Корпоративная культура в организации (понятие «корпоративная культура» и её сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Большинство современных коммерческих предприятий вынуждено работать в условиях высокой конкуренции. В отраслях, где имеется стабильный высокий спрос присутствует значительное количество производителей товаров, услуг или работ, готовых данный спрос удовлетворить. Конкуренция усугубляется развитием средств коммуникации, вследствие которой покупатели имеют возможность сравнивать цены и условия обслуживания многочисленных поставщиков, зачастую преодолевая региональные ограничения. Например, домохозяйка, желающая приобрести набор бытовой химии, может сделать выбор не только из тех товаров, которые представлены в близлежащем торговом центре, но и изучить ассортимент отечественных и зарубежных интернет-магазинов, где количество производителей исчисляется сотнями.

В таких условиях производители готовы использовать любые возможности, чтобы опередить конкурентов: внедряют новые производственные технологии, ищут дополнительные рекламные каналы, снижают издержки и так далее.

Реализовать новые технологии и стратегии, которые, в конечном итоге, помогут одержать победу в конкурентной борьбе, могут только квалифицированные специалисты – носители уникальных знаний и навыков. Привлечение и удержание таких специалистов, создание условий для их эффективной работы, является приоритетной задачей любой организации, работающей в высококонкурентном рынке.

При этом, традиционные методы материальной мотивации имеют свое ограничение. Гонка заработных плат приводит к увеличению себестоимости продукции и, как следствие, конечной стоимости продукции для потребителя, что сводит конкурентные преимущества на нет. В таких обстоятельствах именно корпоративная культура, как совокупность внутрифирменных отношений, действующих моделей поведения, принятых этических норм и объединяющей стилистики средств и способов коммуникации является значительным резервом, использование которого позволяет привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, мобилизовывать их инициативу, совершенствовать внутренние коммуникации, формировать положительный имидж компании во внешней среде делая сотрудников адвокатами бренда. Тем более, что в большинстве отраслей корпоративная культура все еще носит спонтанный, хаотично сложившийся характер, опирается на преимущества и недостатки отдельных лиц и не имеет под собой исследовательской основы.

Целью данной работы является рассмотрение и раскрытие понятия «корпоративная культура», изучение её значения для организации, поиск источников для её формирования, внедрения и совершенствования.

Задачами данной работы являются:

Определение понятия «корпоративная культура».

Раскрытие её функций и содержания.

Изучение её значения для эффективного управления коммерческой организацией.

Объект исследования – взаимоотношения сотрудников организации, возникающие в процессе выполнения рабочих задач

Предмет исследования – нормы и ценности, которые складываются в процессе работы сотрудников, поддерживаются ими и оказывают влияние на эффективность организации в целом.

Для решения поставленных в рамках данной работы задач были использованы различные источники информации. Теоретическая основа была взята из таких работ как «Корпоративная культура: теория и практика» авторов Капитонова Э.А., Зинченко Г.П., Капитонова А.Э., «Управление изменениями в организации» авторов Фрайлингера К., Фишера И., и других учебных и научно-популярных работ.

Для изучения актуального состояния корпоративной культуры в нашей стране использовался «Федеральный бизнес журнал», журнал «Кадровые решения» и другая периодическая печать.

Данная работа, в соответствии с её целью и задачами, состоит из трех глав.

Первая глава содержит рассмотрение теоретического аспекта понятия «корпоративная культура», источников её возникновения и область её применения.

Во второй главе рассматриваются технологические вопросы внедрения и изменения корпоративной культуры.

В третьей главе рассматриваются практические вопросы использования корпоративной культуры в организации, оценку её эффективности и влияния на работу персонала.

Глава I. Понятие «корпоративная культура» и её сущность

1.1 История понятия «корпоративная культура»

Предтечей исследований корпоративной культуры и внедрения данного понятия в общественный лексикон можно считать актуализацию в 70—80-х гг. XX века проблематики корпоративизма — ставшую предметом исследования в работах зарубежных авторов А. Коусона, Дж. Гринвуда, Дж. Лембруха, Ф. Шмиттера, Г. Штрека и других, отразивших корпоративистские тенденции в сфере партнерских отношений основных социальных сил в демократическом обществе — труда, капитала и государства как общественного договора [7. С.7-8]. Корпоративизм, в их работах, рассматривался как многогранный в своих проявлениях феномен: в его практике были выявлены негативные и позитивные разновидности. Именно позитивный корпоративизм открыл возможности для наполнения его культурным содержанием и сам стал фактором культуры. В конечном счете именно пересечение корпоративизма и культуры привело к образованию инновационной культурной формы — корпоративной культуры [1. С.12].

Понимание важности корпоративной культуры и особый интерес к ней появился у западных исследователей в начале 80-х годов XX века, после проведения в США крупного исследования, имевшего целью выявление решающих факторов успеха лучших компаний и фирм. Исследование первоначально выявило ряд компаний, которые, по мнению его авторов, имели безусловное превосходство. Среди них оказались такие известные компании, как Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines и McDonald’s. [6. С.28-29]. В ходе исследования было выявлено, что успех названных фирм определялся скорее ценностями компании, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личного свойства, чем завоеванными позициями в конкурентной борьбе; скорее пониманием ситуации, чем располагаемыми ресурсами. В итоге был сделан вывод о том, что «по существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая была бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой именно с ней, корпоративной культурой» [6. С.34].

Это привело к тому, что исследование корпоративной культуры стал одним из наиболее перспективных новейших направлений изучения организации.

Сам термин «корпоративная культура» плотно вошел в научный и управленческий лексикон уже в 90-е гг. XX века, благодаря работам Дж. Коттера, Дж. Тернера, Р. Акоффа, Т.Дила, А.Кеннеди и других исследователей, занимавшихся изучением данного явления в то время [1. С.6].

Следует отметить, что если в признании наличия феномена корпоративной культуры и его существенной роли в деятельности организации ученые и менеджеры практически единодушны, то трактовка содержания данного явления вызывала значительную дискуссию. Необходимо учесть, что научное осмысление корпоративной культуры до сих пор находится еще на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов и мнений.

Американские исследователи К. Камерон и Д. Эттингтон собрали различные определения и привели их в своей работе «Концептуальные основы корпоративной культуры» [6. С.29]. Среди этих определений можно выделить следующие, корпоративная культура – это:

- уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей;

- комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп;

- вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;

- набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации;

- совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта [6. С.33].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты.

Прежде всего, авторы ссылаются на базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, эти предположения часто связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

Ценности, которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры, ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются новым членам организации [12. С.26].

В итоге можно определить корпоративную культуру как стабильную, долгое время неизменную систему ценностей, заповедей и допущений, преданность которым характерна для организации в целом и всех ее членов, и которая передается новичкам организации с помощью набора символов [11. С.54-55]. Такое понимание позволяет разграничить концепцию корпоративной культуры и концепцию социально-психологического климата коллектива, активно разрабатывавшуюся, как зарубежными, так и советскими исследователями до 80-х гг. XX века. Под социально-психологическим климатом понимался «эмоциональный настрой коллектива, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности, и характер межличностных отношений» [11. С.26-27]. Таким образом, корпоративная культура — это явление, значительно более стабильное, длительное и менее субъективное, чем климат организации.

Следующим этапом, уже в 00-х гг. XX века, стало классифицирование корпоративной культуры по целому ряду признаков. По охвату культура может быть разделена на доминирующую и субкультуру. Доминирующей является культура организации в целом, а субкультурой называется культура отдельной малой группы - элемента организации [7. С.112].

По степени формирования различают сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется полностью сформированной системой ценностей, которая четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение. Чем больше членов организации разделяют эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Слабая культура характеризуется плохо сформированной и нечеткой системой ценностей или частой их сменой. Слабая культура, в первую очередь, свойственна молодым или реорганизованным фирмам, но может существовать и в компании, имеющей значительный опыт работы, если в них отсутствует система поддержки и защиты культуры.

Корпоративная культура может быть разделена и по уровням. Согласно концепции Э. Шейна [14. С.41-42], организационная культура имеет три уровня, причем познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, имеющего материальное выражение и включающего такие внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других ее составляющих.

Исследователи, пытающиеся познать корпоративную культуру глубже, затрагивают ее второй уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от личных установок, мотивов и особенностей людей. Исследователи часто ограничиваются изучением этого уровня, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный», уровень включает основные подсознательные («неявные») предположения, которые трудно четко сформулировать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, выделяются такие, как отношение к бытию и обществу в целом, общее отношение человека к труду и организации, восприятие времени и пространства [14. С.48-49].

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление корпоративной культуры на объективную и субъективную. Субъективная корпоративная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части символики культуры: мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и методики решения руководителями проблем, их поведения в целом. Эти характеристики создают различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвет и объем пространства, бытовые удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для определения как общего, так и различий между людьми и между организациями [11. С.31].

Важно различать декларируемую и реальную культуру. Первая существует на бумаге (в виде годовых отчетов, официальной миссии и кодекса компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае такое противоречие может вылиться в острейший конфликт организации, организационный кризис и привести даже к полному краху фирмы [6. С.101].

В 10-х гг. XX века исследователи всё больше представляют корпоративную культура, как интегрированную систему, состоящую из нескольких составляющих - подсистем:

- системы целей;

- системы знаний;

- системы коммуникаций;

- системы моральных ценностей и норм;

- системы методов организации функционирования и развития культуры;

- система защиты культуры.

По своим содержательным характеристикам корпоративная культура может быть разделена на типы. Однако в существующей литературе пока отсутствует единая типология корпоративной культуры по данному признаку, и каждый автор предлагает свою классификацию. Но обобщенно, можно выделить три основных пути формирования корпоративной культуры:

- культура заложена основателем фирмы. Примером такой фирмы является компания У. Диснея;

- культура сформировалась постепенно, в ходе конкурентной борьбы. Примером такой компании является Coca-Cola;

- культура привнесена и сформирована менеджерами сознательно.

В последние годы наблюдается рост числа компаний, где корпоративная культура сформирована по третьему типу, и исследователи прогнозируют продолжение и усиление этой тенденции.

1.2 Понятие «корпоративная культура» в России

В отечественной практике внимание к корпоративной культуре было привлечено в конце 90-х гг. XX в. с апелляцией к зарубежному опыту. Большинство публикаций, в том числе и в Интернете, подготовленных работниками по персоналу, экономистами, управленцами, носит повествовательный и описательный характер с использованием конкретных материалов в основном успешных зарубежных компаний и корпораций. В статьях Е. Голубевой, В. Васильевой, С. Ивановой, М. Субботиной, У. Чукаевой и других с акцентом на эмпирический материал, демонстрируются возможности и попытки применения в российском бизнесе некоторых элементов корпоративной культуры с преобладанием формы над содержанием. При этом она прописывается как организационная. [1. С.7-8]. Для сравнения приведем два типичных определения корпоративной культуры

Первое определение. «Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членами организации через символические средства духовного и материального окружения организации».

Далее, следуя модели организационной культуры по Е. Шейну, С. Иванова отмечает, что в основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что в них преобладает: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное [14. С.12-13].

Второе определение. В работе В.А. Спивака, одной из первых в России по корпоративной культуре, акцентирующей психологический аспект последней, организационно-управленческой сфере, дано следующее определение: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [11. С.7].

В приведенных и им подобных определениях отражается расплывчатость и многозначность в понимании корпоративной культуры, когда вместо этого понятия ими с успехом можно охарактеризовать не только организационную культуру, но и деловую, и административную. Поэтому они не приближают нас к раскрытию специфики проявлений и особенностей функционирования исследуемого феномена — новационной формы культуры. Дело здесь не только в недостаточном уровне развития новой культурной формы в российских условиях и ее неканоническом характере по отношению к организационной культуре. Сказывается также слабая освоенность теоретико-методологического инструментария современной социальной, в том числе и социологической, науки по культурно-корпоративистской проблематике. Результатом указанных обстоятельств является то, что природа, статус, процесс формирования, интегративно-системный характер корпоративной культуры остаются недостаточно выясненными.

Отсутствие должной ясности относительно корпоративной культуры обусловливает проблемную ситуацию. В частности, знакомство с теорией и практикой современной зарубежной рыночной деятельности приводит к пониманию, что в условиях частной собственности, конкурентных отношений и социального неравенства возможны социальное партнерство капитала, труда и государства, корпоративный консенсус предпринимателей, наемного менеджмента и людей-работников, обеспечивающие эффективное социально-экономическое развитие организаций и общества в целом. Однако целенаправленного и всесторонне продуманного обращения к корпоративной культуре в российском капитализирующемся обществе пока нет [3. С.6]. Ибо нет вразумительного ответа на вопросы: что такое социокультурный феномен? Каков его потенциал? Как, с помощью каких механизмов, технологий заставить функционировать корпоративную культуру? Каким образом ее реализация зависит от решения политических, экономических, социальных и культурных проблем конкретного общества? — а также на многие другие.

1.3. Сущность корпоративной культуры

Для понимания сущности корпоративной культуры, трактовку её понятия необходимо рассматривать не как производное от понятия «корпорация» (лат. corporatio — обоснованное сообщество), а как обобщенное название комплекса духовно-практических ценностей и действий в рамках разновидностей позитивного корпоративизма, связанного с качественной стороной его проявлений, порождаемых экономической и политической демократией постиндустриальной цивилизации [6. С.17]. Как система корпоративных установок, отношений, духа и управления, она задает упорядоченный характер и общую ориентацию корпоративным взаимодействиям всех участников жизнедеятельности корпорации-сообщества и государства. Корпоративная культура означает, что наемные работники, предприниматели, целевые группы общественности могут решать все социально-экономические и трудовые вопросы через систему корпоративистских механизмов с ценностями социального партнерства на всех уровнях и при деятельном участии социального государства и гражданского общества. При этом экономическая демократия предусматривает свободу предпринимательства и реальное соучастие работников через систему коллективных договоров и соглашений в управлении производством, получении согласованной доли прибыли и распределении результатов их деятельности, а также равенство доступа к властным структурам. Данное легитимное и добровольное корпоративное взаимодействие собственников, предпринимателей, наемного менеджмента, людей-работников и государства с равной ответственностью за принятые соглашения стимулирует процесс возрастания человеческого капитала в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах относительно экономического в структуре общего капитала, а также заключение общественного договора между трудом, капиталом и государством [11. С.11-12].

Общая ориентация в понимании корпоративной культуры позволяет выявить ее специфику и ориентирует на смысловое разграничение с организационной культурой — выделение новой самостоятельной культуры со своей системой ценностей и предпочтений, имеющих эвристическую ценность. Таким образом, можно выделить концептуальную идею, которая заключена в доктринальном определении инновационной культурной формы: корпоративная культура — это качественная реализация разновидностей позитивного корпоративизма на основе системы ценностей социального партнерства, разделяемых обществом и сообществом современных креативных корпораций, которые определяют их поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности [14. С.137]. Она является фактором инновационных преобразований, выводящих на первое место человеческий ресурс, приобретающий доминирующее значение и статус измерителя экономического успеха современных корпораций-сообществ. Последние образуют из так или иначе связанных с ней людей жизнеспособное целое — общее дело в динамично развивающейся конкурентной среде. Корпоративная культура обладает собственной системной моделью, в которой интеграция обеспечивает процесс органического соединения ее гетерогенных элементов, гармонизации связей между ними, дающий системную целостность и синергетический эффект [11. С.16]. Выбор и построение модели — это не просто и не только отражение объекта, но и преднамеренно предполагаемая форма проявления корпоративной культуры, демонстрация ее потенциала и результативности, а также направлений конструирования практики по ее реализации. Корпоративные отношения имеют место во всех социально-политических сферах, где выражаются и защищаются группы интересов, определяющих доминанту поведения людей, социальных групп и их объединений. Однако корпоративная культура присуща только социальному государству, в котором государственный корпоративизм носит позитивный характер и коррелирует с социальной культурой [14. С.172-173].

В этом качестве корпоративная культура становится стратегическим направлением развития организаций, управления и социально-трудовых отношений, сглаживающих социальное неравенство, снимающих социальное напряжение и способствующих достижению социального мира между капиталом, трудом и государством, а также динамичному развитию общества, всеобщему благоденствию в условиях частной собственности и рыночной экономики. В концептуально-теоретическом аспекте она вырастает до проблемы мироощущения, способа восприятия и научно-практического осмысления деятельности человека, социальных групп и государства в обществе.

Глава II. Внедрение и изменение корпоративной культуры

2.1 Технология внедрения корпоративной культуры

Переориентация организационно-административных структур на рынок общественных интересов продуцирует иную культуру. Безусловно, сменить ментальность менеджеров, чиновников нелегко. Они ценят стабильность, установленный порядок и, как правило, к перестройке, реорганизации, относятся подозрительно. Однако перед лицом реальных угроз даже самые консервативные сотрудники поддаются изменениям [13. С.74].

Для работы в менеджерской среде, сопротивляющейся преобразованиям, полезно использовать «концепцию семи сил изменения культуры», разработанную консультантами компании Бареншот (г. Утрехт, Нидерланды). Речь идет о семи группах действий, которые приводят в движение процессы изменения культуры [7. С.248].

Указанные виды деятельности по преобразованию сложившейся культуры можно разложить на силы значения и силы действия. Силы, которые дают значение, достигают своей цели путем изменения бюрократического сознания. Они побуждают менеджеров к необходимости перемен, делают явными перспективы, укрепляют веру в будущее. Силы действия направлены на реальные изменения. Структуры нуждаются в реконструкции. Персоналу требуется подготовка. Системы следует модифицировать.

Для того чтобы запустить процесс преобразования культуры важно сформировать у работников готовность к переменам. В этих целях, в российских реалиях, зачастую используется «шоковая терапия» [3. С.8-9]. Сила необходимости обычно проявляется в результате тщательного анализа работы управленческого, административного аппарата. Жесткая правда о его слабости, о нависающих угрозах сама по себе может вызвать у людей шоковое состояние. Если этого недостаточно руководитель организации может предпринять более радикальные меры — заменить или уволить рьяных сторонников устоявшейся культуры.

В состоянии шока сотрудники, как правило, смотрят на своего руководителя: что он говорит и самое главное, что делает. Они вправе получить совет, увидеть перспективу. Ответ следует представить в форме образа будущего управленческого аппарата и организации. Совсем не обязательно показывать детально разработанный стратегический план, но сформировать ряд руководящих принципов необходимо: в чем суть нашей деятельности, как мы ведем дела с партнерами, общественностью, как выглядит структура организации, какие конкретные цели изменений мы ставим.

Картина будущего не сразу получит одобрение. Поэтому руководителю надо предпринять усилия, чтобы убедить каждого в пользе новых ценностей. Здесь требуется PR-искусство: доходчивое слово, яркий плакат, неформальные беседы [5. С.22-23].

Слово важно подкрепить делом, то есть реализовать ряд конкретных мер за короткий промежуток времени. По итогам первых шагов можно подготовить доклад. И вслед за этим снова осуществить реальные действия.

Личный пример руководителя, его действия, соответствующие новым стандартам и ценностям, наверняка вызовут доверие подчиненных, подтолкнут их к изменению поведения, отказу от старых привычек.

Культуру можно трансформировать в том случае, если сотрудники поймут, что новые образцы поведения приносят результат. Поэтому руководителю важно создать успешные примеры.

Это могут быть удачные эксперименты или пилотные проекты, новаторы, добившиеся высоких результатов, восторженные отклики персонала, клиентов. О подобных фактах надо активно информировать сотрудников, привлечь к ним внимание корпоративных источников информации, СМИ. Информация покажет, что изменение культуры приносит пользу и, таким образом, будет поддерживать мотивацию персонала [13. С.54-55].

Данные действия способствуют изменению сознания менеджеров, административного аппарата, объяснению содержания и направлений преобразования культуры. Придавая особое значение вопросу: «Почему мы делаем это?» — руководители показывают и угрозы, и возможности организационно-управленческий системы, отмечают появившиеся признаки позитивных перемен.

Руководителям следует выделить среди работников «агентов изменений», отслеживать сторонников новой культуры, если есть необходимость, приглашать их из других организаций [3. С.9].

Итак, важно зарядить людей энергией, увлечь новым делом, обеспечить поддержку. Опыт свидетельствует, что в этом случае в менеджерской среде возникает особая, творческая атмосфера, усиливается сплоченность персонала, возрастает их способность к выполнению большого объема работы.

Актуальная проблема переналадки рабочего процесса — приведение процедур и технологий в соответствие с потребностями клиента, рынка. Анализ и последующая модернизация основного процесса с точки зрения потребителя помогают сотрудникам понять, для кого они работают, изменить, исходя из этого, модели поведения, формы взаимодействия с коллегами из других структурных подразделений [9. С.214].

В ответ на это происходит естественная интеграция подразделений в единую организацию, причем без особой мотивации и контроля. Сотрудники проявляют заинтересованность в совместной работе по устранению накладок, разрывов и других дефектов рабочего процесса. Укрепление горизонтальных связей структурных подразделений побуждает менеджеров отказаться от вертикального стиля работы, который уже не считается продуктивным [9. С.220]. Таким образом, новые структурные обстоятельства вызывают моделирующий эффект, образцы желаемого поведения. И если опыт и знания работников управленческого, административного аппарата не соответствуют новой модели, то в дело вступает сила «возможностей».

Сила «возможностей» показывает, имеют ли управленцы знания, необходимые для решения сложных задач, реально ли ожидать от них поведения, соответствующего новым ценностям. Практика свидетельствует, что потенциальные способности сотрудников организации, как правило, опытных и квалифицированных, гарантируют выполнение сложных задач. Те, кто легко врастают в свои новые обязанности, получают поддержку руководства. Сторонников перемен обычно переводят на ключевые посты. Успех изменения для них связан с их личным успехом [7. С.250].

В период культурных преобразований руководители проявляют особое внимание к раскрытию потенциала своих работников и созданию условий для их роста. В этих целях осуществляется оценка персонала, организовываются стажировки, курсы переподготовки кадров. Таким образом, сила «возможности» усиливает энергию изменений.

Основной принцип заключается в том, что работник действительно готов поддерживать изменения, если он получает информацию о ходе данного процесса и осознает свой собственный вклад в общее дело. Поэтому в организации следует отладить корпоративную информационную систему с разнообразными формами обратной связи, сигнализирующими о результатах работы, степени удовлетворенности клиентов новым подходом.

Требуется переналадить и систему социального контроля, привести в соответствии с новыми ценностями и нормами позитивные и негативные санкции, создав тем самым условия для самоконтроля и самокоррекции поведения сотрудников. Ведь люди усваивают измененные ценности лишь после того, как желаемое поведение получило положительную оценку [10. С.96].

На первый взгляд, изложенные выше положения представляются как механические. Чтобы придать им рефлексивный и инициативный подход, рекомендуется использование ряда правил:

- приступать к изменению культуры там, где восприятие необходимости действий является наиболее очевидным;

- выбирать инструменты изменения исходя из конкретной ситуации;

- прежде чем действовать, оценить возможности скрытой оппозиции;

- начинать с инициатив, имеющих ограниченные цели и короткое время для реализации;

- действовать только при уверенности, что инновации, связанные с устремлениями организации, реалистичны;

- обсуждать процессы изменений, создавать и поддерживать источники коммуникации.

Креативность, смелость и убежденность в правильности избранного направления обеспечивают интенсификацию действий и, следовательно, прогресс изменения корпоративной культуры.

2.2. Управление процессом изменения культуры

Основная задача управления процессом изменения культуры состоит в его адаптации и поддержании. Этот процесс проходит ряд фаз, требующих соответствующих действий, вовлечения необходимых лиц, использования определенных сил [6. С.20].

Если расхождение взглядов на управленческие ценности установлено, то к преобразованию культуры надо приступать немедленно и проводить эту работу в короткие сроки. При этом, разумеется, следует учитывать потенциал изменения. Необходимое количество энергии обычно появляется в результате шока, вызванного тщательно подготовленный конфронтацией людей, вовлеченных в анализ результатов работы организации. Скорость процесса преобразования культуры определяется силой необходимости. Чем больше эта сила, тем меньше времени потребуется для осуществления изменений [5. С.18-19].

Необходимым условием успеха преобразований является вовлечение в данный процесс высшего звена управленцев. Желательно, чтобы в ходе принятия повседневных решений они учитывали стратегические ценности, опирались на команду единомышленников. Иногда из числа таких работников в организации создают параллельные структуры в форме проектных или рабочих групп. Они получают возможность экспериментировать, использовать инновации, т.е. демонстрировать на практике образцы обновленной культуры. Инициаторы образуют центр распространения стратегических ценностей [13. С.114].

Для того чтобы процесс изменения культуры находился под контролем требуется использовать средства планирования: контрольные списки коммуникаций и контрольные листы внедрения. Несмотря на непредсказуемость многих обстоятельств, изменения культуры, инициативы в отношении определенных сил могут быть вполне управляемы. Например, реконструкция основного рабочего процесса, проведение стимулирующей кампании, перестройка механизма социального контроля. Словом, проектирование позволяет определить основные движущие силы, сконцентрировать на них внимание руководителей высшего и среднего звена [7. С.253].

Управляя процессом изменения культуры, важно своевременно обнаружить сопротивление. Оно возникает в результате расхождения между силами значения и силами действия. Причиной сопротивления может быть отсутствие убежденности в необходимости перемен или недовольство действиями руководителей. Поэтому следует уменьшать расхождение сил. Например, добившись участия каждого управленца в определенной подготовке, ознакомлении с новыми принципами работы, но, не изменив структуры или системы в соответствии с теми же принципами, можно привести людей в состояние фрустрации и, как следствие, к сопротивлению [5. С.201].

Итак, процесс изменения корпоративной культуры труден и неподвластен волевым решениям. Он требует опоры на тщательную социологическую диагностику и на взаимодействие с соответствующими консультантами.

Подводя итог, отметим, что проведенный интегративно-системный анализ предложенной модели корпоративной культуры позволяет осуществить ее концептуально-описательное представление как гетерогенного и многослойного феномена, раскрывающее его прикладной характер. Данный подход связан с процедурой операциональной интерпретации (от общего к частному) рабочего понятия «корпоративная культура» — расчленением и детализацией до уровня эмпирических элементов, имеющих корпоративные показатели и индикаторы. В результате можно не только сформировать общее представление о ее структуре, но и создать собственный образ исследуемого явления. Раскрытие комплекса корпоративного ядра элементов корпоративной культуры делает ее наблюдаемой, измеряемой и, соответственно, предметом прикладных исследований, которые способствуют глубокому проникновению в процессы формирования, функционирования и эффективного использования ее потенциала [13. С.145-146].

Рассмотренные элементы корпоративной культуры обладают мобилизующими и консолидирующими началами, задающими корпоративистский контекст организации, управлению и социально-трудовым отношениям. Эти элементы предстают так же, как и культурные образцы, обладающие духовно-материальным, духовно-практическим потенциалом, проявляющемся в решении вопросов внутренней интеграции персонала корпорации-сообщества, ее внешней адаптации и эффективных деловых отношений. Их решение базируется на корпоративных миссии и духе; первенстве человеческих ресурсов и духовного менеджмента с новым типом современного руководителя — духовного лидера-новатора; новационных мотивах и стимулах с ориентацией на соучастие в собственности, прибыли и использование глубинных социокультурных, нравственных, духовных ценностей; корпоративном этикете как инструменте регуляции эффективного делового поведения и создания позитивного имиджа; корпоративных фирменном стиле и ответственности перед потребителем за качество и безопасность продукции [7. С.256]. Системная модель корпоративной культуры не только отличается от организационной, но и становится доминирующим, критическим фактором развития социально-трудовых отношений в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах. При этом паблик рилейшнз как корпоративистский инструмент, прямо связан с формированием и реализацией потенциала корпоративной культуры и направлен на гармонизацию функциональных групп интересов, сотрудничество и социальное партнерство в организации, основанных на правде, знании полной информированности. PR-деятельность (средства, технологии, мероприятия, активные акции) способствует превращению корпоративных ценностей в индивидуальный культурный код каждого работника, идентифицирующего его с корпорацией-сообществом.

2.3. Реакция на внедрение и изменение культуры

В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и анализировали такое явление, как готовность к изменениям. Согласно опросам, 50% предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Этот итог отражает то обстоятельство, что предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда, вследствие данных проблем, перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами [13. С.13].

Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает также целый ряд других фактов. Так, примерно в 70% предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.

В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур. При этом поводы и причины могут быть самые разные:

- слишком быстрый рост;

- изменившиеся условия на рынке;

- новые стратегические направления;

- технологические инновации;

- давление издержек;

- необходимость рационализации;

- санация.

Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий: «самодовольные», «волынщики», «управляющие проблемами» и «мнимо-инновационные» [12. С.26].

Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изменений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.

Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной.

Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение [6. С.98-99].

Чаще всего встречающийся тип — это мнимо-инновационные предприятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управлении, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды, и развивается командный стиль, — создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается.

У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения — чего бы это ни стоило [13. С.161].

Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения на бизнес-процессы, децентрализации ответственности по результатам и издержкам, оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства, вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов.

Глава III. Использование корпоративной культуры в организации

3.1. Корпоративная культура, как инструмент управления

Корпоративная культура определяет отношение персонала к работе и создаваемому продукту, а также к клиентам, коллегам, начальству. Это напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и поддерживают целенаправленно [9. С.58-59].

По сравнению с традиционными методами воздействия на персонал, такими как приказы и распоряжения, система наказаний и поощрений, постановка задач и контроль, корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, то есть сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение [4. С.96].

Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Это тем более актуально, что в современной инновационной личностно-креативной культуре изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения.

Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его личным интересом. В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника [11. С.52].

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов [7. С.185-186].

Среди составляющих корпоративной культуры, которые позволяют ей выступать в качестве эффективного инструмента управления и которые наиболее широко используются в отечественной и зарубежной практике, можно отметить:

- миссию компании – сформулированный тезис, объясняющий причину существования компании и цель её деятельности;

- стратегию компании – видение будущего развития компании и её места на рынке с указанием сроков реализации;

- основные ценности - принципы и правила и нормы поведения в работе, которые разделяют все сотрудники компании;

- вводный курс – обучающую программу, которая помогает новым сотрудникам ознакомиться с устройством компании, её историей и культурой;

- корпоративный стиль – элементы дизайна, цвета, шрифты, которые используются в оформлении сайта, сувенирной продукции, офиса, рекламных, обучающих и других материалов;

- корпоративный дресс-код – единообразные требования к внешнему виду сотрудников;

- язык общения – принятые правила устной и письменной коммуникации сотрудников между собой, с клиентами и представителями внешних структур;

- знаки отличия – символические награды, значки, медали, кубки, грамоты, вручаемые за достижения в работе;

- корпоративные праздники – традиция и порядок совместного отмечания как общенациональных, так и внутрикорпоративных праздников [5. С.151-152].

Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

3.2. Влияние культуры на эффективность организации

Каким же образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Можно выделить внутренние и внешние факторы воздействия культуры на деятельность организации.

Внутренние факторы направлены на взаимосвязи внутри организации, к ним относятся:

- упрощение системы координации действий. Положительная корпоративная культура формирует у работников четкое понимание того, какие действия требуются от них без создания формальных правил и предписаний, она обеспечивает упорядоченность и последовательность действий работников;

- повышение производительности труда. Положительная культура формирует позитивный морально-психологический климат организации, снижает конфликтность и повышает сплоченность и интеграцию трудового коллектива, усиливает положительную экспансивность и мотивацию труда. В результате увеличивается и положительный эффект работы персонала фирмы, повышается производительность труда;

- ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение их качества. Хорошо сформированная культура облегчает процесс управления фирмой и упрощает как разработку управленческого решения, так и его реализацию;

- формирование навыков командной работы и повышение творческой инициативы работников. Современные рыночные реалии требуют принятия упреждающих решений творческого характера, умения эффективно работать в команде. Но ответ на эти вызовы времени невозможен, если в организации не сформирована соответствующая культура, если ее нормы и обычаи не стимулируют активного участия работников в деятельности фирмы [11. С.77-78].

Внешние факторы направлены на взаимоотношения с внешней средой, к ним относятся:

- облегчение процесса заключения сделок и сокращение транзакционных издержек. Корпоративная культура направлена не только на формирование системы взаимоотношений внутри фирмы, но и на взаимодействие с внешней средой. Потребители, поставщики и партнеры по бизнесу могут восприниматься как конкуренты, а могут определяться как коллеги, друзья в зависимости от того, какая культура сформирована в данной организации. Положительная культура позволяет облегчить процесс ведения переговоров и заключения сделок, а в итоге привести к финансовому выигрышу в виде уменьшения транзакционных издержек;

- упрощение привлечения заемных финансовых средств. Положительная корпоративная культура активно формирует позитивный имидж фирмы и, следовательно, упрощает привлечение дополнительных финансовых средств;

- усиление влияния рекламы. Корпоративная культура, с одной стороны, непосредственно связана с маркетинговой стратегией фирмы, ее рекламной политикой, уровнем рекламного прессинга на потребителя, а, с другой стороны формирует имидж фирмы на рынке. Поэтому позитивная культура позволяет значительно повысить эффективность рекламы марки и товаров [11. С.84-85].

.

Необходимо учитывать также и обратное, негативное влияние на эффективность функционирования организации отрицательной корпоративной культуры. Как показывают проведенные исследования, существуют следующие характеристики, позволяющие определить, что культура организации относится к негативному типу:

- для работников характерно равнодушие, они избегают показывать свои или разделять чужие чувства или эмоции, происходящее на предприятии по большому счету никого не волнует;

- обезличивание проблем и размывание ответственности, на собраниях и совещаниях, проводимых менеджерами, почти никогда не указываются конкретные фамилии;

- слепое подчинение, рядовые работники и менеджеры низшего звена никогда не оспаривают тех, кто облечен властью, и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем на себя.

- жесткий консерватизм, организация нацелена на отсутствие каких-либо изменений и воспринимает любые перемены как негативный фактор.

- работа сотрудников происходит в режиме изоляции друг от друга. Дискуссии и обмен мнениями по служебным вопросам не допускаются, общение между сотрудниками сведено до минимума.

- негативная экспансивность, активно проявляемые антипатии между сотрудниками. Работники организации воспринимают друг друга в основном как противников и конкурентов [14. С.162-163].

Таким образом, корпоративная культура, которая складывается спорадически, без согласования со стратегией фирмы и системных усилий по её внедрению, имеет шансы обрести негативные черты, стать заложницей отрицательных моральных качеств и частных интересов отдельных лиц.

Одним из наиболее перспективных и наименее изученных аспектов влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности фирмы является взаимосвязь корпоративной культуры и организационной структуры предприятия [12. С.26-27].

До настоящего времени исследования, посвященные направлениям совершенствования организационной структуры фирмы и изучению корпоративной культуры, существовали как бы параллельно. И, в итоге, одна из важнейших ее характеристик чаще всего оставалась за рамкой исследования. На односторонность и ошибочность такого подхода указывал Д. Сильверман, отмечавший, что «основная ошибка большинства исследований - представление организаций как совокупности систем, которые могут быть описаны и поняты без обращения к... рассмотрению работающих в них людей» [13. С.33]. По его мнению, существующие теории организации рассматривают ее с точки зрения менеджеров, игнорируя влияние рядовых работников и самой психологической атмосферы фирмы.

Важными составляющими организационной структуры являются коммуникации, потоки информации и система горизонтальных связей в организации. Следует также учитывать, что организационная структура - это поведенческая система, которую составляют люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Поэтому влияние корпоративной культуры на эффективность структуры фирмы, безусловно, является обширным и многосторонним [8. С.164].

В настоящее время эксперты выделяют несколько направлений воздействия корпоративной культуры на структуру организации.

Согласно первому направлению, корпоративная культура увязывает внешнюю и внутреннюю среду организации. Как известно, организация является открытой системой и активно взаимодействует с внешней средой. Описание и моделирование этого взаимодействия являются одной из важнейших составляющих создания проекта организации. Между тем характер взаимодействия с внешней средой в целом и характеристики отдельных видов этого взаимодействия во многом определяются особенностями организационной культуры фирмы. Общепризнанным является то, что взаимодействие организации с внешней средой имеет характер обмена ресурсов: финансовых, материальных, трудовых и информационных. Обмен информационными потоками опережает, сопровождает и фактически определяет характер и структуру потоков других ресурсов. Современная эпоха оценивается многими учеными именно как эпоха информации, в которой информационные ресурсы являются определяющими для достижения успеха на рынке [14. С.87]. Поэтому формирование системы информационных потоков становится важнейшей составляющей общего проекта организации. В то же время сами информационные потоки и по своей форме и содержательно определяются характеристиками корпоративной культуры фирмы. Стиль ведения переговоров, характер и форма заключаемых контрактов, степень формализации информации и выбор каналов ее передачи, объем требуемой информации - все это и многое другое определяется доминирующим типом культуры организации [2. С.117-118].

В соответствии со вторым направлением, корпоративная культура обеспечивает внутреннее единство организации, она увязывает в единое целое организационную структуру фирмы. Крупное предприятие является сложной и многосторонней системой, а общая организационная структура отнюдь не тождественна административной структуре управления, она представляет собой сложную систему, состоящую из нескольких блоков. В то же время фирма является целостным организмом, многочисленные блоки, составляющие ее, спаяны в единое целое. Одним из важнейших факторов, обеспечивающих «сплавление» фирмы, является ее корпоративная культура. Она является тем, что объединяет различные по функциям, целям и характеру деятельности элементы организации. Корпоративная культура влияет на осуществление управленческих и производственных процессов, характеристику системы учета и системы планирования [14. С.125].

Третье направление рассматривает влияние корпоративной культуры на один из важнейших критериев эффективности организационной структуры - её адаптивность. В том случае, если адаптивность организационной структуры невелика, часто требуется ее корректировка. Структура современных больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений в настоящее время настолько увеличивается, что исследователи заняты поиском не столько устойчивой, постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации [13. С.176]. Необходимость частой реорганизации структуры, вследствие усиливающейся мобильности и изменчивости рынка, является существенной проблемой современной организации. Поэтому повышение адаптивности организационной структуры предприятия - одна из насущных задач современного менеджмента. Каким же образом воздействует корпоративная культура на адаптивность организационной структуры управления? Высокое влияние, например, бюрократической культуры может привести к снижению адаптивности организационной структуры, т.к. стремление ввести полную упорядоченность действий оборачивается низкой способностью организационной структуры предприятия соответствовать постоянно изменяющейся внешней среде. Напротив, высокое влияние адхократических ценностей, обеспечивающих гибкость существующего механизма распределения функций, формирование системы, основанной не столько на иерархии, сколько на решении определенного круга задач, позволяет значительно повысить адаптивность организационной структуры [6. С.198].

Рассматривая влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности фирмы, необходимо отметить, что для того, чтобы культура обеспечивала повышение эффективности деятельности организации и служила ее резервом, она должна удовлетворять ряду требований, которые, в частности, следуют из результатов исследования наиболее успешных компаний:

— это должна быть сильная и хорошо сформированная культура, недопустимо для фирмы, желающей добиться успеха, пускать процесс формирования культуры «на самотек», в надежде, что она сформируется сама собой;

— это должна быть культура, ориентированная на успех, - достижения лучших результатов, в том числе финансовых, снижение издержек, рост доходов;

- культура должна быть оригинальна, она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм, она должна иметь свое ни с кем не смешиваемое лицо;

- культура должна быть неподражаемой; если одна компания является весьма успешной, другая фирма не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру первой компании, «догоняющая» фирма будет всегда оставаться на втором плане, осуществляя подобные усилия;

- культура должна соответствовать внешнему окружению фирмы, в каждом конкретном случае при формировании организационной культуры необходим ситуативный подход, учитывающий условия, в которых функционирует конкретная организация;

- культура должна соответствовать таким внутренним характеристикам организации, как используемая технология, масштаб и вид деятельности. Одна используемая технология требует акцента на стабильности и предсказуемости действий, в то время как другая технология требует усиления изменчивости и готовности пойти на риск [14. С.231].

3.3. Оценка эффективности корпоративной культуры

В среде исследователей корпоративной культуры не утихают жаркие дебаты о наилучших способах её оценки. Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организации зачастую не осознаются и не оспариваются, поэтому сторонники одного из подходов настаивают, что культурные атрибуты можно выявить и дифференцировать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, бытующих рассказов и мифов. [11. С.154]. Другие исследователи полагают, что только внедрение количественного подхода может сделать оценку корпоративной культуры валидной, поскольку, оценка без подсчета и анализа данных фактически оказывается описанием внешних, привнесенных характеристик организации, а не настоящих результатов [14. С.267].

Тем не менее, ничто не мешает комбинировать различные подходы, что и делают наиболее объективные исследователи. В настоящее время, можно выделить три наиболее используемые группы методик:

- холистические, при которых исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать членом организации;

- метафорические, или языковые, при которых исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры;

- количественные, при которых исследователь пользуется вопросниками и проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры [6. С.192].

Поскольку при проведении исследований невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик корпоративной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

- стратегические, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

- подбор, оценка кадров и их продвижение;

- стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

- структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

- критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

- процессы, протекающие в организации, в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления [14. С.235].

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких аспектов культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение [4. С.159].

Для оценки корпоративной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению корпоративной культуры.

Экономический эффект — это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект — это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект — это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня, более полное удовлетворение человеческих потребностей, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда [14. С.240].

Вывод: влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Имея четкую стратегию и цели со сроками реализации можно изучить, насколько затраты внедрение, изменение и поддержание корпоративной культуры повлияли на деятельность предприятия. При этом, на предприятие влияют и другие факторы, такие как рыночная ситуация, действия конкурентов, социальная обстановка в обществе, появление новых технологий, смена потребительских трендов. Поэтому идеальная оценка влияния корпоративной культуры на результаты предприятия затруднена. Тем не менее, благодаря комбинации различных оценочных подходов можно получить вполне объективный результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена актуальной проблеме определения понятия «корпоративная культура», изучению технологий её внедрения, исследованию влияния её различных характеристик на эффективность организации в целом. Главной мыслью является то, что корпоративная культура служит действенным рычагом повышения эффективности деятельности организации.

Несмотря на то, что различные эксперты трактуют понятие «корпоративная культура» по-разному, к настоящему времени, среди исследователей, собственников бизнеса, менеджерского состава и консультантов сложился определенный консенсус. Согласно этому консенсусу, можно определить корпоративную культуру как стабильную, долгое время неизменную систему ценностей, заповедей и этических норм, преданность которым характерна для организации в целом и всех ее членов, и которая передается новичкам организации с помощью набора символов. Достижение консенсуса и формирование единого понятийного аппарата позволило сосредоточится на разработке инструментария корпоративной культуры и повышения её эффективности.

По мере усиления конкуренции, в процессе постоянного поиска технологических, организационных и кадровых резервов, предприниматели, руководители, менеджеры, консультанты начинают все больше понимать, что культура организации, управления и труда является мощной силой, которая формирует успех предпринимательской деятельности. Отсюда проистекают повышающийся интерес со стороны бизнеса, государственных структур к проблематике корпоративной культуры и практические попытки эффективно использовать ее возможности.

Для этого необходимо добиваться соответствия между стратегией организации, ее структурой и культурой. Мы находимся в начале пути превращения последней в стратегический фактор, дающий очевидные преимущества для экономической деятельности организаций, процесса управления, социально-экономических и трудовых взаимоотношениях между работником и работодателем.

Для российского общества корпоративная культура — это эффективное средство преодоления шока его капитализации, стратегическое направление развития рыночной экономики. Однако, в настоящее время корпоративная культура находится в формирующийся стадии, зачастую складывается спорадически и крайне неоднородна от предприятия к предприятию даже в рамках одной отрасли. Это обусловливает настоятельную потребность не только в том, чтобы разобраться в данной ситуации, но и в том, чтобы предпринимать целенаправленные усилия по максимизации позитивных и устранению негативных аспектов, связанных с внедрением корпоративной культуры со стороны менеджмента, сотрудников предприятий и государства.

Подводя итог, можно отметить, что имеющийся, как концептуально-теоретический, так и прикладной базис корпоративной культуры свидетельствует о том, что она вырастает не только как практическая деятельность, но и научная дисциплина с собственной теорией и понятийным аппаратом. Это ставит вопрос о возможности разработки самостоятельного социологического направления — «социология корпоративной культуры», раскрывающего ее как «четвертую волну», определяющую развитие рыночного механизма человеческой консолидации в XXI веке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г. О понятии “корпоративная культура” / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук – М.: Экзамен, 2016. – 6-12 с.

2. Андреев С.Н. Основы некоммерческого маркетинга / С.Н. Андреев, Л.Н. Мельниченко – М.: Прогресс, 2010. — 117-118 с.

3. Вавилова П.А. Корпоративная культура и российские реалии // Кадровые решения. – 2017. – №3. – 6-9 с.

4. Веснин В.Р. Поведенческий менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин – М.: Юристь, 2008. – 96-159 с.

5. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М.: Альпина, 2012. – 18-201 с.

6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – Спб: Питер, 2009. – 28-198 с.

7. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 7-256 с.

8. Радугин А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А. Радугин А., К. Радугин. – Воронеж: ОСТ, 2009. – 164 с.

9. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин. – М.: Инфра-М, 2011. – 58-214 с.

10. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие / C.И. Сотникова. – М.: Инфра-М, 2011. – 96 с.

11. Спивак В.А. Корпоративная культура. / В.А. Спивак. – Спб: Питер, 2011. – 11-154 с.

12. Тимченко В.А. О культуре и структуре организации // Федеральный бизнес журнал. – 2018. – №7. – 26-27 с.

13. Фрайлингер К. Управление изменениями в организации / К. Фрайлингер, И. Фишер. – М.: Книгописная палата, 2008. – 13-176 с.

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – Спб: Питер, 2010. – 12-240 с.