Общие особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы (Социальная структура, сущность и задачи)

Содержание:

Введение

Вне зависимости от организационно-правовой формы, статуса и прочих факторов любой отдельно взятой организации можно с уверенностью сказать, что персонал всегда выступал важнейшим ресурсом. Данное обстоятельство приобретает особую значимость в системе государственного и муниципального управления, ведь от деятельности сотрудников и работников такого уровня во многом зависит организация, и эффективность функционирования различных социально-экономических процессов России. В этой связи важная роль должна уделяться кадровой стратегии организаций, финансирование которых осуществляется за счёт средств федерального бюджета Российской Федерации. В свою очередь, подбор кадров в каждой конкретной организации бюджетной сферы является одной из центральных функций управления, так как никто иной как персонал призван обеспечивать эффективное использование имеющихся в наличии ресурсов, а также повышение как ее конкурентоспособности, так и социально-экономических, производственных и иных показателей.

Следует отметить, что развитие и совершенствование профессионального уровня персонала ‑ ключевой способ повышения эффективности деятельности организации бюджетной сферы, поскольку с каждым годом возрастает не только сложность выполняемой работы, но и разрабатываются новые технологии, появляются инновационные средства труда. Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что ошибки при подборе новых штатных единиц могут заведомо означать перспективное ухудшение эффективности деятельности бюджетной организации, потому что работник, не имеющий необходимых умений, знаний и навыков для успешного выполнения работы, имеет большую вероятность принятия ошибочных решений, чем подготовленный специалист. Более того, грамотно организованная кадровая стратегия в организации бюджетной сферы позволит также избежать некоторые негативные процессы: чрезмерная текучесть кадров, неудовлетворительный морально-психологический климат в рабочем коллективе и низкий уровень трудовой дисциплины.

Целью курсовой работы является изучение общих особенностей кадровой стратегии организации бюджетной сферы с последующим определением потей ее совершенствования.

Задачами курсовой работы являются:

1. Рассмотрение основных понятий, особенностей, социальной структуры, сущности и задач кадровой стратегии бюджетных организаций
2. Изучение алгоритма действий и источников привлечения новых кадров при реализации кадровой стратегии организации бюджетной сферы
3. Предложение вариантов оптимизации и путей совершенствования кадровой стратегии организации бюджетной сферы

Структура курсовой работы содержит введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

1. Кадровая структура в организациях бюджетной сферы:
теоретические основы и методические аспекты формирования

1.1 Основные понятия и особенности кадровой стратегии
бюджетных организаций

В современных условиях развития нашей страны представляется рациональным развитие кадровой стратегии организации бюджетной сферы, учитывающей на плановых началах различные факторы, оказывающие на нее непосредственное влияние, начиная от субъективных предпочтений руководителей и заканчивая демократизацией общества и влиянием законодательства на кадровые течения. Несмотря на организационно-правовую форму той или иной организации, рыночная экономика остается требовательной и ставит ряд объективных задач, существенной из которых выступает наиболее эффективное использование кадровых ресурсов. Кадровая стратегия организации бюджетной сферы призвана решить подобную задачу.

Под кадровой стратегией организации бюджетной сферы понимается совокупность элементов кадровой работы, формирование определенных целей и конкретных задач в рамках повышения качества собственного кадрового потенциала, применение на практике научных механизмов его подбора, распределения и развития персонала, а также оптимизация форм и методов работы с кадрами.

Рассматривая особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы, следует учитывать существенное влияние административных особенностей руководства. Дело в том, что присутствующий в управленческой среде директивный характер такого процесса зачастую обеспечен субъективными принципами и взглядами руководителя, который и создает предпочтительные для него правила, нормы, традиции, варианты и, разумеется, особенности кадровой стратегии внутри собственной организации. Указанные условия порой затрагивают и аппарат кадрового управления. Таким образом, кадровая стратегия организации бюджетной сферы связана не только с регулярным изменением нормативных и правовых оснований кадровой деятельности, но и непосредственно с морально-нравственными особенностями и ценностными установками руководителей на вверенный ему персонал. Более того, слабый уровень управленческой культуры находит свое отражение во взглядах управленцев на особенности кадровой стратегии бюджетной организации. Другими словами можно сказать так, что межличностные отношения, возникающие в коллективе на различных уровнях управления, далеко не всегда соответствуют целям деятельности при реализации бюджетным учреждением своих задач. Рассмотрение качества кадровой работы в организации бюджетной сферы позволяет говорить о том, что несмотря на исторически сложившийся тезис, заключающийся в понимании персонала, как стратегически важного ресурса современной бюджетной организации, не находит в наше время своей практической реализации. Дело в том, что кадровая деятельность организации бюджетной сферы отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления. Вместе с тем, посредством изучения характеристик и процессов кадровой работы мы можем говорить о том, что современным бюджетным организациям свойственна пассивная кадровая стратегия, для которой характерно отсутствие выраженной системы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа, зачастую, сводится к ликвидации негативных последствий.

Справедливости ради стоит сказать и о том, что улучшение качества кадровой работы в организациях бюджетной сферы напрямую зависит от степени развития профессиональных устремлений их специалистов, обладающих позитивными установками на повышение уровня своей собственной профессиональной культуры. Тем не менее, возвращаясь к особенностям кадровой стратегии бюджетной организации важно понимать и объективно воспринимать ее значение как ключевое, так как эффективность реализации любых других элементов стратегических тенденций неизбежно строится именно на слаженности и профессионализме кадрового потенциала. Данное особенность обязательно нужно учитывать при разработке кадровой стратегии с учетом влияние на нее не только внешней среды, но и индивидуальной корпоративной культуры бюджетной организации.

Следует отметить, что наряду со сложившимися практиками и процессами, политиками и обязательными процедурами именно бюджет расходов на персонал выступает своеобразным отражением кадровой стратегии организации бюджетной сферы. В период планирования кадровой стратегии организации бюджетной сферы зачастую возникают вопросы, затрагивающие расходы на трудовую деятельность персонала. В этой связи в такой организации в обязательном порядке формируется консолидированный кадровый бюджет при условии обеспечения следующих видов расходов [14. с.151]:

1. На постоянную заработную плату (ежемесячные выплаты, в том числе авансовые).
2. На переменную заработную плату (материальные поощрения за достижения, премии, материальное выражение социальных гарантий и др.).
3. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации штатного персонала.
4. На научно-представительские расходы (организация и проведения конференций, круглых столов, заседаний, комиссий, симпозиумов, расширенных совещаний и т.п.).
5. На подбор персонала (данный вид расходов не самый популярный в организации бюджетной сферы, так как очное ведомственное образование часто предусматривает обязанность трудоустройства в соответствующей системе).
6. На командировочные расходы.
7. На корпоративные мероприятия, культурно-досуговые и спортивно-массовые мероприятия, подарки.
8. На непредвиденные расходы, связанные с внеплановыми поручениями руководства и/или форс-мажорными обстоятельствами, траурными мероприятиями и др.

Рассматривая различные процессы, влияющие на функциональность управления персоналом в бюджетной организации, так или иначе мы сталкиваемся с тем, что они представляют собой элементы одной общей системы, другими словами – основываются на перспективном развитии такой организации, а значит это можно интерпретировать как отражение кадровой стратегии организации бюджетной сферы.

Изучение кадровой стратегии среди организаций бюджетной сферы позволило установить устойчивое противоречие во взглядах начальников и иных субъектов руководящего звена на процессы управления вверенным персоналом и кадровую стратегию собственной организации. При этом, такое противоречие само по себе носит двойственный характер. С одной стороны, руководитель, как правило, полностью осознает всю значимость сформировавшегося и возможного кадрового потенциала, сопутствующие цели, задачи и их взаимосвязи с перспективным развитием организации, а также высоко оценивает действующие системы менеджмента кадров и работы с персоналом, воспринимая это как реальное состояние и результат кадровой стратегии. С другой стороны, зачастую, у руководителей наблюдается некоторая неспособность в точном и объективном определении содержательных составляющих элементов установившейся кадровой стратегии по важнейшим направлениям кадровой деятельности организаций бюджетной сферы. Толкование данному противоречию видится в определенных ценностных установках руководителей, формирующих идеологическую сущность кадровой стратегии, а также в степени их социально-психологических компетенций. Таким образом, многие руководители признают желание подчиненного работника трудиться, но при этом они с субъективным основанием наблюдают в нем пассивную составляющую управленческих взаимоотношений, так как считают его безынициативным, в некоторой степени безвольным и стремящимся к подчинению.

Следует отметить, что кадровая стратегия организации является важнейшим направлением кадровой деятельности в организации бюджетной сферы, которое призвано не только определить совокупность элементов организационного механизма по выработке целей и задач, ориентированных на становление, сохранение, приумножение и совершенствование кадрового потенциала, но и создать достаточно квалифицированный и высокопрофессиональный дружный трудовой коллектив, готовый оперативно реагировать на внезапные кризисные ситуации как среди коллег, так и в масштабах всей организации бюджетной сферы.

Основным объектом кадровой стратегии организации бюджетной сферы является персонал (сотрудники, трудящиеся в структурных подразделениях такой организации). В свою очередь, персоналом организации выступает штатный состав ее работников. Кадры представляют собой главный и решающий фактор эффективности деятельности бюджетной организации, создавая и совершенствуя средства труда и ставя ее в зависимость от уровня своей квалификации и степени профессионализма.

Цель кадровой стратегии любой организации бюджетной сферы ‑ это создание благоприятных условия для обеспечения оптимального баланса между процессами обновления и сохранения количественного и качественного состава сотрудников с учетом требований нормативных правовых актов, потребностей самой организации и морально-психологических особенностей в коллективе.

Посредством осуществления кадровой стратегии в бюджетной организации происходит реализация целей и задач управления персоналом, потому ее принято рассматривать как центральное звено системы управления персоналом. Кадровая стратегия формируется вышестоящим руководством, но обязательно учитывает состояние и потребности в кадровых ресурсах подразделений, располагающихся на нижестоящих ступенях управленческой структуры. Кадровая стратегия реализуется непосредственно кадровыми службами и подразделениями в процессе выполнения их сотрудниками своих функциональных обязанностей, а также должна в полной мере соответствовать установленной концепции перспективного развития организации бюджетной сферы.

Исходя из вышеизложенного отметим, что благодаря системному подходу в кадровой стратегии организации ее дальнейшие развитие возможно с выходом на уровень функциональных решений с последующим переходом на локальный управленческий уровень. Таким образом, организация бюджетной сферы посредством грамотной организации кадровой стратегии способна достигать конкретных и объективных целей. Вместе с тем, кадровая стратегия и сопутствующие процессы представляются важным инструментом управления, а не отдельно взятыми и независимыми друг от друга элементами, существующими раздельно.

1.2. Социальная структура, сущность и задачи
кадровой стратегии организации бюджетной сферы

Как отмечалось ранее, кадровая стратегия – это важнейшее направление в работе с кадрами, представляющее собой комбинацию основополагающих принципов, реализующихся на уровне кадровых подразделений бюджетной организации.

Именно благодаря кадровой стратегии становится возможным создание крепкого трудового коллектива, наилучшим образом способствующего совмещению целей и приоритетов организации бюджетной сферы. Важно понимать и то, что залог сплоченного коллектива кроется в главном объекте кадровой стратегии бюджетной организации. Речь идет о каждом отдельно взятом элементе такого коллектива. От персонала напрямую зависит успех бюджетной организации. Кадры ‑ решающий фактор, ведь их трудовые характеристики влияют на эффективность бюджетной организации по направлениям деятельности [15. с.18].

Социальная структура организации бюджетной сферы – это совокупность отдельных групп сотрудников и работников, образующих структуру персонала. При этом, в зависимость от поставленных целей и решаемых задач такая структура может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура показывает распределение кадрового потенциала бюджетной организации, а также его динамику в части, касающейся штатных должностей (категорий, групп, подгрупп). Чтобы представить статистическую структуру персонала приведем пример: обособление крупных категории персонала: персонал основных видов деятельности (лица, осуществляющие свою трудовую деятельность в управленческом аппарате, основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, занятые созданием научно-исследовательской и опытно-конструкторской продукции, оказывающие какие-либо услуг и/или обеспечивающие бесперебойную работу указанных процессов) и не основных видов деятельности организации бюджетной сферы (штатный состав по ремонтному и жилищно-коммунальному хозяйству, а также структурных подразделений и служб социальной сферы). Указанные работники бюджетных организаций в своих подразделениях занимают различные должности: руководителей, их заместителей, научных сотрудников, специалистов, инспекторов, рабочих. Основные сведения об указанном персонале обобщает организационно-аналитическое структурное подразделений бюджетной организации или бухгалтерская служба, после чего в текущей отчетности эти данные могут быть использованы для обсуждения на итоговых совещаниях или представлены в вышестоящий (контролирующий) орган по подведомственности.

Аналитическая структура персонала представляет собой качественно иной вид. Здесь важным аспектом выступает применение специализированных исследований по результатам наблюдений, опросов и обобщения, последующих расчетов. В свою очередь аналитическая структура может быть как общей, так и частной. При этом, при рассмотрении общей аналитической структуры персонал бюджетной организации классифицируется по следующим основаниям: стаж службы (работы), наличие и уровень образования, имеющаяся профессия. Частная же структура показывает лишь соотношение отдельно взятых категорий работников.

Следует отметить, что критерием оптимальности структуры персонала организации бюджетной сферы выступает соответствие фактической численности лиц, работающих в организации, разных групп должностей таким объемам работ, которые свойственны конкретной группе должностей. Данный показатель выражается в затратах времени.

Кроме рассмотренного варианта разделения персонала бюджетной организации при определении кадровой стратегии он может подразделяться по характеру трудовых функций на рабочих и служащих. При этом, рабочие участвуют в непосредственном создании материальных ценностей, разработке научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, оказании услуг производственного и иного характера. Важно понимать, что рабочий персонал также разделяется на основной и вспомогательный. Первые преимущественно заняты в различного рода технологических процессах, основанная идея которых – это создание конечного продукта. Другие же принимают на себя роль обслуживания производственного оборудования и рабочих мест во всех вспомогательных подразделениях организации бюджетной сферы. Кроме того, к рабочим также принято относить и младший по штатному расписанию обслуживающий персонал, в задачи которого входит оказание не связанных с основной деятельностью услуг. Деятельность служащих не менее важна для бюджетной организации, так как именно они отвечают за качество организации деятельности перечисленных выше лиц, а также за управление производством, административно-хозяйственные, финансово-хозяйственные и бухгалтерские, снабженческие, прикладные, юридические, исследовательские, тыловые, мобилизационные, подготовительные, посреднические и другие виды работ. Они относятся к профессиональной группе штатного персонала, занятого как правило умственным, интеллектуальным трудом и в совокупности объединяющегося в различные подгруппы:

1. руководители, в функциональные обязанности которых входят полномочия по общему управлению организацией бюджетной сферы. К данной подгруппе также принято относить заместителей руководителей, главных специалистов, главных научных сотрудников и государственных инспекторов. В совокупности все они образуют администрацию, но обладая властными полномочиями на местах зачастую приравнивают к своему управленческому статусу и отдельные категории подчиненных лиц, априори не относящихся к руководству, но в то же время в задачи которых включены вспомогательные управленческие функции: юридическая группа, работники в кадровых служб и отделений, аппарата ученого секретаря (при наличии), а также представителей подразделений мобилизационной подготовки и гражданской обороны.
2. Специалисты различного профиля, создающие и внедряющие в производство инновационные фундаментальные, теоретические и прикладные знания в форме собственных разработок. Также данная категория занимается разработкой различных вариантов решения некоторых проблем производства и управления, отбор и окончательное принятие которых входит в компетенцию руководящего звена бюджетной организации. В указанную подгруппу приятно относить экономистов и юристов, инженерно-технический персонал и их помощников.

Исследуя особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы следует также отметить еще одну классификацию персонала, построенную в зависимости от уровня подготовки: специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют непосредственное руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ. По замещаемой в бюджетной организации должности такие специалисты разделяются на главных, ведущих, старших, не имеющих такого разделения и, разумеется, младших. Также они могут иметь категорию, обладающую определенным номером. Согласно квалификационным требованиям к различным категориям должностей старший специалист, кроме как исполняя собственные обязанности, может без административных полномочий осуществлять руководство группой коллег, обеспечивая таким образом не только координацию, но и проводя консультирование. По решению руководства он также может являться единственным исполнителем ответственной задачи. Ведущий специалист, располагаясь по структуре управления на ступень выше старшего, выполняет еще больший объем работ, так как осуществляет методическое руководство. Главный специалист, в свою очередь, наделен на постоянной основе функцией координации деятельности ведущих и старших и иных нижестоящих специалистов, входящих в состав его структурного подразделения.

Целевая задача кадровой стратегии решается различным образом, а итоговое решение в отношении дальнейших действий имеет достаточно вариаций: увольнение или сохранение работников, определение путей сохранения и приумножения кадрового потенциала, перевод кадров на сокращенные и ли нестандартные формы занятости, на скользящий график, направление на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, поиск наставников для обучения подчиненных или обеспечение повышения их профессиональной компетенции за счет собственных сил и средств, оптимизация кадрового потенциала, организационно-штатные мероприятия, лавирование финансовыми возможностями бюджетной организации и социальными гарантиями для вверенных сотрудников и т.п. При этом, при выборе кадровой стратегии организации бюджетной сферы должны быть учтены факторы, свойственные как для внешней, так и для внутренней среды: характеристики персонала, материальные издержки, основные и резервные фонды, уровень оплаты труда, мобильность и социально-психологический климат в коллективе, законодательные рамки и правовое поле, традиции и обычаи в праве и в организации деятельности бюджетной организации и т.д.

Ряд указанных факторов и элементов указывает на сложность и содержание особенностей кадровой стратегии, определяя предпочтительное свойство для нее: она должна быть гибкой, чтобы являться одновременно и стабильной и динамичной. Таким образом, в бюджетной организации будут «удерживаться на плаву» несколько взаимосвязанных и противоречащих аспектов: ожидания работника будут находить отражения в его дисциплинарной практике и организационная культура сможет достигнуть высокого уровня, в то же время корректировка кадровых вопросов будет оперативной и изменения тактики организации и экономической ситуации в стране не смогут существенно повлиять на сложившуюся и закрепившуюся систему.

Следует отметить, что кадровая стратегия организации бюджетной сферы должна иметь экономическое обоснование и исходить непосредственно из реальных финансовых возможностей, так как формирование квалифицированной рабочей силы неминуемо влечет за собой издержки, связанные не только с достойной таких специалистов заработной платой, но и с финансированием качества их профессиональной подготовки, в том числе командировочными расходами для обеспечения повышения уровня образования и профессиональных навыков. Кадровая стратегия бюджетной организации обязательно должна учитывать индивидуальный подход ко всем лицам, трудящимся в ней [8. с.47]. Кроме того, кадровая стратегия бюджетной организации должна реагировать динамично меняющиеся требования в прогнозируемой перспективе, учитывая также и мнение руководящих и контролирующих структур. При должной внимательности на этапе формирования кадровой стратегии доступнее станут цели ее реализации: создание эффективной рабочей силы. Важной особенностью кадровой стратегии бюджетной организации является также то, что она призвана создавать не только благоприятные условия труда для работников и сотрудников структурных подразделений, но и обеспечивать возможность карьерного роста для них, а также достаточную степень уверенности и ощущение стабильности в завтрашнем дне. Таким образом, ключевой задачей кадровой стратегии бюджетной организации является обеспечение обязательного учета интересов всех категорий сотрудников и работников в повседневной работе кадровых подразделений.

При следовании к намеченным целям в рамках кадровой стратегии решается целый спектр различных задач, в число которых входят: обеспечение четкого понятия о статусе и престижности работы в бюджетной организации, обобщение и анализ данных о дальнейших перспективах развития кадрового потенциала, исследование инфраструктур, профилактика и предупреждение причин увольнения. В целях стабильности системы кадровая стратегия должна выстраиваться таким образом, чтобы иметь возможность повседневной реализации, а также единовременного оказания оперативной помощи руководящему составу.

В этой связи важной затронуть значимость кадровой политики, обеспечивающей эффективность некоторых аспектов деятельности бюджетной организации и вменяющей ее руководству некоторые алгоритмы действий при выполнении должностных обязанностей. Выделяют следующие типы кадровой политики:

1. Пассивная. В этом случае у руководства бюджетной организации отсутствуют какие-либо алгоритмы действий в отношении подчиненных работников. Вся повседневная кадровая работа сводится, как правило, к ликвидации негативных последствий, так как попросту не организован прогноз средств оценки труда и персонала, потребностей в кадрах, не предусмотрены инструменты диагностики кадровой ситуации.
2. Превентивная. Руководство организации бюджетной сферы имеет обоснованные прогнозы и конкретные программы дальнейшего развития кадровой ситуации на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также в части, касающейся потребностей в кадрах и формулировках задач по развития персонала. В то же время наблюдается отсутствие каких-либо средств для того, чтобы оказать влияние на кадровую ситуацию. Основная проблема заключается в том, что могут возникнуть сложности при разработке целевых программ, направленных на работу с кадрами.
3. Реактивная. Руководством осуществляется текущий контроль над проявлениями отрицательного характера в работе с персоналом, обстоятельствами и основаниями развития кризиса: наличие конфликтных ситуаций, отсутствие мотивационной составляющей для рабочей силы. Данному типу кадровой политики присуще то, что кадровые подразделения бюджетной организации являются достаточно развитыми, но при этом они не имеют целостной программы для оперативного и перспективного прогнозирования развития персонала.
4. Активная. В этом случае руководство организации бюджетной сферы имеет не только перспективный прогноз, но и определенные средства воздействия на ситуацию, а кадровое подразделение способно самостоятельно и в срок разработать качественные антикризисные кадровые программы, осуществлять постоянный мониторинг складывающейся кадровой ситуации и корректировать исполнение намеченных заранее программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Данный тип кадровой политики представляется наиболее рациональным.

На основании изложенного отметим, что кадровая политика бюджетной организации – это не факультативный, а весьма значимый элемент кадровой стратегии, объединяющая разные формы кадровой работы, стиль ее организации, координации, планирования и реализации. Кадровая стратегия преумножает возможности бюджетной организации, должна быть готова к оперативному реагированию на изменяющуюся ситуацию, чтобы не терялся контроль над ней и возрастал кадровый потенциал как в количественном, так и в качественном отношении. Вместе с тем важно подчеркнуть что кадровая стратегия организации бюджетной сферы ориентирована на формирование надежной системы в целях максимизации не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения нормативных правовых актов Российской Федерации. В реализации кадровой стратегии возможны вариации, когда она может реализовываться оперативно и решительно, основываться на формальном подходе, выделять приоритет производственных и иных интересов, учитывать последствия своей реализации и взаимосвязи с процессами в трудовом коллективе, предопределять социальные издержки и т.д.

2. Реализация кадровой стратегии организации бюджетной сферы

2.1. Алгоритм действий при подборе кандидатов для замещения
вакантных должностей

При подборе персонала в организации бюджетной сферы руководитель должен определить и четко осознавать конкретный уровень профессиональных качеств подбираемых им кадров. В этом отношении рационально обозначить группы качеств персонала, принимаемого на вакантные должности в организацию бюджетной сферы:

1. Профессиональные качества. Согласно пониманию данной группы, кандидат, отвечающий требованиям по своим профессиональным качествам (умениям), обладает достаточными навыками, знаниями и богатым опытом для решения всех задач, стоящих перед организацией бюджетной сферы.
2. Личностные качества. Они характеризуют то, насколько индивид благополучно сможет прижиться в трудовом коллективе своего структурного подразделения и в целом в организации.
3. Мотивированные качества. Очевидно, что любой человек должен иметь какую-либо мотивацию, чтобы инициативно выполнять возложенную на него работу.

Оснований для формулировки требований к кандидатам существует достаточно много, но основные из них формулируются в соответствии с контрактом и должностной инструкцией на конкретную замещаемую должность, а также квалификационной картой и моделями рабочего места и компетенций.

Контракт представляет собой обязательный документ, регулирующий отношения между работником и работодателем. Как правило, он содержит краткую информацию об их правах и обязанностях, а также собственный срок действия. Должностная инструкция работника бюджетной организации сферы является первостепенным видом формализации совокупности требований к кандидату и представляет собой документ, содержащий основные функции, права и обязанности, а также ответственность сотрудника (работника), замещающего конкретную должность.

Квалификационная карта содержит комбинацию квалификационных характеристик, которыми должен обладать человек, занимающий конкретную должность в бюджетной организации. По своей структуре квалификационная карта может представиться наиболее действенным инструментом, чем упомянутая должностная инструкция, в особенности ‑ в качестве критериев отбора, но в то же время она не учитывает трудовой потенциал, личностные характеристики и направленность к профессиональному развитию, в связи с чем она как правило дополняется моделью компетенций, уточняющую некоторые коммуникативные, креативные, командные и иные функциональные способности индивида, претендующего на замещение вакантной должности в организации бюджетной сферы.

Суммируя эффективность перечисленных документов отметим, что не менее эффективный инструмент для конкретизации требований – это модель рабочего места, содержащая кадровые и персональные данные, сведения об опыте работы и стаже трудовой деятельности, информацию о профессиональных умениях, знаниях и навыках работника, его личностных качествах, уровне (степени) квалификации, организации труда в структурном подразделении, оплате труда, социальных гарантиях и благах и т.д.

Следует отметить, что при реализации кадровой стратегии на стадии планирования потребности бюджетной организации в персонале необходимо проведение некоторых мероприятий, способствующих последующему повышению статуса работы, формированию благожелательного имиджа и демонстрации возможностей не только карьерного, но и профессионального роста. При этом, основным методом подобной пропаганды является убеждение, предопределяющее эффективность доведения объективным и обоснованным способом до потенциальных штатных единиц бюджетной организации необходимой информации.

Рассматривая алгоритм действий при подборе кандидатов для замещения вакантных должностей в организации бюджетной сферы следует также отметить, что профориентация является не менее привлекательным элементом в системе привлечения потенциальных сотрудников для замещения вакантных должностей. Заключается это значение главным образом в том, что задействуются специфические черты исполнения отдельных ролей в бюджетной организации.

В свою очередь, профориентация подразумевает наиболее детальное знакомство с организацией бюджетной сферы, всяческими ситуациями, свойственными определенному виду деятельности и соответствующими ролями. Объясняется это тем, что потенциальный сотрудник организации бюджетной сферы должен получить максимально полное представление обо всех основных ролевых требованиях, за которые ему придется нести груз ответственности, а также о творческих возможностях и перспективах. В данном аспекте важную роль играют психологические службы, способствующие проведению мероприятий по профориентации работников на высоком уровне.

Следует также отметить, что профессиональное консультирование и профессиональная информация представляют собой весьма востребованные формы профориентации, которые используются именно по отношению к отбору и найму штатных сотрудников.

2.2. Источники привлечения новых кадров в бюджетную организацию

Кадровая стратегия организации бюджетной сферы предполагает регулярное пополнение и оптимизацию штатной численности. Наряду с существующими и распространенными вариантами привлечения новых кандидатов на работу, такими как биржи труда, центры занятости населения и агентства по найму, в системе государственных и муниципальных учреждений важную роль играют ведомственные образовательные организации.

Забегая вперед и подчеркивая значимость различных источников привлечения персонала в бюджетную организацию, отметим, что для нее весьма актуальными остаются вопросы поиска новых кадров. В этой связи важно учитывать стадию развития бюджетной организации. Например, если бюджетная организация молодая и находится на стадии активного роста, то рационально делать ставку на временный набор новых работников, но в то же время объективным остается тот факт, что в такого рода организациях редко присутствует сезонность в активности, а все, что может повлиять на периодичность нагрузки – это годовое планирование, приуроченное как правило к календарному году, реже – к учебному.

Учитывая изложенное, отметим, что важнейшей задачей при планировании процесса привлечения новых кадров выступает удовлетворение в перспективе выявленной потребности в персонале кадрах за счет как внутренних, так и внешних источников

Следует особо отметить внутренние источники организации бюджетной сферы, то есть собственный персонал. Заимствуя опыт зарубежных стран, представляется целесообразным при появлении вакансий в управленческом аппарате осуществлять первично организовывать внутриорганизационный конкурс на замещение вакантных должностей, а только потом, если наблюдаются неудовлетворительные результаты по его итогам, то уже приглашать к участию кандидатов.

Принято считать, что такие меры благоприятно способствуют хорошему моральному климату в трудовом коллективе и надежно укрепляет на подсознательном уровне веру работников в справедливость внутри своей собственной бюджетной организации.

Кроме внутреннего конкурса, подразумевающего активную работу кадровой службы в бюджетной организации, когда их сотрудники оповещают все структурные подразделения о наличии открытых вакансий, существует еще несколько методов набора новых кадров в бюджетную организацию непосредственно из внутреннего источника: совмещение профессий (как следует из названия, использование и совмещение различных вакантных должностей посредством перераспределения штатной численности бюджетной организации, в особенности это касается случаев «рокировок» на короткий срок или при незначительном объеме задач) и ротация (смена персонала, замещающего руководящие должности в организации бюджетной сферы).

Кроме того, говоря о крупных ведомственных сегментах, следует упомянуть о матрицах перемещений, сущность которых заключается в планировании на перспективу по каждому сотруднику бюджетной организации возможных кадровых перестановок с учетом наличия или ожидаемого повышения достаточного профессионального уровня. Примечательно, что к внутренним источникам также можно отнести и упомянутые ведомственные образовательные организации, так как на очной форме обучение набор в них происходит на контрактной основе, обязывающей граждан трудоустраиваться на срок обучения в бюджетные организации либо нести материальные затраты, эквивалентные государственным вложениям в его обучение.

Следует отметить, что планирование потребностей бюджетной организации в персонале представляет собой первичную стадию важнейшего процесса ‑ кадрового планирования. Такое планирование основывается на данных о текущих и перспективных вакантных должностях. При выявлении потребности в пополнении фактической численности организации бюджетной сферы предпочтительно будет рекомендовать руководителям структурных подразделений, в которых ожидается новый работник, лично участвовать в этих кадровых мероприятиях.

Имеющиеся преимущества внутренних источников, а также недостатки, связанные с процессом привлечения новых работников, приведены в таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Незначительные финансовые затраты, связанные с привлечением нового персонала. Появление конкретных шансов карьерного роста по служебной лестнице (подсознательная привязанность к собственной бюджетной организации, улучшение социально-психологического климата в коллективе структурных подразделений)	Ограничение возможностей на разных стадиях процесса: выбор претендентов скудный, наблюдается некоторая напряженность и конкуренция в трудовых коллективах при появлении нескольких кандидатов на вакантную руководящую должность
Кандидатов на должность часто принимают по рекомендациям, в связи с чем достаточно хорошо осведомлены о них в бюджетной организации	Наблюдается появление панибратства при принятии решений в отношении важных вопросов, потому что на днях кандидат был на равных с коллегами по подразделению, а теперь может занимать более высокие чины
Кандидат на вакантную должность имеет представление о бюджетной организации, в которую хочет трудоустроиться. Размер заработной платы остается относительно стабильным, вакантная должность без особых проблем может быть занята кандидатом и не потребуется долго ждать, чтобы он привык к новому месту работы. Есть возможность целенаправленно повышать квалификацию нового работника. Гибкая кадровая система с множеством инструментов мотивации и регулирования кадровой ситуации	Естественное нежелание в отказе новому сотруднику в чем-либо, если он имеет маленький стаж работы в бюджетной организации, возможный упадок активности прочих работников в данном структурном подразделении. Потребность в новом персонале удовлетворяется лишь качественная, при этом она реализовывается только через переподготовку или повышение квалификации, что, в свою очередь, обязательно повлечет за собой дополнительные финансовые затраты

Как видно из представленной таблицы, важная задача периода привлечения на работу новых сотрудников сводится к намерениям обеспечить качественный резерв лиц, желающих трудиться в бюджетной организации. Процесс непосредственного отбора в кадровом смысле подразумевает возможность исключить и отсеять ненужных кандидатов, которые могут быть признанными не способными для выполнения профессиональных действий, которые бы соответствовали конкретной вакантной должности.

Внутренние источники не всегда могут быть эффективны при подборе персонала в бюджетную организацию, в этом случае на помощь приходят внешние источники, к которым в узком понимании можно отнести всю совокупность граждан, не трудоустроенных в настоящий момент на вакантные должности, но желающих замещать их в соответствии с трудовым законодательством. В данной интерпретации сотрудники кадровых подразделений бюджетной организации заинтересованы обеспечить тесную взаимосвязь с рекрутинговыми учреждениями и службами занятости населения, чтобы наиболее эффективно подобрать и обучить персонал для дальнейшего прохождения трудовой деятельности.

В качестве молодых специалистов часто привлекаются на работу выпускники образовательных организаций высшего профессионального образования, которые на общих основаниях осуществляют подачу заявления, сбор и представление в кадровую службу бюджетной организации необходимых документов. Кроме того, необязательно бывает так, что привлеченный кандидат закрепляется на контрактной основе в бюджетную организацию, так как существуют случаи подписания трудовых договоров, регламентирующих основные положения по взаимоотношениям работника и работодателя.

Трудовые договора, как правило, актуальны для вольнонаемного персонала бюджетной организации, а контракты – для аттестованного состава сотрудников, проходящих службы в соответствии с законодательством.

Имеющиеся преимущества внешних источников, а также недостатки, связанные с процессом привлечения новых работников, приведены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Расширенные возможности конечного выбора, возникновение новых импульсов, способствующих последующему стремительному развитию организации бюджетной сферы. Каждый новый член коллектива относительно просто может заслужить уважение в коллективе. Кроме того, факт приема на работу полностью перекрывает абсолютную нужду в кадрах

Значительные затраты, связанные с организацией и реализацией процесса привлечения новых кадров. Высочайшая текучесть кадров в связи с соответствующим удельным весом лиц, принимаемых из внешних источников и без рекомендаций доверенных лиц. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Значительный риск провалиться на испытательном сроке у каждого кандидата на вакантную должность. Низкая степень осведомленности нового работника о бюджетной организации. Существенный период его привыкания к условиям работы. Низкий приоритет для выделения нового сотрудника в фавориты для карьерного роста

В рамках кадровой стратегии организации бюджетной сферы поиск и отбор кадров представляются наиболее важными методами управления персоналом. Качественный и эффективный отбор кадров должен строится с точной характеристики намеченных мероприятий. В этих целях нужно осуществить сбор необходимой информации, обобщить ее и затем проанализировать плановые мероприятия. Их непосредственный анализ поспособствует тому, что будут подготовлены качественно новые должностные инструкции, будут обозначены четкие требования к конкретной должности, а также закреплены жесткие критерии, которые найдут свое применение в работе по отбору персонала.

Таким образом, определенные по результатам анализа элементы содержания кадровых работ позволяют планомерно, во-первых, выявить тех работников, которые проявляют злостную меру безынициативности и не отвечают минимальным требованиям, и, во-вторых, установить наиболее способных кандидатов, которые максимально соответствуют заявленным критериям. Отчетным результатом осуществленного анализа можно считать обнаружение некоторых проблем, например:

1. В процессе приеме на работу основной приоритет отдается формальным критериям, разъясняющим конкретные требования к вакантной должности и совершенно не учитывающая личностные характеристики потенциальных сотрудников. Это могут быть персональные и анкетные данные, например: пол, возраст, стаж работы по направлениям трудовой деятельности и т.д.
2. В бюджетной организации отсутствуют характеристики работы. Не разработаны основные положения и критерии, обязательные к наличию у потенциальных работников. В этой связи должностные инструкции не фокусируют приоритет значимости основных прав и обязанностей работника, не содержат специфических требований к конкретным видам работ и зачастую носят формальный характер, не показывая реальных функциональных обязанностей.
3. Сложившаяся в бюджетной организации практика приема людей на работу не предполагает детальное ознакомление кандидата с характером его будущей деятельности, функциональными обязанностями, возможными условиями работы до начала официальной трудовой деятельности. Вместе с тем, престижность и мотивационная составляющая трудоустройства такого индивида в эту бюджетную организацию утрачивает всякий интерес для него.
4. Личное собеседование между руководителем и потенциальным работников осуществляется просто и без разработанных специализированных методик. Таким образом, руководитель организации бюджетной сферы, проводящий короткую беседу, интуитивно присматривается к новому работнику, оценивает его «на глаз» и тут же решает кадровый вопрос: принимать ли его или отказывать в найме на вакантную должность.

В рамках осуществления процесса подбора персонала случается так, что кадровые службы некоторых организаций бюджетной сферы допускают ошибки, приводящие к определенным нежелательным последствиям. Подобного рода проблемы условно можно перечислить следующим образом:

• 1. Наблюдается несовершенство и незавершенность в применяемых методиках подбора новых сотрудников.
  2. Не имеется заранее разработанной и обоснованной заблаговременно нормативными правовыми актами системы, отвечающей за организацию и проведение поиска новых кандидатов, подбора кадров и отбора на вакантные должности.
  3. Ограниченность и скудность финансовых ресурсов, позволяющих в полной мере реализовать и повысить эффективность работы по нахождению новых работников.
  4. Не установлены конкретные критерии, содержащие обязательные требования к подбираемому персоналу.
  5. Не регламентированы соответствующими положениями методические материалы и инструкции, затрагивающие деятельность кадровых подразделений в рамках поиска и подбора новых штатных единиц.
  6. Бедный опыт и нехватка квалификационных возможностей лиц, отвечающих за подбор персонала.
  7. Не имеется проверенных временем процедур по подбору персонала.

Таким образом, грамотный подход в работе по подбору кадров и координация деятельности отвечающих за это служб в бюджетной организации является гарантом залогом ее благополучного функционирования.

3. Реструктуризация и оптимизация кадровой стратегии
организации бюджетной сферы

3.1. Оптимизация норм и требований при реализации
кадровой стратегии бюджетной организации

Ключевая роль кадровой стратегии организации бюджетной сферы основывается на том, что ее основная задачей сводится к предоставлению гражданам рабочих мест в необходимый момент и в достаточном количестве с учетом их квалификационных и профессиональных возможностей, способностей и личностными характеристиками. Вакансии с точки зрения мотивации и производительности должны обеспечить трудящихся широкими возможностями для развития личных профессиональных навыков и максимизации эффективности трудовой деятельности.

В целях достижения намеченных целей в долгосрочной перспективе для организации бюджетной сферы предпочтительно прибегнуть к своевременной разработке кадровой стратегии, учитывающей планирование путей и методов управления человеческими ресурсами. Именно в хорошо продуманной и всесторонне обоснованной кадровой стратегии объединяются текущее состояние и дальнейшее положение дел в организации бюджетной сферы.

При разработке кадровой стратегий очень важно поддерживать комплексную связь основных функций управления кадровым потенциалом, так как зачастую в кадровых подразделений бюджетных организаций преобладает определенная разрозненность в рамках исполнения должностных функциональных обязанностей.

Изучив особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы представляется целесообразным рекомендовать следующую поэтапную процедуру, отражающую специфику подбора и отбора персонала для замещения вакантных должностей:

1. Формирование замысла о необходимости пополнения фактической численности
2. Широкое уведомление о наличии вакансий (составление заявки).
3. Непосредственное привлечение потенциальных кандидатов на вакантные должности.
4. Детальное изучение полученных от кандидатов резюме и сопутствующих представленных ими документов.
5. Проведение первичной отборочной беседа кандидата с представителем кадрового аппарата.
6. Ознакомление кандидата с его должностной инструкцией, а также не отраженными в ней требованиями к его будущей деятельности в организации.
7. Оформление кандидатом бланка заявления, полученного в кадровом подразделении, и анкеты.
8. Тестирование потенциального работника и выявление его профессиональной пригодности.
9. Проведение собеседования потенциального работника с руководителем.
10. Принятие руководителем решения о найме нового работника.
11. Оформления приказа о назначении на должность нового сотрудника, а также контракта или трудового договора

В целях совершенствования и повышения качества процесса набора и отбора потенциального персонала целесообразно также предложить ряд важных мероприятий:

1. Активно пользоваться предлагаемые в настоящее время различными методиками и тестами, суть которых сводится к выявлению морально-психологической характеристики потенциального работника.
2. В обязательном порядке проводить тестирование кандидатов на работу. В случае относительно формального проведения таких мероприятий руководитель будет мотивирован более тщательно относиться к данному процессу и принимать личное участие в отборе кандидатов. Таким образом, он сможет самостоятельно выявить скрытые черты характера и оценивать потенциального работника наряду с иными методами отбора кандидатов. Такие меры буду способствовать своевременному выявлению кандидатов с негативными личностными характеристиками.
3. Требуется разработать детальные положения должностных инструкций и всех необходимы критериев, предъявляемые к работе, что позволит бюджетной организации определить конкретные рамки при определении профессиональной пригодности потенциальных кандидатов на замещение вакантных должностей.
4. Важно обеспечить для кандидатов возможность ознакомления с должностными инструкциями и необходимыми дополнительными условиями. Таким образом, кандидат сможет заблаговременно определиться для себя с выводами по вопросу желания дальнейшей работы в бюджетной организации.
5. Организовать на конкурсных началах прием соискателей на должность, а не в соответствии с очередностью обращения в кадровые службы. В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Дело в том, что организация бюджетной сферы может сама себя лишить возможности принять на работу более подготовленного и высококвалифицированного специалиста, если будет узаконивать трудовые отношения между собой и работником по формальной процедуре отбора кандидатов.
6. Анализировать кадровую работу по приему кандидатов и обработке их данных посредством обработки соответствующего банка данных. Указанная работа поспособствует дальнейшей экономии финансовых ресурсов, связанных с поиском потенциального кандидата, а также и время на этот процесс.
7. Требуется также осуществить необходимые мероприятия по повышению престижности работы в бюджетной организации, чтобы заинтересовать наиболее подготовленных, опытных и квалифицированных работников.

Рекомендуемая процедура поиска и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

1. Уведомление о вакансии (составление заявки).
2. Привлечение кандидатов.
3. Изучение резюме и документов кандидата.
4. Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.
5. Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.
6. Оформление бланка заявления и анкеты.
7. Тестирование.
8. Собеседование с руководителем.
9. Принятие решения о найме.

Заключительные этапы с учетом анализа результатов личной беседы, разумеется, предвещают итоговый вердикт, обозначающий конечное решение руководства организации бюджетной сферы в отношении принятия на работу нового работника [18, с.65].

Как отмечалось ранее, стабильное функционирование бюджетной организации существенно зависит от ее реальной готовности организовать объективный подбор требуемого персонала. Непосредственный процесс по отбору новых кадров состоит из перечисленных выше этапов, предполагающих применение специализированных. Важно также подчеркнуть то, что успешность отбора новых кадров в одинаковой степени зависит от результативности организации бюджетной сферы в осуществлении перечисленных этапов по отдельности, а также готовности координировать их как единый процесс.

В целях перспективной максимизации эффективности кадровой стратегии, как правило, выполняются определенные задачи, в число которых входят: усиление степени системности в вопросах подбора персонала (от начала работы сотрудника в бюджетной организации до завершения в ней его трудовой деятельности), оптимизация представительских мероприятий (учет сведений по вакантным должностям и кандидатам на них, а также ответственности поручителей и лиц, рекомендующих новых работников, и регламентация в различного рода нормативных документах прав на выдвижение кандидатов, процедуры заслушивания и обсуждения, введения в специальность и назначения на вакантную должность). В своей совокупности указанные процедуры благотворно влияют на всю систему, обеспечивающую эффективный подбор персонала.

Следует также учитывать, что при реализации кадровой стратегии требуется разработка плана, содержащего в себе потребность в трудовых ресурсов. Такой план поможет рассчитать количество служащих, которых не хватает в бюджетной организации. Кроме того, реализация позиций этого плана поспособствует четкому определению профессиональной структуры персонала, требуемой в конкретный момент времени и на перспективу.

Кроме того, важно отметить эффективность принятия решения о выбранных источниках набора потенциальных кандидатов, закрепления, сохранения и использования необходимых контактов в целях удовлетворения потребностей бюджетной организации и обеспечения достойного материального и морального вознаграждения за осуществляемый труд. Вместе с тем, при реализации поставленных перед организацией бюджетной сферы задач следует учитывать тот факт, что на вакантные должности будут приходить люди из разных областей, имеющие различный профессиональный уровень, которые будут испытывать нужду в конкретных специальностях, следовательно, система набора потенциальных работников должна быть достаточно широкой и разнообразной. Более того, в целях массового распространения информации о вакантных должностях представители организации бюджетной сферы уведомляют руководство образовательных организаций Российской Федерации о перспективах карьеры в своих рядах, а также ходатайствуют о проведении совместных научно-представительских мероприятий. Нельзя недооценивать значение кадрового резерва при планировании кадровой стратегии бюджетной организации, причем важно делать ставку именно на высокую квалификацию потенциальных работников.

3.2. Пути совершенствования кадровой стратегии в бюджетной организации

В настоящее время на многих организациях бюджетной сферы складывается не самая приятная обстановка, когда слишком мало внимания руководители уделяют оптимальному подбору и рациональной расстановке кадровых ресурсов.

Рыночная конкуренция диктует свои условия на рынке труда, посему бюджетные организации зачастую вынуждены максимизировать приоритет на проблемные кадровые вопросы, чтобы своевременно обеспечить вверенные структурные подразделения высоким кадровым потенциалом и дать возможность новым и бывалым работникам при необходимости повышать свои профессиональные навыки. Важной особенностью кадровой стратегии организации бюджетной сферы является то, что результаты труда носят менее наглядный характер, по сравнению с учреждениями, не имеющими отношение к системе государственных и муниципальных органов.

Итоговые результаты работы бюджетной организации показывают в конечном счете зависимость соответствия работников и рабочих мест и наоборот. Главным аналитическим показателем разделения труда и его кооперации выступает именно производственный коллектив, при выработке которого требуется учитывать как личностные и деловые качества персонала, так и профессиональные. Не менее важным выступает в этом отношении и эффект, возникающих при их совмещении, что именуют психологической совместимостью. Она способствует тому, что граждане относительно быстро и вполне удачно могут срабатываться в трудовом коллективе, что в свою очередь повышает внутреннюю удовлетворенность в осуществляемой деятельности, а также плодотворно сказывается на карьерных устремлениях и в целом увеличении показателей производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

Повышение эффективности кадровой стратегии в организации бюджетной сферы представляется возможным при выполнении определенных рекомендаций. Например, осуществление кадрового планирования позволит своевременно и оперативно предоставить рабочие места нуждающимся гражданам, что в свою очередь подстегнет их внутреннюю мотивацию и ориентирует их на развитие собственных профессиональных навыков и повышение результатов трудовой деятельности. Кадровое планирование желательно организовывать таким образом, чтобы интересы бюджетной организации и трудящихся работников имели максимальное число точек соприкосновения. Естественно, что для организации бюджетной сферы очень важным остается создать все условия для наличия нужных производственных мощностей, достигаемых за счёт грамотного подбора квалифицированной рабочей силы. Лишь высокий кадровый потенциал позволит бюджетной организации качественно и в срок решать необходимый задачи и достигать намеченных целей. Кадровая стратегию нужно нацеливать не только на обеспечение бюджетной организации условиями для создания высокого уровня мотивации персонала, но и на то, чтобы у сотрудников вверенных структурных подразделений имелась достаточная степень удовлетворенности от осуществления трудовой деятельности. Дело в том, что большинство людей заинтересованы в благополучной обстановке для осуществления своей работы, они хотят получать рабочие места, обладающие всеми необходимыми условиями, способствующими развитию их профессиональных и квалификационных навыков. Каждый работник бюджетной организации будет счастлив, когда он гарантированно получает высокий и стабильный доход. В этой связи ключевой задачей кадровой стратегии выступает строгий учет интересов каждого работника организации бюджетной сферы.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников, осуществляющих специфические задачи в бюджетной организации, имеет особую роль при реализации кадровой стратегии. Весьма важными представляются вопросы психопрофилактики, личностного консультирования по проблемам психологии. В современных условиях развития бюджетных организаций важно применять актуальные методики для адаптации лиц, недавно занявших вакантные места. Такие методики будут способствовать наиболее активному процессу адаптации нового работника к требованиям работы, содержанию выполняемых мероприятий и условиям трудовой деятельности, а также социальной среде в организации бюджетной сферы. Основное значение упомянутых методик заключается в том, что в процессе привыкания работника происходит подробное ознакомление с трудовым коллективом бюджетной организации и возлагаемыми обязанностями, а также становятся понятными сложившиеся поведенческие стереотипы и взаимосвязи между собственными предпочтениями и общественными интересами. При этом, рационально осуществлять адаптацию новых работников бюджетной организации сразу в нескольких направлениях:

1. Профессиональная адаптация. Данное направление адаптации к новым условиям работы применимо для граждан, которые еще не осознают принципов деятельности, основных функций и специфики мероприятий, выполняемых в бюджетной организации, и не обладают навыками профессиональной работы. Первостепенная задача такой разновидности адаптации нового работника заключается в определении максимально пригодной формы его подготовки. В целях эффективной профессиональной адаптации для вновь принятого работника представляется необходимым назначение опытного и грамотного наставника, который способен подтвердить выявленные характеристика кандидата и направить его по наиболее оптимальному пути развития уровня квалификации, в том числе принять решении о необходимости направления нового работника на дополнительную подготовку, переподготовку или курсы повышения квалификации.
2. Психофизиологическая адаптация. Это направление адаптации связано с возможностями приспособления индивида к новым для него условиям трудовой деятельности, правилам внутреннего распорядка организации бюджетной сферы, режимам работы и отдыха, регламентам работы в структурных подразделениях и т.д.
3. Социально-психологическая. Специфическое направление адаптации в связи с его восприятием. Многие руководители недооценивают указанное направление адаптации, сущность которого сводится тому, что новый работник имеет нужду и должен привыкнуть к новому для себя трудовому коллективу, его правилам, традициям и нормам, принципам и особенностям, а также к требованиям руководства и к иным социально-экономическим условиям. Социально-психологическая адаптация порой связана с затруднениями из-за того, что всегда существует риск обманутых ожиданий нового сотрудника, нацеленных на форсированный успех, которые возникают при не корректной оценке сложностей, при недостаточном внимании в отношении личного общения с коллегами.

Учитывая особенности кадровой стратегии бюджетной организации, следует отметить, что недостаточно прибегнуть к перечисленным направлениям адаптации и существует объективная необходимость в противоположном процессе, сущность которого заключается в адаптации работы к новому сотруднику. Данный процесс сводится к приведению рабочих мест в бюджетной организации в полное соответствие требованиям эргономических, санитарно-гигиенических и информационно-технических норм. Кроме того, при адаптации работы к новому персоналу нужно учитывать возможность применения гибкой системы, отвечающей за ритм и продолжительность времени работы, организацию структуры учреждения в целом и перераспределение основных трудовых функций и наиболее важных заданий в рабочем коллективе исходя из личностных особенностей, профессиональных навыков, уровня квалификации и даже предпочтений сотрудников. Более того, адаптация работы также предусматривает индивидуализацию систем материального и морального стимулирования новых работников организации бюджетной сферы.

Учитывая изложенное отметим, что пропаганда практики адаптации целесообразна не только на нижестоящем уровне управления, но и среди представителей руководства, ведь новый начальник в коллективе определенно достигнет желаемого успеха исключительно в случае достаточно хорошей ориентации как во внутренних взаимоотношениях, имеющих место среди подчиненных работниках, так и применяя в своей служебной деятельности различные методики для более качественного выполнения своих функциональных обязанностей.

В целях совершенствования кадровой стратегии организации бюджетной сферы требуется осуществлять прием новых работников на работу из числа активных граждан, которые сами хотят стать лучше, совершенствовать свои навыки и разносторонне развиваться, имеющих высшее образование и определенные способности. Таким образом, рационально продуманная и четко спланированная кадровая стратегия бюджетной организации предопределит крепость и сплоченность трудового коллектива, позволит поддерживать в нем необходимый стимулирующий уровень и создаст предпосылки к дальнейшей оптимизации инновационных методов развития кадрового потенциала.

Заключение

Особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы следует учитывать работникам кадровых подразделений как в перспективном планировании, так и в повседневной деятельности. Кадровая стратегия позволяет совмещать разные методы использования в бюджетной организации кадрового персонала. Она способствует приумножению возможностей бюджетной организации при следовании к намеченным целям и адаптируется к изменениям условий в нормативно-правовой сфере.

Как отмечалось ранее, в настоящее время в организациях бюджетной сферы преобладает пассивная кадровая стратегия, функционирующая в условиях вялотекущего проявления алгоритма действий по отношению к работникам, а работа кадров интерпретируется к минимизации и ликвидации негативных последствий, а не их профилактике на стадии обнаружения.

Важнейшие ключевые отличия в кадровой стратегии коммерческих (гражданских) и бюджетных (преимущественно, государственных и муниципальных) организаций кроются в мероприятиях, направленных на материальное и моральное стимулирование сотрудников, а также подходах при определении вектора развития кадрового потенциала и административно-хозяйственной целостности структурных подразделений. Несомненно, существуют между такими организациями и схожие характерные черты, сущность которых заключается в возможности и степени адаптации новых работников и функциональных особенностях управленческой структуры.

Вариативность выбора методов управления кадровой стратегией формулируется и проявляется непосредственно в процессе ее поэтапной реализации, подразумевающей установление конкретных норм, проведение текущего штатного программирования и мониторинга кадровой активности с учетом того, что каждый обозначенный этап содержит в себе соответствующие особенности и требует внимательного отношения на каждой стадии.

Основные недостатки имеющейся в современных условиях кадровой стратегии можно назвать следующие

1. Отсутствие возможности руководителей структурных подразделений бюджетной организации подбирать кандидатов в свои отделы, отделения, группы и службы самостоятельно.
2. Нехватка мотивации для самореализации работников в связи со скудной системой материальных и моральных поощрений и наличием устаревших средств производства (устаревшее в техническом и моральном отношениях серверное оборудование, оргтехника и программное обеспечение)
3. Низкий уровень развития системы подбора персонала на замещение вакантных должностей в организациях бюджетной сферы, что в свою очередь негативно сказывается на эффективности их деятельности

В целях максимизации результативности основных показателей бюджетных организаций предлагается повышение эффективности кадровой стратегии посредством реализации следующих мероприятий:

1. Осуществление на плановых началах кадровой работы, в том числе ее организация, координация и контроль с учетом разделения на отчетные периоды.
2. Создание в организации бюджетной сферы кадрового резерва, позволяющего минимизировать риски кадрового голода в периоды отпусков, решения напряженных задач и проведения отчетных мероприятий.
3. Оптимизация системы поощрений работников, заключающаяся в качественной отработке мер их материального и морального стимулирования.
4. Разработка системы мотивации сотрудников, учитывающей их индивидуальные предпочтения и современные морально-нравственные нормы.
5. Обеспечение психологического сопровождения профессиональной деятельности работников организации бюджетной сферы в целях поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
6. Качественное улучшение процесса адаптации для новых работников структурных подразделений и рабочих мест к ним.

Кроме того, с учетом особенностей кадровой стратегии организации бюджетной сферы представляется целесообразным формирование инновационной концепции развития кадровой деятельности, предопределяющей важнейшие направления работы с кадровыми потенциалом:

1. Организация единых начал и принципов, в соответствии с которыми осуществляется перспективное управление кадровой стратегией и реализация по направлениям деятельности кадрового управления и вариантов развития кадрового потенциала
2. Внедрение инновационных способов повышения квалификации работников.
3. Осуществление значительной реструктуризации в сфере заработной платы с учетом надбавок и материального поощрения
4. Выработка системы социально-экономических стимулов и гарантий, присущих современным требованиям, как работнику, так и членам их семей
5. Обеспечение защиты прав и свобод, предоставление гарантий работникам, а также организация систематической работы с представителями структурных подразделений по вопросам организации текущей деятельности и распределения задач на перспективу.
6. Разработка нормативных правовых актов, методических и практических рекомендаций, направленных на повышение уровня кадрового управления.
7. Повышение эффективности деятельности в сфере подбора персонала с учетом всего срока работы нового сотрудника в бюджетной организации.
8. Улучшение представительных и рекомендательных аспектов, связанных с анализом сведений по вакантным должностям, требованиями к ним и кандидатам, учетом количества поручающихся и рекомендующих конкретных работников, а также случаев проведения собеседований как с представителями кадровых служб, так и с участием руководящего звена организации бюджетной сферы.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: [принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г.]: офиц. текст // Собр. законодательства Рос. Фед. – 2009. – № 4. – Ст. 445.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон [принят Гос. Думой 30 дек. 2001 г. № 197–ФЗ: по состоянию на 31 дек. 2014 г.] // Российская газета. – 2001. – № 256.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник 12-е издание/ Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Academia, 2014. – 224 с.
4. Егоршин А.П. Основы организации труда: учебник / А.П. Ерошин – М.:Инфра-М, 2014.– 384 с.
5. Знаменский Д.Ю., Омелченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Под редакцией Н.А. Омелченко. – М.:Юрайт, 2014. – 364 c.
6. Карпухин Д.Н. Достижение достойного труда при создании и модернизации рабочих мест / Д.Н. Карпухин. – M.: ИЭ РАН, 2014. – 100 c.
7. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Уч.-практ.пос. / Под редакцией А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2016, – 64 с.
8. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. / Под редакцией А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2014, – 64 с.
9. Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» – М.; МИЭМП, 2013.
10. Кэлси Д., Пламб П. «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы» Книга 7 - М.; 2013.
11. Лайкер Д., Майер Д. «Талантливые сотрудники» – М.; 2013.
12. Лихацкий В.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / В.И. Лихацкий – М.: ГИЭФПТ, 2014. – 482 с.
13. Максимцев И.А.Управление персоналом. Учебник и практикум / Под редакцией И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. – М.: Юрайт, 2016. 528 c.
14. Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ / Д.М. Михайлов. – М.: Кинорус, 2015. 448 c.
15. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. – М.: Юрайт, 2014. – 444 c.
16. Сулейманова Г.В. Правовое регулирование обеспечения занятости: учебное пособие / Г.В. Сулейманова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 250 с.
17. Фридман А.М. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента / А.М. Фридман. – М.: Добрая книга, 2015. 480 c.
18. Руденко А.М, Самыгин С.И. Управление человеческими ресурсами / / Под редакцией А.М. Руденко. – М.: Феникс, 2015. – 352 с.
19. Справочник по управлению персоналом. Журнал № 8 (8-15) – М.: МЦФЭР, 2015. – 128 с.