Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Эфес)

Содержание:

Введение

Проблема формирования эффективной корпоративной культуры в процессе становления современного типа общественного устройства в России вызывает повышенный интерес со стороны представителей национального бизнеса, общественных и государственных организаций. Это связано с тем, что развитие корпоративного сектора в России укрепляет социальную организацию экономики, определяет более высокое качество менеджмента, обеспечивает стабильность, скоординированность и эффективность деятельности производителей. Как показывают последние исследования, подавляющее большинство инвесторов рассматривают практику работы органов управления компании как фактор, имеющий не меньшее значение, чем финансовые параметры их деятельности.

В последнее время в теории большое внимание справедливо уделяется вопросам культуры корпоративных отношений в аспектах взаимодействия руководства компаний, персонала и общества. Однако рассматривать их без системного анализа интернальных процессов становления внутриорганизационной корпоративности не представляется продуктивным, в том числе без учета специфики деятельности конкретного предприятия. Существенные особенности корпоративной культуры отмечаются на предприятиях, производящих асоциальную продукцию, в частности алкогольную.

В последние годы государственная политика в области регулирования рынка алкогольной продукции имеет ярко выраженные тенденции – стимулирование мер по сокращению потребления алкогольной продукции, особенно среди несовершеннолетних. Данные изменения, безусловно, отражаются и на корпоративной культуре организаций, производящих и реализующих алкогольную продукцию.

Возникла острая необходимость перестраивать всю систему внешних коммуникаций, разрабатывать рекламную политику в рамках норм и ограничений действующего законодательства. При этом уделяя значительное внимание внешним коммуникациям, руководители компаний порой забывают или уделяют недостаточно внимания внутренней среде, развитию каналов внутренних коммуникаций, корпоративной культуре. Это, в итоге, может привести к невозможности реализации планов и программ развития, так как именно персонал организации является базисом, основой для успешного функционирования предприятия любой отраслевой принадлежности.

Таким образом, эффективно функционирующая корпоративная культура – залог конкурентоспособности организации на рынке. Развитие внутренних коммуникаций оказывает положительное влияния на сплоченность коллектива, вовлеченность сотрудников в работу, снижение уровня конфликтов.

Важность развития корпоративной культуры, особенности ее формирования на предприятиях, производящих и реализующих алкогольную продукцию, обосновывает актуальность темы настоящего исследования.

Практическая значимость работы заключается в возможности внедрения мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры, в практическую деятельность организаций – производителей алкогольной продукции, а также и иных сфер деятельности.

В настоящее время теория и практика располагают различными подходами к изучению корпоративной культуры. Такие авторы, как А. Ф. Веселков, Э. А. Капитонов, О. Кучерова, Т. Орлова, Т. О. Соломанидина, А. С. Сухоруков, П. Н. Шихирев, внесли весомый вклад в развитие теории культуры организации. Ими, в частности, были исследованы структура и элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Несмотря на значительное количество выполненных исследований вопросы, связанные с особенностями корпоративной культуры в разрезе предприятий различной отраслевой принадлежности, рассмотрены ограничено. Это имеет особое значение для предприятий, производящих продукцию (предоставляющие услуги), которые можно отнести к «социально-вредным», «социально-нежелательным»: алкогольная, табачная продукция, услуги игорного бизнеса и прочее. Актуальность и недостаточная научная разработанность рассматриваемой проблемы определили цель, задачи и структуру исследования.

Целью работы является теоретический анализ содержания корпоративной культуры предприятия и разработка предложений по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

раскрыть понятие «корпоративная культура»;
рассмотреть особенности корпоративной культуры на предприятиях, работающих на алкогольном рынке;
провести анализ формирования и развития корпоративной культуры в компании Эфес;
разработать и обосновать эффективность предложений, направленных на развитие корпоративной культуры компании Эфес с целью повышения конкурентоспособности организации и ее социальной значимости.

Объект исследования – компания Эфес, предмет исследования - совокупность теоретических и методических аспектов управления корпоративной культурой.

Информационная база научного исследования включает ресурсы сети Интернет, отчетность и информационные материалы компании Эфес за 2015-2016гг.

Рабочая гипотеза исследования заключается в том, что возможно повышение эффективности функционирования предприятия за счет развития корпоративной культуры.

Структурно работа включает два раздела, введение, заключение, приложения и список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя организационную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование^[1].

Культура организации - это развитая система убеждений, правил, норм, стилей поведения, целей и ценностей, социальный и организационный климат, которые разделяют в той или иной степени все члены компании и которые являются определяющими в том, как должны работать и вести себя люди в ней. Современная психология рассматривает корпоративную культуру как один из мощных универсальных рычагов, позволяющий воздействовать на весь коллектив фирмы и направлять его на эффективное решение целей и задача. Мы должны сделать акцент на том, что носителем корпоративной культуры выступает, прежде всего, коллектив и каждый конкретный человек. Понимание руководством компании роли и значения корпоративной культуры, умение изменять ее с целью успешных организационных и производственных изменений служит важнейшим из условий эффективного функционирования компании.

Основные составляющие корпоративной культуры:

осознание каждым членом коллектива своего места в организации;
нормы поведения и поведенческие стереотипы;
стиль управления;
культура общения и коммуникаций;
деловой этикет;
традиции, сложившиеся в организации
методики распределения полномочий и ответственности;
система управления конфликтами
система лидерства, в том числе и неформального
символика компания (бренд)
практический опыт достижения целей

Доказано, что корпоративная культура — эффективная методика влияния на социально-психологический климат и поведение персонала компании, а, следовательно, на результаты ее успешной деятельности. Формируя и управляя определенной системой ценностей можно прогнозировать, формировать, планировать и управлять поведением сотрудников. Но, в тоже время, следует обращать пристальное внимание на уже сложившиеся внутри организации отношения между людьми. Часто в практике нам приходится сталкиваться с тем, что руководители делают попытки формировать корпоративную культуру организации (пусть даже очень правильную и перспективную), без оглядки на коллектив, и получают далеко не соответствующие результаты, которые не оправдывают не их надежды, ни затраченные средства. Основная причина этого в том, что продвигаемые нормы и ценности вступают в противоречие с уже существующими и явно или скрыто бойкотируются большинством членов компании.

Формирование корпоративной культуры обычно начинается уже на стадии отбора персонала. Специалисты рекрутинговых и кадровых агентств отмечают, что не так давно в дополнение к профессиональным навыкам к соискателям, работодатели стали активно интересоваться их социально-психологическими, поведенческими и имиджевыми характеристиками, психологическим типом сотрудника, а специалисты психологи стали привлекаются для участия в таких стадиях, как знакомство, адаптация и обучение персонала с существующей или внедряемой корпоративной культуре.

Управление корпоративной культурой заключается в ее формировании, поддержании, анализе приносимых результатов и корректировке.^[2].

Концепция корпоративной культуры была разработана в США в 1980-е годы, когда исследования в области стратегического управления и индивидуального поведения предприятий зашли в тупик и потребовались новые подходы для повышения эффективности труда.

Многие исследователи сходятся во мнении, что любая корпоративная культура, вне зависимости от ее типа, обладает четко заданной, единой структурой, включающей следующие компоненты: ценности, нормы, артефакты, организационный климат.

По сути своей корпоративная культура – это навязанные стандарты мышления, ценностей, убеждений и других проявлений ментальной жизни человека, которые обнаруживаются в его профессиональной деятельности. Любая корпоративная культура представляет собой синклит множества компонентов, включающий и философию компании, и ценностные нормы, и организационную структуру, и стиль управления, и многое другое. Поэтому корпоративная культура каждой организации индивидуальна.

Каждая организация должна иметь только ей присущие организационный стиль, философию и принципы, особые методы решения проблем и принятия решений, свой кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений.

Уже довольно давно психологами были проведены исследования, целью которых являлось выявление факторов, влияющих на поведение человека в компании. Среди них выделяют две главные группы.

Группа факторов гигиены - это, например, эргономика рабочих мест, психологический климат, стиль руководства, заработная плата.

Группа факторов роста – удовлетворение, получаемое от своего места в компании и выполняемой работы, общественная значимость и признание, осознания себя неотъемлемой частью коллектива, тем специалистом, без которого невозможна эффективная деятельность подразделения или всей компании. И вот эти факторы роста и призвана формировать корпоративная культура организации. Причем процесс взаимный

Так вот, если первая группа факторов осознается человеком как бы априори, то со второй все сложнее. К сожалению, правильно оценивать группу факторов роста и находить в ней что то ценное для комфортного существования своей личности в рамках компании способен далеко не каждый. Помочь таким людям правильно осознать и позиционировать себя – задача психолога.

Другая важная задача - уменьшение текучести кадров по различным причинам. Эффективность работы психолога напрямую связана с текучестью. Если задуматься, то станет очевидным факт, что корпоративная культура невозможна в компании с высокой текучестью кадров, потому что просто некому быть ее носителями.

При исследовании организационного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим организационную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева». Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры - «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров^[3]. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Таким образом, обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

1.2 Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организации

Сегодня корпоративная культура – важная составляющая конкурентной борьбы, система ценностей компании, привычек, мнений и норм поведения сотрудников. Данное понятие включает как социально-психологический климат, так и факторы внутренней среды, влияющие на управление персоналом.

Во многих западных компаниях организационную культуру воспринимают как метод управления, призванный побуждать людей к производительному труду. При этом в качестве средств используют следующие:

Чтобы понять суть философии каждого предприятия, механизм ее формирования и изменения под влиянием внешней и внутренней среды, а также влияния корпоративной культуры на социальные и бизнес-процессы организации и их результаты, а также, чтобы разобраться в причинах многообразия организационных форм и проявлений российской философии бизнеса, необходимо определить состав и структуру этой философии, основополагающие нормы и правила, а также кадровые слои (субъекты) фирмы, которые ответственны за ее формирование и развитие.

При этом у каждого представителя социально-иерархической группы внутренней среды организации имеются свои инструменты воздействия и влияния на формирование корпоративной культуры, свое отношение, которое продиктовано определенными мотивами, жизненными интересами (таблица 1).

Коммуникации с внешней и внутренней средой обеспечивают реализацию всех основных функций управления: планирования, организации, руководства, координации, контроля и формирования культуры организации.

Организационные коммуникации, как со внешней средой, так и внутренние, не только способствуют передаче информации от одной стороны к другой, но и определяют эти отношения, стиль поведения участников.

Таблица 1

Характеристика социально-иерархических групп предприятия

Принадлежность к социально-иерархической группе предприятия	Категория интересов, мотивация	Категории сотрудников, попадающих в сферу непосредственных взаимоотношений	Отношения к формализованным процессам	Интерес к корпоративным социально-образующим неформализованным процессам

Другими словами, коммуникации организации формируют систему социальных представлений членов организации, фиксирующуюся затем в организационных нормах, ценностях, убеждениях, ожиданиях, составляя уникальность той или иной корпоративной культуры. Особенности же корпоративной культуры и поведения персонала определяют степень эффективности функционирования организации^[4].

Корпоративная культура может быть декларирована или нет, но она является необходимым условием существования компании. Дело в том, что любая организация, вне зависимости от размеров и сферы деятельности, представляет собой социальную систему. Следовательно, носители корпоративной культуры – люди, работающие в компании. Именно в их сознании отражаются тот порядок вещей, те системы внутренних и внешний коммуникаций и образцы поведения, которые складываются в организации под влиянием как внутренней, так и внешней среды^[5].

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

Целесообразно ли построение многоуровневой корпоративной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной корпоративной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются^[6]:

Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия.

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов. Для принятия окончательного решения о стратегии необходимо проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставятся следующие вопросы:

Из матрицы видно, что стратегию в запланированном виде, требующую многих затрат, реализовать нельзя. Он не подходит к культуре.

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил.

Модель управления человеческими ресурсами, основанная на жестком контроле и на послушании, заведомо формирует низкий уровень приверженности работников к делу предприятия и, как правило, не дает высоких результатов. Люди чувствуют себя лишь инструментом для достижения хорошего результата. Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности и преданности общему делу. При выборе средств мотивирования огромное влияние оказывают ценностные ориентации руководителя, которые, в свою очередь, могут соответствовать или не соответствовать принятым ценностям в организации, то есть корпоративной культуре.

Таким образом, в результате изучения теоретических основ исследования корпоративной культуры предприятия, сделаем следующие выводы.

Корпоративная культура превратилась в ключевой инструмент управления персоналом в эпоху экономики знаний, когда человеческие ресурсы стали рассматриваться как основной ресурс организации. Чтобы компании сферы услуг могли достичь успеха, необходимы не только высокая производительность сотрудников и высокое качество услуг, но и лояльность потребителей.

ГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика пивоваренной компании Эфес

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное наименование – закрытое акционерное общество «Эфес» (далее по тексту – ЗАО «Эфес», Компания). Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество, форма собственности - частная.

Efes Rus – пивоваренная компания, входящая в четверку крупнейших игроков на российском рынке, подразделение международной пивоваренной компании EFES Beer Group . На сегодняшний день в активах Efes Rus шесть пивоваренных заводов - в Калуге, Уфе, Казани, Новосибирске, Ульяновске и Владивостоке и 4 солодовенных комплекса.

EFES Beer Group была основана в Турции в 1969 году, и в настоящее время занимает 5 место среди пивоваренных компаний Европы и 14 место в мире. Пивоваренные предприятия компании действуют сегодня в Турции, России, Казахстане, Молдове, Грузии и Украине. В Белоруссии и Азербайджане EFES Beer Group представлена подразделениями. Пиво и другая продукция, которая выпускается на этих предприятиях, поставляется в более чем 65 стран по всему миру.

В каждой стране, где находятся предприятия EFES, компания производит как международные бренды, так и локальные продуктовые марки, которые становятся лидерами местных рынков.

В России компания EFES работает с 1999 года.

Центральный офис компания EFES находится в Москве по адресу ул. Малая Дмитровка, 20.

Один из основополагающих принципов развития компании – это инновационность. Это относится как к развитию портфеля брендов – внедрение принципиально новых для рынка России продуктов и видов упаковки, так и к применяемым производственным технологиям, логистике, продажам.

Цели и стратегии компании «Эфес»:

вывести бренд «Эфес» на лидирующие позиции в мире;
увеличивать долю на пивном рынке России при сохранении высокой прибыльности и высокого качества продукции.

На основании данных бухгалтерской отчетности составлена аналитическая таблица, позволяющая проследить изменение основных показателей, характеризующих деятельность предприятии за период 2015-2016гг. (табл. 1).

Данные табл. 1 свидетельствуют о росте объема продаж и валовой прибыли, при этом увеличение коммерческих расходов, снижение сальдо по прочим доходам и расходам привели к сокращению чистой прибыли, что оказало негативное влияние на показатели рентабельности. При этом важно отметить, что предприятие остается прибыльным и имеет достаточно высокие показатели рентабельности, несмотря на снижение их уровня в 2016 году.

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности компании

Показатель	Ед. изм.	2016 год	2015 год	Изменение, %
Объем реализации продукции	млн гл	38,6	37,6	2,7
Чистая выручка от реализации	млн. руб.	89795	79307	13,2
Производственная себестоимость	млн.руб.	-42116	-34162	23,3
Валовая прибыль	млн.руб.	47680	45145	5,6
Коммерческие расходы	млн. руб.	-23752	-18552	28,0
Административные расходы	млн.руб.	-2439	-2429	0,4
Чистая прибыль	млн.руб.	17713	19171	-7,6
Операционная рентабельность	%	24,1	29,8	-5,7
Валовая рентабельность	%	53,1	56,9	-3,8
Коэффициент рентабельности активов (ROA)	%	25,9	33,5	7,6
Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE)	%	38,7	43,9	-5,2

Ситуационный анализ направлен на обобщение внешних и внутренних факторов деятельности организации, выявление и анализ сильных и слабых сторон организации во взаимосвязи с рыночной средой.

Информационными источниками ситуационного анализа выступали: учредительные документы организации, бухгалтерская отчетность, данные об объемах производства и продаж в разрезе ассортиментных групп за 2015-2016гг., планы, программы, отчеты и иные документы, предоставленные руководителями структурных подразделений компании. При анализе также использованы информационные источники сети Интернет, документы информационно-правовой базы «Консультант плюс», маркетинговые исследования рынка пивоваренных компаний. Данные источники информации можем отнести к вторичным.

Первичными источниками информации выступают результаты:

- опроса сотрудников PR-отдела по вопросу значимости критериев оценки конкурентоспособности пивоваренной компании;

- опроса сотрудников о частоте использования различных каналов внутренних коммуникаций;

- анкетирования сотрудников компании по вопросу социальной напряженности и конфликтности в коллективе.

Таким образом, для исследования использовались такие методы, как включенное наблюдение; интервью с сотрудниками компании, опрос, изучение внутренней документации, анализ СМИ и сети Интернет.

Используемые методики: SWOT-анализ, модель пяти сил Майкла Портера, анализ основного конкурента и предприятия.

Осуществляя бизнес-деятельность, компании по необходимости выстраивают взаимодействие в шести крупных аудиториях (рис. 2).

Рис. 1. Коммуникации ЗАО «Эфес»

Считается, что каждая из этих аудиторий самостоятельна, имеет свои интересы и информационные запросы, хотя есть круг вопросов, которые интересны всем, например вопросы доверия.

Анализ начнем с рассмотрения внешних факторов. С целью формирования стратегии дальнейшего развития деятельности предприятия на рынке, все внешние факторы можно разбить на три группы (рис. 2).

Рис. 2. Внешние факторы деятельности организации

Мною обобщена информация (вторичные источники), размещенная на сайтах Интернет, в отчетности организации для публичного опубликования (отчетность эмитента), материалы Союза пивоваров России, а также проведен самостоятельный анализ федеральных законов, Указов Президента РФ, Постановлений Правительства, регулирующих рынок алкогольной продукции, организацию профилактической работы, направленную на формирование здорового образа жизни.

По результатам анализа обобщены внешние факторы в следующие группы (по классификации, представленной на рис. 3) и произведена им оценка.

Социально-правовые факторы – усиление пропаганды здорового образа жизни (особенно среди молодежи), ужесточение ответственности за несоблюдение правил торговли и потребления алкогольной продукции (в том числе пива), отказ от рекламы алкогольной продукции.

Политические факторы – нестабильная макроэкономическая обстановка может вызывать перераспределение сил на алкогольном рынке, преимущественно в сторону замещения импортной продукции – отечественной.

Экономические факторы – рост акцизов (как косвенных налогов), приводит к росту цен на алкогольную продукцию, в том числе пиво, что увеличивает риски несанкционированной торговлей крепкой алкогольной продукцией.

Пивоваренная отрасль является прибыльной, что делает ее привлекательной, однако «сращивание бизнеса», приводит к ограничению доступа на рынок мелких и средних фирм.

Отмечается достаточно высокий уровень конкуренции, как среди импортных, так и среди отечественных производителей.

Потребление пива – распространено, имеет определенные сезонные особенности, что определяет активизацию деятельности пивоваренных компаний в летний период.

Угрозы – дальнейший рост акцизов и ужесточение требований к продаже и потреблению алкогольной продукции.

Оценка макроокружения может быть основана на определении степени интенсивности конкуренции на рынке.

Для проведения данного исследования использована модель Майкла Портера (рис. 4).

Новые конкуренты

Товары - заменители

Поставщики

Клиенты

Предприятия

Конкуренты

Угроза появления конкурентов

Способность торговаться у клиентов

Угроза со стороны заменителей

Способность торговаться у поставщиков

Рис. 3. Модель «пяти сил» Портера

Проведенный анализ внешней среды позволил выявить наиболее значимые факторы, влияющие на деятельность пивоваренной компании Эфес в разрезе: покупателей, поставщиков, конкурентов и товаров-заменителей.

Угроза выхода на рынок новых компаний. Организация пивоваренного производства связана с высокими инвестиционными расходами, оформлением значительного количества разрешительной документации, больших расходов на продвижение. Открытие на территории России новых пивоваренных заводов, не в рамках существующих предприятий, имеет невысокую вероятность.

Экономические санкции, выдвинутые против России в связи с нестабильной обстановкой в Украине, снижают приток иностранного капитала, что также уменьшает вероятность прихода на рынок импортных производителей.

Угроза выхода на рынок новых компаний – средняя.

Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество продукции, что отражается на рентабельности отрасли. Значительная часть сырья (солод, хмель) импортируется в Россию, его стоимость пересчитывается по курсу в евро, что увеличивает риски роста цен на сырье. Возможно снижение деловой активности во взаимоотношениях с западными партнерами.

С учетом вышеизложенного, рыночная власть поставщиков в данной отрасли может быть оценена как высокая.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. На рынке сложился высокий уровень конкуренции, при которой каждая из фирм пытается увеличить долю рынка за счет другой организации.

Угроза появления на рынке товаров (услуг) – заменителей. С целью поддержания конкуренции, пивоваренные компании предлагают новые вкусы ароматизированного пива, однако они имеют ограниченное распространение. Серьезную конкуренцию составляют слабоалкогольные газированные напитки, которые особенно популярны среди молодежи.

Угроза появления услуг – заменителей – высокая.

Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.

Рыночная власть покупателей может быть оценена как средняя по следующим причинам. Рынок составляет большое количество покупателей, каждый из которых действует в собственных интересах и не может повлиять на конъюнктуру рынка.

Сравнительный анализ комплексных показателей компании Эфес и основных конкурентов представлен в табл. 2. Для поведения анализа выделены следующие семь групп наиболее важных факторов.

Следующий этап – определение значимости каждого критерия.

В опросе приняли участие 15 человек. Результаты опроса представлены в приложении 1 к работе.

Результаты опроса представлены в табл. 2.

Таблица 2

Анализ конкурентов и собственного предприятия

Показатели конкуренто-сопособности	Вес фактора К	Эфес Рн	К*Рн	Inbev Рн	К*Рн	Heineken Рт	К*Рт	Балтика Рк	К*Рк
1. Гибкость цен	0,18	0,18	5	0,9	4	0,72	3	0,54	4
2. Ассортимент продукции	0,11	0,11	5	0,55	3	0,33	4	0,44	5
3. Качество продукции	0,21	0,21	4	0,84	3	0,63	5	1,05	4
4. Безопасность продукции и упаковки	0,17	0,17	3	0,51	4	0,68	5	0,85	3
5. Внешние коммуникации	0,19	0,19	4	0,76	5	0,95	4	0,76	4
6. Внутренние коммуникации	0,13	0,13	4	0,52	3	0,39	4	0,52	4
Сумма	1,00	4,08	-	3,70	-	4,16	-	3,90	-

На основе веса каждого фактора проведена оценка деятельности основных конкурентов компании Эфес, каждому показателю присвоена рейтинговая оценка, которая умножена на коэффициент (вес фактора).

По результатам расчетов составлен с использованием приложения Excel многоугольник конкурентоспособности (рис. 4), на котором наглядно отражена позиция фирмы Эфес и ее основных конкурентов по каждому показателю.

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, компания Эфес имеет лидирующие показатели по уровню цен, гибкости ценовой политики, по остальным показателям – на уровне фирм-конкурентов. Итак, ЗАО «Эфес» имеет существенные конкурентные преимущества, которые необходимо реализовывать в достаточно сложной макроэкономической обстановке.

В результате проведенного анализа обобщим полученные результаты, представив их в таблице 3 с использованием методики проведения SWOT анализа.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений.

Таблица 3

SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ

Высокий спрос на продукцию пивоваренных компаний
Развитие индустрии гостеприимства и приток туристов в город
Ограничение импортных поставок пива

УГРОЗЫ

Ужесточение государственных мер контроля
Повышение акцизных ставок
Рост курса валют и стоимости сырья

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Гибкая ценовая политика
Высокий контроль качества продукции
Широкий ассортимент

Продвижение продукции за счет акций, скидок
Расширение ассортимента, новинки
Выход на новые, более высокие ценовые сегменты рынка (замещение импортной продукции)

Увеличение в ассортименте продукции более рентабельной
Заключение договоров на постоянной основе с барами, кафе, ресторанами, работающими в ночное время
Расширение поставщиков российского сырья

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Недостаточно эффективная система внутренних коммуникаций
Снижение доли рынка
Снижение финансовых показателей

Развитие корпоративной культуры
Выход на новые рыночные сегменты
Развитие внутренних коммуникаций

Сокращение расходов (ужесточение их нормирования)
Расширение поставщиков российского сырья
Развитие конкурентных преимуществ

2.2 Организационная структура предприятия

Управление фирмой осуществляется в соответствие с Уставом на базе самостоятельно выбранной организационной структуры (организационная структура управления фирмы представлена на рис. 5).

Генеральный директор

Финансовый директор

Исполнительный директор

Коммерческий директор

Директор по производству

Директор по персоналу

Юрист

Служба безопасности

Служба кадров

Отдел внутрен-него аудита

Бухгалтерия

Планово-экономи-ческий отдел

Хозяй-ственная служба

Отдел логистики

Транспортный отдел

Отдел логистики

Отдел продаж

Отдел закупок

Отдел марке-тинга

Гл. техно-лог

Служба гл. технолога

Экспериме-нтальный цех

Начальник лаборатории

Лаборатория

Начальник производства

Производственный

цех 1

Производственный

цех 2

Производственный

цех 3

Рис. 5. Организационная структура управления ЗАО «Эфес»

В основу разработки организационной структуры управления ЗАО «Эфес» было положено эффективное распределение функций управления по подразделениям для выполнения следующих основных условий:

решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим подразделением.

Анализ организационной структуры фирмы выявил, что ЗАО «Эфес» используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Основным минусом применения данной системы является чрезвычайно усложненная работа линейного руководителя при наличии большого разнообразия вопросов, большинство из которых должны быть решены в кратчайшие сроки. В ЗАО «Эфес», для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям.

С каждым сотрудником ЗАО «Эфес» заключен трудовой договор, в порядке, предусмотренном Трудовым кодексом Российской Федерации. В Обществе разработаны: коллективный договор, должностные инструкции. В должностных инструкциях определен статус руководителя (сотрудника), закреплена иерархическая подчиненность, определены диапазоны ответственности работника (качественные и количественные критерии наступления ответственности), распределены полномочия внутри структуры, освещен ряд других вопросов.

Итак, выступая производителем товара, оборот которого ограничен, компания «Эфес» находит иные факторы, позиционировать себя, как социально-значимая организация по следующим параметрам:

Компания является крупным налогоплательщиком, вносит свой ощутимый вклад в пополнение доходной части бюджета, следовательно, хоть косвенно, но участвует в финансировании социальной сферы. В 2015 году совокупные налоговые отчисления в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды составили 60,2 миллиардов рублей. Компания активно участвует в общественно-значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба.
Компания «Эфес» реализует социально-значимые проекты, занимается благотворительностью.
Компания развивает программы по повышению культуры продажи и потребления пива. Ограничение доступа несовершеннолетних к пиву – один из принципов, которым руководствуется ЗАО «Эфес» в своей деятельности. Этот принцип компания соблюдает и активно продвигает, организуя «Пивные дозоры» – акции, объединяющие людей, которые не могут остаться равнодушными к нарушению закона о запрете продажи пива несовершеннолетним.
Компания выступает крупным работодателем на рынке труда. Численность сотрудников составляет около 12 000 сотрудников.

Данные параметры деятельности организации находят свое отражение во всех отчетах компании, на сайте, в публикациях, интервью с руководителями и прочее. Безусловно, это выступает как наиболее значительная часть PR-деятельности, которая в компаниях, производящая алкогольную продукцию (и в аналогичных, производящих «социально-вредный» товар), должна быть наиболее развита.

2.3 Анализ корпоративной культуры предприятия

В компании «Эфес» в развитие корпоративной культуры инвестируются значительные средства.

В основу построения корпоративной культуры положены два важных принципа: с одной стороны, принцип выработки общих ценностей и норм, с другой — принцип учета особенностей региональных предприятий. Результатом этой работы стала разработка документов, способствующих эффективному распространению и закреплению идеологии компании, разъясняющих корпоративные ценности и нормы поведения. Одним из таких документов является Кодекс корпоративной этики.

Кодекс корпоративной этики имеет следующую структуру:

философия компании «Эфес»;
стандарты поведения в компании «Эфес»;
взаимоотношения компании с заинтересованными сторонами;
приложение к кодексу корпоративной этики (служебный этикет и правила делового общения);
приложение к кодексу корпоративной этики (полезная информация).

Кодекс составлен достаточно лаконично, иллюстрирован, юмористичен и в целом вызывает позитивное отношение.

В 2007 году с целью представления интересов трудового коллектива в социальном партнерстве был создан Совет трудового коллектива, избранный конференцией трудового коллектива как представительный орган работников.

Совет Трудового Коллектива — орган, представляющий интересы всех сотрудников и дающий им возможность участвовать в управлении социальной политикой компании. По инициативе Совета и при участии представителей первичных профсоюзных организаций в июле 2008 года был подписан коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения на предприятии, устанавливающий взаимные обязательства между работниками и администрацией, расширяющий гарантии для сотрудников. Основные положения коллективного договора касаются оплаты труда, трудовых отношений, рабочего времени и времени отдыха, условий и охраны труда.

Помимо этого на «Эфес» действует «Политика по персоналу и правам человека», разработанная в соответствии с положениями принципов Корпоративной социальной ответственности.

В компании «Эфес» особое внимание уделяется внутренним коммуникациям. С помощью отдельных инструментов, которые как раз и формируют систему внутренних коммуникаций, важная или просто интересная информация о компании, брендах, людях, достижениях, проектах оперативно доносится до всех сотрудников во всех уголках России.

Компанией Эфес используются различные инструменты внутренних коммуникаций (рис. 6).

Рис. 6. Инструменты внутренних коммуникаций, используемые ЗАО «Эфес»

В компании «Эфес» функционирует единая система рассылок (в базе данных Lotus Notes). Это самый оперативный способ информирования - все сотрудники «Эфес», имеющие компьютеры, могут быстро получить самую важную информацию:

- обращения топ-менеджеров;
- приглашения на различные мероприятия;
- важные сообщения, касающиеся всех сотрудников Компании;
- документы и инструкции общего пользования;
- региональные объявления;
- объявления о вакансиях и ключевых назначениях;
- предупреждения об остановке работы информационных систем;
- анонсы конкурсов, акций и розыгрышей и так далее.

Чтобы новости как можно быстрее доходили до сотрудников также используются объявления и дайджесты на информационных стендах.

На общекорпоративных стендах размещаются:

- миссия, цели и принципы Компании;
- обращения топ-менеджеров;
- объявления о ключевых назначениях и вакансиях;
- объявления, касающиеся конкретного филиала;
- дайджесты новостей Компании;
- анонсы внутрикорпоративных конкурсов, акций, розыгрышей и прочее.

Достаточно инновационной представляется ежедневно обновляемая лента новостей портала «Диалог». Количество сотрудников, имеющих доступ к порталу, составляет примерно 50% от общего количества работников.

На портале проводятся опросы, есть возможность оставить свою просьбу, жалобу, сотрудники различных регионов имеют возможность общения – что формирует единый корпоративный дух, несмотря на территориальную разобщенность.

В 2016 года в портале «Диалог» появилась возможность для работника получать расчетный листок — сведения о зарплате за любой период работы в компании. Для сохранности конфиденциальной информации система запрашивает номер телефона, на который придет смс-сообщение о коде активации. Самостоятельный доступ работника к персональной рабочей информации в личном кабинете позволит уменьшить число обращений в отделы по работе с персоналом и повысить качество и сроки выполнения таких запросов.

Корпоративный журнал «Мой Эфес» выпускается ежемесячно, региональные приложения – ежеквартально.

Распространение журнала осуществляется следующим образом:

- лотки на информационных стендах;
через ответственных лиц в региональных офисах продаж;
электронная версия на интранет-портале «Диалог».

С целью оценки эффективности различных каналов внутренних коммуникаций проведен опрос сотрудников компании «Эфес».

Для удобства и скорости проведения опроса, респондент должен был выделить (обвести, подчеркнуть) ответ, который отражает его практику использования каналов (приложение 2).

В опросе приняли участие 250 человек сотрудников компании. Принципиально важным было участие сотрудников из всех структурных подразделений компании.

Результаты представлены на графике (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ответов

Итак, мы видим, что наиболее эффективным каналом является газета, 61% от всех опрошенных достаточно часто пользуется данным источником информации. На мой взгляд, это связано с тем, что многие рабочие промышленных цехов не имеют постоянного доступа к интернет -ресурсам, к внутренним сетям, поэтому с интересом отслеживают информацию в журнале и на информационных стендах. Достаточно низкий рейтинг у корпоративного портала «Диалог», только 14% опрошенных часто используют данный канал коммуникации.

Однако именно инновационные направления развития внутренних коммуникаций активно продвигаются руководителями компании, что на мой взгляд не соответствует в полном объеме кадровому составу, в котором преобладают сотрудники производственных подразделений, работающих в цехах.

Одна из стратегических целей компании в сфере управления персоналом — создание комплексной системы развития, в рамках которой сотрудники имеют возможность постоянно развиваться и активно используют для этого разнообразные методы.

С ноября 2016 года реализуется новая программа – «Ступени к успеху».

Ее участники — все руководители групп торговых представителей в разных регионах России. Участие в данной программе позволяет сделать карьерный рост более прозрачным.

Программа «Ступени» заключается в адресном подходе к развитию руководителей групп торговых представителей. В рамках программы в должность РГТП внедряются три ступени: первая ступень присваивается всем РГТП по умолчанию; вторая — «Профессионал» и третья — «Лидер» (рис. 9).

Изначально для каждого эффективного руководителя группы торговых представителей индивидуально разрабатывается план развития, где обозначены знания и компетенции, необходимые для следующей ступени карьерного роста. В этом плане также прописаны конкретные мероприятия, в которых сотрудник может эти компетенции и знания развить. Также существует ряд критериев перехода на новый уровень РГТП: стаж, высокие результаты согласно системе управления результативностью (СУР), мотивация и лидерские качества.

Рис. 8. Программа ступени

На филиалах работают спортивно-оздоровительные комплексы с современными тренажерными залами, саунами, бассейнами. Для сотрудников арендуются спортивные залы и футбольные поля, проводятся спартакиады.

Сотрудникам «Эфес» предоставляются социальные гарантии сверх установленных законодательством: добровольное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая, компенсация на питание, материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, юбилейной датой, выходом на пенсию, льготные путевки в детские оздоровительные лагеря и предоставление путевок на отдых в корпоративный досуговый центр «Эфес» и многое другое.

Однако социальная напряженность, как показывают результаты опроса сотрудников, проведенного в 2014 году, остается на достаточно высоком уровне.

Как показывает практика, индивидуальные трудовые конфликты возникают, прежде всего, в связи с такими обстоятельствами, как наложение дисциплинарного взыскания; определение границ рабочего и внерабочего времени; привлечение к сверхурочным работам, дежурствам; работа в выходные дни; отказ в предоставлении отпуска или сокращение его срока; задержка или невыплата заработной платы; увольнение работника без его согласия и так далее.

Таблица 4

Организационно-экономические причины конфликтов в коллективе

Выделите наиболее распространенные, с Вашей точки зрения, объективные причины конфликтов на Вашем предприятии^[7]

Варианты ответов	Распределение ответов	%
Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению	50	17
Административные злоупотребления	80	15
Несогласованность целей разных групп работников	80	10
Проблемы в общении, отсутствие такта по отношению друг к другу	70	12
Нечеткое распределение прав и обязанностей	60	11
Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности	10	2
Чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности	160	29
Неблагоприятный стиль руководства	60	11
Плохие условия труда	60	11
Инновации, нововведения в работе	10	2

В этой связи большой интерес представляет самооценка участников опроса как субъектов конфликтной ситуации, 32,2% называют себя частыми участниками конфликта (табл. 5).

Таблица 5

Частота участия в организационном конфликте Как часто Вы являетесь участником организационного конфликта?

Варианты ответов	Распределение ответов	%
А) Очень часто	110	19,2
Б) Часто	180	32,2
В) Иногда	130	24
Г) Почти никогда	140	24,6

Стоит отметить, что при более подробном рассмотрении ситуации обращает на себя внимание тот факт, что основными оппонентами в конфликте сотрудники называют коллег по работе 34,2%, клиентов – 20,3% и своих непосредственных руководителей - 23,3% (табл. 6).

Таблица 6

Оппоненты в организационном конфликте Кто чаще всего является Вашим оппонентом в конфликте?

Варианты ответов	Распределение ответов	%
А) представители вышестоящих органов управления	110	20,3
Б) клиенты	30	5,1
В) коллеги по работе	190	34,2
Г) руководители службы, отделов	130	23,3
Д) сотрудники других подразделений	90	17,1

Итак, по результатам исследования, можно сделать вывод, что несмотря на предпринимаемые меры по урегулированию социальной напряженности в коллективе, уровень конфликтов в компании «Эфес» остается на высоком уровне.

ГЛАВА 3 Предложения, направленные на развитие корпоративной культуры предприятия

Развитие корпоративной культуры должно осуществляться с учетом выявленных «проблемных» аспектов деятельности предприятия.

С учетом проведенного исследования, в рамках основной гипотезы, сформулируем следующие три:

Гипотеза 1. Внедрение интенсив поездок сотрудников компании Эфес на заводы, расположение в других субъектах РФ, позволит повысить корпоративную сплоченность, снять социальную напряженность в коллективе, поднять корпоративный дух.

Экономическая целесообразность – рост продаж на 5% за счет активного внедрения положительного опыта других заводов.

Гипотеза 2. Формирование в рамках PR-отдела нового направления – управление конфликтной средой позволит снизить уровень конфликтов, направить их в позитивное русло, снизить текучесть персонала.

Экономическая целесообразность – снижение расходов на поск, найм, адаптацию, обучение персонала в размере 2000 тыс. руб. (при расчете 40 тыс. руб. на одного кандидата).

Гипотеза 3. Совершенствование мотивационной политики позволит увеличить производительность труда, повысить заинтересованность сотрудника в результатах работы, обеспечить прозрачность и понятность распределения премиального фонда.

Экономическая целесообразность – рост производительности труда на 15%.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно. Итак, предложено внедрение интенсив поездок. Особенность интенсив-поездок – значительное внимание при формировании поездки уделяется формированию экстраординарного опыта, а также выделяет цели интенсив-поездок: формирование корпоративной морали, оптимизация внутрифирменного общения, улучшение связи между сотрудниками компании.

В рамках корпоративных интенсив поездок предложено распределение времени следующим образом: 30% - посещение заводов, знакомство с особенностями организации производства, сбыта продукции. Ознакомление с проводимыми крупными PR-компаниями, акциями. Регламент и содержание таких посещений и встреч определяется с учетом направляемых сотрудников компании, занимаемых ими должностей.

Цель – формирование единой сплоченной команды сотрудников компании Эфес, устранение территориальной разобщенности.

В рамках данной цели определены следующие задачи:

разработка программы «Интенсив-туризм»;
согласование бюджета программы;
анализ рынка размещения (с учетом территориальной близости к заводу);
анализ возможных взаимовыгодных контрактов с гостиницами, отелями;
определение видов транспорта;
формирование критериев для отбора сотрудников, направляемых в поездку;
разработка регламента принятия гостей, организация экскурсий;
формирование каналов внутренних коммуникаций для отражений

Бюджет расходов на организацию интенсив-поездки определен с учетом расходов на группу сотрудников в количестве 10 человек (предполагается, что это оптимальная группа в рамках одного подразделения).

Расходы на интенсив поездку на примере г. Москва обобщены в таблице 7.

Таблица 7

Бюджет расходов на интенсив поездку группы 10 человек

Показатель	Сумма, руб.	Кол-во	Итого, руб.
1. Средства размещения (5 дней)	15 000	10	150 000
2. Транспортные расходы (средний показатель)	8 000	10	80 000
3. Услуги общественно питания	5 000	10	50 000
4. Организация экскурсии	-	-	15 000
5. Сувенирная и пр. продукция	-	-	3 000
6. Организация экскурсий	-	-	40 000
ВСЕГО	-	-	338 000

Согласно произведенным расчетам определено, что расходы на организацию интенсив поездки в сотрудников из 10 человек составит 338 000 руб. Стоимость может варьироваться в зависимости от места посещения, категории сотрудников (работники, администрация, руководители подразделений).

С учетом количества заводов бюджет расходов на 2014 год рассчитан в размере 22 308 тыс. руб. (1 поездка в квартал 3 группы от каждого завода). Объем реализации продукции в 2016 году составил 89 795 000 тыс. руб. При росте на 5% (+ 4 489 750 тыс. руб.) положительный результат очевиден.

Цель мероприятия управление конфликтами – снизить негативное влияние межличностных и групповых конфликтов на работу сотрудников, деятельность организации в целом.

Задачи:

закрепить за PR-отделом функции по анализу уровня социальной напряженности и управлению конфликтами;
проводить диагностику конфликтов;
разработать схемы участия сотрудников PR-отдела и администрации в управлении конфликтами;
внедрять антистрессовые мероприятия (тренинги, беседы, профилактические мероприятия).

Бюджет мероприятия рассчитан и представлен в таблице 8.

Таблица 8

Бюджет расходов на управление конфликтами

Показатель	Сумма, руб.	Кол-во	Итого (год), руб.
1. Увеличение расходов на оплату труда сотрудников PR-отдела	7 000	5	420 000
2. Отчисления с заработной платы	-	-	126 000
3. Разработка методик, программ	-	-	15 000
4. Оплата услуг специалистов (сторонние организации)	-	-	80 000
5. Управленческие расходы на мероприятия	-	-	150 000
6. Тренинги	-	-	300 000
ВСЕГО	-	-	1 091 000

С учетом снижения уровня социальной напряженности, предполагается снижение текучести кадров на 50 человек, при среднем уровне расходов на 1 кандидата 40 000 руб. (поиск, найм, оформление, адаптация, обучение) экономия расходов составит 2 000 тыс. руб.

Резерв сокращения расходов – 909 тыс. руб.

Однако важно учитывать, что снижение уровня конфликтности позволит не только сократить расходы на кадровую работу, но и окажет положительное влияние на производительность труда, снизит простои, уровень брака.

Снижение уровня конфликтности является одним из ресурсов повышения конкурентоспособности организации, а также обеспечение лояльности работников к деятельности своей компании. По моему мнению, термин «лояльность персонала» не совсем полно отражает степень участия сотрудников в создании и улучшении качества производимой продукции, в формировании репутации предприятия. Термин «лояльность» не подразумевает активность жизненной позиции сотрудника. Поэтому возможно целесообразнее использовать понятие «вовлеченность персонала», под которым понимается сложная многоуровневая система взаимоотношений между менеджментом организации и ее персоналом, на основе осознанного соблюдения сотрудниками организации принципов, ценностей, убеждений, норм, правил и обязательств, соответствующих миссии, целям и задачам, стоящим перед организацией. Индикаторами вовлеченности могут быть привязанность сотрудника к фирме, его готовность ответственно работать в благоприятных и неблагоприятных для предприятия условиях, а также по собственному желанию соблюдать корпоративную этику и культуру предприятия, творчески подходить к выполнению своих обязанностей, участвовать в деятельности по улучшению качества производимой продукции.

Цель совершенствования системы мотивации – повысить материальную заинтересованность персонала.

Задачи:

внедрить методику распределения премиального фонда между подразделениями компании;
провести обучение руководящего состава подразделений по вопросу индивидуального премирования;
организовать активную просветительскую работу о вводимых изменениях.

Говоря о мотивации, как о системе, важно учитывать взаимосвязь всех ее элементов. Именно поэтому, для построения эффективной системы мотивации важно учитывать интересы всех работников, как молодых, так и со стажем.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников предложено разработать новый порядок премирования персонала, основанный на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.

Первоначально рассмотрим метод распределение премиального фонда в разрезе подразделений.

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 9.

Таблица 9

Процентное соотношение функциональных блоков компании

	Прибыль	Валовой доход	Расходный бюджет	∑	Взвешенный процент
1	2	3	4	5	6
Финансово-административный блок	20	15	25	60	20
Отделы сбыта	30	20	45	95	32
Производственные отделы	45	60	25	130	44
Прочие сотрудники	5	5	5	15	4
По всей компании	100	100	100	290	100

В таблице 9 определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (5% от квартальной выручки).

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности, поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (1 человека из отдела ежемесячно), использовав графическую шкалу оценки. Размер премиального фонда – 1% от дохода.

Графическая шкала оценки является наиболее простым методом. В Приложении 3 приведена типичная шкала оценивания.

Начальник подразделения должен ежемесячно представлять в службу кадров заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всего персонала, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Эффективное перераспределение премиального фонда в размере 4 580 млн. руб. позволит увеличить производительность труда на 15% (+5,79 млн. га продукции или чистой выручки на 13 469 млн. руб. по сравнению с 2016 годом).

Заключение

Специалисты в области социологии и управленческого менеджмента по аналогии с нациями утверждают, что организации в той же мере обладают своей культурой. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации прежде всего возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые для организации приемлемы, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от сложившихся в обществе ценностей.

Основными элементами корпоративной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых – укреплять внутреннюю структуру организации.

Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

Анализ внешней среды деятельности ЗАО «Эфес», проведенный на основании классификации внешних факторов (разработанной самостоятельно), а также модели пяти сил Мйкла «Портера», показал, что их влияние нельзя оценить однозначно.

Позитивные факторы: стабильный спрос на продукцию пивоваренных компаний, негативные: государственное ограничение на продажу, потребление, рекламу. Политические и экономические факторы – неоднозначны: рост акцизных ставок, курсов валют, экономические санкции – действую негативно; перспективы совращение импорта пива – резерв для роста.

Анализ конкурентоспособности представлен по результатам самостоятельно разработанной группы критериев и определением степени их важности с учетом проведенного опроса специалистов компании. Анализ показал, что компания Эфес имеет весомые преимущества перед конкурентами, отмечены недостаточно эффективные каналы внутренних коммуникаций.

В целом, в компании «Эфес» используется очень широкий перечень каналов внутренних коммуникаций (газеты, журналы, рассылки, информационные стенды, порталы, кодекс и пр.), но по результатам опроса сотрудников компании и обобщения результатов выявлено, что наиболее используемым каналом являются информационные стенды, хотя предприятие и развивает в последнее время только инновационные каналы (сайт, портал «Диалог»).

Несмотря на то, что администрация ЗАО «Эфес» уделяет значительное внимание организации работы по управлению персоналом, корпоративной культуре, усложнение рыночной среды, усиление государственного регулирования пивоваренной отрасли приводят к необходимости совершенствования данной деятельности.

Предложения.

1. Внедрение интенсив поездок сотрудников компании Эфес на заводы, расположение в других субъектах РФ, позволит повысить корпоративную сплоченность, снять социальную напряженность в коллективе, поднять корпоративный дух. Экономическая целесообразность – рост продаж на 5% за счет активного внедрения положительного опыта других заводов.

2. Формирование в рамках PR-отдела нового направления – управление конфликтной средой позволит снизить уровень конфликтов, направить их в позитивное русло, снизить текучесть персонала. Экономическая целесообразность – снижение расходов на поск, найм, адаптацию, обучение персонала в размере 2000 тыс. руб. (при расчете 40 тыс. руб. на одного кандидата).

3. Совершенствование мотивационной политики позволит увеличить производительность труда, повысить заинтересованность сотрудника в результатах работы, обеспечить прозрачность и понятность распределения премиального фонда.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 N 63-ФЗ (ред. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 09.05.2014)// Собрание законодательства РФ, 17.06.1996, N 25, ст. 2954.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014, с изм. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2014)// Российская газета, N 256, 31.12.2001.
Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ (ред. от 02.11.2016) «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции»// Российская газета, N 231, 29.11.1995.
Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 28.12.2016) «О рекламе» (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.01.2014)// Российская газета, N 51, 15.03.2006.

Учебная и научная литература

Беннет Р. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 2015. – 216с.

Быков И.А. Организация и проведение кампаний по связям с общественностью: Учебное пособие / СПбГУТ. – СПб, 2016. – 290с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Элит, 2013.- 296с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс//Учебное пособие. М.: Инфра-М., 2014. – 122с.
Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие. — К.: МАУП, 2014. – 430с.
Дятлов А. Н. Современный менеджмент: ГУ-ВШЭ, М.: Инфо-М, 2014. – 400с.
Кевин М.Томсон. Рецепты корпоративной культуры. – М., 2015.- 670с.
Корпоративная этика конфликтов. - Екатеринбург: Издательский дом «Автограф», 2014. – 380с.

Материалы периодический печати

Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования// Кадры предприятия. – 2014. - № 7. С.34-38.
Болотова Е. В. Механизм профилактики кризисных ситуаций//Справочник по управлению персоналом. – 2016. - № 7 – 2003. – С. 54.
Гордеева А. Особенности построения репутации алкогольной продукции// Альманах. Лаборатория рекламы.- 2015.- № 4. С. 14.
Дополнительные источники мотивации//Справочник по управлению персоналом. – 2012. - № 12. С. 16
Лыкова Е.А. Роль конфликта в развитии организации// Экономика и социум.- 2016.- № 4 (9). С. 18.

Олейникова Т. Эффективная мотивация// Российская правовая газета Юрист.- 2015.- № 6. С. 22.

Павленко А. В. Коммуникационная концепция как новая концепция ведения бизнеса // Альманах современной науки и образования. – 2013. – № 2 (33). С. 19.

Развитие внутренних коммуникаций: цели, возможности, препятствия// Аналитический обзор «Актуальные тенденции развития внутренних коммуникаций».- 2016.- № 2. С. 5

Чилингир Е.Ю. Этапы становления пиара и развитие этики и культуры предпринимательства в постсоветской России // Личность. Культура. Общество. — 2014. — № 1. — С. 315-321.

Интернет источники

Есть контакт? Как наладить эффективные коммуникации в компании// Режим доступа: http://ibusiness.ru/blog/cio_i_it_v_rossii/18327 - дата обращения 20.11.2017

Раенко Е.В. Управление внутренними коммуникациями в организации// Режим доступа: lib.tpu.ru›fulltext/c/2015/C25/V2/036.pdf – дата обращения 20.11.2017

Российский рынок пива – 2016: кризис, стагнация или рост// http://carbofood.ru/obzory-rynkov/rossiiskii-rynok-piva-2016-krizis-stagnaciia-ili-rost - дата обращения 20.11.2017.

Социальный отчет пивоваренной отрасли// beerunion.ru›doc/Soc_Otchet_2013.pdf – дата обращения 20.11.2017.

Яшин С. Виды внутренних коммуникаций// Режим доступа: http://www.dizk.ru/kommunikativnoe-povedenie/vidyi-kommunikatsiy.html - дата обращения 20.11.2017

Приложение 1

Пожалуйста, выскажите Ваше мнение о степени важности перечисленных показателей в обеспечении конкурентоспособности пивоваренной компании.

Пожалуйста, учитывайте, что сумма всех показателей равна 1 (или 100%).

Показатель	Рейтинг показателя
1. Гибкость цен
2. Ассортимент продукции
3. Качество продукции
4. Безопасность продукции и упаковки
5. Внешние коммуникации
6. Внутренние коммуникации
Сумма	1,00

Благодарим за участие!

Результаты опроса

ПОКАЗАТЕЛЬ	1 эксперт	2 эксперт	3 эксперт	4 эксперт	5 эксперт	6 эксперт	7 эксперт	8 эксперт	9 эксперт	10 эксперт	11 эксперт	12 эксперт	13 эксперт	14 эксперт	15 эксперт	Среднее
1. Гибкость цен	0,16	0,19	0,20	0,17	0,22	0,15	0,14	0,18	0,17	0,17	0,26	0,17	0,21	0,19	0,14	0,18
2. Ассортимент продукции	0,14	0,11	0,09	0,12	0,12	0,16	0,15	0,11	0,11	0,09	0,09	0,09	0,09	0,11	0,10	0,11
3. Качество продукции	0,16	0,22	0,22	0,21	0,21	0,19	0,19	0,18	0,29	0,25	0,19	0,17	0,17	0,22	0,21	0,21
4. Безопасность продукции и упаковки	0,19	0,17	0,18	0,11	0,17	0,15	0,18	0,20	0,21	0,20	0,16	0,15	0,15	0,20	0,20	0,17
5. Внешние коммуникации	0,15	0,20	0,22	0,26	0,15	0,21	0,23	0,18	0,11	0,14	0,21	0,24	0,27	0,17	0,15	0,19
6. Внутренние коммуникации	0,09	0,11	0,09	0,13	0,13	0,14	0,11	0,15	0,11	0,15	0,09	0,18	0,11	0,11	0,20	0,13
Сумма	0,89	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1,00

Приложение 2

В повседневной рабочей деятельности Вы не раз обращаетесь к различным корпоративным источникам информации.

Пожалуйста, выскажите Ваше мнение по вопросу их эффективности и удобства использования лично для Вас.

Подчеркните ответ, которые Вы считаете нужным.

Канал коммуникации

Корпоративная газета

использую всегда

использую время от времени

использую редко (никогда)

Объявления на информационных досках

использую всегда

использую время от времени

использую редко (никогда)

Электронные рассылки

использую всегда

использую время от времени

использую редко (никогда)

Корпоративный портал «Диалог»

использую всегда

использую время от времени

использую редко (никогда)

Результаты опроса

Ответы	корпоративная газета	объявления на информационных досках	электронные рассылки	корпоративный портал "Диалог"
всегда (часто)	153	133	93	35
время от времени	60	53	20	38
редко (иногда)	38	65	138	178
Итого, чел	250	250	250	250

Благодарим за участие!

Приложение 3

Графическая шкала оценки персонала

ФИО работающего______________________________ Должность_____________________________________ Отдел_________________________________________ Номер платежной ведомости______________________ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
О – отлично – отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других ОХ – очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно Х – хорошо – достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей	НУ – необходимо улучшение – неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Н – неудовлетворительно – в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД – нет данных.
Общие факторы	Рейтинг	Шкала	Значение	Комментарии
1. Качество – аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы	О  ОХ  Х  НУ  Н 	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
2. Производительность – количество и эффективность работы, выполненный в период времени	О  ОХ  Х  НУ  Н 	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
3. Знание работы – практические навыки и знания и информация, используемая при работе	О  ОХ  Х  НУ  Н 	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
4. Надежность – насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи	О  ОХ  Х  НУ  Н 	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
5. Пригодность – степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.	О  ОХ  Х  НУ  Н 	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
6. Независимость – часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него.	О  ОХ  Х  НУ  Н 	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60

Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: Дашков и К, 2013. С. 27. ↑
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Корпоративная культура: основные аспекты и структура // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 12. ↑
Дырин С.П. Корпоративная культура: как ее формировать. // Управление корпоративной культурой. 2013. - № 3. С. 18. ↑
Крымчанинова М.В. PR внутри компании и проблемы управления корпоративной культурой. / М.В. Крымчанинова, Т.Ю. Базаров // Управление корпоративной культурой. 2013. № 4. С. 28 ↑
Багракова А.А. Взаимовлияние внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. // Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 7. – С. 4. ↑
Грошев И.В. Менеджмент корпоративной культуры. / И.В. Грошев, В.М.Юрьев. М.: Модэк, МПСИ, 2013. С. 126. ↑
Респонденты могли дать несколько ответов ↑