициента оборота по выбытию, то это может быть следствием открытия дополнительных магазинов и других структурных подразделений, плохой организации труда, снижения автоматизации и т.д.

Изменение коэффициента текучести кадров анализируется путем выяснения причин увольнения работников в целом по организации, отдельным профессиям и подразделениям.

Профессор Баканов М.И. указывает на то, что уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, а также численности работников, совершивших прогул считается отрицательным явлением [2, c. 224].

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами. Савицкая Г.В. предлагает, кроме того, изучать каждой причины увольнения работников – по собственному желанию, сокращению кадров и т.д. [18, c. 321]

2. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами труда персонала ООО «МеталлМастер»

2.1. Общая характеристика предприятия

Основная деятельность торгово-производственной компании «Металл-Мастер» - это полный цикл производства металлоизделий и металлоконструкций в Екатеринбурге и Свердловской области, а также услуги по металлообработке.

У нашей компании налажены надежные связи с поставщиками – ведущими заводами-производителями – лидерами отраслей черной и цветной металлургии в Свердловской области и по всему Уральскому Федеральному округу. Активно сотрудничаем с научно-исследовательскими институтами, опытно- конструкторскими бюро и производственно-технологическими лабораториями, а также с фирмами венурного капитала, ведущими пионерские разработки и получающими прорывные результаты.

Как отдельное направление мы выделяем производство систем внутреннего водоотвода из нержавеющей стали. Системы внутреннего водоотвода из нержавеющей стали устанавливаются в промышленных и бытовых помещениях, которые должны соответствовать высоким санитарно-гигиеническим нормам. Это предприятия пищевой и фармацевтической промышленности, прачечные, больницы, кухни и т.п.

У нас вы можете заказать изготовление и приобрести системы внутреннего дренажа: лотки, трапы, водоприемные решетки из нержавеющей стали, а также трапоприямки различных типоразмеров и конструкций.

Сбор сточных вод на предприятиях выполняют системы водоотвода из нержавейки – лотки и трапы различных модификаций. Лотки обладают высокой пропускной способностью, практически не окисляются и не ржавеют, легко очищаются. В целях безопасности лотки накрываются решетками. Собранные в лотки сточные воды поступают к трапу и уже оттуда попадают в канализацию по вертикальному или горизонтальному отводу. Подобные системы могут быть установлены как на этапе строительства здания, так и непосредственно в процессе его эксплуатации.

Высокой квалификацией обладает и инженерный персонал самой компании, рабочие тоже являются настоящими мастерами своего дела. Это позволяет выполнять заказы практически любой сложности, в том числе по освоению и запуску в массовое производство новых видов продукции и высоких технологий.

Все стадии разработки, включая технологическую подготовку производственного процесса, а также изготовление специального инструмента и подбор оборудования, осуществляется полностью силами компании «Металл-Мастер». На высоком уровне логистика, в т.ч. контейнерные перевозки.

2.2. Анализ состава и движения человеческих ресурсов

Отбор кандидатов в ООО «МеталлМастер» на, например, вакантную должность менеджера, осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документацией и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

Отбор кандидатов в ООО «МеталлМастер» осуществляют работники отдела кадров. В функции начальника отдела кадров входят по подбору персонала: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами; беседа по поводу принятия на работу; проведение тестов; конечное решение при отборе.

После решения о приёме кандидата на вакантное место и оформления документов (договора, трудовой книжки и т.д.), у поступившего на работу начинается период адаптации.

В ООО «МеталлМастер» для облегчения вхождения новичка в коллектив и более быстрое усвоение функциональных обязанностей существует система наставничества. Наставник из числа опытных работников «прикрепляется» к новичку на период 2 недели. Испытательный срок для новых работников – 1 месяц.

В ООО «МеталлМастер» серьёзное внимание уделяется безопасности труда работников и соблюдению ими техники безопасности. Основной целью управления безопасностью труда в ООО «МеталлМастер» является организация работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда.

Структура дохода работников ООО «МеталлМастер» включает следующие компоненты: тарифная часть, доплаты и компенсации, премии.

В ООО «МеталлМастер» установлены следующие виды доплат компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда:

- при выполнении работ различной квалификации оплата производится по работе более высокой квалификации;

- при совмещении профессий оплачивается до 30% тарифа или оклада;

- при работе в сверхурочное время за первые два часа работы оплата производится в полуторном размере, а в последующие часы в двойном размере каждый час;

- за работу в праздничные и выходные дни рабочим-сдельщикам оплата производится по двойным расценкам, работникам с дневными и часовыми тарифными ставками – в двойном размере, работникам с месячным окладом – размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы времени;

- за вредность выполняемых работ – до 20% тарифа.

К мотивации работников ООО «МеталлМастер» можно отнести: объявление благодарности; награждение почётной грамотой; получение премии; оплата ГСМ и телефонной связи руководителям; ценные подарки отличившимся работникам в День металлурга.

С целью оценки труда в ООО «МеталлМастер» проходит аттестация работников специально созданной комиссией. Цель аттестации – выявление сильных и слабых сторон деятельности сотрудников, планирование их карьеры и оценка потребности в обучении для усиления достоинств и корректировки недостатков.

Подготовка и проведение аттестации в ООО «МеталлМастер» проходит следующим образом.

После принятия решения о проведении аттестации, рабочая группа готовит проекты документов и план работы. Далее собирается собрание линейных руководителей, которые будут участвовать в аттестации. На собрании объясняется цель и смысл проводимой процедуры и польза, которую аттестация должна принести руководству. После замечаний и предложений от руководителей формируется окончательный пакет документов. Издаётся приказ о проведении аттестации. До сведения всех сотрудников доводится Положение об аттестации. После проведения аттестации оценивается, достигнуты ли поставленные цели. Далее составляется план действий – как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников.

Обучения персонала обычно проводят поставщики (бесплатно); наставники в период стажировки и непосредственные руководители.

Возможность построения карьеры в организации есть, но работа по подготовке кадрового резерва и по планированию карьеры в организации не ведётся.

Трудовой потенциал организации это располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного персонала, его профессионально-образовательным уровнем и другими качественными характеристиками.

Представим характеристику персонала по категориям (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристика персонала по категориям

Категория персонала	Всего	%
Руководители	19	14,2%
Специалисты	29	21,7%
Рабочие	68	50,7%
Обслуживающий персонал	18	13,4%
Всего:	134	100%

Представим данные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Характеристика персонала ООО «МеталлМастер» по категориям

Как видно из представленных данных, соотношение персонала ООО «МеталлМастер» по категориям работников для данной организации удовлетворительное, что способствует решению оперативных и стратегических задач.

Представим характеристику персонала по полу (таблица 2).

Таблица 2 - Характеристика персонала ООО «МеталлМастер» по полу

Категория персонала /% от общего числа работников (по категориям)	Мужчин	Женщин
Руководители	14 (73,7%)	5 (26,3%)
Специалисты	11 (37,9%)	18 (62,1%)
Рабочие	68 (100%)	0 (0%)
Обслуживающий персонал	3 (16,7%)	15 (83,3%)

Представим данные по уровню образования работников ООО «МеталлМастер» (таблица 3).

Таблица 3 – Характеристика персонала ООО «МеталлМастер» по уровню образования

Категория персонала	Средне-специальное	Средне-техническое	Высшее	Нез. высшее /учатся в наст. время
Руководители	0 (0%)	5 (26,3%)	12 (63,2%)	2 (10,5%)
Специалисты	1 (3,5%)	4 (13,8%)	13 (44,8%)	11 (37,9%)
Рабочие	7 (10,3%)	23 (33,8%)	15 (22,1%)	23 (33,8%)
Обслуживающий персонал	2 (11,1%)	2 (11,1%)	8 (44,5%)	6 (33,3%)

Как видно из представленных данных, большую часть руководителей и специалистов имеют высшее образование (незаконченное высшее или учатся в настоящее время).

Представим квалификацию персонала по стажу работы в ООО «МеталлМастер». При анализе трудового потенциала обычно принимают во внимание стаж более двух лет в одном предприятии, но, так как ООО «МеталлМастер» имеет длительную историю, были рассмотрены более весомые показатели стажа (таблица 4).

Таблица 4 – Характеристика персонала по стажу работы в ООО «МеталлМастер»

Категория персонала / Стаж работы	Менее 1 года	От 1 года до 3-х лет	От 4-х до 6-ти лет	От 7 до 9 лет	Более 10 лет
Руководители	3	6	2	4	4
Специалисты	8	3	9	3	6
Рабочие	9	17	24	9	9
Обслуживающий персонал	5	5	5	3	0
Всего:	25	31	40	19	19
% от общего числа работников	18,6%	23,2%	29,8%	14,2%	14,2%

Представим данные на рисунке 2.

Рисунок 2 - Характеристика персонала по стажу работы в ООО «МеталлМастер»

Текучесть персонала ООО «МеталлМастер» составляет 8-10%. Причины увольнений, в основном, по собственному желанию.

Представим возрастную характеристику персонала ООО «МеталлМастер» (таблица 5).

Таблица 5 - Возрастная характеристика персонала ООО «МеталлМастер»

Возраст / Категория персонала	Всего по категории	От 26 до 35 лет	От 36 до 45 лет	От 46 до 55 лет	Старше 56 лет
Руководители	19	6 (31,6%)	2 (10,5%)	6 (31,6%)	5 (26,3%)
Специалисты	29	12 (41,4%)	8 (27,6%)	6 (20,7%)	3 (10,3%)
Рабочие	68	24 (35,3%)	26 (38,2%)	18 (26,5%)	0 (0%)
Обслуживающий персонал	18	4 (22,2%)	6 (33,3%)	8 (44,5%)	0 (0%)
Итого:	134	46 (34,3%)	42 (31,3%)	38 (28,4%)	8 (6,0%)

Как видно из представленных в таблице 6 данных, более половины руководителей находятся в возрастном диапазоне от 46 лет.

Представим полученные данные на рисунке 3.

Рисунок 3 - Возрастная характеристика персонала ООО «МеталлМастер»

Далее была проведена оценка управленческого потенциала ООО «МеталлМастер», для чего использован тест «Оценка управленческого потенциала».

В исследовании принимали участие 13 руководителей ООО «МеталлМастер».

Результат опроса был обработан в соответствии с ключом и получены данные, что управленческие потенциалы исследуемых руководителей ООО «МеталлМастер» располагаются в следующих диапазонах:

- низкий потенциал у 4-х работников (30,8%);

- средний управленческий потенциал у 7-ми работников (53,8%);

- высокий управленческий потенциал у 2-х работников (15,4%).

Представим полученные данные на рисунке 4.

Рисунок 4 – Результат опроса управленческого персонала

Таким образом построение системы развития потенциала управляющих работников ООО «МеталлМастер» является своевременной задачей для организации.

2.3. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами

Опрос проводился автором работы в период с 13 по 20 марта 2016 года. Было опрошено 30 человек, среди них 18 женщин и 12 мужчин в возрасте от 21 до 49 лет.

Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.

Оцените: насколько Вам удается реализовать свой профессиональный потенциал в компании?

Рисунок 5 - Структура ответов сотрудников о реализации индивидуального потенциала

Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников.

Насколько Вы удовлетворены работой?

а) я вполне удовлетворен своей работой

б) я совершенно не удовлетворен своей работой

Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у управленческого персонала (29,73%), около 40% специалистов и менеджеров удовлетворены своей работой, и всего 4% специалистов и 7% менеджеров совершенно не удовлетворяет работа.

Какие из факторов отрицательно влияют на реализацию Ваших способностей в компании?

Рисунок 6 - Структура ответов об отрицательно влияющих факторах

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

46% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
каждый третий (32%) отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабое моральное стимулирование.
каждый пятый отметил не корректные отношения между сотрудниками (22%).

Как вы оцениваете возможности своего дальнейшего продвижения по карьере?

Рисунок 7 - Структура ответов о возможности продвижения по карьере

Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 16% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди специалистов. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (39% эти условия оценили как плохие). А именно для специалистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% специалистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

Как Вы оцениваете психологический климат на рабочем месте?

Рисунок 8 - Структура ответов сотрудников о психологическом климате

Как видно из представленных данных (рисунок 10), большинство сотрудников довольны создавшимся в компании психологическим климатом и считают, тех, кто считает, что он требует корректировки – 21%.

На вопрос о степени развитости лояльности получены следующие ответы (рисунок 9) :

Рисунок 9 - Ответы сотрудников о лояльности в ООО «МеталлМастер»

Ответы показывают, что большинство опрошенных сотрудников – 56% считают, что корпоративность в компании развита, частичное развитие корпоративности признают 17% работников, и только 27% считают, что корпоративность совершенно отсутствует.

Устраивает ли Вас принятая в организации система оплаты труда ?

Рисунок 10 - Структура ответов о принятой системе материального стимулирования

Анализ отношения к системе материального стимулирования выявило, что большинство работников удовлетворены полностью или частично принятой в организации системой оплаты труда (42%), тех, кого полностью не устраивает принятая в организации система оплаты труда - 58%.

Последний вопрос касался наиболее важных факторов мотивации работников и каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа из предложенных. Ответы полученные в ходе опроса (рисунок 11) распределились следующим образом: большинство опрошенных (79%) мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о возможности карьерного роста, за него отдали голоса 67% сотрудников, третье место занял ответ «публичное признание заслуг» - 65%, корпоративность набрала - 62%, хорошие условия труда мотивируют в меньшей степени, но за них отдали голоса более половины участников опроса.

Рисунок 11 - Иллюстрация ответов о наиболее важных аспектах мотивации

Таким образом, результаты исследования мнения сотрудников свидетельствуют о том, что многие сотрудники реально оценивают состояние системы управления персоналом, видят слабые стороны в политике управления персоналом компании.

В ООО «МеталлМастер» провели анализирование уровня удовлетворенности разнообразными аспектами работы персонада. Этот текст состоит из 14 вопросов, которые прямым образом связаны с характеристикой заведения, условиями работы и прочими составяющими рабочего процесса. Стояла задача, дать оценку каждого вопроса по шкале от 1 до 5, по возрастанию о результатах можно осведомиться ниже, в приведенной таблице 6.

Таблица 6 - Результаты анкетирования в ООО «МеталлМастер» в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	20	20
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	0	60	20	20
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	0	40	40	20
Что на этой работе вы можете использовать все знания	0	20	20	20	40
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	0	40	20	20	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 6 в полной мере показывает уровень, которому соответствуют данные критерии удовлетворенности. Стоит отметить тот факт, что сходное мнение выразили практически все участники анкетирования, касающегося вопросов о увроне зарплаты сотрудников, условий для работы, как психологических, так и физических, которые создало руководство, то, насколько руководитель оюъективен и компетентен с профессиональной точки зрения, его личный стиль управления компанией.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами ООО «МеталлМастер»

3.1. Оптимизация управления человеческими ресурсами

Любому опытному и адекватному руководителю известно, что кадры решают практически все. Если один сотрудник недоволен проистекающими на предприятии процессами или же отсутствием необходимых ему льгот, он может высказать это вслух или же молча недолюбливать всю контору. И неизвестно, что является хуже. Недовольного сотрудника, который выражает мысли вслух, можно легко уволить. Сотрудника, который молчит и мешает, раскусить не так-то легко.

Если же в компании недовольство выражают большая часть персонала, можно заявить об отсутствии лояльности сотрудников к компании. А это говорит о том, что руководством ничего не делается для решения данной проблемы или делается что-то неправильно.

Лояльность является благожелательным, уважительным, корректным отношением к руководству и компании, соблюдение всех установленных норм и правил, даже при отсутсвии внутреннего согласия с ними. То есть это понимается как приверженность сотрудников компании, одобрение её стратегической и тактической миссии и целей, способов их реализации.

ООО «МеталлМастер» в целях повышения эффективности системы персонала необходимо повысить внешнюю составляющую: необходимо разработать способы контроля над соблюдением установленных процедур и правил в организации.

А также организации необходимо решить проблему внутренней составляющей, которая, как правило, требует огромных усилий и затрат со стороны руководства организации. Именно на повышение внутренней лояльности необходимо делать основной акцент.

Для того, чтобы сформировать внутреннюю лояльность, в принципы работы ООО «МеталлМастер» необходимо заложить уважительное отношение к персоналу и реализации их нужд. Если выяснить, что нужно сотрудникам на рабочем месте, можно выявить следующие моменты:

Грамотная система управления с прозрачной и четкой структурой. У персонала появляется чувство стабильности и уверенности, если есть отчетливое разграничение зон ответственности, четкая и понятная иерархия в коллективе, а также разграничение полномочий. Нужно отметить такой важный момент как возможность прямого контакта с руководством, что создаёт ответственность за итоговый результат и формирует атмосферу доверия между руководителем и подчиненными.

Престижность и конкурентоспособность бизнеса и организации.

Дружеские отношения внутри коллектива, уважительное отношение со стороны руководства. Данные особенности способствуют повышению лояльности работников и увеличению их стремления расти и развиваться именно в данной организации.

Возможность быть услышанным и замеченным. Если у работника есть твердая уверенность в том, что за его качественно выполняемую работу и старание ему дадут возможности для личного карьерного роста или собственного проекта, его верность компании сильно увеличится. Положительная оценка качества осуществляемой работы со стороны руководства, несомненно, приведет к тому, что сотрудник не захочет терять и менять место работы.

Достойная заработная плата, а также премии. Если сотрудник получает зарплату, которая не отвечает прилагаемым затратам и усилиям, он будет считать себя недооцененным, что будет способствовать к снижению эффективности его деятельности. Этого можно избежать с помощью грамотно разработанной системы мотивации персонала.

Предоставление бонусов и доверие со стороны руководства. Это в основном касается высококлассных специалистов, а также подчиненных, которые достаточно долго и эффективно проработали на этом месте. Это доверие может быть выражено в предоставлении возможности самостоятельно принимать решения, гибкого графика работы сотруднику, личной ответственности за конечный результат определенного проекта и т.д.

Очень важным является отношение руководства к нелояльным сотрудникам, а также его приверженность компании (заинтересованность в работе, демонстрирование личного отношения к делу и соблюдение правил).

Главными средствами, которые повысят роль персонала и его лояльность являются:

правильная адаптация новых сотрудников;
знание всеми сотрудниками корпоративной миссии;
корпоративные тренинги, тренинги сплочения коллектива и командообразования;
совместная работа над проектами;
внутрифирменные газеты, интернет-журнал и т.д.;
организация конкурсов и соревнований в организации;
мероприятия, формирующие у сотрудников чувство гордости за компанию (спонсорство, городские, общероссийские или масштабные мировые мероприятия).

Для того, чтобы в компании было как можно больше лояльных сотрудников, необходимо рассматривать актуальные проблемы каждого сотрудника. Самой актуальной проблемой персонала компании является не достаточно высокая мотивация. Устранив данную проблему можно существенно повысить лояльность сотрудников компании, и соответственно, эффективность системы управления персоналом.

Из проведенного анализа эффективности управления обучением на организации, видно, что данная организация имеет некоторые проблемы:

Динамика текучести кадров этого предприятия не стабильна, в 2015 году отмечается текучесть кадров, что является признаком несовершенной кадровой политики, проводимой на предприятии;
В некоторых случаях занимаемая должность не соответствует имеющемуся образованию;
Руководители не заинтересованы в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.
В количественной составляющей выразить тот факт, насколько прошедшее обучение было результативным и эффективным, сегодня попросту нельзя. Данный факт обусловлен тем, что все еще не сформирована и не введена система, которая бы измеряла эффективность процесса обучения, то есть, компания даже не может сказать, имеет ли вообще обучение эффективность, или это попусту растраченные средства.

Проанализировав деятельность ООО «МеталлМастер», мы выявили, что необходимо обучение, повышение квалификации персонала этой организации, поскольку это является основным путем, позволяющим получить профессиональное образование, усвоить знания, умения, навыки и способы общения под руководством наставников, руководителей и т.п.

СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

I ЭТАП

Планирование обучения

II ЭТАП

Организация процесса обучения

III ЭТАП

Проведение обучения

IV ЭТАП

Контроль и анализ процесса обучения

Рисунок 12 - Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии ООО «МеталлМастер»

Чтобы реализовать данный проект, необходимо выполнение следующего комплекса работ:

1. Назначение ответственного за исполнение проекта и рабочей группы;
2. Подготовка и утверждение программы проекта;
3. Подготовка и утверждение бюджета проекта;
4. Проведение анализа таких операций на рынке труда, как:
  - существующие методики подбора персонала,
  - системы оценочного анализирования непосредственно личностной целостности каждого сотрудника;
  - потребность в новом рабочем месте,
  - проблемы адаптации новых сотрудников,
  - порядок прохождения испытательного срока и практика обучения персонала в других компаниях;

Проведение обучения сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;
Осуществление анализа внедрения внедренного мероприятия.

Чтобы построить систему обучения персонала на предприятии ООО «МеталлМастер», в ходе производственного собрания, учитывая степень ответственности и функциональные обязанности, их участие в этапах обучения, участников внедрения проектного решения разделили на категории, которые указаны в таблице 7.

Таблица 7 - Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии ООО «МеталлМастер»

№ п/п	Участник внедрения проектного решения	Функциональные обязанности
1.	Руководитель предприятия ООО «МеталлМастер»	утвердить план и бюджет обучения, получить информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
2.	Менеджер-администратор ООО «МеталлМастер»	Определить потребность в обучении персонала
3.	Менеджер-администратор ООО «МеталлМастер»	составить программу и план обучения персонала, создать новые и подобрать уже существующие виды, формы и методы обучения персонала, определить непосредственных исполнителей, формы и вид предоставления результатов.
4.	Исполнитель – специалист службы персонала	лицо, которое непосредственно занимается процессом обучения отдельного работника (или их группы)
5.	Обучаемый – сотрудники предприятия ООО «МеталлМастер»	группа сотрудников предприятия, на которую направлены организационно-экономические мероприятия, призванные обучить, переподготовить и повысить квалификацию

Как показывает представленная динамика умений и навыков персонала, рассматриваемые показатели обнаруживают тенденцию к увеличению: так произошло повышение уровня этики общения после внедрения мероприятия на 19%, повышение качества приготовления на 25%, качества сервировки стола на 21%.

В ООО «МеталлМастер» отсутствует программное обеспечение отдел кадров и из-за чего имеется недостаточно полное информационное обеспечение для управления человеческими ресурсами. В связи с этим, первой рекомендацией, направленной на развитие информационного обеспечения процесса управления персоналом в ООО «МеталлМастер» является приобретение автоматизированной системы управления человеческими ресурсами БОСС-Кадровик.

Для улучшения и формирования информационного обеспечения процесса управления персоналом в ООО «МеталлМастер» рекомендуем приобрести автоматизированную систему управления человеческими ресурсами БОСС-Кадровик (рисунок 13).

Автоматизированная информационная система «БОСС-Кадровик»

- это информационная система, способная оптимизировать процесс управления кадрами и вывести его на новую качественную степень.

Задачи автоматизированной информационной системы:

планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;
оперативный учет движения кадров;
административный документооборот по персоналу и учету труда;
планирование фонда рабочего времени и анализ его использования;
учет труда и расчет заработной платы;
учет и разнесение расходов на оплату труда персонала в общей номенклатуре расходов компании

Цель внедрения: оптимизация процесса управления кадрами и выведение его на новый качественный уровень

Рисунок 13 – Автоматизированная система управления человеческими ресурсами БОСС-Кадровик: задачи и цели внедрения

Рассмотрим данную систему управления более подробно.

Система БОСС-Кадровик относятся к классу систем управления персоналом. Функции этой автоматизированной информационной системы с точки зрения учета и планирования, разрешают проводить эффективную политику управления кадрами в компании.

К функциональным возможностям БОСС-Кадровик относятся:

основание и ведение корпоративной структуры компании любой сложности;
ведение и планирование организационной структуры компании;
ведение и планирование штатного расписания структурных подразделений компании, поддержка работы с окладами, часовыми ставками и тарифной сеткой;

Ключевые задачи модуля «Учет кадров» – ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, переведению, сокращению работников, а также по подготовке и учету приказов, основанию различных перечней и отчетных документов, причем число последних не ограничено.

Кадровый отдел ООО «МеталлМастер» может получить любой документ по любой информации, введенной в базу данных.

Для просмотра организационной структуры можно пользоваться сервисной программой – «Графическое представление структуры предприятия». Эта программа назначена для вывода на печать графического показа структуры компании.

Ключевые задачи модуля «Учет кадров» – ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного исполнения операций по приему, переводу, сокращению работников, а также по подготовке и учету приказов, основанию различных перечней и отчетных документов, причем число последних не ограничено.

Пользователи могут получать произвольные отчеты по любой информации, введенной в базу данных.

Информация об отпусках, больничных и льготах персонала, вводится в модуль «Учет кадров», она является исходной для точного и оперативного расчета заработной платы сотрудников филиала.

Этот модуль подготовлен для начальников, инспекторов отделов кадров и менеджеров по персоналу.

Благодаря системе кадровый отдел компании имеет такие возможности:

1.Развитие и ведение нормативно-справочной информации.

2. Ведение полной информации о персонале, включая найм и сокращение работников на работу, передвижение по службе, замещение, соединение, личные карточки. Так же введение трудовых книжек, стаж, оформление отпусков и больничных листов, командировок, учет поощрений, взысканий, подарков, страховых услуг, данных о военнообязанных.

Затраты по мероприятию рассмотрим в соответствии с таблицей 8.

Таблица 8 - Затраты по мероприятию

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	плата за подключение и программное обеспечение	115
2. Текущие затраты
1	Ежегодное подключение	20
Итого затрат		135

По опыту внедрения данной программы другими компаниями, выручка от продаж увеличивается не менее, чем на 10% от прежней, прирост выручки составит 1 600 000*0,1= 160 тыс.руб.

Таким образом, чистый экономический эффект от недрения данного мероприятия составит 160-135= 25 тыс. руб.

Итак, средства, выделенные предприятием ООО «МеталлМастер», были использованы на то, чтобы расширить подготовку кадров через наиболее рациональное и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение излишних издержек и потерь.

3.2. Оценка экономической эффективности

Попытаемся определить, как повышение квалификации обученных работников в ООО «МеталлМастер» влияет на эффективность деятельности организации

Таблица 9 - Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства в ООО «МеталлМастер»за 2013-2015 гг.

Наименование	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. к 2013 г. (+, –)
Средний разряд рабочих на начало года	3,44	3,5	3,56	0,12
Средний разряд рабочих на конец года	3,5	3,56	3,68	0,18
Средний разряд рабочих	3,47	3,53	3,62	0,09
Средний разряд работ по основному производству	3,59	3,64	3,7	0,11

Произведенные расчеты представим в виде таблицы 10.

Таблица 10 - Расчет экономического эффекта внедряемого мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Расчетная формула	Расчет
1.	Рост производительности труда рабочих при повышении уровня их квалификации	П_р = ( Р_ск – Р_сн )× И × У × 100 где П_р – рост производительности труда при повышении квалификации рабочих; Р_ск, Р_сн – средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;	П_р2013 = (3,5 – 3,4) × × 0,3 × 5,18×× 100 = 15,5 % П_р2014= (3,56 – 3,5) × 0,3 ×
		И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором повышается тарифный разряд; У – удельный вес рабочих, которые повысили квалификацию, в общем количестве промышленно-производственного персонала.	× 3,55 × 100 = 6,4 % П_{р 2015}= (3,68 – 3,56) × 0,3 × × 4,99 × 100 = 17,7 %
2.	Экономическая эффективность обучения на курсах повышения квалификации через расчёт срока окупаемости затрат	где К – затраты на обучение; 1,05 – отношение прибавочного продукта к заработной плате; 12 – количество месяцев в году; С₂, С₁ – средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.
3.	Повышение объема реализации вследствие роста производительности труда	где Опр- объем реализации О пр. баз. – базовый объем реализации ΔПТ – рост производительности труда
4.	Условное высвобождение численности основных работников	ΔЧ = Ч исх. × ΔПТ/100 где: ΔЧ – условное освобождение численности основных работников ΔПТ – рост производительности труда	17 × 17,7/100 = 0,76 чел.
5.	экономия в заработной плате персонала в виду условного освобождения численности	Э _зп = ΔЧ × ЗП_год	0,76 × 57,48 = 43,685 тыс. руб.
6.	Экономия в отчислениях по ЕСН от фонда заработной платы	Э_отч = Э_зп х 27,2% где: Э_отч – экономия отчисления по ЕСН	43,685 × 27,2% = 11, 88 тыс. руб.
7.	Экономия условно постоянных расходов	где: Эупр- экономия условно-постоянных расходов УПР – условно-постоянные расходы Опл – плановый объем реализации
8.	Условно годовая экономия вследствие внедрения мероприятия	Эгод = Эзп + Эотч + Эупр – - Затр	43,685 +11,88 + 704,17 – 40 = 719,73 тыс. руб.

Благодаря этому мероприятию удалось ликвидировать потери рабочего времени, а также отмечается увеличение производительности труда, повышение социальной заинтересованности персонала в увеличении производственных показателей.

Поскольку в данном проектируемом мероприятии нет капитальных вложений, то годовой экономический эффект будет равняться условно годовой экономии от внедряемого мероприятия.

Ээ = Эгод =719,73 тыс. руб.

Годовой экономический эффект при внедрении организационно технического мероприятия будет равняться 719,73 тыс. руб.

Основываясь на выявленных во второй главе проблемах, мы разработали проект, нацеленный на совершенствование трудового потенцила ООО «МеталлМастер».

Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно технического мероприятия равняется 719,73 тыс. рублей.

Заключение

Основным активом современной компании является ее персонал – самое дорогостоящее оборудование, инструменты и материалы, самые изощренные бизнес-технологии бесполезны без высококвалифицированных сотрудников. Как известно, успех любого бизнеса зависит, в первую очередь, от лояльных к компании, мотивированных, нацеленных на результат сотрудников.

Текучесть кадров – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Сегодня текучесть кадров – одна из наиболее важных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации и означать, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. Высокий уровень текучести кадров (превышающий 30%) почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

В последние годы проблема текучести кадров стала более острой не только в российских организациях, в борьбе с этой проблемой компании практически всего мира стараются создать для своих сотрудников наиболее комфортные условия.

Итак, проблема снижения текучести кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда.

Кадровая политика ООО «МеталлМастер» формируется и осуществляется для управления персоналом, а также для формирования условий развития последнего. Она направлена на кадровое обеспечение компании на всех уровнях управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности сотрудников компании и решение их социальных вопросов. Данный документ строится с учетом стратегии развития, требований персонала и требований, предъявляемых к нему.

И под конец, сумируя результаты исследования стоит констатитировать, что:

1. Не стоит недооценивать важность корпоративной культуры. Очень часто менеджеры начинают процесс реорганизации системы управления кадрами с изменения ее структуры или пересмотра требований к нанимаемым работникам, уделяя корпоративной культуре минимум внимания. Между тем, зачастую именно здоровая корпоративная культура, подразумевающая нормальное развитие внутренних общественных связей в коллективе, позволяет быстро разрешить любой кризис в организации.

2. Высокоэффективная система мотивации позволяет в буквальном смысле творить чудеса с персоналом любой компании. Поэтому совершенствование системы управления персоналом предприятия всегда необходимо осуществлять с учетом этого фактора: справедливая и своевременная оценка руководством качества работы сотрудников, подкрепленная материальным или нематериальным поощрением, стимулирует персонал к более эффективной работе с нацеленностью на результат.

3. В современных условиях совершенствование управления персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников.

Список использованной литературы

Балобанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 472 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 416 с.
Бухвалов А.В., Бухвалова В.В. Финансовые вычисления для менеджеров. Учебное пособие. 3-е изд., испр. и доп. – Спб.: ВШМ, 2015. – 368 с.
Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж.М. Основы финансового менеджмента. 12-е изд. - М.: «И.Д. Вильямс», 2014. — 1232 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, - 2013. – 465 с.
Волкова О.Н. Ковалева В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: Велби, 2015. – 424с.
Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий). – М.: КноРус, 2014. – 598 с.
Гинзбург А.И. Экономический анализ: учебник для вузов. 3-е изд. - Спб.: Питер, 2012. – 448 с.
Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. - 567с.
Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и др. эконом. специальностям/Е.П. Жарковская, Б.Е.Бродский, И.Б. Бродский. – 5-е изд., перераб. – М.: Омега-Л, 2014. – 432 с.
Зимин Н.Е. Анализ и диагностика хозяйственно-финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие. / Н.Е. Зимин – М.: ЭКМОС, 2014. – 239 с.
Ендовицкий Д.А., Исаенко А.Н. Финансовые резервы организации. Анализ и контроль. – М.: КноРус, 2014. – 302 с.
Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ в управлении финансовым состоянием коммерческой организации. – М.: Инфа-М, 2015. – 240с.
Ковалев С.М. Ковалев В.М. Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства. - ФиС, 2015. – 255 с.
Корданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 211 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 320 с.
Пужаев А. В. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: КРОНУС, 2015. – 290 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2014. — 536 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 640 с.
Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. - М.: Инфа-М, 2014. – 479 с.
Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: Учеб. и практ. пособие для экон. вузов. / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфуллин , Е.В. Негашев, 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 207 с.
Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ А.А. Володин, Н.Ф. Самсонов, Л.А. Бурмистрова и др. – М.: Инфра-М, 2011. – 510 с.