Корпоративная культура в организации («Альянс»)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура сравнительно недавно стала предметом интенсивного изучения, хотя традиционно появление этого понятия связывают с Генри Фордом, который здороваясь со своими рабочими за руку, называя их по имени и поздравляя с семейными торжествами, создавал на своих заводах общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней, ту самую корпоративную культуру.

Корпоративная культура существует практически в любой компании. С одной лишь разницей, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одном случае это почти философская система, создаваемая годами, а в другом – листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Разумеется, повышение эффективности труда, и лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, определяющая уникальность и неповторимость каждой компании.

Целью данной работы является, выявление средств и методов для формирования корпоративной культуры организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства и методы для формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура – практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах, как например, различные семинары.

Наличие системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании, а так же ее сотрудников. Грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива. Когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника, у него развивается чувство причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.

В менеджменте некоторых компаний до сих пор нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета.

Всем известно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

В тоже время построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15% российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

Так что же необходимо делать для создания корпоративной культуры в организации, которая приведет к эффективности своего производства?

Сейчас уже недостаточно иметь высококвалифицированных работников, четко распределить их усилия и создать им условия для производительного труда. Нужны сотрудники, которые настолько лояльны к компании, что не только не боятся постоянных перемен, но и активно участвуют в них, берут на себя значительную часть ответственности. Для создания и развития таких сотрудников требуются кардинальные перемены корпоративной культуры компании. Эта задача является самой сложной, так как требует перестройки взаимоотношений, которые задаются ответственным, квалифицированным и объединенным общими интересами менеджментом на всех уровнях и во всех структурах.

I. Основы корпоративной культуры

1.1 Цели и задачи корпоративной культуры

В литературе по теории организации не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры.

Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.   

Одним из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры был Эдгард Шейн. Он определял культуру как «модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Он полагал, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключал из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов.

Исследователь видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.

Существует очень много разных определений корпоративной культуры и каждое из них является правильными, с точки зрения достижения целей, поставленных их авторами в момент их формулирования.

Из анализа различных определений можно сделать вывод, что корпоративная культура включает в себя:

• Объединяющие и отделяющие нормы то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих».
• Ориентирующие и направляющие нормы то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях. Остановимся на более современном определении – корпоративная культура определяется как система норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.

Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полное единение сотрудника с компанией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Формирование корпоративной культуры – процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могут почерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу.

Одним из самых важных моментов формирования корпоративной культуры является проведение совместных культурных мероприятий, всевозможных праздников, конкурсов. Так же необходимо формирование причастности каждого сотрудника к общему результату фирмы. Каждый работник должен чувствовать, что он может влиять на развитие фирмы, что он незаменим и его действия весомы в деятельности фирмы. Нужно мотивировать человека на результат. Если работник будет трудиться на себя и считать дело фирмы своим делом, то это значительно повысит его производительность и общий эмоциональный фон в компании.

1.2 Типы корпоративной культуры

Пониманию корпоративной культуры способны содействовать ее модели, в том числе варианты ее типологии и классификации. Имеются различные типы, в основу которых положены разнообразные критерии.

Наиболее известная из типологий корпоративной культуры, являющаяся одновременно метафоричной, т.е. подсознательно и эмоционально воспринимаемой, и реалистичной, в смысле практически ориентированной это типология, предложенная профессором Чарльзом Хэнди. В основу данной типологии были положены основные, с его точки зрения, направления ориентации личности: на власть, на выполнение роли, на решение задачи, на свободную реализацию своей сущности. Каждый из четырех предложенных типов Хэнди сопроводил ссылкой, на известных греческих богов, что позволяет более живо воспринять и ощутить данную аналитическую модель.

1. Культура власти «культура Зевса» – для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль исполнения решений, низкий уровень бюрократизации. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и организовывать исполнение решений. Чаще всего культура власти характерна для вновь образованных коммерческих структур, а также для организаций, тем или иным образом, связанных с политической деятельностью. Встречается она и в небольших семейных фирмах, управление которыми характеризуется большой личностной включенностью. Рост организации является врагом данного типа культуры, ибо очень трудно соединять разнообразную деятельность большого количества людей и подразделений, при этом сохранять личный контроль происходящего.
2. Культура ролей «культура Аполлона» – для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. Организации, с подобным типом культуры, как правило, способны успешно действовать в стабильном, предсказуемом окружении, позволяющим сохранять в той или иной степени контроль над ситуацией. И наоборот, необходимость изменений, тем более быстрых и кардинальных, способна вызвать стрессовую ситуацию в организации и парализовать высокую продуктивную деятельность или вызвать молчаливое сопротивление.
3. Культура задач «культура Афины» – этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат. Организация, обладающая данным типом, хорошо работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае основной контроль осуществляется высшим руководством и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания методы работы персонала. В случае же дефицита ресурсов, высшее руководство может начать испытывать желание контролировать методы и результаты работы, а руководители проектных групп могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имея целью получения доступа к ресурсам. В силу этого возникает необходимость установления определенных правил «игры», а затем и правил и методов работы. Вот почему культура задачи является переходной, рано или поздно перерастая в культуру власти или ролевую культуру. В культуре задачи лидерство принадлежит «тому, кто знает как». Эта культура хорошо иллюстрируется игрой «Что? Где? Когда?». На вопрос отвечает не босс, не самый умный, а тот, кто знает ответ. Знания определяют и положение человека в организации.
4. Культура индивидуальности (личности) «культура Диониса» – данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальности может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться, т.е. способности быть координатором специалистом. Примерами организацией с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений, реализуют особый вид деятельности.

Несомненно, указанные выше типы, являются достаточно «идеальными», т.е. в реальной жизни в чистом виде, они практически не встречаются. Не стоит все же эмоционально оценивать тот или иной тип культуры с точки зрения личного комфорта или соответствия новейшим достижениям теории менеджмента. Нет плохого или хорошего типа культуры. Тип отражает лишь специфику феномена, сравнивать их, определять предпочтительный, все равно, что пытаться выяснить, что лучше хлеб или пирожное. И то, и другое хорошо, только смотря для чего. Так и с типологией, все четыре типа могут быть предпочтительными, если они позволяют реализовывать дело в таких условиях, когда сотрудникам, его реализующим, хорошо.

1.3 Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресс–кода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.

Нужно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

• Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень и т.д.);
• Внутрифирменное обучение;
• Наставничество;
• Корпоративный музей;
• Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
• Корпоративные праздники и вечеринки;
• Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте.

Корпоративные церемонии и ценности – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Корпоративные мероприятия – такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания – это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Так, Компания Sequins International, 80% работников которой – латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». В переводе на испанский этот девиз можно обнаружить на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников компании.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

1.4 Организационно-законодательные формы корпоративной культуры

Поскольку любая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и ценностей, то всегда возникает вопрос как это документально закрепить. И здесь возникает одна серьезная проблема. Суть ее заключается в том, что закрепить абсолютно все пожелания и требования работодателя к персоналу в качестве обязательной нормы невозможно. Некоторые из таких пожеланий могут ущемлять права работников, предусмотренные конституцией, либо трудовым законодательством.

Например, Трудовой кодекс РФ гарантирует работникам предоставление отпуска не менее чем 28 календарных дней (п. 1. ст. 115), а Конституция РФ, являющаяся основным законом нашего государства закрепляет право (ч. 3 ст. 29), согласно которому никто не может быть принужден к выражению своих мнений и убеждений, либо отказу от них.

Таким образом, как бы руководству не хотелось, закрепить, что в компании принято ходить в отпуск на две недели в год, а не на 28 календарных дней, либо указать, что сотрудники должны воздерживаться от высказывания своего мнения и критики относительно руководства компании сделать это в соответствии с законом невозможно.

В то же время, можно и нужно сделать разделение всех требований руководства на обязательные и желательные. Критерием для деления может быть степень влияния того или иного правила поведения, корпоративной нормы на результативность деятельности конкретного сотрудника и фирмы. Например, необходимость следования технологической карте (или документированной процедуре) выполнения работы прямо связана с результатом деятельности, а вот скажем все тот же дресс-код – косвенно.

Необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности предприятия и это жестко регламентировать, а то, что второстепенно, – оформить в качестве рекомендательных норм и внедрять посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». При этом важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны компании и бывает столь же вредной, как и полная свобода действий.

В итоге все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников с ними под подпись. В дальнейшем, при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех желательных требований, то их целесообразно собрать в документе под названием «Корпоративный кодекс» и указать, что он является рекомендательным. При таком подходе, во–первых, будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а с другой стороны, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Ведь в случае возникновения конфликта с работником руководству компании придется доказывать, что введенные требования никоим образом не ограничивают прав работников, предусмотренных федеральным законодательством.

Именно поэтому важно привлекать юриста компании к разработке, созданию и внедрению корпоративной культуры и документов ее описывающих и фиксирующих.

При общении с государственным инспектором по труду важно будет оперировать юридическими терминами и конструкциями, а не придуманными «имиджами», «корпоративными ценностями» и другими модными словечками.

1.5 Этапы развития корпоративной культуры

Имеет смысл развивать корпоративную культуру организации с самого момента создания бизнеса. Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать, пока он еще «лежит поперек лавки». Ведь гораздо сложнее будет изменить корпоративную культуру, если ваша компания функционирует давно. Тем не менее, и это возможно. Но единственное, что особо важно сделать до начала развития корпоративной культуры организации – это определиться с базовыми установками, сформулировать видение и миссию, поставить цели и утвердить стратегию, определяющую развитие компании.

Развитие корпоративной культуры предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

• Заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,
• Уменьшение непродуктивных затрат времени,
• Повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников,
• Рост экономической эффективности бизнеса.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления. Управление корпоративной культурой – важный элемент стратегии организации. При этом проявляется необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры, а также для формирования новых задач перспективной корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации.

Исследования показывают, что всем без исключения компаниям нужно уделять внимание организационным ценностям.

Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.

1. Этап формирования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения.

Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные. Подобное поведение дезорганизует персонал.

Не подходят и действия по принципу « и один в поле воин». В процесс должен быть вовлечен весь коллектив компании. Только таким образом можно обеспечить принятие новых норм и ценностей корпоративной культуры. Чтобы исполнить это условие, всему коллективу компании нужно трудиться единой командой, разделяющей при этом всю меру ответственности.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться. Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации.

3. Этап разработки плана развития корпоративной культуры.

Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации. Определенную долю ответственности за проведение мероприятия, вызывающего наибольший интерес, должен взять на себя каждый из топ-менеджеров компании. При этом обязательным является постоянное информирование всех членов коллектива, для чего это нужно и к чему может привести. Исполнение этой задачи должно стать обязанностью HR-департамента. Изменения будут восприняты коллективом позитивно в том случае, если при проведении топ-менеджментом разработок альтернативных решений его союзниками станут участвующие в этом процессе активные рядовые сотрудники компании.

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе.

Развитие корпоративной культуры организации – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании подход к решению возникающих в процессе ее жизнедеятельности проблем.

И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума.

II. Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью микрофинансовая организация «Альянс» является частной фирмой, дочерней компанией банка «Экспресс-Кредит» с местоположением в городе Москве. Фирма была основана в августе 2013г., и осуществляет микрофинансовую деятельность на всей территории Российской Федерации.

Основным видом деятельности фирмы является предоставление займов юридическим и физическим лицам, а также финансовое посредничество. Специфика организации заключается в работе с государственными закупками и электронными аукционами, проводимыми на основании Федерального закона от 05.04.2013 N 44-ФЗ (ред. от 09.03.2016) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Целью деятельности организации является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Особенностью деятельности фирмы является партнерское сотрудничество. На данный момент у компании около 200 партнеров. Среди партнеров также присутствуют крупные и известные банки, что позволяет находить для каждого клиента наиболее оптимальные условия финансирования. Однако в организации присутствует и личная клиентская база.

Несмотря на то, что на рынок ООО «Альянс» вышел сравнительно недавно, компания уже успела получить положительные отзывы от первых клиентов. Фирма позиционирует себя как надежного партнера, способного помочь решить даже самые неоднозначные вопросы, связанные с государственными торгами.

В начале 2015 года в компании произошло слияние двух фирм Закрытого акционерного общества «Проф-Диалог» и Общества с ограниченной ответственностью РЦО «Верна», которые принесли в компанию дополнительных и новых сотрудников, общий капитал и дополнительные виды услуг для бизнеса.

Сфера деятельности компании преобладает в условиях сильной конкуренции, поэтому компания ведет активную работу над созданием официального сайта, осуществляет поиск квалифицированных сотрудников, проводит групповые тренинги и обучение персонала, приглашая представителей банковской и микрофинансовой деятельности из сторонних компаний.

На данный момент компания предоставляет услуги на высшем уровне и по доступной цене, соблюдая сроки, не нарушая при этом законодательных и нормативных норм, сохраняя благоприятное впечатление не только для клиентов, но и для партнеров.

Все организационные процессы – от звонка клиента, до выдачи займа автоматизированы и находятся под постоянным управлением и контролем специалистов. Производительность компании зависит от специфики ее деятельности, сезонности и не является постоянным показателем, который повышается с каждым годом.

В качестве наград у фирмы есть несколько благодарственных грамот от фирм-партнеров за оперативную и качественную работу, за высокий уровень сервиса и лояльную ценовую политику и за ответственный подход к клиентам.

ООО «Альянс» находится среди лидеров микрофинансовых организаций, предоставляющих тендерные займы под обеспечение заявок на участие в электронных аукционах на основании ФЗ-44 от 05.04.2013 «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

2.2 Анализ системы менеджмента

«Так как наша жизнь напрямую зависит от чистоты отношений, нашим предназначением является улучшение этих отношений, поэтому мы предлагаем лучшую услугу по лучшей цене». – Говорит менeджер компании ООО «Альянс».

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Некоторые компании могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. В компании «Альянс» придают большое значение процессу планирования. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри компании. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Цель компании «Альянс» является стабильное обеспечение клиентов услугой высокого качества и по доступной цене.

Вторым этапом в процессе планирования является корпоративная культура в компании.

В «Альянс» корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет.

Среди них:

• охрана здоровья и медицинское обслуживание работников; 
• создание условий для работы и обучения работников; 
• поддержка молодых специалистов.

Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг – «Кадры решают все!» – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Москве, как и во многих регионах России, сейчас преобладает безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации московских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.

Проблема квалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, компания «Альянс» – один из средних представителей в Москве по предоставлению тендерных займов, но в компании решено активизировать кадровую политику – приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Организация.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом и правом использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Работники, подчиняющиеся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Пример теории потребностей по Маслоу:

• Самовыражение
• Уважение
• Социальные потребности
• Потребность безопасности и защищенности
• Физиологические потребности

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры компании «Альянс» используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, призы и продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Контроль.

Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль являются неотъемлемой частью бизнеса в компании «Альянс» и важным элементов в достижении целей – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией.

III. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия «Альянс»

3.1 Анализ факторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «Альянс»

На предприятии «Альянс» сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно: предварительный ситуационный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с целью правильного выбора корпоративного решения.

Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что «основные ценности существенны, но ... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени». Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на клиента, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на клиента, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. В «Альянс» начинают эту работу уже с набора персонала.

Доведение до новых работников базовых ценностей компании, ее этики должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.

Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий отделов компании.

Делегирование полномочий – один из основополагающих принципов современного менеджмента.

Первым шагом в привлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. «...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически».

Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании. В компании «Альянс» около 25% работников принимают участие в составлении годовых бизнес-планов.

Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь – это ответственность за предоставление кредитных услуг клиентам.

Передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать – исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.

Компания «Альянс» стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и другие праздники) и создания максимально комфортные условия для работы.

Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры.

Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая на «Альянсе», напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами как выполнение плана; его качество, количество выданных займов и банковских гарантий; содержание рабочего места и соблюдение рабочего распорядка. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности клиентов. И это является эффективным способом обеспечения качества услуг и мотивации сотрудников.

Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство компании демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы предоставления услуги и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению клиентов.

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.

Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования.

На «Альянсе» понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обучения персонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство «Альянс» постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала «Альянс». Каждый руководитель отдела представляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле».

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства, также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

Осуществление персонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляется подготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшего звена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержки способствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.

Бизнес культура компании «Альянс» включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождения компании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.

Уделяется большое внимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.

Представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.

Ежегодно печатается в рекламных целях календари и плакаты. Они обязательно посылаются всем партнерам.

Обязательным в корпоративной деятельности предприятия является поздравления своих деловых партнеров и друзей со всеми общепринятыми праздниками (Новый год, Рождество, и т.д.). Обязательно посылается подарок от фирмы.

Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство «Альянс» уделяет особое внимание следующим моментам:

• Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями;
• Обеспечению хороших условий для работы;
• Максимальному использованию потенциала каждого работника «Альянс», а также творческому подходу к делу;
• Осознание поставленных перед работником задач и планов, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество;
• Осознание каждым работником его личного влияния на качество;
• Создание планов по развитию карьеры персонала.

Персонал компании, особенно влияющий на качество предоставляемых услуг должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала «Альянс». Директор по персоналу составляет годовой план по обучению, этот план анализируется и утверждается Генеральным директором.

Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.

Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей. Для того чтобы выяснить качество корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо периодически проводить тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное.

3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии

В компании «Альянс» преобладает тип культуры задач. Компания нанимает молодых специалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.

Достоинства:

• Профессиональный рост
• Увеличивается финансовое вознаграждение
• Карьерный рост

Недостатки:

• Карьерный рост происходит очень медленно и постепенно

Данный тип культуры был идентифицирован на базе анкеты, указанной в приложение № 2. Опросу было подвергнуто 30 человек.

3.3 Оценка элементов корпоративной культуры на предприятии «Альянс»

Например, под воздействием чего формируется, и из каких элементов состоит корпоративная культура обычного предприятия из категории малого или среднего бизнеса?

Единой «правильной» точки зрения в этом вопросе нет, но чаще всего выделяют следующие элементы, которые определяют корпоративную культуру:

• миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие и поддержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целям сотрудников);
• стиль и методы управления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский, манипулирующий);
• личные качества, этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;
• личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;
• особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;
• принципы коммуникаций и командного взаимодействия, информационная среда;
• социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;
• степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;
• степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;
• правила принятия решений и механизм их реализации;
• история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.

IV Предложения по улучшению корпоративной культуры

1. Проведение тренингов и анкетирования.
2. Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.
3. Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.
4. Ведение целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.
5. Использование эффективных способов пропаганды и внедрения ценностей, существовавших в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски)

Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили многие успешные компании.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно – конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет, – если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании «Альянс» нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов – чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами – в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит».

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга – получение данных из первых рук. В ход активно идут личные связи, знакомства и т.п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания «Альянс» должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркинг начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды компании.

Первый шаг – выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в услугах компании «Альянс» является самым важным для клиента: Качественные услуги по доступной цене.

Второй шаг – определение бизнес-процесса, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Качество и цены у «Альянса» на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение предоставления услуг.

Третий шаг – поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом.

Четвертый шаг – ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное – выяснить в деталях, как организован процесс предоставления услуги в этой компании, и сопоставить его с показателями «Альянс».

Пятый шаг – анализ полученной информации.

Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», – считает генеральный директор компании «Альянс» Е.А. Берсон.

Заключение

Корпоративными сокровищами являются

люди и информация, а не здания и оборудование

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком молодой термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

В этой курсовой работе рассмотрены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. Можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей неофитам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Список литературы

1. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. «Организационная культура», Издательство: Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2004г., 193 с.
2. Демин Д. «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений», М., Издательство: Альпина Паблишерз, 2010г., 138 с.
3. Дудин А., Электронное СМИ «Волгоград в сети» http://www.volgograd.ru 2008г., по адресу: http://www.volgograd.ru/business/own_business/personnel/171734.pub.
4. Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П., «Культура организации: проблемы формирования и управления», СПб., Издательство: Гуманистика, 2006г.
5. Дементий Д., Бизнес портал http://copdoc.ru/ 2010г., по адресу: http://copdoc.ru/articles/828.html.
6. Лукиева Е.Б., «Теория и практика связей с общественностью»., Часть II, Томск: Издательство: Томского политехнического университета, 2009г., 126 с.
7. Макеев В.А., Журнал «Власть» Выпуск №7, 2010г.
8. Электронный журнал «Генеральный Директор», Статья «Корпоративная культура организации: примеры и формирование», 2014г.
9. Ветчанова О.В., «Корпоративная культура организации», http://www.cultmanager.ru/ – портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры, 2012г.
10. HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров http://hr-portal.ru/.

Приложение 1

План мероприятий по формированию кадровой политики компании

Приложение 2

Анкета оценки типа корпоративной культуры

Приложение 3

Анкета оценки корпоративного мероприятия