Корпоративная культура в организации («Эйр Астана»)

Содержание:

Введение

Тема «Корпоративная культура организации» была выбрана мной в связи с тем, что в современных условиях этот вопрос актуален для любого предприятия. Эта тема особенно актуальна, потому что:

1) постепенно бизнес расширяется , соответственно возникает вопрос расширения кадров . Вместе с ним возникает и вопрос решения кадровой, мотивационной и социальной политики, а это требует формирования общих ценностей, единых и адекватных правил взаимодействия всех его участников;

2) со временем меняются мотивационные факторы и личные потребности работников, которые поднимаются на новый, более высокий уровень; одна зарплата работника, как говорится, больше не может удерживаться - возникает необходимость участия, принадлежности к команде, самореализации;

3) оптимальные и позитивные корпоративные правила взаимодействия значительно улучшают внутренние и внешние коммуникации, а это до 70% времени, трудовых и других ресурсов предприятия;

4) идеология необходима для объединения работников в команду единомышленников, то есть общие цели, ценности, идеи о том, как должен быть организован «хороший» бизнес, от которого и владелец-работодатель, и работник получают выгоды и удовлетворение;

5) Корпоративная культура (поскольку взгляды на «добро» и «зло» принимаются и поддерживаются всей командой) являются мощным внутренним конкурентным фактором, который повышает управляемость компании, помогает развивать бизнес и позволяет каждому сотруднику расти (лично). и в финансовом отношении).

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура oрганизации, а предметoм – прoцесс фoрмирoвания корпоративнoй культуры. В рабoте выделяется чeтырe части - тeоретическая, практическая, исслeдоватeльская и аналитичeская.

Целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции “обучающегося предприятия”, так и в стандартных подходах, как например, различные семинары.

Недавно мы отметили быстрый рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и мы объясняем это, углубляя наше понимание того влияния, которое культурный феномен оказывает на успех и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате целенаправленных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех сторон, заинтересованных в деятельности организации.

Корпоративная культура может быть определена как набор типов неформальных процедур или как преобладающая философия относительно лучших методов для достижения корпоративных целей.

Формирование необходимого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, должно осуществляться целенаправленно. Управление корпоративной культурой является важным элементом корпоративной стратегии. Необходимо постоянно проводить анализ существующей корпоративной культуры, изучать тенденции ее развития, выявлять устаревшие стандарты корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегической стратегии.

Более того, корпоративная стратегия и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимозависимы. Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развития формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь, эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам корпоративного управления, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации.

До сих пор нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие компании считают, что это сводится к различным корпоративным мероприятиям и праздникам, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, а также внедрению системы.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако лидеры малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают этот вид деятельности уделом большого бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Неуклонное повышение динамичности экономики и жизни требует динамичности и от организаций, заинтересованных в выживании, долговременном развитии и успехе. Под влиянием усиливающейся конкуренции компании вынуждены изменяться, и изменения охватывают все аспекты деятельности организации. Что нужно менять в компаниях?

Во-первых, отношение к клиентам. Уже мало «хоть как-то» реагировать на запросы потребителей, требуется опережение ожиданий. Очень показательна в этом отношении ситуация на рынке информационных технологий. Обновление продукции в этом секторе происходит уже даже не за годы, а за месяцы.

Во-вторых, требуется отчетливое понимание тех конкурентных преимуществ организации, которые позволят компании выжить на рынке. Традиционная ориентация на масштабы производства, географическую близость к потребителю, дешевизна ресурсов стремительно теряет свою привлекательность. Требуется не только качественная и дешевая продукция, но и очень гибкое реагирование на постоянно изменяющиеся запросы клиентов. А такое под силу только организациям, менеджмент которых открыт новому и не боится использовать все возможности, которые предоставляются ему все в большей степени. Мировая практика предоставляет средства для такого ведения дел. Прежде всего, это – всеобщее управление качеством, бенчмаркинг и бережливое производство.

В-третьих, необходима организация, постоянно изменяющаяся и обучающаяся. Теперь уже недостаточно иметь высококвалифицированных работников, четко распределить их усилия и создать им условия для производительного труда. Нужно принципиально иное. Нужны сотрудники (точнее – соратники), которые настолько лояльны компании, что не только не боятся постоянных перемен, но и активно участвуют в них, берут на себя значительную часть ответственности. Создание и развитие таких соратников требует кардинальных перемен корпоративной культуры компании. Эта задача является самой сложной, так как требует кардинальной перестройки внутрифирменных взаимоотношений, которые задаются ответственным, квалифицированным и объединенным общими интересами менеджментом на всех уровнях и во всех структурах компании.

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры

1.1 Цели и задачи корпоративной культуры

Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это безусловное ядро, вокруг которого собираются сотрудники, которые считают трудоспособность нормой трудовой деятельности, умение работать в команде, профессионализм и многое другое. Понятие «корпоративная культура» вошло в повседневную жизнь развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочить отношения внутри крупных фирм и корпораций, а также признать их место в инфраструктуре экономических, коммерческих и производственные отношения. В современном бизнесе корпоративная культура является важным условием успешной работы компании, фундаментом для ее динамичного роста, своеобразным гарантом стремления повысить эффективность.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных особенностей культуры в организации. Вот некоторые из них, корпоративная культура это:

Корпоративная культура больше всего стимулирует высокую ответственность сотрудника, который выполняет поставленные перед ним задачи. Он привлекает внимание, передает видение и отмечает достоинства творческих, эффективных сотрудников. Признавая и поощряя таких людей, организационная культура определяет их как образцы для подражания.

Барри Феган считал что, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, нaвыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению. [Издательство МарТ; 2003г.; “Корпоративная культура и PR”].

А.Н.Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности». [Издательство МПСИ издание 2-е; 2002г.; “ Организационная психология”].

Т.Ю.Базаров – так: «Корпоративная культура - это сложный набор допущений, безоговорочно принятых всеми членами конкретной организации, и устанавливающий общие рамки поведения, принятые большинством организаций. Это проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, убеждениях, ожиданиях, стандартах поведения. Регулирует поведение человека и позволяет прогнозировать его поведение в критических ситуациях. "

Пока рано говорить о том, что развитие человеческого капитала стало серьезной тенденцией в Молдове. На мой взгляд, большинство менеджеров финансируют персонал, работают на остаточной основе; они считают это не инвестицией, а дорогой частью своего бизнеса. Многие директора очень мало представляют, как управлять человеческим капиталом, чтобы он приносил прибыль. За последние десять лет количество специалистов, получающих бизнес-образование, значительно увеличилось. Как правило, программы бизнес-школ предоставляют детальное изучение методов управления капиталом. Кроме того, лидеры молдавских компаний все чаще ищут новые ресурсы для развития бизнеса, понимая, что доступных небольших инструментов в нынешней конкуренции явно недостаточно. Одним из новых инструментов развития бизнеса является развитие корпоративной культуры.

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам.

Особенности корпоративной культуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К примеру, финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведение сотрудников подчинено определенным правилам, а стиль общения — формальный. А, например, в торговле принятые правила поведения уже более самобытны, демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность. И все-таки, для того чтобы понять основные положения корпоративной культуры, нам сначала необходимо четко сформулировать, что же это такое.

Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой прибыльности компании за счет совершенствования управления персоналом, обеспечения лояльности сотрудников к менеджменту, обучения сотрудников компании как их дому.

Корпоративная культура состоит из идей, фундаментальных ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Он включает в себя стиль поведения, стиль общения с клиентами и коллегами, а также активность сотрудников, их интерес, уровень мотивации и многое другое. Вот почему совокупность таких внешних особенностей, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, не может рассматриваться как фундаментальная основа, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация превращается в большую семью, когда каждый сотрудник выполняет только те действия, которые лучше всего служат ей.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутрeорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Организация, т. е.. организационная культура, в этом смысле, стихийно развивается в процессе общения и взаимодействия людей.

Второе, напротив, это «искусственная» экспозиция, созданная людьми и вытекающая из их рационального выбора.

Приверженцы третьей наиболее подходящей концепции для этого, они считают, что организационная культура представляет собой «смешанную», естественно-искусственную систему, которая объединяет формальные, рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура, которая является неотъемлемой частью жизни компаний, влияет на ее эффективность. Понимание того, что сегодня руководство компаний стремится создать сильную корпоративную культуру, основанную на другом понимании, чем раньше, понимает человека и его роль в системе социального труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Формирование корпоративной культуры - сложный и длительный процесс, поэтому здесь нужна помощь специалиста по корпоративной культуре. Если в компании нет такого штатного сотрудника, высшее руководство компании и сотрудники отделов по связям с общественностью могут приобрести необходимые навыки и выработать стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Результатом успешных преобразований станет ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать сотрудников на работу.

Процесс создания корпоративной культуры долгий и сложный. Обозначив основные ценности компании, можно переходить к следующим трем этапам, являющимся обязательными в ходе разработки индивидуального стиля работы организации в целом:

Созданию стандартов поведения членов организации;

• Стандарты и ожидания установить, каким образом эффективность работы. Эти "хау" представляют собой лидерство в переводе организации ценности повседневного поведения членов рабочей силы должны обладать при выполнении поставленных задач. Впоследствии, стандарты производительности форме, против которого основе индивидуального и группового поведения производительность вычисляется.
• Эффективное выполнение стандартов, широко сообщается, последовательно применяться и толковаться одинаково, но позволяют достаточно гибкости и намерения, ориентированного на осуществление таким образом, чтобы не задушить эффективной работы производительность.

Одним из самых важных моментов формирования корпоративной культуры является проведение совместных культурных мероприятий, всевозможных праздников, конкурсов. Так же необходимо формирование причастности каждого сотрудника к общему результату фирмы. Каждый работник должен чувствовать, что он может влиять на развитие фирмы, что он незаменим и его действия весомы в деятельности фирмы. Нужно мотивировать человека на результат. Если работник будет трудиться на себя и считать дело фирмы своим делом, то это значительно повысит его производительность и общий эмоциональный фон в компании.

Уровни корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, которые сознательно фиксируются в документах организации и призваны ориентироваться в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой стоимости является установка «Заказчик всегда прав», в отличие от установки на чемпионате производителя в советский период. На этом уровне ценности и убеждения, разделяемые членами организации, изучаются в соответствии со степенью, в которой эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые трудности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Даже самые современные структуры, отличные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и регламенты - все это останется на бумаге, если не станет образцом мышления как основы профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, а также других работников должны формироваться на основе организационной идеологии, принятой компанией. Таким образом, корпоративная культура формируется.

Т.Ю. Базаров выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых организациях основным предположением является предположение о врожденной неприязни людей к работе, что предполагает предположение о том, что они будут по возможности избегать своих обязанностей. Руководство такой организации жестко контролирует действия сотрудников, ограничивает степень их свободы, а коллеги с подозрением относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основана на предположении, что каждый человек на высоком уровне стремится выполнять возложенные на него обязанности. В таких компаниях сотрудники имеют большую свободу . И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

• Демократичность – авторитарность
• Креативность – регламентированность
• Открытость – закрытость

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и быстро реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: рискованные и проактивные решения принимаются на усмотрение игроков команды. Конечно, как и любая команда, «ключевые игроки» выделяются в отношении того, над кем строится «игра» (деловое поведение организации).

«Клубная культура» - это один из видов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминировании команды, вертикальных замкнутых элементах роста и развития специалистов. Задача руководителя организации состоит в том, чтобы создать условия для объединения команды для специалиста и развития (карьерного роста) в этой организации до конца профессиональной деятельности. Организации, практикующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, неспособностью реагировать на фундаментальные рыночные изменения.

«Академическая культура» - это отсутствие вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

1.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Философия безразлична к бизнесу. Но бизнес не может существовать без философии. Ни бизнес в целом, ни сейчас ни одна отдельная корпорация. Как корпоративная философия влияет на бизнес? Известно, что она делает это косвенно - через науку и культуру. Философы приходят с идеями, они сначала вдохновляют людей искусства, затем в художественной обработке вдохновляют разных ученых, затем они достигают изобретателей, а затем, в виде ощутимых результатов, они достигают предпринимателей..

• Национальная культура
• Ментальность
• Культура эффективного бизнеса
• Профессиональная культура
• Конкурентная среда
• Государственные законы
• Идеология
• Мода

1.4 Элементы корпоративной культуры

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии и ценности - это специальные запланированные мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы дать зрителям наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это специальные мероприятия, призванные укрепить веру сотрудников в ценности компании, облегчить их объединение, предоставить сотрудникам возможность участвовать в важном мероприятии, приветствовать корпоративных героев.

Основные ценности корпоративной культуры могут быть выражены различными материальными образами: символами, традициями, героями, девизами и церемониями, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой компании.

Церемония может быть вручением приза или награды. В Mary Kay Cosmetics такие церемонии тщательно продуманы и сложны: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха, а главная награда - розовый «Кадиллак». Церемония награждения проходит в большом зале; многие сотрудники в вечерних платьях собираются на нем. Презентация лучших работников проходит в виде видео-демонстрации (а также для номинантов на премию Оскар). Главное - на таких церемониях подчеркивается идея, что за хорошую работу человек получает достойное вознаграждение. Однако вознаграждение можно осуществить иным способом: отправить приз (или банковский чек) в дом сотрудника. Но в этом случае не может быть и речи о социальной значимости события, как для награжденного работника, так и для других работников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

В компании формирование правил поведения, как правило, исходит непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри организации, последнее, впрочем, бывает достаточно редко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала определил для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо компании в целом.

Определены ценности корпоративной культуры, обеспечивающие компаниям успех (ориентация на действие, приверженность своему делу, самостоятельность и предприимчивость и др.). Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В этнографических, культурологических, философских исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов социального и культурного наследия: эволюционность, динамичность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В. Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функцией традиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративных традиций в формировании организационной и корпоративной культуры является предметом рассмотрения социологии и психологии управления.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды.

Одной из важнейших задач при подборе персонала для компании с уже устоявшейся корпоративной культурой является поиск людей, которые не только обладают необходимыми знаниями и навыками для выполнения работы, но и разделяют ее основные ценности.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней среде и стратегии этой компании. Учитывая это соответствие, создаются условия, при которых сотрудники компании работают с полной отдачей и высокой производительностью, что делает компанию очень конкурентоспособной.

В литературе приведено много примеров, отражающих ценности и принципы различных компаний. Их привлекают их правдивость и надежность, звучание по-настоящему человеческого голоса и коллективного единодушия, тон высокой ответственности и этики человеческого поведения, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

• Что мы делаем?
• На что мы годны?
• К чему мы способны?
• Каковы наши жизненные установки?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

1.5 Этапы развития корпоративной культуры

1. Формирование. Формирование корпоративной культуры начинается с лидера.

Четкое и недвусмысленное представление лидера об организации помогает понять, какие сотрудники нужны, и сформулировать требования к их квалификации, приемлемым моделям поведения и личным качествам.

Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются, дезорганизует персонал и создает основу для пренебрежения его обязанностями.

Но ... "один не воин в поле". Вовлечение всей команды в процесс обеспечит принятие новых ценностей и норм. Для этого команда должна работать как единая команда, разделяющая всю ответственность. Самый популярный вариант для тимбилдинга - это веревочный курс. Но в этом случае это не подходит. Здесь нам необходимо тренинг по построению команды, который сплачивает команду вокруг конкретной цели организации, «шьет» индивидуальные потребности сотрудников с задачами всей команды.

2. Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая корпоративная культура в любой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться и какие традиции лучше всего поддерживать и укреплять. Они будут служить связующим звеном между старой и новой культурой.

3. Разработка плана. Необходимо разработать план действий по внедрению новых ценностей и правил поведения. Каждый из топ-менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию и проведение мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. При внесении изменений главный помощник постоянно информирует всю команду о том, что происходит, и объясняет, зачем все это нужно и к чему это приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Команда будет воспринимать изменения позитивно, если активные рядовые сотрудники будут участвовать в разработке альтернативных решений и станут союзниками топ-менеджеров.

Не забудьте отпраздновать даже маленькие победы. Четкая демонстрация результатов устраняет психологические барьеры, снижает сопротивление инновациям, вселяет уверенность в команде и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение сотрудников, которые с энтузиазмом принимают новые правила, усиливает желаемое поведение.

II. Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Общая характеристика предприятия

Авиакомпания «Эйр Астана» была зарегистрирована в 2001 году, а 15 мая 2002 года выполнила свой первый рейс Алматы – Астана.

Инаугурацию рейса посетили президент Республики Казахстан Нурсултан Назарбаев и cэр Ричард Эванс, представляя двух акционеров авиакомпании – правительство Республики Казахстан и британскую компанию BAE Systems PLC соответственно.

В совместном предприятии с долями участия правительства – 51 процент, принадлежащий АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», и компании BAE Systems PLC (Великобритания) (49 процентов) партнерские отношения акционеров оставались стабильными в течение всей истории развития авиакомпании.

Сервис по высшему разряду

«Эйр Астана» сертифицирована Европейским агентством авиационной безопасности (EASA) на выполнение технического обслуживания воздушных судов по требованиям директивы 145.

В мае 2015 года авиакомпания успешно прошла пятый аудит по операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA - IATA Operational Safety Audit). В октябре 2015 года «Эйр Астана» без замечаний прошла сертификационный аудит Европейского агентства безопасности полетов (EASA) для авиакомпаний стран, не входящих в Европейский Союз (Third Country Operators (TCO) certification audit). «Эйр Астана» также сертифицирована Европейским агентством безопасности полетов (EASA) на проведение обучения инженерно-технического персонала в соответствии с требованиями EASA Part 147.

На сегодняшний день авиапарк «Эйр Астаны» состоит из 36 самолетов западного производства, их средний эксплуатационный возраст составляет 8.45 лет. Маршрутная сеть включает более 60 внутренних и международных рейсов. Высококвалифицированный персонал компании, которая предоставляет более 4 700 рабочих мест, состоит как из преимущественно местных, так и опытных иностранных сотрудников. С осени 2005 года авиакомпанию «Эйр Астана» возглавляет Питер Фостер, руководитель в области авиационного бизнеса со стажем более 30 лет.

«Эйр Астана» поместила заказ на покупку в собственность компании самолетов семейства Boeing 787,Airbus A320NEO и Embraer 190. Данное приобретение позволит в перспективе увеличить количество воздушных судов до 33 единиц к концу 2017 года и до 43 единиц – к 2020 году.

2.1.1 Миссия, цели и ценности

Миссия

Из самого сердца Евразии мы создаем одну из лучших авиакомпаний в мире.

Цели

1. Мы обеспечиваем самые высокие стандарты безопасности.
2. Мы есть и должны быть самой надежной авиакомпанией в регионе с превосходным качеством обслуживания клиентов.
3. Мы обеспечиваем прибыльный рост парка воздушных судов, географии полетов и предлагаемого продукта.
4. Мы придерживаемся самых высоких стандартов честности и деловой этики.
5. Мы привлекаем, оцениваем, вознаграждаем сотрудников по заслугам и предоставляем каждому возможность максимальной реализации своего потенциала.
6. Мы – социально ответственная организация.
7. Мы являемся глобальным послом Казахстана.

Ценности

Hospitable (Гостеприимность)

Мы встречаем каждого, будь то клиент или коллега, как гостя. Мы проявляем теплоту, дружелюбие, такт и всегда готовы прийти на помощь.

Efficient (Эффективность)

Мы - профессионалы, которые достигают качественных результатов на основе своих знаний и индивидуальных качеств. Мы совершенствуем свои навыки и эффективно используем свое время.

Active (Активность)

Мы предвосхищаем ожидания и своевременно реагируем на запросы наших клиентов и коллег. Мы работаем, максимально используя свои способности, и всегда стремимся к улучшениям.

Reliable (Надежность)

Качество нашей работы надежное и постоянное. Мы всегда выполняем данные обещания.

Trustworthy (Доверие)

Мы честны и никогда не идем на компромисс с совестью. Клиенты и коллеги могут нам доверять.

2.1.2 Парк воздушных судов

Парк воздушных судов авиакомпании «Эйр Астана» состоит из современных воздушных судов западного производства таких типов как: «Боинг 767-300ER», «Боинг 757-200», «Эрбас A320», «Эрбас A320neo», «Эрбас A321», «Эрбас A321neo», «Эмбраер 190» и «Эмбраер E190-E2». На сегодняшний день в парке авиакомпании «Эйр Астана» 35 воздушных судов, а к концу 2019 года планируется увеличение авиапарка до 39 воздушных судов.

«Боинг 767-300ER»

«Боинг 767-300ER» – широкофюзеляжный тип воздушного судна с увеличенной дальностью полета, который оснащен двигателями Pratt & Whitney, каждый мощностью более чем 27 тонн тяги. Дальность полета «Боинга 767-300» может достигать 10 550 км при скорости около 900 км/ч. Данный тип воздушного судна может перевозить 38 тонн полезного груза и его вес при взлете способен достигать до 181 тонны. Салон оснащен 30 спальными местами бизнес-класса и 193 местами эконом-класса с индивидуальной системой развлечений.

«Боинг 767-300» выполняет рейсы дальней протяженности.

«Боинг 757-200»

«Боинг 757-200» объединяет в себе передовые технологии, обеспечивающие исключительно эффективное использование топлива, низкий уровень шума, повышенный комфорт и высокие эксплуатационные характеристики. Этот самолет может работать как на дальних, так и на ближних маршрутах, и оборудован двумя очень мощными и надежными реактивными двигателями Rolls-Royce RB211.

Часть парка самолетов «Боинг 757-200» авиакомпании «Эйр Астана» оборудована индивидуальной системой развлечений в обоих салонах.

Эти самолеты обслуживают дальние и средние международные маршруты, а также внутренние магистральные трассы.

«Эрбас A320/321»

Авиакомпания «Эйр Астана» – это первая и единственная авиакомпания, эксплуатирующая этот тип воздушного судна в Казахстане.

Самолеты «Эрбас A320/321» комфортабельны, они исключительно экологичны, кроме того, обладают самым низким расходом топлива и уровнем вредных выбросов, а также минимальным «звуковым следом» в своем классе. «Эрбас A320» оснащён авиакабиной самой последней модели и авиационными технологиями и является наиболее быстро продаваемым воздушным судном в сегодняшнем мире.

Включение «Эрбас A320», а также её крупной версии «А321» в парк позволил авиакомпании «Эйр Астана» увеличить частоту международных рейсов, а также использовать «Эрбас A320» реактивное воздушное судно на некоторых внутренних направлениях.

«Эмбраер 190»

«Эмбраер 190» является двухдвигательным реактивным самолетом, оснащенный 9 местами в бизнес-классе и 88 местами в эконом-классе. Наряду с современным дизайном, самолет обеспечивает пассажирам комфорт и эффективность выполнения полетов, с низкими затратами на обслуживание и потребление топлива.

Данный самолет выполняет рейсы средней продолжительности, с максимальным расстоянием полета 4200 км.

«Эмбраер E190-E2»

«Эмбраер E190-E2» принадлежит к семейству двухдвигательных, однопроходных авиалайнеров. Максимальная дальность полета - 5300 км, что на 1000 км больше, чем у E190. У самолета улучшена аэродинамика, модернизированы фюзеляж и крылья, а также новые двигатели Pratt & Whitney Geared Turbofan. Самолет оборудован 108 посадочными местами в четыре ряда(по два с каждой стороны), что обеспечивает больше пространства для ног и дополнительное место для хранения багажа.

2.1.3 «Эйр Астана» в 8-й раз стала лучшей авиакомпанией Центральной Азии и Индии

Флагман гражданской авиации Казахстана авиакомпания «Эйр Астана» восьмой год подряд получает 4-х звездочный рейтинг за превосходное качество обслуживания в номинации «Лучшая авиакомпания Центральной Азии и Индии» по версии Skytrax. Почетная церемония награждения победителей состоялась 18 июня 2019 года на авиашоу Ле Бурже.
Президент АО «Эйр Астана» Питер Фостер: «Skytrax – это золотой стандарт для бортового обслуживания, и мы рады вновь получить награду в региональной категории, в которую входит много мировых авиакомпаний. Я очень благодарен нашим пассажирам за их высокую оценку наших услуг и коллегам за их самоотдачу и профессионализм».

Независимое и беспристрастное исследование Skytrax проводится в 19-й раз и с целью измерения удовлетворенности пассажиров по всему миру. В журналистских кругах награда воспринимается как «Оскар» в авиационной индустрии. Более 21 миллиона авиапассажиров 100 национальностей было опрошено по поводу наземного и бортового обслуживания 300 авиалиний с сентября 2018 года по май 2019 года. Оценка качества услуг авиакомпаний проводилась по целому ряду критериев касательно основных видов услуг и обслуживания, в том числе, регистрации, посадки, комфорта салона, чистоты, питания, напитков, развлекательной системы на борту и бортового обслуживания.

2.2 Анализ системы менеджмента

«Мы гордимся тем, что заняли позицию ведущей авиакомпании на нашем рынке. Компания получила широкое признание за постоянное следование своим ценностям и предоставление четко дифференцированного обслуживания, что увеличивает ее клиентскую базу и завоевывает самые престижные награды », - сказал Питер Фостер, президент авиакомпании.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Функция планирования включает определение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей. Некоторые компании могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много работы на формальное планирование. «Эйр Астана» придает большое значение процессу планирования. Нынешние темпы изменений и увеличения знаний настолько велики, что планирование, по-видимому, является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование обеспечивает основу для принятия решения. Формальное планирование помогает снизить риск при принятии решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри компании. Первым и, возможно, наиболее значимым решением при планировании будет выбор целей организации. Цель «Эйр Астана» - обеспечить самые высокие стандарты безопасности и стать самой надежной авиакомпанией в регионе с отличным обслуживанием клиентов.

Вторым этапом в процессе планирования является корпоративная культура в компании.

В «Эйр Астане» корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет.

Среди них:

• охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;
• создание условий для работы и обучения работников;
• поддержка молодых специалистов.
• Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг - «Кадры решают все!» - будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Казахстане существует безработица, и только несколько предприятий предлагают вакансии, найти компетентного и квалифицированного специалиста очень сложно. Именно поэтому Эйр Астана сама воспитывает таких специалистов. Авиакомпания подбирает персонал и обучает его, поэтому политика компании состоит в том, чтобы найти достойного сотрудника, лояльного к нашей компании, и дать ему все необходимые знания.

Авиакомпания предлагает обучение персонала наземного обслуживания, бортпроводников, пилотов и инженеров. На этом этапе авиакомпания на этапе обучения прививает культуру компании и обучает сотрудников в соответствии с едиными стандартами, что дополнительно исключает розничную торговлю в квалификации сотрудников.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Организация. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом и правом использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Работники, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Мотивация. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Пример теории потребностей по Маслоу:

• • Самовыражение
  • Уважение
  • Социальные потребности
  • Потребность безопасности и защищенности
  • Физиологические потребности

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры авиакомпании «Эйр Астана» используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Контроль. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль является основополагающим элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут считаться полностью изолированными от контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других этапов управления. Поэтому при разработке контрольной процедуры менеджер должен учитывать поведение людей. Конечно, тот факт, что контроль оказывает сильное и прямое влияние на поведение, не должен удивлять. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля преднамеренно видимым, чтобы влиять на поведение сотрудников и заставлять их направлять свои усилия на достижение целей организации.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль являются неотъемлемой частью бизнеса Эйр Астаны и важным элементом в достижении целей - у них есть две общие характеристики: все они требуют принятия решений, а все требуют общения, информации обмен.

2.2.1 Организационная структура

Организационная структура авиакомпании «Эйр Астана» изображена на нижеприведенной таблице.

III. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия

3.1 Анализ факторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «Эйр Астана»

На предприятии «Эйр Астана» сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно:

предварительный ситуативный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с целью правильного выбора корпоративного решения.

Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что "основные ценности существенны, но ... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени". Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае это будет малопригодным и даже замедлит развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, лежащих в основе деятельности компании. В «Эйр Астане» эта работа начинается с набора персонала.

Привлечение базовых ценностей компании, ее этики к новым сотрудникам должно быть непрерывной деятельностью, призванной объединить всех сотрудников с общей идеей, привить им командный дух, который способствует достижению стратегических целей организации.

Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом варьируются в зависимости от категорий подразделений компании.

Делегирование полномочий является одним из основополагающих принципов современного менеджмента.

Первым шагом в привлечении персонала к работе компании является понимание сотрудниками их роли в деятельности компании и достигнутых ею результатов. «... Основная причина неудовлетворительной работы заключается в том, что людям не хватает понимания того, что они делают и почему они приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически"

Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании .

Авиакомпания «Эйр Астана» стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий для работы.

Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, создан при компании оздоровительный центр.

Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая в «Эйр Астане» напрямую связана общими показателями авиакомпании , то есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности клиентов. И это является эффективным способом обеспечения качества сервиса и мотивации сотрудников.

Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство компании демонстрирует стремление к совершенствованию, внедряет новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживает инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию к реализации ее миссии и стратегических целей, чтобы способствовать большей удовлетворенности клиентов.

Улучшения, исходящие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и существующей корпоративной культуры. Важным фактором, побуждающим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных каналов связи, которые позволяют идеям свободно переходить от сотрудников к старшим менеджерам.

Обычный практический метод реализации принципа постоянного улучшения - создание проблемных групп, которые оценивают происходящее и планируют улучшения.

в «Эйр Астане» понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обучения персонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов ноcит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство «Эйр Астаны» постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество и безопастность. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала. Менеджеры отдела представляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле»

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Нет предприятий, которые не влияют на законы, изменения в экономике и безопасности. Многим работникам нужны самые передовые методы управления.

У него нет возможности одновременно совершенствовать свои навыки самостоятельно (конечно, если она не достигла пределов своей некомпетентности). Сотрудники могут контролировать «квалифицированное завершение» и контролировать свою квалификацию.

Самообразование и образование управленческого персонала.

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации.

Осуществление персонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляется подготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшего звена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержки способствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.

• Бизнес культура авиакомпании «Эйр Астана» включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождения компании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.
• Уделяется большое внимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.
• Представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.

Каждый сотрудник «Эйр Астаны», вовлеченный в реализацию качества, является основным ресурсом для реализации политики качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признает личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство авиакомпании «Эйр Астана» уделяет особое внимание следующим моментам:

• Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями
• Обеспечению нормальных, хороших условии для работы.
• Максимальному использованию потенциала каждого работника авиакомпании «Эйр Астана», а также творческому подходу к делу.
• Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество.
• Осознание каждым работником его личного влияния на качество.
• Создание планов по развитию карьеры персонала.
• Установление запланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.

«Мы появились на Земле – улучшать жизнь и дарить людям радость. Так как наша жизнь напрямую зависит от чистоты отношений, нашим предназначением является улучшение образа жизни людей, предлагая лучшую воду по лучшей цене, и везде где мы появляемся делать добрые дела!», - Говорит менеджер авиакомпании «Эйр Астана».

В авиакомпании «Эйр Астана» корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет. Среди них:

1. охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;
2. создание условий для работы и обучения работников;
3. поддержка молодых специалистов.

Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг – “Кадры решают все!” – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Казахстане существует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации казахстанских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.

Проблема квалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, авиакомпания «Эйр Астана» - одна из крупнейших авиакомпаний в Казахстане , в компании решено активизировать кадровую политику – приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Персонал, осуществляющий работы, влияющие на качество и безопасность должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала авиакомпании «Эйр Астана» . Каждый менеджер отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются Вице – президентом.

Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.

Корпоративная культура на предприятии уделяет большое внимание менеджерам. Чтобы выяснить качество корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо проводить периодические тренинги, а также анкеты для сотрудников, возможно, даже анонимные. (Пример анкеты в приложении)

3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии

Авиакомпания «Эйр Астана» тип корпоративной культуры «Академическая культура». В компании работают молодые специалисты, их обучают и делают из них квалифицированных специалистов. Это дает новый, упорядоченный поток в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.

Преимущества типа «Академическая культура» на предприятии:

• Профессиональный рост

• Увеличивает финансовое вознаграждение

• Карьерный рост

Недостатки типа «Академическая культура» на предприятии:

• Карьерный рост медленный и постепенный

Этот тип культуры был определен на основе анкеты, указанной в Приложении № 3. Было опрошено 55 человек.

3.3 Оценка элементов корпоративной культуры авиакомпании «Эйр Астана»

Например, под влиянием того, что формируется и какими элементами является корпоративная культура обычной компании в категории малых или средних предприятий?

Единого «правильного» взгляда на эту тему не существует, но чаще всего выделяют следующие факторы, определяющие корпоративную культуру:

- миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее публикация, восприятие и поддержка большинством, степень, в которой коллективная цель соответствует личным целям персонала)

- стиль и методы лидерства (авторитарный, опекунский, либеральный, снисходительный, манипулятивный);

- личные качества, этические взгляды и приоритеты владельцев и топ-менеджмента;

- личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;

- особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;

- принципы коммуникаций и командного взаимодействия (присутствует ли это в принципе или каждый – сам по себе?), информационная среда;

- социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;

- степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;

- степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;

- правила принятия решений и механизм их реализации;

- история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.

IV Предложения по улучшению корпоративной культуры

• Проводить больше тренингов и анкет.
• Проводить целевую работу для определения общих бизнес-целей, ценностей и стандартов поведения.
• Повышение внимания руководства к преодолению противоречий и конфликтов между сотрудниками, чтобы это не мешало эффективной работе и бизнес-целям.
• Привлекать компании, которые оказывают профессиональную поддержку в улучшении корпоративной культуры и улучшении корпоративного психологического климата для максимизации результатов бизнеса.
• Не забывайте о многих эффективных формах пропаганды и реализации тех ценностей, которые существовали в советское время (газеты, открытки, информационные листовки).

Одним из инструментов для улучшения является сравнительный анализ. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к его собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерения не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, используемые в одном блоке, можно сравнить и использовать для других производственных функций. Культура постоянного улучшения должна включать способность справляться с изменениями. Изменения действительно становятся образом жизни современных организаций. По мнению Б. Гейтса, ключевая концепция первого десятилетия XXI в. должна стать «скорость» - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их потребностей. И для компании становится жизненно важным быть гибким и гибким, готовым соответствовать новым требованиям.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно - конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому авиакомпании «Эйр Астана» нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции ,услуг и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

Конкурентный бенчмаркинг помогает компаниям решать свои внутренние бизнес-проблемы. Однако тщательное расследование конкурентов является чрезвычайно сложной задачей. В теории возможно открытое и добровольное.

Обмен информацией между конкурентами - в рамках профессиональных ассоциаций и ассоциаций. Однако на практике это случается редко.

Поэтому аналитики рынка, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов и т. Д., Играют основную роль в расследовании конкурентов. «Эйр Астана» может задавать вопросы потребителям, спрашивая о товарах и услугах своих конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные бизнес-аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкуренты предприняли для их успеха. Если стандартных источников информации недостаточно для расследования конкурентов, конкурентная информация может стать оружием маркетолога.

Полезный опыт можно извлечь из компаний, работающих в других отраслях. Этот тип бенчмаркинга называется универсальным. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, есть больше шансов договориться с компанией и нанести ей «официальный визит».

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. Личные контакты, знакомства на выставках, семинарах и т..д. активно используются. Наиболее подходящим вариантом для бенчмаркинга являются партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они действительно заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его взаимной выгодой.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: авиакомпания «Эйр Астана» должна предпринять ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркинг начинается «с самого себя», то есть с изучения внутренней среды компании.

Первым шагом является определение ключевых факторов успеха (КОЕ). Вы должны понимать, что в сервисе Эйр Астана самое важное для потребителя это: высокое качество продукции по доступной цене.

Второй шаг - определить бизнес-процесс, который больше всего влияет на КФУ. Качество и цена авиабилетов авиакомпании «Эйр Астана» находятся на уровне конкурентов. Таким образом, вы должны взять на себя улучшение обслуживания пассажиров.

Третий шаг - найти справочную компанию, где этот процесс будет наилучшим.

Черный шаг является решающим шагом в сборе информации. Независимо от того, как вы его получаете, вам нужно детально узнать, как организован процесс доставки продукции в этой компании, и сравнить его с показателями Air Astana. Лучше не сравнивать с глазом, а заранее определить определенные контрольные показатели. Это может быть количество пассажиров, перевезенных за определенный период, среднее количество проданных билетов, рейтинг обслуживания, квалификация персонала, количество жалоб и т. Д.

Пятый шаг - анализ информации. Например, оказалось, что среднее количество перевозимых пассажиров в aвиакомпании -эталоне меньше, чем в авиакомпании «Эйр Астана». За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, самолеты более современные ? Компания обеспечивает безопасность своим пассажирам. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между авиакомпании «Эйр Астана» и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы поставщиков более гибким, анализировать график работы аэропортов, количество клиентов. Наладить своевременную обработку запроса и т. д.

Конечно, мы не говорим о слепом копировании чужих достижений. «По чужому опыту, есть вкрапленные алмазы, но граниты нуждаются в них по-своему», - сказал вице-президент «Эйр Астана».

Необходимо найти баланс между найденными решениями и потенциальной выгодой от них. Например, для улучшения бизнес-процессов требуется 1 миллион долларов. Если нет, вы не должны принимать это. Даже небольшие нововведения могут быть невыгодными. Ни одна компания не скажет вам, какой новый продукт она собирается производить. Это может быть идея завоевать рынок. Это требует особого чутья - вам нужно родиться с ним.

Заключение

Корпоративными сокровищами являются

люди и информация, а не здания и оборудование

Корпоративная культура - это большая часть физических и психических жизненных явлений команды: моральные нормы и ценности, которые в ней доминируют, признанный кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, сформированные и разделенные между временем основания организации.

Корпоративная культура все еще слишком шаткая, чтобы описать все, что скрыто под рациональной, взвешенной поверхностной организацией. Однако большинство теоретиков согласны с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения сотрудника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных традициях, ценностях, празднованиях успехов и обычаях. А также – в цeлях, стратeгии, процeссе управления, структурe, мeтодах распределeния рeсурсов компaнии.

В данной курсовой работе мы постарались рассмотреть основные положения, принципы и составляющие формирования корпоративной культуры. И мы можем сделать вывод, что если организация не занимается формированием организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, поскольку компания может выжить в современных рыночных условиях только с сильной, сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время вряд ли кто-либо будет спорить с тем фактом, что команда, которая объединена и стремится к общей цели, может решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективнее, чем разрозненная команда сотрудников.

Эффективная корпоративная культура - самый эффективный способ разгрузить лидера. При участии команды лучше установить долгосрочную цель существования организации, создать корпоративные стандарты, которые необходимо поддерживать для эффективного достижения этой цели, убедить организацию в этих целях и стандартах. сотрудникам организации и, наконец, внедрить механизм передачи (трансляции) этих корпоративных ценностей неофитов.

Человек составляет основу организации, ее сущноcть и ее oсновнoе богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человeке воoбще, так как все люди рaзные. Люди ведут себя по-разному, у них разные способности, разное отношение к своему бизнесу, своей организации и своим обязанностям. У людей разные потребности, их мотивы могут существенно различаться. В конце концов, люди воспринимают реальность людей в их среде и самих себя в этой среде по-разному. Все это говорит о том, что управление человеком в организации является чрезвычайно сложным, но в то же время исключительно ответственным и важным делом для организации. Менеджер должен знать много о людях, с которыми он работает, чтобы попытаться управлять ими успешно.

Предметом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а темой - процесс формирования корпоративной культуры. Работа разделена на четыре части - теоретическую, практическую, исследовательскую и аналитическую.

Список литературы

1. Демин Д. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити, 2010.- 356

2. Емельянов Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.: Омега-Л, 2008. – 168с.

3. Иванов М.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.- СПб.: Питер, 2002. – 248с.

4. Кондратьев В.В.Корпоративная культура и лидерство / Кондратьев В.В. – М.: Эксмо, 2006. -160 с.

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.

6. Орлова Е. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. –М.: Норма,2007.-287 с.

7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питер, 2007. – 256 с.

8. Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.

9. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции/ Храброва А. И. - М.: Альпина, 2005. - 198 с.

Приложение 1

Основные этапы бенчмаркетинга .

Приложение 2

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Чтобы повысить лояльность сотрудников, компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить, что ему нужна его лояльность.
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Приложение3

Анкета оценки типа корпоративной культуры

				не согласен		согласен		затрудняюсь ответить
1	Большинство работников
	выполняют свою работу
	с высокой степени самоотдачи
2
	Сотрудничество на уровне
	различных структур
	организации поощряется
3	Принцип распределения
	полномочий позволяет
	работникам проявлять инициативу
4	Слова руководителей и
	работников администрации
	не расходятся с их делами
5	В случае возникновения
	разногласий мы упорно
	работаем над достижением
	взаимовыгодного компромисса
6	Наш подход к ведению бизнеса
	весьма последователен и
	прогнозируем
7	Мы используем гибкие и
	неконсервативные методы
	работы
8	Комментарии и рекомендации
	клиентов обычно влекут
	за собой изменения в
	методике работы
9	Неудачи рассматриваются как
	приобретенный опыт и
	возможность оптимизации работы
10	Существует долгосрочная
	цель деятельности компании
	имеется стратегия по
	ее достижению
11	В конфликте коллектива
	необходимо принять одну из
	сторон: поддержка коллег.
12	В конфликте коллектива
	необходимо принять одну из
	сторон: отношения с
	руководством
13	Что важнее: ответственная
	работа или отношения
	с коллективом и руководством
14	Важнее иметь хорошие отношения
	с коллективом или достигнуть
	успеха
15	Отношения с коллективом важнее
	рутинной и скучной работы