Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Специфика управления персоналом в соответствии со стадией организационного развития в ООО «Западная Компания»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитиеܖ компании ܖ по кривой жизненного цикла организацииܖ неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такаяܖ эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компанияܖ всегда растет, превращаясьܖ в сложную организационную структуру,ܖ в ней появляетсяܖ все больше заинтересованныхܖ лиц. Во- вторых, по мере ростаܖ компанииܖ требуется внедрение новых процессовܖ обработки информации иܖ принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инновацийܖ и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы кܖ управлению. Всем этим и обусловлена актуальность темы исследования обусловлена.

Сменаܖ стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компанииܖ начинают конфликтоватьܖ с условиями внешнейܖ среды, что приводит кܖ неэффективности бизнеса. Компания вступает на путьܖ выживанияܖ иܖ меняет подход кܖ управлению. Такой переход часто бывает болезненным, такܖ как руководители бизнеса не сразу понимают, что ихܖ ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать иܖ планировать такойܖ переход заранее, компанияܖ будет иметьܖ возможность усилитьܖ свою эффективность. Особенно важнымܖ здесь является выбор эффективныхܖ методов управления персоналомܖ наܖ всех жизненных циклах предприятия. Не стоит забывать,ܖ что, правильно организованная работа сотрудниковܖ работников, при использованииܖ оптимальной системы контроля заܖ ихܖ деятельностью,ܖ способствует повышению конкурентоспособностиܖ предприятия.

При разработке системыܖ управления персоналом организацииܖ необходимо со всейܖ серьезностью учитывать основные задачи, которые решает предприятие на различных стадиях своего жизненного цикла.

Целью исследования являются разработка рекомендаций в областиܖ управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Для достижения поставленной целиܖ следует выполнить рядܖ задач:

- изучить концепцию организационного развития и модели жизненного цикла организации;
- рассмотреть особенностиܖ управления персоналом на различных этапахܖ жизненного циклаܖ организации;
- дать характеристику иܖ произвести анализ человеческих ресурсовܖ в организации;
- определить соответствие этапу развития организации системы управления;
- разработать предложения по повышению эффективностиܖ управления персоналом наܖ выявленном этапе развития организации.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченнойܖ ответственностью «Западная Компания».

Предметом исследования выступает деятельностьܖ по повышению эффективностиܖ управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Практическая значимость работы заключается в разработке практическихܖ предложенийܖ. по повышению эффективности управления персоналом наܖ этапе роста и развития рассматриваемойܖ организации.

Структура исследования состоит из введения двух глав, выводовܖ по главам,ܖ заключения, спискаܖ используемойܖ литературы.

1. Теоретические подходы к управлению персоналом организации

1.1 Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации

Жизненныйܖ цикл организации - это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост,ܖ зрелость и упадокܖ (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определеннойܖ периодичностью, последовательностью.

В теории менеджмента уже довольно длительныйܖ период присутствует направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию какܖ развивающийсяܖ во времени объект, имеющий определенный жизненныйܖ цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, базирующихся наܖ одной из процессных теорий — теории жизненных циклов. В основе теорииܖ жизненныхܖ циклов организацииܖ (ЖЦО) лежит аналогия с биологическимиܖ объектами. Между тем, какܖ отмечают российскиеܖ исследователи,ܖ «...следует подчеркнуть ограниченностьܖ этойܖ аналогии. Биологические организмы начинают умирать сܖ первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации».

Жизненныйܖ. цикл организацииܖ. иܖ эффективное управление предприятием - взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетностьܖ для организации. Все организации можно разделитьܖ наܖ триܖ категории: растущие,ܖ стареющие и находящиеся вܖ периоде расцвета. Задача менеджментаܖ - с наименьшимиܖ потерямиܖ. привести организацию кܖ. периоду расцвета и ܖ удерживать её какܖ. можно дольше в этомܖ состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящихܖ кܖ старению иܖ смерти.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, онаܖ дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным кܖ данного рода ситуациям. Такܖ же с помощью этойܖ модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие иܖ промежуточные, рис. 1.

Модель представлена 4 стадиями:

1. Возникновение;
2. Рост;
3. Стабильность;
4. Спад;
5. Ликвидация.

Рисунок 1 - Модель жизненного цикла организации

Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия иܖ цель, разрабатывается структура предприятия иܖ осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.

Стадия ростаܖ происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и ܖ проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.

Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу наܖ основе уже использованной технологии, форм иܖ методов менеджмента иܖ активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и такܖ же адаптируется к изменяющимся потребностям,ܖ то онаܖ долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.

Условия, при выполнении которых можно остаться наܖ плаву:

- - Реально смотреть на ситуацию, иܖ не воспринимать все слишком оптимистично, даже еслиܖ все замечательно в компании.
  - Важное значение выделять маркетинговойܖ деятельности иܖ определению целей.
  - Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежныхܖ средств.
  - Активно изучать потребности наܖ рынке.
  - Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.

На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно- правовая формаܖ компании.

Однойܖ изܖ форм реорганизацииܖ будет реструктуризация – то естьܖ мероприятия направленные наܖ улучшениеܖ управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат наܖ. производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

Еслиܖ же предприятие приближается кܖ банкротству, то проводят санацию компании. Санация - это мероприятия, направленные наܖ предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функцийܖ управления предприятием государственному уполномоченному органу.

Санация способствует:

Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
Заключение сделкиܖ между кредиторами иܖ должниками;
Достижение реализации имущества компании лучше чем приܖ ликвидации.

Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

На сегодняшний момент самыми распространенными являетсяܖ тринадцать ܖ моделей жизненного цикла организации. Выбор именно этихܖ моделей объясняется рядом причин. Три из них (Miller, Friesen, 1984; Quinn, Cameron, 1983; Smith, Mitchell, Summer, 1985) являются обобщенными иܖ разработаны для созданияܖ некоего синтезаܖ между конкурирующимиܖ моделями жизненных циклов. Восемь моделей (Adizes, 1989; Churchil, Lewis, 1983; Flamholtz, 1986; Scott, Bruce, 1987; Kazanjian, 1988; Torbert, 1974; Lippitt,ܖ Schmidt, 1967; Schein,ܖ 1985) включены потому,ܖ что вܖ силу своей оригинальностиܖ иܖ уни- кальностиܖ они еще ни разу не былиܖ синтезированы и представленыܖ вܖ видеܖ обобщеннойܖ модели. Модельܖ Грейнера рассматривается в связи с тем, что является базовой, или исходной, для многихܖ других моделей. Иܖ наконец, ܖ модель Гэлбрэйтаܖ (Galbraith, 1982) относится к отрасли высокихܖ технологий, выступающей наܖ. сегодняшний день актуальным направлением исследований. Она демонстрирует возможности создания специфических моделей ЖЦО для разных отраслей.

Модель Грейнера (рис.2) в 1972 году была описана Ларриܖ Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла ܖ организации влияют 5 факторов:

- - возраст предприятия;
  - размер организации;
  - этапы эволюции;
  - стадии революции;
  - темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадийܖ является следствием предыдущей иܖ причиной будущей стадии.

Рисунок 2 - Модель Грейнера

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает творческий подход вܖ представлении иܖ осуществленииܖ своейܖ идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функцийܖ подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказанийܖ и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, иܖ проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компанииܖ появляются новые системы мотивации рабочих,ܖ это бонусы и участие вܖ прибылиܖ компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить наܖ новые рынки.

Стадия 4. Развитие черезܖ координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчокܖ к развитию, но в тоже время фактор, приводящий кܖ образованию границ между штаб-квартиройܖ и структурными подразделениями, которые приводят кܖ кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителямܖ профессиональнымиܖ. советами. Компания будет развиваться если вܖ компании появляются единомышленники.

В модели Адезиса (рис.3) принято выделять десять этапов жизненного цикла организации:

- 1. Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею,ܖ соглашаются помочь иܖ воплотить ее вܖ жизнь.
  2. Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации иܖ не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производстваܖ. иܖ. удовлетворение потребностейܖ потребителей.
  3. Детство. Компания все еще находится безܖ распределения между структурнымиܖ единицами их обязанностей и ответственности. Приܖ этом появляются первые трудности,ܖ с которыми справляется предприятие. Людиܖ видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется иܖ мнение о будущей деятельностиܖ компании.
  4. Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет заܖ. счет новыхܖ. работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новыхܖ рабочих и старых специалистов.
  5. Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения иܖ наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.
  6. Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание

межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

- 1. Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля иܖ обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, иܖ существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.
  2. Ранняя бюрократия. В компанииܖ начинают появляться конфликты вܖ структуре, которые решаются увольнением персонала, но никакܖ не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
  3. Поздняя бюрократия. Организация старается решать своиܖ проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склоннаܖ кܖ эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никакܖ не способствует эффективности труда.
  4. Смерть. Какܖ только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, которыйܖ сопровождается выводом инвестиций.

Рисунок 3 - Модель Адизеса

Руководство организации должно четко представлять, на какой стадииܖ жизненного цикла находитсяܖ организация, какие вܖ связи с этим возникают проблемы и какܖ их решать.

1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Управление персоналом - область знаний иܖ. практическойܖ деятельности, направленная наܖ обеспечение организации качественнымܖ персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции,ܖ и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Управление персоналом подразделяется наܖ следующие сферы деятельности: поискܖ и адаптация персонала, оперативная работаܖ с персоналом (включая обучение иܖ развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми ܖ коммуникациями,ܖ мотивациейܖ и оплатой труда), стратегическая работаܖ с персоналом.

Задачиܖ управления персоналом:

Комплектация штата организации в соответствии со стратегиейܖ развития в кратко-, средне- иܖ долгосрочнойܖ перспективах, а также с целямиܖ производственного плана, включая конкретные финансовые показатели;
Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственностиܖ руководства и снижение риска кадровых потерь;
Принятие решенийܖ о судьбе менеджеров, не справляющихся со своимиܖ задачами;
Ориентация службыܖ управления персоналом наܖ достижение производственных результатов;
Профессиональноеܖ развитие персонала - систематическоеܖ подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых дляܖ освоения новых профессиональных знанийܖ и навыков, необходимыхܖ для выполнения обязанностей наܖ протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Кܖ основным методам управления персоналом относят:

экономические методы - приёмыܖ и способы воздействияܖ наܖ исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат иܖ результатов (материальное стимулирование иܖ санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный иܖ обязательный характер, они основаны наܖ дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно- документальномܖ закреплении функций;
социально-психологические методы (мотивация,ܖ моральное поощрение, социальное планирование).

Особенности деятельности организации на различных этапах. ее становления и развития оказывают непосредственное влияние наܖ стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ейܖ стратегииܖ управления человеческими ресурсами. В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходитьܖ одновременно. Возможен переходܖ с более высокой стадии на более низкую, например после стадии сокращенияܖ производстваܖ вновьܖ может наступить периодܖ бурного роста организации.

На стадииܖ становления организации обучение персонала вܖ большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, какܖ наܖ последующихܖ стадиях развития организации,ܖ особенно еслиܖ время и средстваܖ ограничены. Основнойܖ упор здесь администраторы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также наܖ формирование команды талантливых менеджеров иܖ организаторов ܖ производства. Для этого часто требуется установление зарплатыܖ на уровне не. ниже, аܖ поройܖ значительно выше, чемܖ это сложилось вܖ настоящий момент наܖ рынке труда.

Наܖ стадииܖ роста организацииܖ появляются новые кадровые проблемы,ܖ в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннемܖ рынке труда, поддержанияܖ оптимальныхܖ соотношенийܖ в оплате между руководителями иܖ подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые вܖ этот период,ܖ оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. Наܖ даннойܖ стадии развития организации, какܖ правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие,ܖ. чтобы обеспечитьܖ значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этимܖ возникает проблема оценкиܖ эффективностиܖ иܖ сроковܖ окупаемостиܖ этихܖ вложений.

Наܖ стадии зрелости многие подходы кܖ решению кадровых проблемܖ иܖ организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организацииܖ стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этойܖ стадииܖ возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитииܖ организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепцииܖ постоянного обновления и развития, она может столкнуться вܖ будущем с серьезными проблемамиܖ экономического иܖ социального характера.

Стадия сокращения и реорганизацииܖ производства, какܖ правило, сопровождается серьезным обострениемܖ трудовыхܖ проблем,ܖ решение которых требует особых усилий иܖ целенаправленныхܖ действийܖ со стороныܖработников кадровыхܖ служб. Специфика принимаемыхܖ кадровыхܖ решений в отдельные периоды существования организацииܖ показана в табл.1.

Таблица 1 Жизненный цикл организации и управление человеческими

ресурсами

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций
Стадия становления	Поискܖ талантливыхܖ специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимыхܖ специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичныхܖ показателей на рынке труда
Стадия роста	Привлечениеܖ дополнительных работников со стороны, использованиеܖ внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров	Контроль надܖ издержками на заработную плату, корректировка программ компенсации
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новыхܖ сотрудников, планированиеܖ сокращения персонала	Введение жёсткого контроля над издержками

Наܖ стадии становления организацииܖ обучение персонала в большинстве случаевܖ не имеет такого определяющего значения какܖ наܖ последующихܖ стадияхܖ её развития, особенно если время и средстваܖ ограничены. Основнойܖ упор здесьܖ управленцы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов,ܖ а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства.

Наܖ стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенстваܖ в оплате наܖ внутреннемܖ рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями иܖ. подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новымиܖ сотрудниками. Решения, принятые в этот период,ܖ оказывают кардинальное влияниеܖ на судьбу организации,ܖ еёܖ дальнейшее развитие. На данной стадии организации, какܖ правило,ܖ делают серьёзные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечитьܖ значительные преимущества по сравнению в конкурентами. В связиܖ с этим возникает проблема оценки эффективности и срока окупаемости этих вложений.

Наܖ стадии зрелости многие подходы кܖ решению кадровых проблем иܖ организационная культураܖ уже сложились. Это обеспечивает организацииܖ стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этойܖ стадииܖ возникает серьезная опасностьܖ появления застойных явлений вܖ развитииܖ организации, ослабленияܖ трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития,ܖ онаܖ может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического иܖ социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило,ܖ сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилийܖ и целенаправленных действийܖ со стороны работников кадровых служб. Не только жизненный цикл, но и ܖ организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегииܖ = =управления человеческимиܖ ресурсами. Организационная культура может являться какܖ. движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозомܖ в инновационных, предпринимательских стратегиях. В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграцииܖ стратегии управления персоналом и культуры организации.

Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятияхܖ иܖ в организациях. Принято считать, что крупные организацииܖ более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываютсяܖ большие возможностиܖ участия в различныхܖ проектах,ܖ перемещенияܖ внутри организации какܖ по горизонтали (с одной позиции наܖ другую), такܖ и по вертикали, вверх по служебной лестнице. Кܖ тому же крупныеܖ организации, какܖ. правило, располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например подбор персонала, обучение сотрудников компании,ܖ планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций. Возможностьܖ сконцентрироваться наܖ. конкретных направлениях х работы позволяет повысить ее эффективность.

Существуют различныеܖ показатели, характеризующие среду, в которойܖ организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В данномܖ случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках окружающейܖ среды, оказывающихܖ влияние на управление человеческимиܖ ресурсами иܖ кадровую работу.

- 1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, какܖ правило, сопровождается нерациональным ихܖ использованием, снижениемܖ эффективностиܖ работы. Однако недостатокܖ ресурсов может привестиܖ кܖ конфликтам. Так,ܖ чрезмерная экономия наܖ персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объемаܖ работ приводят к некачественному ихܖ выполнению и увеличению брака. Кܖ тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессамиܖ со всеми вытекающими отсюдаܖ негативнымиܖ экономическими иܖ социальными последствиямиܖ дляܖ работникаܖ иܖ организации вܖ целом.
  2. Динамичность окружающейܖ среды, степень ее подвижности вܖ ответ наܖ изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в областиܖ высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения иܖ стимулирования персоналаܖ. должнаܖ строиться таким образом, чтобы ܖ стимулировать высокую трудовую мобильность работников иܖ способствовать адаптации их к. постоянным изменениямܖ условийܖ производства и хозяйствования.
  3. Степень сложностиܖ осуществления хозяйственной деятельностиܖ вܖ зависимости от уровня конкуренции в отрасли иܖ наܖ региональномܖ рынкеܖ продуктов и услуг. Средаܖ считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильныхܖ конкурентов, между которымиܖ идет ожесточенная борьба заܖ переделܖ рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.

В основеܖ целого рядаܖ классификаций стратегий управления персоналомܖ рассматривается этапܖ жизненного цикла (стадия развития) организации в момент принятия решения о выборе илиܖ смене стратегии организации в целом и стратегииܖ управления персоналом в частности. В зарубежной литературе данныйܖ подход известен как «подход жизненного цикла».

Ж. Стори и К. Сиссон полагают,ܖ что четыре этапа жизненного циклаܖ организации оказывают влияние на стратегию управления персоналомܖ следующим образом (табл. 2).

Таблица 2 Стратегии управления персоналом в зависимости от этапа

жизненного цикла (по Ж. Стори и К. Сиссону)

Этапы жизненного цикла организации	Основные черты стратегии управления персоналом
Зарождение	Гибкие рабочиеܖ модели. Привлечение приверженныхܖ и высоко мотивированныхܖ работников. Конкурентная оплата. Мало формальностей. Какܖ правило, отсутствие профсоюзов.
Рост	Болееܖ прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения. Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильныхܖ трудовыхܖ отношений.
Зрелость	Особоеܖ внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда. На данном этапе труднее обосноватьܖ расходы на обучение. Существуют напряженные отношения между сотрудниками.
Спад	Акцент смещается вܖ сторону рационализации и сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целяхܖ сокращения затрат. Профсоюзам угрожает непризнание ихܖ роли или жеܖ отводится маргинальная роль.

Особенности стратегии и политики управленияܖ персоналомܖ в зависи- мостиܖ от стадииܖ развития организации рассматривают также немецкие спе- циалисты Р. Марр и Г. Шмидт, выделяя следующие пятьܖ стадий: зарождение организации, функциональный рост, контролируемыйܖ рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция (табл. 4).

Таблица 3 Стратегии управления персоналом в зависимости от стадии

развития организации (по Р. Марру и Г. Шмидту)

Стадия раз- вития

Основные характеристики

Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом

Зарождение организации

Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется собствен-

ником.

Ведение личныхܖ дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную.

Средиܖ российских авторов,ܖ исследующих особенности стратегииܖ иܖ политики управления персоналом на различныхܖ стадиях развитияܖ организации,.необходимо отметить В.И. Герчикова. Он отмечает следующие особенности политики управления персоналом на различныхܖ стадияхܖ развития организации (табл. 4).

Таблица 4 Стратегии управления персоналом в зависимости от стадии

развития организации (по В.И. Герчикову)

Стадии развития	Особенности политики управления персоналом
Становление	Отношение кܖ работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всехܖ направленияхܖ работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
Быстрый рост	Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучениеܖ и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда.
Стабильная работа	Перестройка организационной структуры. Работник - самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ееܖ деятельности.
Маневр	Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.
«Благородный уход»	Последовательное сокращение персонала. Выплата выходныхܖ пособий. Помощьܖ в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
«Выжидание»	Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания кܖ социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат кܖ окладам.

Рассмотренные выше вариантыܖ классификацииܖ стратегийܖ управления персоналом в зависимости этапаܖ жизненного цикла (стадии развития) организации фактически можно назватьܖ традиционными.

2. Специфика управления персоналом в соответствии со стадией организационного развития в ООО «Западная Компания»

2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в организации

ООО «Западная Компания» зарегестрировано в органахܖ государственного управления 2 июня 2005 года. ООО «Западная Компания» является юридическимܖ лицом иܖ строит свою деятельностьܖ наܖ основании Уставаܖ иܖ действующего законодательства РФ.

ООО «Западная Компания» является коммерческой организацией. В целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами ООО «Западная Компания» на договорной основе осуществляет следующие видыܖ деятельности:

оптовая иܖ розничная торговля продовольственными иܖ непродовольственными товарами;
организация производстваܖ и реализация продукции общественного питания;
осуществление торгово-закупочнойܖ деятельности.

Высшим органом управления Общества является Собрание учредителей. Руководство текущейܖ деятельностью Обществаܖ иܖ исполнениеܖ решенийܖ собрания учредителей осуществляет директор, избранныйܖ собраниемܖ учредителей сроком наܖ триܖ года.

ООО «Западная Компания» имеет функциональную структуру управления (рис. 4). В функциональных структурах создаютсяܖ. функциональные подразделения,ܖ наделенные полномочиямиܖ иܖ ответственностью за результаты своейܖ деятельности.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО

«Западная Компания»

Суть функциональной структурыܖ управления состоит в том, что выполнение отдельных функцийܖ по конкретным вопросам возлагаетсяܖ наܖ специалистов, т.е. каждыйܖ орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполненииܖт. отдельныхܖ. видов управленческойܖ деятельности. В организации,ܖ какܖ правило, специалисты одного профиляܖ объединяются вܖ специализированные структурные подразделения (отделы),ܖ например плановый отдел, бухгалтерию и т.д.

Достоинстваܖ и недостаткиܖ этойܖ структуры представлены в табл. 5.

Таблица 5 Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышениеܖ профессионализма).

Освобождение линейныхܖ менеджеров от решения некоторых специальных

вопросов. Стандартизация,

форматизация и программирование процессов и операций управления.

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении

управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегическихܖ решений и децентрализация

оперативных решений

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своихܖ подразделений

Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.

Появление тенденций чрезмерной централизации.

Длительностьܖ процедур принятия решений.

Относительно застывшая

организационная форма, сܖ трудом реагирующая на изменения.

Сложность разделения власти (множественностьܖ подчиненности)

Выручка от реализации продукции определялась в 2019 году по методу начисления. Прочие расходы из прибыли – 2181 тыс. руб.,ܖ вܖ том числе:

налог наܖ имущество – 179 тыс. руб.;
услуги банкаܖ – 178 тыс. руб.;
другие расходы – 1824 тыс. руб.

Прибыль до налогообложенияܖ составила – 7334 тыс. руб. Платежи в бюджет отчетного года составили – 2880 тыс. руб. Чистая прибыль – 4454 тыс. руб.

Приобретено основных средствܖ в 2017 г. – 731 тыс. руб., в том числе:

вычислительная техникаܖ – 95 тыс. руб.
строительное оборудование – 636 тыс. руб.

Таблица 6

Финансово-экономические показатели ООО «Западная

Компания»

Показатели	2019 год, тыс. руб.	2018 год, тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.	Отклонение, %
Выручка	65235	41052	24183	58,91%
Себестоимость	55720	35774	19946	55,76%
Валовая прибыль	9515	5278	4237	80,28%
Прочие доходы	-	6		-
Прочие расходы	2181	804	1377	171,27%
Прибыль до налогообложения	7334	4480	2854	63,71%
Текущий налог	2880	1051	1829	174,02%
Чистая прибыль	4454	3429	1025	29,89%
Дебиторская задолженность	7768	7892	-124	-1,57%
Кредиторская задолженность	3757	7667	-3910	-51,00%

Исходя изܖ показателей представленных вܖ таблице 6 следует, что объемܖ реализованнойܖ продукции возрос на ܖ 58,91%. Стоимость чистых активовܖ ООО

«Западная Компания» на конец 2019 года составила 20392 тыс. руб., аܖ наܖ начало отчетного периодаܖ – 19439 тыс. руб.

Повышение стоимостиܖ чистых активов составило 953 тыс. руб. за счет повышения чистойܖ прибыли. Снижение суммы кредиторскойܖ задолженностиܖ составило 3910 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом, в том числе за счет полученных авансов.

Просроченнойܖ кредиторской задолженности нет.

Просроченная дебиторская задолженностьܖ составила 31 тыс. руб.

Крупных сделок, а также сделок, в совершении которых имеетсяܖ заинтересованность обществом в отчетномܖ году, не совершалось.

Общество сохранило в 2019 году положительные финансовые показатели деятельности предприятия:

рентабельностьܖ затрат –17,1%;
коэффициент текущей ликвидностиܖ –3,89 при норме 1,5–2,0;
коэффициент абсолютнойܖ ликвидности 1,02 приܖ нормеܖ 0,2–0,5. Общество в 2019 г. проводило экономическую политику,

направленную наܖ сохранение иܖ дальнейшее развитие партнерских взаимоотношений со своими основнымиܖ заказчиками и установило производственные отношения с новымиܖ заказчиками.

В 2017 г. обеспеченность ООО «Западная Компания» персоналом составлялаܖ 102%. Приܖ этомܖ руководителями было обеспечено наܖ 100%. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориямܖ работников, какܖ специалисты – на 3% в 2017–2018 гг., на 2,2%ܖ – в 2019 г.

Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсамиܖ наблюдалась иܖ в 2018 и в 2019 годах – на 5% и на 1% соответственно.

Обеспеченностьܖ компании служащими былаܖ недостаточной. Так, в 2017 г. недостатокܖ данной категорииܖ персоналаܖ составлялܖ 2,4%,ܖ вܖ 2019 г. – 6,9%. На основе данныхܖ таблицы 7 проведем анализ обеспеченностиܖ персоналом ООО «Западная Компания».

Таблица 7 Обеспеченность ООО «Западная Компания» персоналом

в 2017–2019 гг. (чел.)

Категория работников	2017		Процент обеспеченности	2018		Процент обеспеченности	2019		Процент обеспеченности
Категория работников	план	факт	Процент обеспеченности	план	факт	Процент обеспеченности	план	факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность работников, в том числе:	75	77	102,0	70	74	105,0	79	80	101,0
руководители	12	12	100,0	12	12	100,0	14	14	100,0
специалисты	4	5	103,0	4	5	103,0	5	6	102,2
служащие	8	7	97,6	6	6	100,0	7	6	93,1
основной персонал	51	53	103,4	48	50	104,0	53	54	102,0

Представляется необходимым проведение анализа состава иܖ структуры трудовых ресурсов компании,ܖ прежде всего, по категориям персоналаܖ (таблица 8).

Таблица 8

Состав и структура персонала ООО «Западная

Компания» по категориям персонала (%)

Категория персонала	Годы			Изменение
Категория персонала	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018
1. Руководители	15,1	16,6	17,7	1,5	1,1
2. Специалисты	6,8	7,4	7,9	0,6	0,5
3. Служащие	9,0	8,5	7,3	-0,5	-1,2
4. Основной персонал	69,4	67,5	67,1	-1,9	-0,4
5. Среднесписочная численность работников	100,0	100,0	100,0	-	-

В структуре персоналаܖ на протяжении всего периода исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей ܖчисленностиܖперсонала составила в 2017г. 69,4%, в 2018г. – 67,5%, в 2019г. – 67,1%.

Рисунок 5 - Структура персонала ООО «Западная Компания» по категориям персонала в 2019 году.

Наименьший удельныйܖ вес занимали служащие. Так, в 2017 г. их доля составила 9%, в 2018 г. – 8,5%, а в 2019 г. сократилась до 7,3% за счет ростаܖ доля руководителей.

Анализ составаܖ работающих по возрасту проведем наܖ основе данныхܖ таблицы 9.

Таблица 9 Состав работающих ООО «Западная Компания» по

возрасту

Возраст, лет	2017 год	2018 год	2018 к 2017, %	2019 год	2019 кܖ 2018, %
18–25	5	5	100,0	4	80,0
26–35	11	13	118,2	13	100,0
36–45	46	50	108,7	46	92,0
46–55	14	13	92,9	16	123,1
56 и старше	1	3	300,0	1	33,3
Итого	77	84	109,1	80	95,2

среднее

среднее специальное

незаконченное высшее высшее

25%

42,5%

22,5%

Рисунок 6 - Состав работающих ООО «Западная Компания» по возрасту в 2017-2019 году.

Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают работникиܖ в возрасте от 36 до 45 лет, их численностьܖ в 2017 г. была равнаܖ 46 чел., в 2018 г. увеличилась на 8,7%ܖ и составила 50 чел., в 2019 г. сноваܖ снизилась до 46 чел.

Кадровыйܖ. состав компании является недостаточно стабильным,ܖ поскольку повышается текучесть кадровܖ с 1,1% в 2017 г. до 2,4%ܖ вܖ 2019 г.

Свидетельствомܖ недостаточно эффективнойܖ проводимойܖ в компанииܖ кадровой политики является снижение коэффициентов постоянства состава иܖ устойчивостиܖ состава трудовыхܖ ресурсов.

Проблема текучести кадров вܖ ООО «Западная Компания» является совокупным результатом взаимодействия факторовܖ внешнейܖ и ܖ внутренней среды компании.Внешние факторы: качество трудовых ресурсов; демографическая ситуация в стране; экономическая ситуация (спад или подъём). Внутренние факторы компании: корпоративная культура; экономическое положение; уровень кадрового менеджмента,ܖкадровая политика.

2.2. Определение соответствия этапу развития организации системы управления персоналом

Для того чтобы определить, в какой стадииܖ развития находится организация, можно использовать критерии, предложенные Д. Миллером и П. Фризеномܖ (см. табл.10).

Таблица 10 Критерии определения стадии развития предприятия

Стадии развития	Этапы развития	Критерии
Создание	1 этап	Возраст предприятия младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Рост	2ܖ этап	Уровень продажܖ возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика управления персоналом формализована
Развитие (Рост)	3 этап	Уровень продажܖ растет, но прирост составляет менее 15%, болееܖ бюрократическиеܖ предприятия
Развитие (Расцвет)	4 этап	Уровень продажܖ снова возрастает болееܖ чем на 15%, используются сложныеܖ системы контроля и планирования
Упадок	5 этап.	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Для определения этапа рассмотрим. основные хозяйственные иܖ экономические показатели деятельностиܖ. предприятия ООО «Западная Компания»,ܖ составленные на основе бухгалтерской отчетности за ܖ 2017–2019 гг. представлены в таблице 11.

Таблица 11 Основные экономические показатели деятельности ООО «Западная Компания» за 2017–2019 гг.

Показатель	Годы			Изменение
	2017	2018	2019	+,-		Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018	2018 кܖ 2017	2019 к 2018
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	31453	41052	65235	9599	24183	130,5	158,9
Полная себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.	26262	35774	55720	9512	19946	136,2	155,8
Прибыльܖ (убыток) от продаж, тыс. р.	5191	5278	9515	87	4237	101,7	180,3

Из табл. 11 видно, что выручка от реализации продукции, работ иܖ услуг предприятия увеличилась, по сравнению с 2018 г., и составила в 2019 г. 65235 тыс. р. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. Так же произошелܖ рост что связано с ростом объемов продаж. не взираяܖ наܖ. финансовый иܖ экономического кризис, что позволяет судить о том что конценпцияܖ предприятия, а также ниша выбранная для осуществленияܖ деятельностиܖ ООО «Западная Компания» является достаточно прибыльнойܖ иܖ не реактивной кܖ кризисным тенденциям.

Рисунок 7 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Западная Компания» за 2017– 2019 гг.

Полная себестоимость продукции характеризовалась тенденцией кܖ росту. В 2017 г. темп снижения себестоимости опережал темп снижения выручки, в 2019 г. наблюдались противоположные изменения. Рост цен наܖ сырьё,ܖ транспортные перевозки,ܖ а такܖ же индексация зарплат не в полнойܖ мере компенсировались ростом отпускных цен наܖ услуги.

Политикаܖ управления персоналом ООО «Западная Компания» формализованаܖ иܖ включает вܖ себя:

- 1. Обеспечение кадрами. Планирование иܖ проведение мероприятий, направленных на обеспечение процессаܖ управления и производственнойܖ деятельностиܖ. достаточным количествомܖ персонала, обладающего качествами, необходимымиܖ для достижения поставленных целей:
анализܖ рынка труда;
формирование системы взаимосвязиܖ с внешними источниками, обеспечивающимиܖ ООО «Западная Компания» кадрамиܖ (учебныеܖ заведения, кадровые агентства и т.д.);
выбор источников наймаܖ персоналаܖ (анализ внутреннего резерваܖ и / или привлечение персонала из внешних источников);
разработка вариантов движения (ротации) персонала;
организация отбора иܖ разработка методов оценкиܖ кандидатовܖ наܖ вакантную должность;
выбор путей, порядкаܖ иܖ процедуры высвобождения / увольнения персонала;
обеспечение социальныхܖ гарантий увольняющимся работникам.
- 1. Мотивация и стимулирование персонала. Привитие иܖ воспитание корпоративного духа,ܖ разработка системы стимулирования (вознагражденийܖ иܖ поощрений), способствующейܖ повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы иܖ в успехеܖ ООО «Западная Компания» вܖ целом:
нормирование и тарификация труда, развитие системы оплаты труда, формы морального поощрения и взысканийܖ персонала;
разработкаܖ программ социального развития (организация социального и медицинского страхования, организация общественного питания, отдыха, обеспечение детскими учреждениями,ܖ негосударственныйܖ пенсионныйܖ фонд и т.д.);
определение удовлетворенностиܖ работой и взаимоотношениями в коллективе ООО «Западная Компания», определение степениܖ лояльности кܖ компании, социально-психологическийܖ климат; профилактикаܖ иܖ управление производственными конфликтами и стрессами;
формирование системыܖ внутрифирменных коммуникацийܖ (степеньܖ доступности иܖ способы распределения внутри ООО «Западная Компания» информации о позициях на рынке, ее перспективах иܖ целях, о происходящих в ООО «Западная Компания» событиях и ܖ изменениях);
укрепление и пропаганда существующихܖ в ООО «Западная Компания» этических норм, системы ценностей, традиций.
- 1. Организация труда. Комплекс мер по оценке требований кܖ рабочему процессу и выработке критериев для оценкиܖ качества выполняемойܖ работы:
оценка условий и графика работы (физические и социально-бытовые условия, в которых выполняется работа, организация рабочих мест,ܖ распределение рабочего времени);
формирование системы требований кܖ дисциплине, методы иܖ организация контроля;
планирование работ, разработкаܖ должностныхܖ инструкций;
определение степени и характера участия персоналаܖ в принятииܖ решенийܖ иܖ постановке целей и задач;
разделение функцийܖ и распределение зон ответственности между сотрудниками, система отчетности, оценка выполнения работы (критерииܖ иܖ технология проведенияܖ оценкиܖ качества работы,ܖ использование результатов оценкиܖ для разработкиܖ программܖ обучения, планирования карьеры, определенияܖ вознаграждения).
- 1. Администрирование. Документальное сопровождение процессаܖ управления персоналом ООО «Западная Компания», обеспечениеܖ правовой защищенностиܖ по вопросам соблюдения действующего трудового законодательства:
учет персонала (учет кандидатов, найма, обучения, взысканий иܖ поощрений, перемещений и увольненияܖ персонала, персональное электронное досье);
оформление трудовых правоотношений (кадровых документовܖ), ведение трудовыхܖ. книжек,ܖ подготовка трудовыхܖ контрактов).

Таблица 12 Определения стадии развития ООО «Западная Компания»

Стадии развития	Этапы	Критерии
Создание (Рождение)	1 этап	возраст предприятия младше 10 лет; имеет неформальную структуру; во главе управления – менеджер-собственник	-
			-
			-
Рост	2 этап	уровень продаж возрастает более чем на 15%; функционально организионная структура управления; политика управления формализована	✓
			✓
			✓
Зрелость (Рост)	3 этап	уровень продаж растет, прирост составляет менееܖ 15%; более бюрократические предприятия	-
			-
Зрелость (Расцвет)	4 этап	уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования	-
			-
Спад	5 этап	ограничение выпуска продукции; прибыль падает	-
			-

Детально изучив параметры представленные в табл. 12 отметим что ООО «Западная Компания» по всем основнымܖ. направлениямܖ указанным в диагностической таблице для определения этапаܖ развитияܖ компанииܖ рассмотрим находится на этапеܖ Жизненного цикла организацииܖ который носит название фаза «Роста»:

Предприятие ООО «Западная Компания» существует с моментаܖ созданияܖ в июне 2005 года уже более 11 лет.
Уровень продаж ООО «Западная Компания» за ܖ 2017-2019 годы имеет тенденцию кܖ росту более чем наܖ 15%, а в частностиܖ абъёмܖ продажܖ в 2018 году по сравнению с 2017 годом возрос на 30,5% а в 2019 году рост объёмаܖ продаж составил 58, 9% по сравнению с аналогичным показателемܖ 2018 года.
ООО «Западная Компания» имеет функциональную структуру управления;

Выручка от реализации

продукции, работ, услуг,%.

158,9%

130,5%

2019 к 2018 2018 к 2017

Управление персоналом ООО «Западная Компания» формализовано иܖ включает в себя такие мероприятия как:

Обеспечение кадрами;
Мотивация и стимулирование персонала;
Организация труда;
Администрирование.

Все эти маркеры указывают наܖ то что этапܖ жизненного циклаܖ ООО является этапܖ «Рост».

Рисунок 8 - Модель Жизненного цикла предприятия Д. Миллера и П. Фризена

Этапܖ «Роста» это 2 этап Модели «Жизненного цикла организации» Д. Миллера иܖ П. Фризена, он характеризуется формированием и развитиемܖ коллективности. В ООО «Западная Компания» продолжают развиватьсяܖ инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссияܖ предприятия. Коммуникацииܖ и структура в рамкахܖ предприятияܖ трансформируются иܖ формализуются.

Для большинстваܖ организаций, находящихся в стадии роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времениܖ специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новыхܖ сотрудников, какܖ их оценитьܖ иܖ отобратьܖ наиболееܖ подходящих, какܖ провестиܖ адаптацию персонала, ввестиܖ его вܖ корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрымܖ и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационнойܖ. структуры,ܖ принципов управления и в широкомܖ смысле - командного управления иܖ формированияܖ управленческих команд.

Еще однаܖ существенная проблема, с которойܖ сталкивается управлениеܖ персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В периодܖ ростаܖ организация может включать в себя гораздо больше персонала, чемܖ наܖ предыдущихܖ стадиях. Еслиܖ организация смогла выйтиܖ наܖ стадию роста,ܖ нашлаܖ своего потребителя, удержаласьܖ наܖ рынке, безусловно, вܖ корпоративнойܖ культуре естьܖ много продуктивного, онаܖ способна датьܖ организации стимулܖ для дальнейшего роста. Но с приходом новыхܖ сотрудников, работавших прежде вܖ других фирмах иܖ предприятиях,ܖ менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включитьܖ ихܖ в культуру, но не позволить групповымܖ представлениям погибнутьܖ под напором множестваܖ новых идей.

Какܖ уже отмечалось, однаܖ из существенныхܖ проблем на стадииܖ ростаܖ организации — удержание и укреплениеܖ корпоративной культуры, преодоление тенденцииܖ ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

принимать на работу новых сотрудников, способных воспринятьܖ корпоративную культуру;
формализовать правила, символы и нормы поведения;
наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от нормܖ корпоративнойܖ культуры.

В качестве недостатковܖ системы управления персоналом наܖ этапе ростаܖ предприятия следует отметить следующие: недостаточно упорядоченаܖ система отбораܖ персоналаܖ и адаптации вновь принятыхܖ работников; недостаточно внимания уделяется планированию деловой карьерыܖ сотрудников; существует потребность в улучшении организацииܖ трудаܖ работников иܖ укрепления трудовойܖ дисциплины; необходимо расширение методов мотивации иܖ стимулирования трудовойܖ деятельности персоналаܖ предприятия.

Экономияܖ будет достигаться за счет сокращения количестваܖ увольняющихся,ܖ такܖ как стоимость замены одного работника составляет 7720 рублей. В 2017 году уволились 6 сотрудников иܖ суммаܖ затрат наܖ замену работников составила 46,32 тыс. рублей. В течение 2018 года было уволено 15 человек в годܖ и сумма затрат на замену персонала в год составила 115,8 тыс. рублей. В 2019 году расходы на замену сотрудников составили 38,6 тыс. рублей. Всего заܖ периодܖ с 2017 по 2019 годы включительно сумма расходовܖ наܖ замену работниковܖ составилаܖ 200,7 тыс. рублей.

Социальная эффективностьܖ предлагаемых мероприятий будет выражаться в следующем: обеспечение предприятия квалифицированнымܖ персоналом, уменьшение текучести кадров; повышение обоснованностиܖ кадровых решений о приеме и перемещении персонала; повышение конкурентоспособности персонала ООО «Западная Компания»; укрепление трудовой дисциплины иܖ. повышение мотивации трудовойܖ деятельностиܖ персонала; формирование благоприятного социально- психологического климата трудового коллектива ООО «Западная Компания».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизненныйܖ цикл организации – это период, вܖ течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост,ܖ зрелость и упадокܖ (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определеннойܖ периодичностью, последовательностью.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, онаܖ дает возможность сделатьܖ прогноз будущего события и его возникновения, то естьܖ вероятностьܖ в будущем бытьܖ подготовленным кܖ данного рода ситуациям. Особенности деятельностиܖ организации наܖ различных этапахܖ ее становления и развития оказывают непосредственное влияние наܖ стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ейܖ стратегииܖ управления человеческимиܖ ресурсами.

Наܖ стадии становления организацииܖ обучениеܖ персонала в большинстве случаевܖ не имеет такого определяющего значения какܖ наܖ последующихܖ стадияхܖ её развития, особенно если время и средстваܖ ограничены.

Наܖ стадии роста организацииܖ появляются новые кадровые проблемы, вܖ частности задачаܖ поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальныхܖ соотношений в оплате между руководителями иܖ подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, иܖ новыми сотрудниками.

Наܖ стадии зрелости многие подходы кܖ решению кадровых проблем иܖ организационная культураܖ уже сложились. Это обеспечивает организацииܖ стабильную эффективную работу.

В работе была рассмотрена деятельность ООО «Западная Компания».

Детально изучив параметрыܖ ООО «Западная Компания» по всем основнымܖ направлениям указаннымܖ в диагностической таблице для определенияܖ этапаܖ развитияܖ компанииܖ рассмотрим более подробно основные элементы указывающие на то что ООО «Западная Компания» находится на этапе «Рост»:

Предприятие ООО «Западная Компания» существует с моментаܖ созданияܖ в июне 2005 года.
Уровень продаж ООО «Западная Компания» за ܖ 2017-2019 годы имеет тенденцию кܖ росту болееܖ чем наܖ 15%, а в частностиܖ абъёмܖ продажܖ в 2018 году по сравнению с 2017 годом возрос на 30,5% а в 2019 году рост объёмаܖ продаж составилܖ 58, 9% по сравнению с аналогичным показателемܖ 2018 года.
ООО «Западная Компания» имеет функциональную структуру управления;
Управление персоналомܖ ООО «Западная Компания» формализовано иܖ включает в себя такие мероприятия как: обеспечение кадрами; мотивация и стимулирование персонала; организация труда; администрирование.

Все эти маркеры указывают наܖ то что этапܖ жизненного циклаܖ ООО является этапܖ «Рост».

Для большинстваܖ организаций, находящихся в стадии роста, наиболее существен вопросܖ о привлечении нового персонала. Около 70% времениܖ специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новыхܖ сотрудников, какܖ их оценитьܖ иܖ отобратьܖ наиболее подходящих, какܖ провестиܖ адаптацию персонала, ввестиܖ его вܖ корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрымܖ и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумыватьܖ вопросы изменения организационнойܖ структуры,ܖ принципов управления и в широкомܖ смысле - командного управления иܖ формированияܖ управленческих команд.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2020)
Адизес И. Управление жизненнымܖ цикломܖ корпорации /Пер. с англ. подܖ науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с. (Гл. 1, 4, 6)
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство

«Альфа-Пресс»,ܖ 2009. – 168 с. (С.8-11)

Самоукинаܖ Н.В. Настольная книга директораܖ по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с. (С. 324-336)
Баранова И.П. Организационное поведение: учеб. пособие / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 с.
Гарина Е.П., Медведева О.В., Шпилевская Е.В. Антикризисное управление: учебник. – Ростовܖ н/Д.: Феникс, 2018.
Демчук О.Н., Ефремоваܖ Т.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2019.
Друкер П. Задачиܖ менеджментаܖ в XXI Веке. M. 2019. стр. 35.
Захаров В..Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020.
Кибановܖ А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчеваܖ М.В. Мотивация и стимулирование трудовойܖ деятельности: Учебникܖ / Подܖ ред. А.Я. Кибанова. - М. ИНФРА-М,ܖ 2019. - 524 с.
Ковалев С.В. Работаܖ с персоналом: Системный подход. Практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-пресс», 2019. - 248 с.
Комаров Е.И. Измерение мотивацииܖ и стимулирования персоналаܖ // Кадровая службаܖ иܖ управление персоналомܖ предприятия. - 2019. - № 6.
Коротковаܖ Э. М. Антикризисное управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019.
Малин А.С., Мухин В.И.Исследование систем управления: Учебник.- М.:Издательскийܖ дом ГУ ВШЭ, 2019. - 315 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. 5-е изд. – М.: ИНФРА-М,ܖ 2018.
Мишин В.М. Исследование системܖ управления: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2019. - С. 405 с.
Моргуновܖ Е.Б. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2019.
Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Т.А. Введение вܖ специальностьܖ «Антикризисное управление»: учебное пособие. – М.: Дело,ܖ 2019.
Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовойܖ деятельности: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа- пресс», 2018. - 336 с.
Погодинаܖ Г.В. Обязательныйܖ курс профессионалаܖ кадровой работы. Дляܖ начинающего HR-специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд-во, 2009. – 384 с.
Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 8-е изд.,ܖ перераб. иܖ доп. -М.: Ось - 89,ܖ 2019. - 275 с.
Пригожин А.И. Методыܖ развития организаций. – М.: МЦФЭР,ܖ 2017.
Самоукинаܖ Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальныхܖ финансовых затратах / Наталья Самоукина. - М.: Вершина,ܖ 2018.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовойܖ деятельностиܖ персонала: учеб. пособие дляܖ студентов вузов по специальностиܖ «Управление персоналом», «Организационное поведение»,

«Мотивация персонала». - 6-е изд., перераб. иܖ доп. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 312 с.

Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольнаяܖ книгаܖ менеджеров. / Стаут Л.У., пер.с англ. - М.: ООО «Издательство «Деловая книга»,ܖ 2019. - 536 с.
Широковаܖ Г.В., Меркурьева И.С., Сероваܖ О.Ю. Особенностиܖ формированияܖ жизненныхܖ циклов российских компаний (эмпирическийܖ анализ) // Российскийܖ журнал менеджмента. 2019.-№11.

Интернет ресурсы:

Жизненныйܖ циклܖ организации – этапыܖ взросления (1 часть). - Режимܖ доступа: http://www.hr-portal.ru/article/zhiznennyi-tsikl-organizatsii-%E2%80%ܖ 93 - etapy -vzrosleniya-1-chast (08.02.2020).
Роль диагностикиܖ организации вܖ прогнозированииܖ эффективности работыܖ топ-менеджера – Режимܖ доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle

=004575(07.02.2020).

Управление персоналом. – Издательскийܖ Дом «Управление персоналом». Режим доступа: http://www.top-personal.ru/(11.02.2020).