Процессы принятия решений организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Ежедневно руководители организаций сталкиваются с различного рода проблемами, а эффективные их решение - это залог стабильности и процветания организации. Помимо наличия внешних проблем, существуют и внутренние, такие как: нехватка кадров, некачественное или несвоевременно поставленное сырье или комплектующие, внутренние разногласия руководителей и прочие. Очень важно, как в данный период поведет себя руководитель, какие действия и решения примет и будет реализовывать, чтобы организация смогла преодолеть трудности и продолжить свою деятельность с последующим развитием и процветанием.

Множество ученых которые изучали проблемы принятия управленческих решений, сходятся в том, что невозможно принять решение без четкого анализа внутренних и внешних проблем организации. Выявление проблемы, сбор информации, определение целей, оценка и верификация вариантов решений представляют собой полный цикл управленческого решения. В данном процессе учитывается все: сложность проблемы, возможные варианты ее решения, новизна, сроки выполнения, компетенции и прочее^[1].

Целью данной работы является анализ процесса принятия управленческих решений, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений;

- провести оценку процесса и контроля исполнительных решений губернатором Забайкальского края.

Объект исследования – управленческие решения в Забайкальском крае.

Предмет исследования - процесс принятия управленческих решений.

Структура работы состоит из введения основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управленческих решений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Процесс принятия управленческих решений

В организации процесс принятия решения играет важную роль. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на работу сотрудников организации, во-вторых, на саму организацию в целом. В-третьих, если она достаточно влиятельная, то её управленческие решения могут изменять сферу деятельности организации и даже ход истории человечества.

Актуальность данной темы очевидна. Эффективность деятельности предприятия зависит от качества управленческих решений. Именно в современных условиях, когда основной тенденцией является стремление к внедрению системного подхода, управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Управленческое решение - это мыслительный процесс по постановке целей и намерений, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач^[2].

Управленческое решение - это выбор который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности в соответствии с занимаемой ему должностью. В связи с тем, что в процессе реализации управленческого решения могут происходить изменения, руководитель должен вовремя отреагировать и дополнить или полностью изменить свое решение для достижения поставленной перед ним целью. При этом руководитель может опираться на свою интуицию, которая должна лишь дополнять его решение, а не являться его основой. Помимо этого управленец вправе использовать опыт и знания своих подчиненных для наиболее эффективного решения.

Важно отметить, что существуют определенные виды предпринимательской деятельности, где высока цена ошибки руководителя, так при разработке высокотехнологичных продуктов, таких как новое лекарство, новый вид самолета и т.д., когда разработка стоит миллионы и миллиарды долларов, ошибочное решение руководителя может принести большие убытке фирме. В таких компаниях, которые интеллектуально ориентированы, система принятия решений должна быть эффективной и использовать наилучшие из методов^[3].

Управленческое решение как таковое состоит из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и его реализация.

Для того что возникла необходимость принятия управленческого решения, необходима управленческая ситуация, которая вызвана внутренними или внешними воздействиями или проблемами. Необходимо правильно проанализировать пришедшую информацию для более качественной ее обработки в дальнейшем.

Решение проблемы начинается с правильно обработанной поступившей информации. На данном этапе руководителю необходимо понять истоки данной проблемы.

Особое внимание на этом этапе, необходимо уделить такому фактору внешней среды как государство. Нормативное и контрольно - надзорное регулирование со стороны органов власти часто становятся причинами непредвиденных проблем в деятельности предприятий, особенно если такие предприятия попадают в особую группу фирм, чья деятельность более всего интересует органы власти, например доминирующие фирмы, естественные монополисты, фирмы, работающие с опасными веществами и т.д. При принятии производственных и коммерческих решений такие фирмы, наряду с общеизвестными рыночными факторами должны учитывать и позицию надзорных органов. Для этого, такие фирмы должны наладить эффективное взаимодействие с властными структурами^[4].

На следующем этапе руководителю необходимо найти наиболее приемлемые пути решения проблемной ситуации, основываясь на свой опыт и возможности или привлечь дополнительные компетентные кадры (экспертов) в данной области и коллективно обсудить возможные пути ее решения.

Затем необходимо проанализировать все возможные пути решения, взвесить, сопоставить риски, определить степень затратности каждой альтернативы.

После этого происходит согласования решения. На данном этапе все зависит от руководителя. Будет ли он советоваться со своими подчиненными по данному решению или примет его единолично.

При принятии эффективного решения важно учитывать индивидуальные качества руководителя существует еще множество классификаций стилей принятия решения по различным основаниям^[5]. По одной из существующих классификаций можно выделить следующие стили:

• Инертный стиль, обусловлен вялым поиском и генерацией новых идей. Этому стилю присуща осторожность, часто этот стиль предпочитают мало уверенные в себе людей.
• Осторожный стиль, требует собирать более качественно информацию, и критично относительно ко всем имеющимся альтернативам.
• Уравновешенный стиль включает в себя высокую активность при генерации альтернатив, их большому числу и качеству, но с другой стороны все возможные альтернативы подвергаются серьезной критике, анализу и коррекции. Считается, что при использовании данного стиля получается наиболее эффективные решения.
• Рискованный стиль в основном основан на массовости возможных вариантов. При использовании данного стиля мало учитываются риски, что влечет низкую эффективность принимаемых решений.
• Импульсивный стиль основан на том, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит стадию анализа и контроля. Оценки и суждения при данном стиле слишком резки, принимаемые решения в основном часто приводят к негативным последствиям.

Таким образом следует сказать, что процесс принятия управленческого решения обладает высокой сложностью и индивидуальными особенностями руководителя, поэтому наука так много времени уделяет управленческим решениям, с целью повысить их эффективность путем увеличения индивидуальных способностей руководителя. Ведь чем эффективней принимает решения руководитель или группа руководителей, тем устойчивее развивается организация.

1.2 Методы принятия и контроль за исполнением управленских решений

Существуют конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема в организации. Менеджерам они известны как методы принятия управленческих решений. Всего выделяют 10 методов:

• Декомпозиция - представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
• Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
• Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
• Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы, экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Этот метод используется для достижения эффективности;

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

• Линейное программирование - метод решения задач рационального применения имеющихся материалов;
• Имитационное моделирование - это метод исследования, при котором изучаемая система заменяется моделью, с достаточной точностью описывающей реальную систему, с которой проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе;
• Метод теории вероятности - оценка тех или иных исходов в вероятностных моделях;
• Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
• Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

После того, как было принято управленческое решение, начинается деятельность по его осуществлению. Для этого необходимо довести конкретные решения до сотрудников организации, как сказано в разделе 5 ГОСТ ISO 9001-2011^[6].

Эффективность выполнения управленческих решений должна контролироваться. В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют:

Методы предварительного контроля. Они используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль. Данный метод применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля. Он применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам или последующий контроль. Он применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем^[7].

В процессе принятия и контроля выполнения управленческих решений руководитель должен получать и обрабатывать большой объем информации. В настоящее время современные информационные системы организационного управления предназначены оказывать помощь руководителям, принимающим решения.

Осуществляется это переходом на новую информационную технологию. Новая информационная технология - это технология, которая основывается на применении компьютеров, активном участии пользователей - непрофессионалов в области программирования в информационном процессе, широком использовании пакетов прикладных программ общего и проблемного назначения, возможности для пользователя доступа к удаленным базам данных и программам благодаря сетям ЭВМ.

На сегодняшний день в организации создаются и успешно функционируют локальные и многоуровневые вычислительные сети. Чем больше становится организация, тем больше выдвигается требований к скорости информационного обмена внутри этих сетей. Повышение требований к оперативности информационного обмена и управления, а следовательно, к срочности обработки информации привело к созданию многоуровневых систем организационного управления объектами, какими являются, например, банковские, налоговые, снабженческие, статистические и другие службы.

В многоуровневых компьютерных информационных системах организационного управления одинаково успешно могут быть решены как проблемы оперативной работы с информацией, так и проблемы анализа экономических ситуаций при выработке и принятии управленческих решений. В частности, создаваемые автоматизированные рабочие места специалистов предоставляют возможность пользователям работать в диалоговом режиме, оперативно решать текущие задачи, удобно вводить данные с терминала, вести их визуальный контроль, вызывать нужную информацию для обработки, определять достоверность результатной информации и выводить ее на экран.

Перспективным направлением развития компьютерной технологии является создание программных средств для вывода высококачественного звука и видеоизображения. Способность компьютера воспринимать с голоса несложные команды управления программами, открытием файлов, выводом информации на печать и т.п. в ближайшем будущем создаст самые благоприятные условия пользователю для взаимодействия с ним в процессе профессиональной деятельности.

Таким образом, благодаря развитию информационных технологий стало меньше затрачиваться времени на процесс принятия управленческих решений, а перспективы развития компьютерных технологий позволяют сделать вывод, что при разработке управленческих решений данные системы будут использоваться еще долгое время.

От качества управленческих решений и от того какие методы были использованы при их принятии зависит эффективность работы предприятия. Контроль занимает особое место в деятельности организации и обеспечивает выполнение принятых решений. Метод контроля необходимо выбирать в зависимости от выполняемых функций и особенностей его проведения.

1.3 Внутренний контроль в исполнении управленческих решений

На любой стадии процесса принятия управленческих решений нельзя избежать отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для выявления своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим внутренний контроль.

В понятие внутренний контроль организации входят такие действия как:

• определение фактического состояния организации (объекта контроля);
• сравнение фактических данных с планируемыми;
• оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;
• выявление причин зафиксированных отклонений.

Целью внутреннего контроля является обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

Особенность внутреннего контроля определяется в его двойственной роли в процессе управления предприятием. В результате большой взаимосвязи контроля и других элементов процесса принятия управленческих решений на практике практически невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимодействия и взаимосвязи с контролем. Каждая управленческая функция обязательно связана с функцией контроля. Поэтому теоретически, если рассматривать каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, допускается, что элемент контроля присутствует на каждой стадии. Необходимо контролировать каждую стадию процесса управления для её оптимального хода и развития. На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции:

• оценка рациональности возможных вариантов плановых решений;
• соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии.

На стадии планирования так же необходим контроль для обеспечения рациональности и адекватности, окружающим условиям всего курса действий и общей стратегии. В том числе для оценки возможности успешной реализации управленческих решений с точки зрения потенциалов организации. Если в стадию планирования не «включить» элемент контроля, ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования.

На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать и рациональность осуществления организации и регулирования принятых решений.

Данные учета служат информационной базой для контроля. Но на этой стадии также необходим контроль за:

• наличием и движением имущества;
• рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
• состоянием выданных и полученных обязательств;
• целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации, и т.д.

Контроль и анализ взаимосвязаны между собой. На стадии анализа осуществляется оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Данные контроля часто являются основой для проведения анализа. На стадии анализа реализуются и контрольные функции, например контроль уровня обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Методы анализа, используемые на стадиях осуществления контрольной деятельности, оценивают степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Контроль качества проведения анализа - необходимый этап при оценке информации относительно результатов выполнения управленческих решений.

Таким образом, внутренний контроль организации является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления, а также отдельной стадией, которая обеспечивает информационную прозрачность хода процесса управления на всех других стадиях.

Функция контроля взаимосвязана с другими функциями управления. Вместе с тем существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления - это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) - это вертикальная интеграция.

В результате интеграции по горизонтали достигается согласование определенных элементов управления с целью решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой- либо цели управления. При вертикальной интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию или укрупнению. Вертикальная интеграция нужна для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления.

В настоящее время для повышения эффективности управления контроль дополняется системой контроллинга.

Контроллинг - это совокупность методов стратегического управления, учёта, планирования, анализа и контроля, направленного на достижение целей.

В общем виде, контроллинг включает в себя:

• постановку целей (в целом для предприятия, а так же для его подразделений);
• текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений;
• осуществление функций оперативного контроля (отклонений фактических показателей от плановых);
• оценку и анализ отклонений, а также выработку возможных вариантов управленческих решений.

Согласовывая, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления промышленным предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, управленческий учет, оперативный контроль и анализ, информационная логистика, и других.

Рассмотрим финансовый контроллинг как разновидность контроллинга.

Основными его функциями являются:

• наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
• измерение степени отклонения фактических итогов финансовой деятельности от предусмотренных;
• диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного понижения темпов его финансового развития;
• разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
• корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из функций, результат процесса введения контроллинга - система, которая содействует повышению эффективности деятельности предприятия и помогает предвидеть результаты деятельности; помогает наилучшим образом планировать деятельность предприятия; улучшать эффективность использования ресурсов; своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, а так же контролировать все этапы принятия управленческих решений.

Реализация внутреннего финансового контроля также связана с выявлением отклонений от принятых стандартов и нарушений принципов законности, эффективности и экономии расходования материальных ресурсов на возможно более ранней стадии. Это позволяет принять корректирующие меры, привлечь виновных к ответственности, получить компенсацию за причиненный ущерб, осуществить мероприятия, направленные на предотвращение таких нарушений в будущем.

Дискуссионным аспектом исследуемого вопроса является выявление соотношений категорий «финансовый контроль» и «финансовый контроллинг».

В современной практической и научной литературе понятие внутреннего контроля стало часто подменяться если не понятием, то сущностью контроллинга. Это связано с тем, что отсутствует четкая грань между ними. С одной стороны, контроллинг не тождественен контролю, хотя он и может выполнять определенные контрольные функции, например, сравнение фактических и плановых величин (финансовых результатов, затрат и др.) для измерения и оценки степени достижения цели организации.

Но даже экономический субъект, управленческая концепция которого далека от современных требований (таких организаций на территории России по объективным причинам - большинство), все же, осуществляет внутренний контроль. Поэтому говорить о том, что внутренний контроль и контроллинг одно и то же, нельзя. С другой стороны, данные понятия нельзя противопоставлять, потому что эффективная система внутреннего контроля является неотъемлемой частью системы управления предприятием.

Предмет финансового контроля в организации - это процессы формирования и использования финансовых ресурсов, а объект контроля - органы управления, деятельность которых прямо связана с данными процессами.

Развитие науки управления определяет и подтверждает место контроля в системе управления в качестве одной из функций или элементов. Причем, как известно, контроль в последовательности функций, которые осуществляют процесс управления, является завершающей функцией и служит в системе управления средством осуществления обратной связи.

Но, не смотря на данный факт, контроль также служит основанием для планирования, поскольку он помогает собирать информацию об использовании средств и состоянии объекта, раскрывает дополнительные резервы и возможности, определяет причины существующих недостатков в работе. Вся эта информация служит для дальнейшего прогнозирования. Так же, посредством контроля осуществляется проверка выполнения, корректировка планов, выясняются причины их невыполнения.

При изучении системы финансового контроля нельзя не отметить ее тесную связь с системой финансового планирования. Несмотря на то, что планирование и контроль - это две разные функции управления, существование их в хозяйственной деятельности предприятий отдельно друг от друга является невозможным, т.к. они взаимодополняют и обусловливают друг друга. А поэтому оценка достижения целей, поставленных в рамках финансового планирования, была бы невозможна без проведения финансового контроля. Вот почему решая задачу совершенствования системы финансового планирования на предприятии, нельзя не оставить в стороне и систему финансового контроля.

Как отмечалось, контроль в системе принятие управленческих решений так тесно связан не только с планированием, но и с другими элементами управления. Особое место здесь занимает взаимосвязь контроля с анализом. Анализ - это окончательная стадия процесса управления, а именно оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Данные контроля часто являются основой для проведения анализа.

Одним из основных инструментов оперативного контроллинга является механизм бюджетирования, который, в общем виде, является комплексным процессом, включающим планирование, учет и, опять же, контроль финансовых потоков и результатов.

Итак, управление - есть процесс выработки и осуществления управленческого решения. Замкнутый цикл процесса управления включает в себя учет, регулирование, контроль, анализ, планирование, организацию деятельности. Совокупность принципов, методов, форм и приемов управления представляют собой систему экономического управления или менеджмент, целью которого является эффективное использование различных ресурсов, задействованных в процессе функционирования организации.

Управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений осуществляется посредством инструментов финансового менеджмента. При этом важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять и функцию планирования.

Контроллинг как концепция экономического управления предприятием представляет совокупность следующих элементов: контроль, планирование, анализ, управленческий учет. И, наконец, планирование и контроль соотносятся как функции управления и этапы менеджмента, используют процесс бюджетирования в качестве инструмента контроля и формы оперативного планирования.

Следовательно, внутренний финансовый контроль, как составная часть внутреннего контроля в системе управления организацией представляет собой и функцию управления, и часть процесса принятия управленческого решения, и элемент контроллинга, а так же этап управления движением финансовых ресурсов.

Одним из важных моментов в развитии учета нужно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности задумывались как новое дополнение к системе учета. Данная организация учета предоставила возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров.

Центр ответственности - это подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы. В каждом из центров ответственности должны быть определены их цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

Цель учета по центрам ответственности состоит в том, чтобы обобщить данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с расчетом на то, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;
• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
• менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Для того чтобы выделять центры ответственности необходимо наличие механизма распределения ответственности. Поэтому информация должна предоставляться по принципу иерархии. Установление ответственности - понятие конструктивное, а не ограничительное. Оно позволяет распределять полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым крупным предпринимательским делом без отказа от общего контроля со стороны высшего руководства.

Непростой задачей является установление ответственности за издержки. В системе внутреннего производственного учета формируется, прежде всего, информация об издержках производства, которые являются одним из основных объектов учета. Управление издержками происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Поэтому центр ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов. Администрация сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как их увязать с центрами ответственности.

Смысл создания центров ответственности состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

Внутренний контроль является частью системы управления, служащей для обеспечения долгосрочной финансовой устойчивости и эффективного функционирования организаций любых видов деятельности. От его эффективной организации зависит эффективность работы экономического субъекта в целом.

В процессе организации внутреннего контроля необходимо обращать внимание на организационно-правовую форму, размер организации и масштабы ее деятельности. Чем сложнее устроена внутренняя среда экономического субъекта, тем больше информации требуется для принятия эффективных управленческих решений. Для того чтобы принимать правильные управленческие решения необходимо пользоваться информацией, формируемой в бухгалтерском, оперативном и статистическом учете.

В любой деятельности присущ риск, поэтому, для получения будущих выгод, необходимо учиться управлять им. Как организовывать этот процесс - каждый предприниматель решает сам. Для повышения уровня управления рисками создаются системы внутреннего контроля, которые занимаются контролем рисков предприятия в отличие, например, от руководителя и главного бухгалтера.

В Международных стандартах аудита МСА 400 «Оценка рисков и внутренний контроль» система внутреннего контроля - это совокупность организационных мер, методик и процедур, используемых руководством предприятия в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения учета финансово-хозяйственной деятельности, обеспечения сохранности активов, выявления, исправления и предотвращения ошибок и искажения информации, а также своевременной подготовки достоверной финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Система внутреннего контроля организации - это постоянно функционирующая система, направленная на выполнение миссии организации и достижение поставленных задач, а также она повышает результативность системы управления деятельностью предприятия за счет применения качественной информации, которая обеспечивает такие параметры:

• оперативность принятия управленческих решений;
• своевременное выявление и анализ рисков;
• соблюдение законодательства и внутренних политик и процедур;
• эффективное использование ресурсов;
• сохранность активов;
• достоверность финансовой и управленческой отчетности.

Система внутреннего контроля должна быть способна быстро реагировать на риски, встраивается в процессы и ежедневные операции предприятия, включать процедуры для немедленного информирования о любых существенных недостатках и слабых местах контроля, которые были обнаружены, а также предпринимать необходимые корректирующие мероприятия.

Таким образом, внутренний контроль является одной из важнейших функций в процессе принятия управленческих решений на любом предприятии наряду с управлением финансами и производством.

Значение внутреннего контроля трудно переоценить. Он обеспечивает качество учета и достоверность отчетности, защиту имущества, выявление и мобилизацию имеющихся резервов в сфере производства, финансов и т.п. Внутренний контроль направлен на повышение эффективности управления компанией и охватывает все сферы деятельности предприятия.

В самом узком толковании термин внутренний контроль - это сбор информации об объекте контроля. Такого рода контроль осуществляется всеми менеджерами компании в рамках выполняемых ими функций. В широком понимании внутренний контроль - это непрерывный процесс, включающий сбор и анализ информации для принятия управленческих решений, ориентированных на эффективность деятельности предприятия.

Правильно организованный внутренний контроль позволяет существенным образом снизить количество финансовых ошибок, свести к минимуму размеры штрафных санкций, что в свою очередь способствует улучшению финансовых показателей предприятия. Игнорирование же контроля приводит к финансовым потерям, которые возникают в виде штрафов, пеней по результатам проверок со стороны финансовых органов.

Система внутреннего контроля в организации должна включать совокупность организационных мер, методик и процедур, используемых руководством предприятия в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности и для своевременного и правильного принятия управленческих решений.

Именно такой внутренний контроль позволяет:

• осуществить грамотное и эффективное ведение бизнеса;
• обеспечивать выполнение планов, соблюдение действующего законодательства при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;
• разрабатывать и внедрять методы защиты и сохранности активов;
• формировать бюджеты;
• прогнозировать экономические показатели деятельности организации.

Процедуры внутреннего контроля должны быть построены на основе принципов регулярности и системности, то есть охватывать все текущие финансовые обязательства и расчеты и проводиться с периодичностью, установленной внутренними регламентами организации, не реже одного раза в отчетный период по соответствующему налогу или группе объектов учета.

Результаты проведения процедур внутреннего контроля финансовых обязательств и денежных расчетов должны быть выражены в форме письменного отчета, представленного для ознакомления руководству предприятия.

Помимо контрольной, указанные процедуры могут выполнять одновременно информационную и организационную функции и могут быть использованы для оценки эффективности системы управления, служить основой для принятия управленческих решений заинтересованными пользователями.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА ПРИЯТИЯ И КОНТРОЛЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ ГУБЕРНАТОРОМ ЗАБАЙКАЛЬСКОГО КРАЯ

2.1 Губернаторский контроль за исполнением управленческих решений

Губернаторский контроль за исполнением управленческих решений, представляющийся частью системы государственного контроля, является одной из основных функций в реализации полномочий губернатора субъекта Российской Федерации. Это форма, способ, средство, механизм осуществления этих полномочий, обеспечивающий соблюдение и выполнение компетентными органами нормативных правовых актов, принятых решений на территории региона (в нашем случае Забайкальского края).

Главным субъектом губернаторского контроля на территории Забайкальского края является губернатор Забайкальского края. На протяжении ряда лет структурное подразделение администрации губернатора Забайкальского края, на которое возложено осуществление контрольных функций, видоизменялось как количественно (в связи с ростом контролируемых документов с 710 до 6500), так и качественно (от отдела администрации до Главного контрольного управления губернатора). Задача предоставления информации о выполнении документов в установленный срок была решена, в то же время актуализировалась проблема качественного исполнения управленческих решений и доведения исполнения до конечного (контрольно-целевого) результата, то есть задача повышения эффективности контроля. Для её решения была найдена, на наш взгляд, оптимальная структура управления, состоящего из отдела контроля за исполнением документов и анализа, отдела проверок и представителей губернатора Забайкальского края.

Деятельность Главного контрольного управления губернатора регламентируется «Положением об Администрации Губернатора Забайкальского края», «Положением о Главном контрольном управлении Губернатора Забайкальского края». Нормативную правовую базу, кроме вышеназванных, составляют следующие документы: Указ Президента Российской Федерации от 28 марта 2011 года № 352 «О мерах по совершенствованию организации исполнения поручений и указаний Президента Российской Федерации», «Порядок организации контроля за исполнением документов», «Положение о Комиссии по вопросам контроля при заместителе председателя Правительства Забайкальского края - руководителе Администрации Губернатора Забайкальского края»^[8].

Объектом губернаторского контроля является деятельность исполнительных органов государственной власти Забайкальского края, структурных подразделений администрации губернатора Забайкальского края, органов местного самоуправления муниципальных образований Забайкальского края в пределах компетенции губернатора Забайкальского края по выполнению ими управленческих решений, формализованных в различного вида документах.

2.2 Этапы контроля

Контроль за исполнением управленческих решений осуществляется в несколько этапов, на каждом из которых определена роль и место одного из отделов управления. Качество работы на каждом этапе влияет на конечный результат.

Первый этап: подготовка проектов резолюций и перечней поручений губернатора. Правильная расстановка соисполнителей по компетенции, определение координатора (первого исполнителя, обеспечивающего свод информации) и обоснованных сроков выполнения решений определяет дальнейшую работу специалистов. Исполнителю предоставлена возможность участия в этом процессе: при наличии обстоятельств, препятствующих исполнению контрольного документа в установленный срок, ответственный исполнитель не позднее чем через 5 дней со дня регистрации у себя контрольной карты представляет на имя губернатора обоснованные предложения по корректировке срока исполнения или по замене (добавлении) соисполнителя, подтверждает свою компетентность, составляет план действий. На этом этапе контролер формулирует «образ» ответа, то есть образец ответа исполнителя.

Второй этап: постановка на контроль. Он связан с деятельностью специалистов в программе электронного документооборота, своевременным доведением документов до исполнителей как посредством самой программы, так и с помощью почты, в том числе и электронной.

Третий этап: регулирование хода исполнения. В течение всего срока исполнения документа контрольное управление использует возможности всех видов контроля: предупредительный - посредством рассылки напоминаний или телефонных звонков; промежуточный - посредством рассылки напоминаний или контрольных карт, проведением совещаний с соисполнителями с целью корректировки и координации их действий, устранения разногласий и недопонимания; заключительный - сопоставлением информации исполнителя с поставленными перед ним задачами. Документ считается исполненным, когда решены все поставленные в нем вопросы и корреспонденту (если таковой имеется) дан ответ по существу. Если специалист установит, что содержание, форма и процедура исполнения не соответствовали заданию, документ возвращается на доработку без продления сроков исполнения, даже если документ-ответ уже был подписан руководителем.

Четвертый этап: рассмотрение результатов работы исполнителей, снятие документа с контроля (губернатором), продление срока исполнения (губернатором или начальником управления), направление документа для проверки на предмет качества исполнения (начальником управления). Поводом проведения экспертизы на качество исполнения могут послужить следующие обстоятельства: формальный, неполный или неясный ответ, несвоевременное исполнение, необоснованное количество переносов. Документ может быть направлен на экспертизу и по результатам промежуточного контроля.

Анализ причин несвоевременного исполнения, неисполнения контрольных документов проводится по мере их выявления. По результатам проведенного анализа готовятся:

• рекомендации в исполнительные органы государственной власти Забайкальского края и органы местного самоуправления по устранению нарушений, допущенных при выполнении поручений;
• заключения для рассмотрения на заседаниях Комиссии по вопросам контроля при заместителе председателя правительства Забайкальского края - руководителе администрации губернатора Забайкальского края о невыполнении контрольных документов, о необъективности причин переноса сроков исполнения документов, о нарушении исполнительской дисциплины;
• планы-задания для отдела контрольных проверок и представителей губернатора по осуществлению контрольно-проверочной деятельности;
• материалы к заседаниям Консультативного совета глав муниципальных районов и городских округов Забайкальского края;
• предложения губернатору по вынесению наказания за нарушение исполнительской дисциплины государственному служащему.

Пятый этап: осуществление контрольно-проверочных мероприятий с целью выявления причин несвоевременного исполнения либо неисполнения контрольных документов, определение виновных, разработка предложений по устранению нарушений и доведение исполнения до контрольно-целевого результата.

Шестой этап: контроль за принятыми решениями по результатам контрольного мероприятия и Комиссии по вопросам контроля с целью получения контрольно-целевого результата (так называемый последующий контроль своевременности и полноты устранения выявленных нарушений).

Седьмой этап: окончательное снятие документа с контроля, передача материалов в архив.

2.3 Инструментарий губернаторского контроля

Ключевыми инструментами контроля за исполнением документов являются контрольные карты, используемые как средство контроля, а для документов, созданных Главным контрольным управлением, - как средство контроля и регистрации одновременно. Контрольная карта представляет собой перечень сведений, необходимых для осуществления контроля местонахождения документа, хода и результата его исполнения.

Структура контрольной карты позволяет фиксировать в том числе и виды контроля, примененные к исполнителю для своевременного достижения контрольно-целевого результата, а по окончании контроля - анализировать не только качество его исполнения, но и качество осуществленного контроля.

Кроме того, с целью ускорения процесса управления контрольными документами ряд контрольных карт имеет внешние (сигнальные) отличительные признаки. Так, требования документов президента Российской Федерации оформляются на контрольных картах с диагональной красной полосой, документов правительства Российской Федерации - с синей полосой, поручения губернатора Забайкальского края - с зеленой.

Каждая контрольная карта оформляется в двух экземплярах: один - для исполнителя, другой (копия) - для Главного контрольного управления. По основному экземпляру контрольной карты ведется внутренний контроль исполнения документа в подразделении (государственном органе исполнительной власти, администрации местного самоуправления), этот же основной экземпляр контрольной карты должен быть возвращен в Главное контрольное управление с документом-ответом, заверенным подписью ответственного исполнителя, и после снятия с контроля направлен в дело, затем - в архив^[9].

По копии контрольной карты Главное контрольное управление осуществляет внешний контроль. На ней ставится дата отправки оригинала контрольной карты исполнителю и подпись специалиста отдела документационного обеспечения Губернатора, ответственного за почтовую операцию. При получении от исполнителя итогового документа- ответа, всегда прикрепляемого к контрольной карте, контрольный документ снимается с контроля, а копия контрольной карты уничтожается.

Таким образом, в структурном подразделении (государственном органе исполнительной власти, администрации местного самоуправления) формируется контрольно-справочная картотека подразделения, а в Главном контрольном управлении Губернатора - общая контрольно-справочная картотека по Забайкальскому краю и архивная база исполненных документов. Контрольно-справочная картотека документов ведется и в электронном виде, где каждый из государственных органов исполнительной власти Забайкальского края имеет доступ к той группе контрольных документов, за исполнением которых осуществляет внутренний контроль.

Функции между структурными подразделениями Главного контрольного управления губернатора четко разграничены. Так, обеспечение выполнения и экспертиза качества выполнения управленческих решений возложены на отдел контроля за исполнением документов и анализа, который отвечает за работу на первом - четвертом, шестом и седьмом этапах. Отдел проверок занимается организацией и проведением проверок по материалам, предоставленным по результатам анализа вышеназванного отдела, а также по непосредственным поручениям губернатора с привлечением представителей губернатора в муниципальных районах и городских округах и компетентных специалистов. Отдел проверок отвечает за работу на пятом этапе.

Таким образом, предложенный механизм организации контроля за исполнением документов на уровне губернатора края позволяет осуществлять содержательный контроль по исполнению решений, а, следовательно, обеспечивает единство решения и исполнения, упреждает возможные ошибки и просчеты. Такая система контроля является важнейшим инструментом повышения ответственности кадров за своевременное и качественное выполнение принимаемых решений, обеспечения четкой и слаженной работы всех звеньев государственного и муниципального управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены слежующие выводы:

1. Следует сказать, что процесс принятия управленческого решения обладает высокой сложностью и индивидуальными особенностями руководителя, поэтому наука так много времени уделяет управленческим решениям, с целью повысить их эффективность путем увеличения индивидуальных способностей руководителя. Ведь чем эффективней принимает решения руководитель или группа руководителей, тем устойчивее развивается организация.

2. Благодаря развитию информационных технологий стало меньше затрачиваться времени на процесс принятия управленческих решений, а перспективы развития компьютерных технологий позволяют сделать вывод, что при разработке управленческих решений данные системы будут использоваться еще долгое время.

От качества управленческих решений и от того какие методы были использованы при их принятии зависит эффективность работы предприятия. Контроль занимает особое место в деятельности организации и обеспечивает выполнение принятых решений. Метод контроля необходимо выбирать в зависимости от выполняемых функций и особенностей его проведения.

3. В структурном подразделении (государственном органе исполнительной власти, администрации местного самоуправления) формируется контрольно-справочная картотека подразделения, а в Главном контрольном управлении Губернатора - общая контрольно-справочная картотека по Забайкальскому краю и архивная база исполненных документов. Контрольно-справочная картотека документов ведется и в электронном виде, где каждый из государственных органов исполнительной власти Забайкальского края имеет доступ к той группе контрольных документов, за исполнением которых осуществляет внутренний контроль.

Функции между структурными подразделениями Главного контрольного управления губернатора четко разграничены. Так, обеспечение выполнения и экспертиза качества выполнения управленческих решений возложены на отдел контроля за исполнением документов и анализа, который отвечает за работу на первом - четвертом, шестом и седьмом этапах. Отдел проверок занимается организацией и проведением проверок по материалам, предоставленным по результатам анализа вышеназванного отдела, а также по непосредственным поручениям губернатора с привлечением представителей губернатора в муниципальных районах и городских округах и компетентных специалистов. Отдел проверок отвечает за работу на пятом этапе.

Таким образом, предложенный механизм организации контроля за исполнением документов на уровне губернатора края позволяет осуществлять содержательный контроль по исполнению решений, а, следовательно, обеспечивает единство решения и исполнения, упреждает возможные ошибки и просчеты. Такая система контроля является важнейшим инструментом повышения ответственности кадров за своевременное и качественное выполнение принимаемых решений, обеспечения четкой и слаженной работы всех звеньев государственного и муниципального управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2014. — 496 с.
2. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС». 2015. — ISBN: 5-85971-055-0. 352 с.
3. ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Требования. Введ. 2013-01-01.
4. Кашин А.В. Особенности регулирования деятельности доминирующей фирмы на муниципальном уровне / А.В. Кашин // Вестник ОмГУ. - 2014. - № 4. С. 76 - 80.
5. Кашин А.В., Кузьменко М.А. Специфика среды функционирования интеллектуально ориентированной доминирующей компании // Креативная экономика. — 2012. — № 8 (20). — с. 12 - 17
6. О внесении изменений в Положение о Главном контрольном управлении Губернатора Забайкальского края : Приказ Администрации Губернатора Забайкальского края от 10 декабря 2008 № 344 // Система электронного документооборота Администрации Забайкальского края.
7. О мерах по совершенствованию организации исполнения поручений и указаний Президента Российской Федерации : Указ Президента РФ от 28 марта 2011 № 352 // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 14. - Ст. 1880.
8. О создании Комиссии по вопросам контроля : Приказ Администрации Губернатора Забайкальского края от 20 октября 2008 № 209 // Система электронного документооборота Администрации Забайкальского края.
9. Об утверждении Положения о Главном контрольном управлении Губернатора Забайкальского края : Приказ Администрации Губернатора Забайкальского края от 30 сентября 2008 № 182 // Система электронного документооборота Администрации Забайкальского края.
10. Об утверждении Положения о Контрольном управлении Президента Российской Федерации : Указ Президента РФ от 8 июня 2004 № 729 // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 24. - Ст. 2395.
11. Об утверждении Положения об Администрации Губернатора Забайкальского края : Постановление Правительства Забайкальского края от 16 февраля 2010 № 40 // Азия- экспресс. - 2010. - № 13.
12. Об утверждении Порядка организации контроля за исполнением документов : Распоряжение Губернатора Забайкальского края от 17 октября 2011 № 507-р // Система электронного документооборота Администрации Забайкальского края.
13. Организация и контроль исполнения управленческих решений: [Электронный ресурс]. URL: http://edu.dvgups.rii/METDOC/ EKMEN/MEN/SISTUPR/METOD/ OSN_UPR/iaykov_16.htm. (Дата обращения: 20.09.2016).
14. Плеслов А.А. Проблемы функционирования малых промышленных групп // Научно технические ведомости Санкт - Петербургского политехнического университета. Экономические науки. — 2015. — Т. 1 - 2 — № 75. —с.98 - 102
15. Полуэктов В.А. Практические аспекты методологии организации производства в социально - ориентированных системах / В.А. Полуэктов, Е.М. Якутин // Проблемы современной экономики. —2012.— № 3. — С. 117 - 119.
16. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. - СПб: издательский дом «Бизнес-пресса», 2012,- 394 с.
17. Устав Забайкальского края : Закон Забайкальского края от 17 февраля 2009 № 125-ЗЗК // Забайкальский рабочий. - 2009. - № 30.

1. Плеслов А.А. Проблемы функционирования малых промышленных групп // Научно технические ведомости Санкт - Петербургского политехнического университета. Экономические науки. — 2015. — Т. 1 - 2 — № 75. —с.98 - 102 ↑

2. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2014. — 496 с. ↑

3. Кашин А.В., Кузьменко М.А. Специфика среды функционирования интеллектуально ориентированной доминирующей компании // Креативная экономика. — 2012. — № 8 (20). — с. 12 - 17 ↑

4. Кашин А.В. Особенности регулирования деятельности доминирующей фирмы на муниципальном уровне / А.В. Кашин // Вестник ОмГУ. - 2014. - № 4. С. 76 - 80. ↑

5. Полуэктов В.А. Практические аспекты методологии организации производства в социально - ориентированных системах / В.А. Полуэктов, Е.М. Якутин // Проблемы современной экономики. —2012.— № 3. — С. 117 - 119. ↑

6. ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Требования. Введ. 2013-01-01. ↑

7. Организация и контроль исполнения управленческих решений: [Электронный ресурс]. URL: http://edu.dvgups.rii/METDOC/ EKMEN/MEN/SISTUPR/METOD/ OSN_UPR/iaykov_16.htm. (Дата обращения: 10.08.2017). ↑

8. О мерах по совершенствованию организации исполнения поручений и указаний Президента Российской Федерации : Указ Президента РФ от 28 марта 2011 № 352 // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 14. - Ст. 1880. ↑

9. Об утверждении Положения о Контрольном управлении Президента Российской Федерации : Указ Президента РФ от 8 июня 2004 № 729 // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 24. - Ст. 2395. ↑