Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Анализ развития корпоративной культуры ООО «Ресторан»)

Содержание:

Введение

Изменения, происходящие в России, рост и развитие экономики в целом, повышение уровня конкуренции, динамизм и ускоренное развитие всех процессов экономики создают острую необходимость в переосмыслении и переходе на новые уровни коммуникационного взаимодействия коммерческих организаций с окружающей их действительностью.

Функционирование организации не может быть на качественном уровне, если работники организации не владеют установленными в организации правилами, законами, установленными в организации, не осуществляют выбор определенного отношения к своей деятельности, к своей организации, помимо набора требуемых навыков и умений. В совместном сочетании данные навыки, умения, устои, поведенческие нормы, правила, установленные в организации и формируют корпоративную культуру организации. К основным факторам, которые формируют состояние корпоративной культуры организации, можно отнести ценности, которые обозначены руководством организации. В первую очередь это можно отнести к клиентам, государственным организациям, желание достичь мировых стандартов и осуществить расширение своих услуг, системы обучения, нормы поведения и ряд других ценностей.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что роль корпоративной культуры в деятельности организаций на сегодняшний день достаточно велика, по причине того, что корпоративная культура существенным образом влияет на формирование положительного имиджа организации. Успех организации может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от других факторов организации. Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является одним из наиболее стабильных цементирующих элементов организации. Но корпоративная культура не может развиваться самостоятельно, спонтанно. Её в первую очередь необходимо развивать, направлять в нужное русло.

Объект исследования – корпоративная культура ООО «Ресторан».

Предмет исследования – процесс развития корпоративной культуры организации ООО «Ресторан».

Цель курсовой работы – провести исследование корпоративной культуры и сформулировать рекомендации по ее совершенствованию на примере ООО «Ресторан».

Исходя из поставленной цели, были поставлены следующие задачи:

раскрыть понятие, основные элементы и задачи корпоративной культуры;
рассмотреть методику проведения анализа корпоративной культуры;
охарактеризовать экономическую деятельность ООО «Ресторан»;
изучить структуру персонала ООО «Ресторан»;
описать корпоративную культуру ООО «Ресторан»;
сформулировать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ресторан»;
выявить эффект от рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ресторан».

Информационная база курсовой работы включает достаточный объем нормативно-правовых актов, статистических материалов, трудов ведущих отечественных и зарубежных авторов, посвященных проблемам развития корпоративной культуры в организации, таких как П. Друкер, И.Н. Капитонов, Л. Смирсич, Г.Г. Почепцов, Е.А. Душенкина и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав основного текста, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1. Понятие, основные элементы и задачи корпоративной культуры

Корпоративную культуру следует рассматривать как основной механизм по обеспечению повышения эффективности деятельности организации. Корпоративную культуру следует рассматривать как систему, которая существует на трех уровнях: содержательный, ментальный, деятельностный [5, с. 51].

Содержательный уровень корпоративной культуры подразумевает набор блоков, которые закреплены в локальных нормативно-правовых документах организации, которые составляют нормативно-правовую базу деятельности организации. Содержание данных блоков можно определить в процессе формирования корпоративной культуры организации работниками, которые работают в организации и самоопределяющимися в отношении к окружающей среде в различном качестве.

Ментальный уровень корпоративной культуры подразумевает уровень корпоративной культуры на уровне человеческого сознания и в его формах, как сфера сложных задач, чем проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.д.

Деятельностный уровень корпоративной культуры подразумевает уровень практических действий работников организации, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии организации, корпоративных ценностей и норм, которые соответствуют стилю управления, традициям, программам, проектам и т.д. 12, с. 66.

Таким образом, под корпоративной культурой следует понимать совокупность поведенческих моделей, которые приобретены организацией в ходе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством работников организации 3, с. 60.

Корпоративная культура представляет собой эмоциональную внутреннюю среду организации и связующий элемент в отношениях между персоналом организации 40, с. 80.

В структуру корпоративной культуры входят: система лидерства, стили разрешения конфликтов, действующая система коммуникации, положение индивида в организации, принятая в организации символика: лозунги, организационные табу, ритуалы 18, с. 99.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предложили следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры.

По степени взаимоадекватности ценностям

По степени соответствия ценностей

По содержанию доминирующих ценностей

По влиянию на эффективно-сть

стабильная

нестабильная

интегративная

дезинтегратиная

Личностно-ориентированная

Функционально-ориентированная

Позитивная

Негативная

По степени разделяемости и интенсивности

Сильная

Слабая

По общим характеристикам

Иерархическая

Клановая

Рыночная

Адхократическая

Виды корпоративной культуры

Рис. 1. Классификация видов корпоративной культуры [22, с. 100

В ходе изучения корпоративной культуры организации, а также в процессе формирования и поддержания определенного типа корпоративной культуры, необходимо иметь ввиду, что каждая корпоративная культура обладает собственной структурой.

Согласно П. Друкеру, корпоративная культура является подлинным организующим началом, представляющим собой среду, созданную совместной деятельностью людей 10, с. 50.

Л. Смирсич систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне, внутреннюю составляющую организации, суть организации 40, с. 67.

При первом подходе корпоративную культуру следует рассматривать как широкую категорию, фактор фона. Корпоративная культура представляет собой объем представлений и ценностей, формирование которых происходит в человеке посредством влияния общества, общественной деятельности и социальных взаимодействий.

При втором подходе организации самостоятельно формируют свои корпоративные культуры. В данном подходе акцент сделан на соблюдении уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые выражены во внутренней среде, который создан руководством организации при помощи правил, структур, целей и норм.

При третьем подходе корпоративная культура рассматривается как сущность организации, её основное отличительное качество. Корпоративную культуру сложно выделить как отдельную составляющую организации, так как культура и есть сама организация 7, с. 85.

Согласно мнению Э. Шейна, в структуре корпоративной культуры, можно выделить уровни:

артефакты, или поверхностный уровень, который включает в себя внешние факторы, такие как используемая технология и архитектура, применение времени и пространства, поведение, язык, одежда, лозунги, т.е. то, что человек может ощущать и воспринимать;
ценности, или подповерхностный уровень, который подразумевает промежуточный уровень, который характеризуется меньшей степенью осознания, уровень при которой структура корпоративной культуры состоит из ценностей, норм, принятых во внутренней среде;
основные убеждения, или глубинный уровень, который состоит из базовых предположений, которые сложно осознать даже работниками организации [10, с. 77.

Можно выделить функции корпоративной культуры:

- познавательная функция, проявляющаяся через осуществление различных форм познавательной деятельности;
- смыслообразующая функция, проявляющаяся через установление смыслов и значений определенных практик и явлений;
- коммуникационная функция, которая обеспечивает обмен продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия участников культурного процесса;
- функция социализации, проявляющаяся через предлагаемые носителю культуры нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности;
- функция общественной памяти, проявляющаяся через создание способов и средств сохранения и накопления опыта духовной деятельности;
- рекреативная функция, проявляющаяся через создание способов и учреждений духовного восстановления;
- функция создания целостного пространства духовных ценностей, через их продуцирование, накопление и гармонизацию;
- функция оценки деятельности, через нормативы целей, средств и действий;
- функция целеполагания, проявляющаяся через разработку содержания целей и их типизацию 11, с. 100.

Таким образом, корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, а также эмоциональную среду внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм.

1.2. Методика анализа корпоративной культуры

Имеется несколько методов, которые позволяют исследовать корпоративную культуру, которая имеется в организации. К таким методам можно отнести интервью, косвенные методы, опрос при помощи анкеты, анализ документации, исследование норм и правил, которые сложились в организации, а также исследование практики управления организацией.

В процессе анализа уровня корпоративной культуры организации происходит изучение:

основных представлений, ценностей, ожиданий и норм, которые разделяются большинством работников организации;
традиций, правил и мифов, которые существуют в организации;
отношений работников организации к типичным ситуациям: адаптация персонала, имеющиеся стереотипы разрешения конфликтов, стереотипы по отношению к руководству организации, стереотипы в отношении к успеху или неудачам, стереотипы по отношению качества работы, качества обслуживания клиентов и т.д.

В результате анализа уровня корпоративной культуры организации можно получить детальное описание представлений, ожиданий, ценностей, норм и правил, разделяемых большинством работников организации и регулирующих их поведение в организации. Кроме того, определяется тип корпоративной культуры и сопоставляется желаемая корпоративная культура руководством организации и персоналом [15, с. 77].

Анализ уровня корпоративной культуры организации может быть проведен по основным направлениям:

качественная характеристика корпоративной культуры при помощи изучения материального рабочего окружения, символики организации;
изучение поведения работников организации;
изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов);
изучение системы управления (косвенно характеризует культуру) [10, с. 66].

Методы исследования корпоративной культуры организации весьма разнообразны. Выбор того или иного метода может быть определен задачами исследования корпоративной культуры и имеющимися ресурсами, которые необходимы, так как отдельные методы требуют существенных временных и финансовых затрат.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет организации не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие организации, так как любые нововведения и управленческие решения членами коллектива организации и внешним окружением могут восприниматься неадекватно [7, с. 77].

Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с организации, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу Российской Федерации зафиксировано документально.

Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие в организации работников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда.

Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. [19, с. 119].

Таким образом, возникает феномен псевдо-дела, псевдо-работы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию», «нужно уходить с этой организации», «здесь улучшений не будет» и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников организации.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры организации. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого организации не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры, необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
системы коммуникаций внутри организации;
управленческой культуры организации;
господствующих в организации мотивации и морали [22, с. 111].

Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.

Таким образом, имеется несколько методов, которые позволяют исследовать корпоративную культуру, которая имеется в организации. К таким методам можно отнести интервью, косвенные методы, опрос при помощи анкеты, анализ документации, исследование норм и правил, которые сложились в организации, а также исследование практики управления организацией.

2. Анализ развития корпоративной культуры ООО «Ресторан»

2.1. Характеристика экономической деятельности ООО «Ресторан»

ООО «Ресторан» является предприятием общественного питания. Сегодня предприятие общественного питания радует своими блюдами в центре города Екатеринбурга.

Адрес: г. Екатеринбург, улица Клары Цеткин, 4. В меню ООО «Ресторан» представлено огромное разнообразие еды на любой вкус: 90 видов роллов, 30 видов итальянской пиццы, блюда японской, узбекской и европейской кухни, грузинский лаваш, хачапури. Кальянная карта включает более 20 позиций.

Целью ООО «Ресторан» общественного питания является извлечение прибыли. Основным видом деятельности является производство готовой пищи, реализация произведенной продукции и покупных товаров, организация потребления.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ресторан» начнем с анализа актива баланса. Источником информации для проведения данного анализа служит форма №1 Бухгалтерского баланса.

Таблица 1

Анализ структуры имущества ООО «Ресторан» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год		2017 год		2018 год
Показатели	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7
Внеоборотные активы, всего	73951	54,95	83801	53,36	90872	45,64
Нематериальные активы	49	0,04	27	0,02	44	0,02
Основные средства	73902	54,91	83774	53,34	90828	45,62
Оборотные активы, всего	60636	45,05	73257	46,64	108246	54,36
Запасы	15026	11,16	13200	8,40	62341	31,31
НДС по приобретенным ценностям	656	0,49	1070	0,68	3587	1,80
КФУ	44814	33,30	58812	37,45	42127	21,16
Денежные средства	140	0,10	175	0,11	191	0,10
Имущество, всего	134587	100	157058	100	199118	100

В структуре имущества ООО «Ресторан» в 2016 года структура внеоборотных и оборотных активов занимали примерно одинаковую долю. Внеоборотные активы (54,95%), а оборотные активы (35,06%). В структуре внеоборотных активов основные средства имеют 54,91%. В 20148 году оборотные активы (54,36%), внеоборотные активы (46,64%).

Таблица 2

Динамика имущества ООО «Ресторан» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение 2017-2016		Отклонение 2018-2017		Отклонение 2018-2016
Показатели	2016	2017	2018	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Внеоборотные активы, всего	73951	83801	90872	9850	13,3	7071	8,44	16921	22,8
Нематериальные активы	49	27	44	-22	-44,9	17	62,96	-5	-10,2
Основные средства	73902	83774	90828	9872	13,3	7054	8,42	16926	22,9
Оборотные активы, всего	60636	73257	108246	12621	20,8	34989	47,76	47610	78,5
Запасы	15026	13200	62341	-1826	-12,1	49141	372,28	47315	314
НДС по приобретенным ценностям	656	1070	3587	414	63,1	2517	235,23	2931	446,8
КФУ	44814	58812	42127	13998	31,2	-16685	-28,37	-2687	-6,0
Денежные средства	140	175	191	35	25,0	16	9,14	51	36,4
Имущество, всего	13458	157058	199118	22471	16,7	42060	26,78	64531	47,9

Основную долю в структуре имущества в 2016-2018 гг. занимали внеоборотные активы, а в 2018 году оборотные активы. Их доля за период 2016-2018 гг. увеличилась с 46,64% до 54,36% и составила в 2018 году 108264 тыс. руб. Общая стоимость имущества увеличилась в 2018 году на 42060 тыс. руб. по отношению к 2017 году, на 64530,7 тыс. руб. в сравнении с 2016 годом. В целом в 2018 году изменилась структура имущества организации. Основную долю стали составлять основные средства (45,62%), а также запасы (31,31%) и КФУ (21,16%). Однако доля основных средств и КФУ снизилась по сравнению с 2017 и 2016 годом.

Руководство ООО «Ресторан» должно иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Для этого проводится анализ пассива баланса предприятия.

Таблица 3

Структура кредиторской задолженности ООО «Ресторан» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатели	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Задолженность поставщикам	34261	80,81	38716	68,77	56183	63,41
Задолженность перед персоналом организации	1423	3,36	1603	2,85	711	0,80
Задолженность перед ВБФ	865	2,04	4927	8,75	10218	11,53
Задолженность перед бюджетом	2559	6,04	7883	14,00	21487	24,25
Прочие кредиторы	1287	3,04	3266	5,80	0	0,00
Кредиторская задолженность, всего	42395	100	56295	100	88599	100

Как видно из данных таблицы 3, кредиторская задолженность увеличилась в 2018 году по отношению к 2017 году на 32304 тыс. руб. и по отношению к 2016 году на 46204 тыс. руб., в основном за счет увеличения задолженности перед бюджетом.

Основную долю в кредиторской задолженности занимает задолженность перед поставщиками. По сравнению с 2017 годом в 2018 году сумма кредиторской задолженности перед персоналом снизилась и составила 711 тыс. руб., в сравнении с 2016 годом на 712 тыс. руб.

Финансовые результаты деятельности ООО «Ресторан» характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует организация, тем устойчивее его финансовое состояние.

На основании проведенного анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Ресторан» имеет неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности. Величина запасов и затрат не обеспечена всей совокупностью источников, предназначенных для финансирования, а финансовое состояние организации можно считать кризисным.

2.2. Описание структуры персонала ООО «Ресторан»

То, насколько организация обеспечена необходимым персоналом, от их полноценного и рационального использования, а также от высокого уровня производительности труда обладает существенным значением для роста производимой продукции, повышения эффективности производства и улучшения качества производимой продукции.

Рис. 2. Динамика численности работников ООО «Ресторан» за 2016 – 2018 гг.

Проведем анализ структуры персонала ООО «Ресторан» по различным параметрам.

Структура персонала по полу. В данной организации примерное равенство по половой принадлежности работников.

Таблица 4

Состав персонала ООО «Ресторан» по половому признаку

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Изменение
Показатель	муж	жен	муж	жен	муж	жен	муж	жен
Численность	26	31	27	33	30	35	+4	+4

Согласно данным таблицы 4 за 2016-2018 гг. произошло увеличение числа работников, в общем, на 8 человек, в равной доле (4 мужчины и 4 женщины). Возрастной состав персонала. Персонал ООО «Ресторан» достаточно молодой, 65% работников в возрасте до 35 лет и только 25% работников в возрасте старше 40 лет.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Ресторан» по возрасту

Годы	Возраст (%)
Годы	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	более 50 лет
2016	0	20,0	10,0 %	30,0 %	30,0 %	10,0 %
2017	0	18,0	9,0 %	29,0 %	34,0 %	10,0 %
2018	0	11,1	11,1 %	33,3 %	33,3 %	11,1 %

Как видно их данных таблицы 5 большая часть персонала ООО «Ресторан» в возрасте от 30 до 50 лет. Как показывают данные состав персонала по полу и возрасту практически не изменился. Схематично это можно отобразить в рисунке 2.

Рис. 3. Динамика работников ООО «Ресторан» по возрасту за 2016 – 2018 гг.

Образование работников. Качественный состав персонала ООО «Ресторан» характеризуется таким уровнями как: общеобразовательный и профессионально-квалификационный.

Согласно данным таблицы 6 образовательный уровень работников данного предприятия достаточно высок, а именно, 24% работников имеют высшее образование, а 20% среднетехническое образование (колледж, техникум), с незаконченным высшим образование – 6%.

Таблица 6

Образовательный уровень работников ООО «Ресторан» в 2018 году

Уровень образования	Число работников, чел.	Удельный вес в общем числе, %
Высшее образование	12	24,0
Незаконченное высшее	6	6,0
Среднетехническое	18	36,0
Средне-специальное	10	20,0
Среднее	4	8,0
Итого	50	100,00

Стаж работы. Стаж работы на предприятиях общественного питания имеют 68% сотрудников, 24% работников имеют опыт работы в торговле, 8% в других сферах.

Рис. 4. Показатели стажа работников ООО «Ресторан» в сферах производства

Рассмотрим показатели работы работников в данной организации.

Рис. 5. Показатели стажа работников в ООО «Ресторан»

Как видно из данных рисунка 5, 45% работников организации работают в данной организации от 1 года до 3-х лет. 23% работников имеют стаж в ООО «Ресторан» менее года.

Ситуация с текучестью кадров в ООО «Ресторан» представлена в таблице 7.

Таблица 7

Движение персонала ООО «Ресторан» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г	2017 г	2018 г	Изменение
Показатели	2016 г	2017 г	2018 г	+. -	%
Принято на предприятие	4	5	7	-1,00	-6,67
Выбыло с предприятия	4	6	6	2,00	50,0
В том числе:
на учебу	-	-	-	-	-
в Вооруженные Силы	-	-	-	-	-
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	-	-	-	-	-
по собственному желанию	4	6	5	1,00	25,00
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	1	1,00	100,00
Среднесписочная численность работающих	57	60	65	-2,00	-3,77
Коэффициенты оборота:
по приему	7,0	8,3	10,7	3,7	152,8
по выбытию	7,0	10,0	9,2	2,2	131,4
Коэффициент текучести	7,0	10,0	9,2	2,2	131,4

Из данных таблицы 7 видно, что в ООО «Ресторан» в 2018 году величина оборота по выбытию превышает величину оборота по приему.

Коэффициент текучести персонала в 2018 году выше, чем в 2017 году. Показатель в 9,2% свидетельствует о нестабильности численности персонала данного предприятия общественного питания, а также о снижении желания работников организации и в дальнейшем работать в организации.

Для анализа движения персонала проанализируем динамику показателей.

Таблица 8

Динамика показателей движения персонала в ООО «Ресторан»

Показатель	2016	2017	2018
Коэффициент оборота по приему (Кпр)	7,0	8,3	10,7
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	7,0	10,0	9,2
Коэффициент текучести кадров (Кт)	7,0	10,0	9,2

Как видно из данных таблицы 8, за 2016-2018 гг. в данной организации наблюдается тенденция к увеличению приёма работников и снижению их увольнений, что свидетельствует о положительной динамике и перспективах развития данной организации.

Таким образом, проведя анализ структуры персонала ООО «Ресторан», можно подвести итоги.

Среднегодовая численность персонала в ООО «Ресторан» в 2018 году составила 65 человек. В 2017 году численность составляла 60 человек, а в 2016 году – 57 человек. Как видно, наблюдается динамика роста численности работников в исследуемой организации. За 2016-2018 гг. произошло увеличение числа работников, в общем, на 8 человек, в равной доле. Персонал ООО «Ресторан» достаточно молодой, 65% работников в возрасте до 35 лет и только 25% работников в возрасте старше 40 лет. Большая часть персонала ООО «Ресторан» в возрасте от 30 до 50 лет. Образовательный уровень работников данного предприятия достаточно высок, а именно, 24% работников имеют высшее образование, а 20% среднетехническое образование (колледж, техникум), с незаконченным высшим образование – 6%. Стаж работы на предприятиях общественного питания имеют 68% сотрудников, 24% работников имеют опыт работы в торговле, 8% в других сферах. 45% работников предприятия работают на данном предприятии от 1 года до 3-х лет. 23% работников имеют стаж в ООО «Ресторан» менее года. Коэффициент текучести персонала в 2018 году выше, чем в 2017 году. Показатель в 9,2% свидетельствует о нестабильности численности персонала данного предприятия общественного питания, а также о снижении желания работников предприятия и в дальнейшем работать на данном предприятии. За 2016-2018 гг. в данной организации наблюдается тенденция к увеличению приёма работников и снижению их увольнений, что свидетельствует о положительной динамике и перспективах развития данной организации.

2.3 Характеристика корпоративной культуры ООО «Ресторан»

Основные ценности ООО «Ресторан» - сервис, честность.

В своей работе руководство ООО «Ресторан» ставит перед собой амбициозные задачи, решение которых воплощается в реальность. Цель - быть лидерами в сфере общественного питания и досуга по г. Екатеринбургу.

Ценность организации «Возможности впереди» воплощается в жизнь под лозунгом «Мы знаем, что то, чего мы достигли - лишь малая часть того, что нас ждет». Если Вы уверены, что можете взять от жизни больше, чем она Вам предлагает, тогда Вы близки духу нашей организации.

Здесь считается, что если, встречаясь со сложностью, видишь в ней возможность проявить себя и можешь проявить инициативу при решении ответственных задач, значит, ты ориентирован на результат и готов побеждать вместе с организацией.

Ценность «Оправданные усилия» предполагает достижение цели «Мы ценим своих сотрудников, поэтому предлагаем им бесплатное обучение, социальный пакет, справедливую оплату и отличные возможности для получения профессионального опыта. Мы обеспечиваем достойную награду успешной работе!». Поэтому всем работникам ООО «Ресторан» необходимо постоянно быть в курсе событий и технологий. Здесь приветствуется стремление сотрудников к профессиональному развитию и росту, предоставляя возможность принять участие в различных тренингах и семинарах.

Еще одна ценность «Единство духа» – «Успехи наши каждого заслуга». Мы придаем большое значение командному духу. Вместе мы достигаем большего!» - следование именно этому принципу, позволяет быть первыми на рынке общественного питания и досуга. Все сотрудники стараются быть профессионалами своего дела. Большая часть сотрудников – это молодежь с большим потенциалом, которым интересно расти вместе с организацией. Здесь ценят индивидуальность каждого, ведь все разные, по-своему яркие, необычные и неповторимые, у каждого свои ценности, мечты и идеалы. Хотелось бы надеяться, что именно в этом сила.

Приоритет организации – стать сильной, богатой организацией, способной серьезно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойную заработную плату своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги клиентам.

Поэтому нормы ООО «Ресторан» можно определить так:

сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все осознают «миссию» организации;
каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками;
каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам – к своему;
сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами;
люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу, и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать;
в организации царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями;
есть общее ощущение стремления к успеху;
все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку;
люди могут пересекать границы своих рабочих мест, помогая, друг другу;
люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы получить материальную выгоду;
при желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию;
каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего руководства организации, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного руководителя.

В своей деятельности руководство ООО «Ресторан» придерживается норм и традиций корпоративной культуры:

социальные гарантии и льготы. В ООО «Ресторан» ценят сотрудников, предоставляют все социальные гарантии, согласно Трудовому Кодексу РФ (оплачиваемый отпуск и больничный, оплачиваемый учебный отпуск, «белая» заработная плата), дополнительный компенсационный пакет (льготы и компенсации)4
карьерный рост, развитие и обучение. Также здесь предусмотрено обучение сотрудников, возможность личностного и профессионального самовыражения, каждый сотрудник имеет возможность получения профессионального опыта в организации.
требования к кандидатам и сотрудникам. Основное требование для кандидатов – это молодость, энергичность, амбициозность и желание приобрести профессиональный опыт. Организация дает возможность молодежи, получающей образование либо уже его получившей, но не имеющей опыта работы, начать карьеру и приобрести знания и навыки для дальнейшей профессиональной деятельности.
корпоративная культура. В ООО «Ресторан» существуют традиции, принято отмечать праздники, вместе отдыхать, проводить корпоративные мероприятия (вечеринки, спортивные соревнования). Девиз: «Ресторан» - лидер, я здесь работаю, значит, я лучший!» В ООО «Ресторан» широко используются духовные элементы корпоративной культуры, как фирменные поздравления, письменные обращения к сотрудникам, информационные и те же поздравительные письма.
мифы, легенды организации. Люди создают свои маленькие миры в организациях и предприятиях, на которых они трудятся на протяжении всей своей жизнедеятельности. Это, по сути, вторая жизнь. И если в ней не будет своей особой культуры – жить и работать окажется скучновато. Так начинается строительство корпоративных легенд! Корпоративная легенда - это не только спасение от скуки. Она сплачивает коллектив, задает ритм единым порывам. С чего начинается строительство корпоративной легенды? С того же, с чего и привычную культуру – с духовных и материальных ценностей
исходя из того, что именно идеи движут миром, следует считать первичными именно духовные ценности. Ведь и строительство любой организации начинается не с офиса, а с мысли, о её создании, с задумки, в общем, с идеи, с легенды. Как правило, вся идея заканчивается на воплощении непосредственно бизнес-процесса, а в ООО «Ресторан» фиксируются основные моменты, которые двигали организацию в начале ее пути. Можно сказать, что такие легенды уже стали Конституцией организации как бы ее Корпоративным кодексом, то есть основополагающим документом, прочитав который каждый сотрудник и клиент может понять, с кем он имеет дело. Так находятся единомышленники – самые верные и надежные партнеры.
материальные ценности организации. Различные дипломы, награды, рекомендательные письма, медали, завоеванные на различных кулинарных конкурсах, обязательно становятся частью легенды организации. Важно правильно подать это людям. Для этого создан специальный раздел на корпоративном сайте, который регулярно наполняется.
интернет-портал. ООО «Ресторан» является большой небольшой организацией, которая объединяет определенное количество людей, работающих в организации. Чтобы сотрудники могли лучше узнавать друг друга, помогать решать проблемные ситуации, обсуждать жизненные переживания, делиться личными радостями и просто поднимать настроение, в 2017 году создан «внутренний» сайт ООО «Ресторан». На Веб-сайте можно ознакомиться с последними новостями, репортажами и объявлениями, общаться в форуме с коллегами из других заведений, из других городов и регионов.

Собственный веб-сайт помогает добиться не только визуального запоминания бренда организации, но и подробно рассказывает о качестве услуг, меню, дополнительных услугах, о сервисе и уюте заведения и уровне обслуживания. Все это способствует созданию положительного образа ООО «Ресторан» в сознании потребителей.

Веб-сайт ООО «Ресторан» это набор информационных блоков и инструментов для взаимодействия с целевой аудиторией, которая представлена реальными и потенциальными клиентами и партнерами, а также представителями средств массовой информации. Поэтому то, какая информация и как представлена на веб-сайте, а также техническое оформление веб-сайта, находится в сильной зависимости от того, кто является целевой аудиторией и что веб-сайт должен до нее донести, какие возможности предоставить.

На официальном веб-сайте ООО «Ресторан» выложена «классическая» информация о данной организации, её деятельности и предоставляемых услугах. На главной странице веб-сайта размещена следующая информация: это новостной блок (все новости с обязательным положительным оттенком, касаются успехов организации) и характеристика.

9) корпоративная газета. В ООО «Ресторан» издается ежемесячная корпоративная газета «Ресторан», которая распространяется по заведению и предлагается бесплатно для всех посетителей заведения. Первая газета вышла в феврале 2017 года, с января 2018 года газета преобразовалась в электронное издание и стала распространяться исключительно на рабочую электронную почту, где каждый сотрудник ООО «Ресторан» имеет возможность ознакомиться с ней. В корпоративной газете представлены наиболее важные новости, интервью с коллегами, репортажи с профильных мероприятий и многое другое. Любой желающий может стать автором средств массовой информации «Ресторан». Для этого достаточно отправить свой материал на электронную почту редактору Веб-сайта.

Уникальной находкой ООО «Ресторан» является система внутренних коммуникаций. Все сотрудники постоянно находятся в едином коммуникационном поле. Это позволяет оперативно корректировать механизмы бизнеса. С другой стороны, любой сотрудник организации может обратиться к директору, если у него возникла какая-либо проблема.

Все работники данной организации осознают свое место и себя в организации. Руководством ООО «Ресторан» в целях и нормах корпоративной этики поощряются со стороны работников открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний. Это объясняется еще и тем, что сфера деятельности организации связано с постоянным общением с людьми. Исходя из этого, открытость по отношению к окружающим является приоритетным личностным качеством.

Внешний вид в данной организации – приоритетное направление. Все сотрудники обязаны быть аккуратными в поддержании своего внешнего вида. В данной организации всем сотрудникам выдается униформа: для женщин, черная юбка или брюки, и белая блузка с зеленым галстуком в виде шарфа. А мужчинам черные брюки и белая рубашка с зеленым галстуком. Вся одежда выдается бесплатно на время работы в данной организации. Нарушения в одежде, какие-то отступления от общепринятой нормы ношения данной одежды наказываются в виде материальных штрафов.

Для женщин также существует ограничение в использовании косметики (особенно яркой и вызывающей). Запрещается использовать яркие тона макияжа и резкие запахи духов и дезодорантов. Все эти элементы при неправильном использовании отпугивают клиентов и снижают прибыль организации.

В ООО «Ресторан» руководством грамотно отработан процесс организации приема пищи на рабочем месте. Для сотрудников отделено специальное помещение в служебном помещении заведения, где специально оборудовано место для приема пищи, где имеется 2 стола, стулья, микроволновая печь и др. Это существенным образом снижает затраты сотрудников на питание. Для всех сотрудников выделяется время на прием пищи. Обеденное время не ограничено и не определено. Порядок приема пищи сотрудниками обговаривается и согласовывается между самими сотрудниками. Какого-то ограничения в очередности питания работников с разным организационным статусом нет, так как все сотрудники имеют один организационный статус.

Большая часть сотрудников ООО «Ресторан» – это молодежь с большим потенциалом, которым интересно расти вместе с организацией. Здесь ценят индивидуальность каждого, ведь все разные, по-своему яркие, необычные и неповторимые, у каждого свои ценности, мечты и идеалы.

Большое значения для формирования корпоративной культуры ООО «Ресторан» является то, что денежных штрафов в организации нет. Что-то удержать из зарплаты официантов могут только за порчу оборудования, инвентаря. К примеру, за опоздание на каждый рабочий час - 10 баллов. Раз в три месяца происходит амнистия, и накопленные штрафные баллы «сгорают». Так что всегда можно дотянуть до конца квартала и постараться не быть уволенным.

Из чего состоит зарплата работников продавцов ООО «Ресторан»? С каждого обслуженного столика определенный процент прибыли поступает в «Общий зарплатный фонд» сотрудников. То есть администраторов, официантов и других работников. По итогам дня этот фонд делится в процентном соотношении между всеми. Но чем выше ранг, тем больше зарплата.

Второй один важный вид мотивации: когда человек понимает, зачем он работает, и осознает свою важность. Это мотивация через искушение гордыней. В ООО «Ресторан» акцент делается именно на мотивации персонала, но это не значит, что другие сотрудники остаются за «бортом», в мотивации важна именно сбалансированность и своевременность. Поэтому здесь стараются совмещать материальные стимулы с нематериальными для того, чтобы все мотивы сотрудников были удовлетворены и реализованы.

Таким образом, руководство ООО «Ресторан» уделяет большое внимание, формированию корпоративной культуры организации, сознавая, что корпоративная культура организации – это неотъемлемый фактор успешной деятельности организации.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ресторан»

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации

ООО «Ресторан» в целях совершенствования корпоративной культуры можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы заведения.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);
стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);
этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов – это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в ООО «Ресторан» возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров на предприятиях общественного питания можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

отбор – соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований;
ориентация – каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения;
обучение – процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты ресторана должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры – всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников организации. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Забайкалье» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в формирования корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Одним из мероприятий по формирования корпоративной культуры ООО «Ресторан» может быть проведение конкурса профессионального мастерства среди сотрудников ООО «Ресторан» «Лучший по профессии».

Задачи проведения конкурса профессионального мастерства среди сотрудников ООО «Ресторан»:

повышение прибыли организации;
повышение заинтересованности у работников в своей работе;
сплоченность коллектива;
формирование корпоративной культуры.

Целевая аудитория: персонал ООО «Ресторан».

Конкурс профессионального мастерства среди сотрудников ООО «Ресторан» ‒ «Лучший по профессии» будет проходить в течение месяца, в ходе которого все сотрудники ООО «Ресторан» разделены на смены, так как в данной организации график работы сменный. То есть в каждой смене есть официанты, администратор, повара, кухонные рабочие и др. Для анализа будет браться количество выручки всей сменой за один день в течение месяца. Та смена, которая принесет большую выручку победит. Затем работники смены, победившей в конкурсе, методом тайного голосования выберут самого лучшего работника.

Таким образом, данный конкурс будет способствовать повышению общей корпоративной культуры, сплоченности внутри смены, коллектива и в конечном итоге будет способствовать увеличению прибыли.

План график конкурса «Лучший по профессии» можно посмотреть в таблице 9.

Таблица 9

План – график конкурса «Лучший по профессии».

Этап	Время	Действия	Анализ
Разработка плана проведения конкурса	27.05.19 28.05.19	Разработка правил и норм конкурса	При разработке был составлен план проведения конкурса, правила проведения
Проведение конкурса	01.06.19 01.07.19	Коллектив организации разделен на смены, составлен график работы, определены правила	В ходе проведения конкурса выявлен значительный интерес работников к работе.
Подведение итогов конкурса	02.07.19	Подсчет конечной выручки каждой сменой	В ходе подведения итогов, выявлена лучшая смена организации.
Награждение победителей	03.07.19	Награждение лучшего работника организации	Был награжден лучший работник организации

Ресурсы проекта: кадровые, правовые, материально-технические, организационные, финансовые.

Оценка эффективности и содержание мероприятия приведены в таблице 10.

Таблица 10

Оценка эффективности конкурса «Лучший по профессии»

Участники мероприятия	Количественный аспект		Качественный аспект
Участники мероприятия	Результат-продукт	Критерий признания положительного результата	Результат - эффект	Критерий признания положительного результата:
1	2	3	4	5
Организаторы	Конкурс профессионального мастерства	Конкурс проведен в установленный срок	Конкурс проведен	В ходе проведения конкурса все задачи выполнены
Участники	Повышение заинтересованности, сплоченности внутри коллектива организации	Повышение уровня прибыли, развитие корпоративной культуры	Повышение уровня прибыли организации	Увеличение прибыли, резкое снижение текучести кадров, сплоченность

Результаты мероприятия можно оценить только на этапе «оценки целесообразности программы с точки зрения ее итогового воздействия и эффективности». Здесь необходимо оценить следующие параметры.

3.2. Эффект от мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации

Оценка мероприятия проводится при окончании проведения проекта. Проводится анализ деятельности, выявляются положительные моменты и недостатки в работе, полученные данные будут учитываться при планировании следующих мероприятий.

Таблица 11

Эффективность конкурса «Лучший по профессии»

№	Параметры	Показатели до проведения конкурса (предшествующий месяц)	Показатели во время проведения конкурса
1.	Число уволенных в работы	2	0
2.	Число принятых на работу	2	0
3.	Выручка (чистая прибыль)	1438200	2656890
4.	Число отсутствия на работе (б/л, прогулы и др.), дней.	14	1

В целях исследования уровня развития корпоративной культуры в ООО «Ресторан» в начале и в конце проводимого мероприятия было проведено анкетирование среди сотрудников ООО «Ресторан» [приложение 1].

Были получены следующие результаты: В анкетировании приняло участие 50 человек.

На вопрос: «Нравится ли Вам работать в ресторане? до и после проведения конкурса получены результаты.

Рис. 6. Ответы на вопрос: «Нравится ли Вам работать в ресторане?

На вопрос: «Как Вы оцениваете микроклимат в коллективе? до и после проведения конкурса получены результаты.

Рис. 7. Ответы на вопрос: «Как Вы оцениваете микроклимат в коллективе?

На вопрос: «Ощущаете ли вы причастность к общему делу, командный дух?», получены результаты:

Рис. 8. Ответы на вопрос: «Ощущаете ли вы причастность к общему делу, командный дух?

На вопрос: «Как Вы относитесь к проведению конкурса «Лучший по профессии?» получены результаты:

Рис. 9. Ответы на вопрос: «Как Вы относитесь к проведению конкурса «Лучший по профессии»?»

Согласно проведенному анкетированию, можно отметить, что количество сотрудников, которым нравиться работать в ООО «Ресторан» после проведенного конкурса «Лучший по профессии» увеличилось на 25%. Число сотрудников, которые считают микроклимат в коллективе дружеским, увеличилось на 15%. Число сотрудников, которые ощущают причастность к общему делу, командный дух, увеличилось после проведенного PR-мероприятия на 15%. Число сотрудников, которые положительно относятся к проведению конкурса «Лучший по профессии», увеличилось на 30%.

Таким образом, проведение конкурса «Лучший по профессии» показал отличные результаты: полное отсутствие текучести кадров, в два раза увеличилась прибыль организации, резко снизилось число отсутствия на работе (как по уважительной, так и не по уважительной причине). Все это резко повысило уровень сплоченности коллектива, что в конечном итоге создало предпосылки для развития корпоративной культуры организации.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, а также эмоциональную среду внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм.

Руководство ООО «Ресторан» уделяет большое внимание, формированию корпоративной культуры организации, сознавая, что корпоративная культура организации – это неотъемлемый фактор успешной деятельности организации.

Список использованных источников

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосование 12 декабря 1993 года. – М.: АСТ, 2019. – 32 с.
Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая). – М.: Экзамен, 2014. – 320 с.

Описание произведения из многотомного издания

Алексеев С.С. Государство и право: учебное пособие. В 2 т. Т. 1. – М.: Дашков и К°, 2017. – 544 с
Теория государства и права. В 3-х частях. Ч. 1. / Под ред. ОЛ.И. Спиридонова. – М.: Статут, 2017. – 408 с.

Описание книг одного-трех авторов

Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова. – М.: Интел Синтез, 2018. – 184 с.
Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / Г.А. Аванесова. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 324 с.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. А.Д. Иванова. – М.: Крокус, 2018. – 434 с.
Анализ финансово хозяйственной деятельности / Под ред. А.Д. Иванова. – М.: Инфра-М, 2017. – 312 с.
Большаков А.С. Менеджмент / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2017. – 340 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2017. – 540 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский. – М.: Изд-во МГУ, 2017. – 320 с.
Друкер П. Корпоративная культура / П. Друкер. – М.: Финпресс, 2017. – 328 с.
Друкер П. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / П. Друкер. – М.: Имидж-Контакт, 2017. – 368 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2017. – 320 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура / Э.А Капитонов. – СПб.: Питер, 2017. – 384 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 351с.
Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В.В. Козлов. – М.: Гардарики, 2017. – 269 с.
Кучер Л.С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания / Л.С. Кучер, Л.М. Шкуратова. – М.: Деловая литература, 2017. – 544 с.
Осипов В.П. Ресторанный бизнес в России. Справочник ресторатора / В.П. Осипов. – М.: РосКонсульт, 2017. – 480 с.
Панасюк А.Ю. Корпоративная культура организации / А.Ю. Панасюк. – М.: Вече, 2018. – 390 с.
Панасюк А.Ю. Формирование имиджа: стратегия, психотехнологии, психотехники / А.Ю. Панасюк. – М.: Омега, 2018. – 266 с.
Панасюк, А.Ю. Корпоративный имидж предприятия / А.Ю. Панасюк. – М.: Вече, 2017. - 390 с.
Почепцов, Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Ваклер, 2018. – 652 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2017. – 352 с.
Сирый В.К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно / В.К. Сирый. – М.: Эксмо, 2017. – 352 с.
Смирсич Л. Корпоративная культура организации / Л. Смирсич. – М.: Ваклер, 2017. – 350 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2018. – 352 с.
Томсон К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / К.М. Томсон. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2018. – 320 с.
Шейн Э. Корпоративная культура и корпоративный имидж / Э. Шейн. – М.: Дрофа, 2018. – 480 с.

Описание учебников и учебных пособий

Банк В.Р. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Р. Банк, С.В. Банк, А.В. Трофимова. – М.: Инфра-М, 2017. – 346 с.
Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.М. Бахрамов, В.В. Глухов. – СПб.: Нева, 2017. – 624 с.
Бобышева А.З. Финансовое оздоровление организации: теория и практика: учеб. пособие / А.З. Бобышева. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 244 с.
Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие / Е.Н. Голубкова. – М.: Финпресс, 2017. – 406 с.
Кузнецов И.А. Корпоративная культура: учеб. пособие / И.А. Кузнецов. - М.: Книжный дом, 2017. – 200 с.

Приложение 1

Анкета

оценки уровня корпоративной культуры

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. Это не займет у Вас много времени.

Ваш возраст________________________________

Ваш пол___________________________________

1. Какое представление о ресторане «Ресторан» у Вас возникло, когда Вы в первый раз пришли на работу?

- положительное

- отрицательное

- затрудняюсь ответить

2. Нравится ли Вам работать в ресторане?

- да

- нет

3. Почему Вы выбрали ООО «Ресторан» в качестве места работы?

- хорошая заработная плата

- хорошие условия работы

- хороший руководитель

- престижное место

- больше не было вариантов

- порекомендовали

4. Как Вы оцениваете микроклимат в коллективе?

- дружеская обстановка

- нейтральное отношение друг к другу

- негативное отношение с коллегами

5. Ощущаете ли вы причастность к общему делу, командный дух?

- да

- нет

6. Как Вы относитесь к проведению конкурса «Лучший по профессии»?

- положительно

- отрицательно

- затрудняюсь ответить.