Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы определяется, прежде всего, тем, что в условиях кризиса экономики для каждого предприятия важным становится не только получение прибыли, но и иногда просто выживание самой организации, что, несомненно, влечет за собой мобилизацию не только всех финансовых ресурсов предприятия, но в первую очередь мобилизацию человеческих ресурсов. Корпоративная культура предприятия, являясь частью социально-экономических отношений, определяет и устанавливает как само содержание, так и направленность социально-экономических процессов, оказывающих влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Хотя в России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века, на сегодняшний день уже многие управляющие стали задумываться о важности этой важной составляющей жизни организации, не смотря на слабые представления о сущности корпоративной культуры. Как отмечают специалисты, «без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века»^[1].

Каждая организация, желающая оставаться конкурентоспособной длительное время, стремится к формированию собственной корпоративной культуры. Чем выше корпоративная культура, тем больше возможностей для поддержания должного уровня производительности труда и качества продукции или услуг. К сожалению, в России до сих пор данный инструмент управления персоналом в полном объеме не востребован, а там, где его преимущества все же пытаются использовать, делается это не всегда грамотно.

Цель работы – проведение анализа корпоративной культуры предприятия на и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере группы компаний «Автомагистраль».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации;
2. провести анализ корпоративной культуры предприятия;
3. разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Объект исследования – группа компаний «Автомагистраль».

Предмет исследования – корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль».

Методологическая основа исследования. В процессе исследования применялись такие методы научного познания, как диалектический, формально-логический, сравнительно-правовой, статистический, системно-структурный и другие частные научные методы исследования социально-экономических явлений. В частности такие методы исследования, как наблюдение, опрос, тестирование, а также традиционные статистические методы: сравнения, группировки, классификации.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом.

1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура имеется в любой организации, она является своеобразным фундаментом, соединяющим интересы сотрудников и руководства в единое целое.

Единого определения для корпоративной (организационной) культуры нет. В разное время разные исследователи давали свои определения данному социальному явлению. Приведем лишь некоторые из них.

Э. Шейн определил корпоративную культуру, как «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный»^[2].

О.Н. Шинкаренко отмечает: «Корпоративная (внутренняя или организационная) культура — система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия»^[3].

В свою очередь А.Н. Крылов определяет организационную культуру, как «совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами»^[4].

Не смотря на множество существующих определений организационной (корпоративной) культуры, под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Организационная культура влияет на большинство аспектов жизнедеятельности компании, таких как стиль принятия решений, кто их принимает, система распределения вознаграждений, механизм продвижения персонала, отношения к персоналу, реакция компании на внешнюю среду. В широком смысле организационная культура – это характер компании, что довольно близко к аналогичному термину в приложении к индивидууму^[5].

Организационная культура по своей сути является комплексом максимально стабильно и длительно существующих характеристик организации, объединяющим в себе ценности и нормы, свойственные для конкретной организации, ее стили процесса управления, характерные для конкретной организации концепции технологического социального развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников.

Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации^[6].

Основные параметры организационной культуры^[7]:

• акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;
• направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;
• меры готовности к риску и внедрению нововведений;
• степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;
• степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;
• выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;
• степень простоты или сложности организационных процедур;
• мера лояльности работников в организации;
• степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации.

Свойства организационной культуры:

1. совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3. иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4. системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое^[8].

К. С. Камерон и Р. Э. Куин указывали в свое время на то, что влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в идентификации сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей; в реализации норм предписывающих стремление к достижению цели; формировании стратегии развития организации; в единстве процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура)^[9].

1.2. Классификация корпоративной культуры

На сегодняшний день существует множество классификаций организационных культур. Наиболее краткий и точный вариант классификации организационных культур принадлежит американскому исследователю Уильяму Оучи, который выделил три их основных вида:

1) рыночная культура, где господствуют стоимостные отношения и ориентация на прибыль, а источник власти в рамках такой культуры это собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источник власти в такой организации - должность членов организации;

3) клановая культура, дополняющая предыдущие, основой которой являются внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источник власти - традиции^[10].

Одна из самых популярных типологий организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, представляет четырех элементную структуру (табл. 1), в основу которой положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4)внешний фокус и дифференциация.

Каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур: культура с ориентацией на силу; культура с ориентацией на роль; культура с ориентацией на достижение; культура с ориентацией на поддержку^[11]. Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в середине 80-х - 90-х гг. ХХ века, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Для того, чтобы пробиться в новой сфере, представители зарождающегося поколения новых российских предпринимателей привлекали в свои фирмы друзей и близких. В своей коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Таблица 1

Типы организационных культур по К.Камерону и Р.Куинну^[12]

Продолжение таблицы 1

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

1.3. Методы формирования организационной культуры

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры^[13].

Имидж компании, как правило, формируется стихийно или целенаправленно. У руководителей очень часто не хватает времени, или знаний, или специалистов для того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Так как первоочередной задачей большинства руководителей является наращивание производственного потенциала предприятия. В подобных ситуациях обычно и складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия.

Как отмечает В.А. Таймазов, для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры^[14].

Однако, прежде чем формировать корпоративную культуру в уже действующей организации, следует изучить то, что уже сложилось на момент начала реформирования.

Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или, когда целые организации поглощаются более крупными объединениями). Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения^[15]. Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонны энергично переоценивать привычное поведение^[16], учреждения начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей. Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно опираться на обе ноги^[17].

Выводы.

Под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что, не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

1.4. Влияние организационной культуры на эффективность деятельность организации.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении^[18]. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу^[19].

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации;
5. лояльность организации;
6. восприятие корпоративной среды;
7. оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений^[20]. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации^[21].

2. Анализ корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

2.1. Краткая характеристика группы компаний «Автомагистраль»

Группа компаний «Автомагистраль», начиная свою деятельность в 2007 г. с работ по благоустройству Автозаводского района Нижнего Новгорода, вскоре расширила географию своей деятельности до всей Нижегородской области. У истоков рождения предприятия стоял небольшой коллектив, имеющий в своем распоряжении скромное количество специальной техники. Но с самого начала руководством компании был сделан упор на качество работ и строгое соблюдение сроков выполнения заказа, что позволило предприятию уверенно обойти конкурентов и придать новый импульс собственному развитию.

В 2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде». Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 г.

За время существования группы компаний «Автомагистраль» изменился не только количественный состав заказчиков, но и качественный состав: от небольших коммерческих контрактов компания перешла к заключению договоров с администрацией Нижнего Новгорода, правительством Нижегородской области и крупными организациями областного, федерального и международного уровня. Среди них можно упомянуть ООО «Жилстрой-НН», ОАО «Военно-Страховая компания», «Главное управление строительства автомобильных дорог Нижегородской области», строительную компанию «Ренессанс констракшн», концерн «Liebherr», ООО «Алтекс-строй», ГК «Декор», ГК «Столица Нижний», ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «СКМ Девелопмент» и других.

Кроме того, у компании появились партнеры по поставке материалов: ЗАО «ГОТХ», ООО «Терминал», «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «Вертикаль».

Надо сказать, что сфера деятельности компании за прошедшие годы с момента организации значительно расширилась, и предприятие вышло на новый уровень своего развития. В настоящее время Группа компаний «Автомагистраль» занимается содержанием, ремонтом и строительством автомобильных дорог, благоустройством территорий Нижегородской области и соседних регионов.

В группу компаний «Автомагистраль» входят следующие организации: ООО «Автомагистраль-ДК»; ООО «Автомагистраль-НН»; ООО «ТОнар»; ООО «ТК Автомагистраль»; ООО «Автоцентр Стригино».

В настоящее время на предприятии работает около 220 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

На данном этапе своего развития группа компаний «Автомагистраль» является активно развивающимся предприятием и выбирает стратегию усиления позиции на рынке строительства автомобильных дорог и благоустройства территорий, то есть стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами. При данной стратегии перед компанией ставятся следующие цели: завоевание доверия клиентов; получение прибыли; рост организации; завоевание определенной доли рынка.

2.2. Оценка корпоративной культуры ГК «Магистраль»

В настоящее время в группе компаний «Магистраль» используется линейно - функциональная или штабная организационная структура, позволяющая, с одной стороны, распределять обязанности по функциональным структурам, с другой стороны она позволяет линейным руководителям отслеживать правильность и своевременность выполнения определенных функций. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по поставке продукции потребителям. Огранизационная структура ГК «Автомагистраль» изображена на рисунке 1.

Рис.1. Организационная структура ГК «Автомагистраль»

Линейно-функциональные структуры управления отличаются тем, что линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных. Эта структура была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления).

Для выявления организационной культуры в данной организации были проведено тестирование административного персонала по тестам: «Уровень корпоративной культуры» и «Выявление преобладающего типа организационной культуры».

В ходе изучения уровня культуры выяснилось, что общий балл ответов составил – 125, что в целом соответствует среднему уровню организационной культуры, но данный показатель близок к нижней границы средней области. При 115 баллах уже становятся явными признаки деградации организации. Состояние персонала администрации группы компаний «Автомагистраль» можно оценить как мажорное (6 баллов).

Было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль».

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, который соответствует индивидуальным склонностям персонала. Это связано с целесообразностью приема в организацию сотрудников с соответствующими организационной культуре ценностными ориентирами и установками.

Результаты теста показали склонность членов коллектива административного персонала группы компаний «Автомагистраль» считать корпоративную культуру своей организации, культурой авторитарного типа, которая ориентируется на сильную структуризацию кадров. Однако в ходе тестирования выявлено, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, так как одна половина, состоящая из 13 человек, набрала 6-10 баллов, а другая (12 человек) – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрано, что свидетельствует об отсутствии четко выраженной склонности у данного коллектива к работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, где только руководитель оказывает на нее свое влияние.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Выявление преобладающего типа организационной культуры», можно сделать вывод, что о преобладании в организации элементов авторитарной организационной культуры, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру данного предприятия можно определить, как:

1. Нестабильная — отсутствуют заданные и утвержденные нормы поведения и понятия об адекватном поведении административного персонала.

2. Дезинтегративная — отсутствует единое общественное мнение и имеется повышенный уровень конфликтности в среде административного персонала компании.

3. Функционально-ориентированная — трудовая деятельность и модели поведения формируются, исходя из статуса работника. Можно отметить, что каждый сотрудник административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в своей деятельности исходит из личных представлений о том, как следует себя вести в организации — по причине отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

4. Негативная — отсутствие конкретно прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры.

В ходе изучения имеющейся корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль», работники администрации в интервью признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководители среднего звена часто отмечали, не соответствующую требованиям должностей квалификацию некоторых сотрудников. Некоторые сотрудники также высказывались о некомпетентности части руководителей в отдельных вопросах, из-за чего им приходится втайне от выше стоящих руководителей менять решение той или иной проблемы. Таким образом, в компании наблюдается ситуация противостояния руководства и сотрудников. В коллективе наметились две разные команды с несогласованностью в своих действиях, приводящей иногда к низкой эффективности взаимодействия.

Административным персоналом группы компаний «Автомагистраль» была отмечена жесткая иерархия, на которой строятся взаимоотношения в компании. Имеются сложности в обращении к руководству за советом и рекомендациями, считается необходимым соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Выводы.

Группа компаний «Автомагистраль» находится в стадии активного роста,

В ходе выявления преобладающего типа корпоративной культуры было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль. Анализ тестирования показал, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя. В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Таким образом, существует необходимость в формировании обновленной организационной культуры.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль».

Выработка стратегии компании связана со специализацией в производстве дорог и услуг по благоустройству территории. Данный тип стратегии предполагает наличие высоко квалифицированных инженеров, рабочих и даже дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля. В кадровой стратегии центральным направлением становится не только подбор высококвалифицированных специалистов, но и обучение и сохранение тех специалистов, которые уже работают в компании. Цели данной стратегии: сохранение квалифицированных работников; сохранение ядро трудового коллектива. Данная стратегия должна реализоваться, чтобы произвести изменения в культуре организации, повлияв на поведение людей, климат в коллективе.

В результате предстоящих изменений в корпоративной культуре группы компаний «Автомагистраль» в последствии:

• изменится структура организации;
• появятся новые знания, навыки, произойдет самореализация кадров;
• изменится внешний и внутренний дизайн в оформлении помещений, в которых располагается группа компаний «Автомагистраль».

Таким образом, под воздействием принятой стратегии активного роста компании в организации происходит изменение поведения и культуры в следствие того, что увеличивается объем выпуска продукции; применяется коллективный подход к работе. Происходящие изменения в компании должны отразиться и на корпоративной культуре организации. В идеале в данной отрасли корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль» должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и бюрократическая культуры. Менее всего должна быть выражена адхократическая составляющая культуры. На основании проведенного исследования можно перечислить необходимые изменения:

1) следует создать миссию и определить задачи организации;

2) следует провести децентрализацию управления — делегировать большие полномочия руководителям отделов;

3) следует ввести систему бонусовой премии для работников;

4) необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала;

5) необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Для формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль» руководству следует:

• утвердить философию организации, способствующую удовлетворению духовных потребностей сотрудников;
• разработать и утвердить Положение о персонале, которое регламентирует его деятельность;
• регулярно проводить социологические и психологические исследования в коллективе организации, для выявления индивидуальных целей работников и степени их удовлетворенности работой в группе компаний «Автомагистраль»;
• разработать кадровую и социальную политику организации, в которой больше внимания уделить вопросам мотивации сотрудников и повышению качества трудовой жизни.

Очень важной составляющей корпоративной культуры является социальная политика управления персоналом, которая отсутствует в группе компаний «Автомагистраль». Социальная стратегия - это конкретные управленческие решения руководства направленные на выполнение социальных функций организацией по отношению к обществу в целом и различным группам, заинтересованных в ее существовании, в частности к собственному персоналу компании, мы должны определить миссию и цели организации. Социальную стратегию предприятия можно считать частью мотивационного механизма предприятия^[22].

В процессе формирования корпоративной культуры следует определить следующие направления в области социальной деятельности группы компаний «Автомагистраль»:

1. Разработка эффективной мотивационной программы для сотрудников предприятия.

2. Коррекция существующей системы оплаты труда в сторону повышения эффективности.

3. Улучшение охраны труда и техники безопасности сотрудников.

4. Разработка программы повышения профессиональной квалификации.

5. Разработка социально-культурной программы развития предприятия.

В социальный пакет работника клиники должны войти следующие пункты: оплата отпусков, больничных листов, учебных отпусков (по медицинским специальностям), отпусков по беременности и родам; организация и оплата питания в рабочее время; оплата транспорта к месту работы; оплата мобильной связи по корпоративному тарифу; оплата клубных карт в спортивные клубы.

Необходимо внести в программу социально-культурного развития персонала группы компаний «Автомагистраль» такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах Нижегородской области или, например, по соседним областям региона. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу. Так же возможно осуществить издание корпоративной газеты, если не в печатном виде, то хотя бы в электронном варианте с рассылкой по внутренней сети Интранет.

Для создания продуктивной рабочей обстановки следует применить такие методы, как:

1. Формирование рабочих групп, в которых активно проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.
2. Создание открытых коммуникационных каналов, стимулирующих свободный поток информации внутри организации.
3. Гибкость в предсказуемых пределах, открывающих дорогу инновациям.
4. Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации со стремлением ее работников.

Обогащение труда - это совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда ^[23].

Базовыми стратегиями обогащения труда являются мотивация к профессиональной деятельности, обеспечение удовлетворенностью работой, улучшение социально-экономического содержания труда, повышение личной заинтересованности сотрудников в выполнении работы, реализация их социальных потребностей.

Выводы.

Таким образом, можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Утвердить и внедрить в практику Положение «О системе стимулирования персонала».
2. Утвердить и внедрить в практику организации Положение «О деловой оценке».
3. Внедрить в практику организации процедуру оценки критериев.
4. Разработать и утвердить новое Положение об оплате труда и премировании работников.
5. Создать на предприятии внутрифирменную газету.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что, не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Группа компаний «Автомагистраль» находится в стадии активного роста,

В ходе выявления преобладающего типа корпоративной культуры было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль. Анализ тестирования показал, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя. В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Таким образом, существует необходимость в формировании обновленной организационной культуры.

Организацию системы управления в группе компаний «Автомагистраль» нельзя назвать высоко эффективной по ряду причин, главной из которой является отсутствие стратегического подхода к формированию корпоративной культуры. Следует организовать данную сферу управления таким образом, чтобы степень привлечения работников к становлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей — повысились.

Можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Утвердить и внедрить в практику Положение «О системе стимулирования персонала».
2. Утвердить и внедрить в практику организации Положение «О деловой оценке».
3. Внедрить в практику организации процедуру оценки критериев.
4. Разработать и утвердить новое Положение об оплате труда и премировании работников.
5. Создать на предприятии внутрифирменную газету.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент. - М., 2014.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011.
4. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57.
5. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика.– М.: Изд-во «Альфа-Пресс». 2009.
6. Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. — М., 2015. 
7. Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М.: Юристъ, 2015. - 564 с.
8. Управление организацией: / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 669 с.
9. Малуев П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 184 с.
10. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Масимцова, И.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343с. ISBN 5 – 238-00037-5
11. Организационное поведение / Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург) [Электронный документ] - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm062.html.
12. Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 - http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534
13. Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u
14. Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2010.
15. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. 
16. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9.- С. 33.
17. Ouchi, William G. and Johnson J. (1978) Types of organizational control and their relationship to emotional weii-being. Administrative Science Quarterly, 23: 293-317.

1. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57. ↑

2. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. – С. 42. ↑

3. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9.- С. 33. ↑

4. Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. — М., 2015. — С. 104.  ↑

5. Организационное поведение / Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург) [Электронный документ] - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm062.html; Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика.– М.: Изд-во «Альфа-Пресс». 2009. – С. 44. ↑

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М,2012. - С.121. ↑

7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011. – С.71. ↑

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2012. - С.121. ↑

9. Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. – С. 63-67. ↑

10. Ouchi, William G. and Johnson J. (1978) Types of organizational control and their relationship to emotional weii-being. Administrative Science Quarterly, 23: 293-317. ↑

11. Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 - http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534 ↑

12. Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. – С. 63-67. ↑

13. Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u ↑

14. Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u ↑

15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. С.200. ↑

16. Там же. ↑

17. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. - С.201. ↑

18. Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М.: Юристъ, 2015. - 564 с. ↑

19. Управление организацией: / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 669 с. ↑

20. Малуев П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 184 с. ↑

21. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Масимцова, И.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343с. ISBN 5 – 238-00037-5 ↑

22. Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент.- М., 2014.С.176. ↑

23. Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2010. ↑