Корпоративная культура в организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация, функционирующая на рынке, имеет свою систему ценностей. И корпоративная культура выступает одним из ключевых элементов этой системы. Корпоративная культура организации представляет собой совокупность духовных и материальных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для конкретной организации формах. Они отражают ее специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Значение корпоративной культуры в бизнесе очень велико, поскольку ее влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура выступает объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного.

Корпоративной культуре как одному из ключевых факторов управления персоналом посвящены работы многих отечественных и зарубежных исследователей, в том числе: Ю.И. Палеха, Т.М. Алпеева, Ю.Н. Давыдов и др. Вместе с тем, принимая во внимание изменчивость внешней среды, можно говорить о том, что вопросы анализа корпоративной культуры организаций продолжают оставаться актуальными.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – процесс управления корпоративной культурой этого акционерного общества.

Цель исследования – изучить корпоративную культуру организации (на примере ПАО «Сбербанк России»).

Исходя из поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• рассмотреть сущность корпоративной культуры;
• изучить классификацию корпоративной культуры
• охарактеризовать структуру корпоративной культуры, этапы ее формирования;
• дать общую характеристику ПАО «Сбербанк России»;
• проанализировать корпоративную культуру ПАО «Сбербанк России»;
• разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России».

Методологическую основу исследования составили следующие общенаучные и специально-научные методы познания: общенаучный диалектический метод, методы формальной логики (описание, сравнение, анализ и синтез).

Для написания теоретической части работы были использованы учебники разных авторов, содержащие основные подходы к корпоративной культуре, в том числе: Асланов Д.И., Абрамова С.Г., Козлова О.В., Кобзева Е.М., Рыбаков И.А., Соломатина Ю.Е., Степичева А.Б., Тарасова Н.Е., Терещук Е.А. и др.

Структурно работа состоит из введения, двух логически связанных между собой глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации

1.1. Сущность корпоративной культуры

О таком понятии как корпоративная культура впервые заговорил в 1938 году Ч. Барнард, но углубленное изучение данного феномена началось только в 1980-е гг. в Соединенных Штатах Америки под влиянием исследований, касающихся теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения^[1].

Для того, чтобы понять значимость корпоративной культуры необходимо разобраться в определении понятия «корпоративная культура». В настоящее время феномен корпоративной культуры остается дискуссионным.

Отечественный автор О.С. Виханский считает, что корпоративная культура идентична организационной культуре, так как им свойственны одинаковые правила, идеи, ценности и идеология^[2].

Следует не согласиться с данным мнением. Организационная культура и корпоративная культура – разные явления, но пересекающиеся в своих элементах. В организационную культуру входит сама структура организации, она носит открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления.

Э. Шейн рассматривает анализируемое понятие как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться^[3].

Проведя анализ определений данного понятия, можно сделать вывод, что корпоративная культура – система ценностей, формальных и неформальных норм и правил жизнедеятельности членов организации.

Корпоративную культуру отличают такие свойства, как:

• всеобщность,
• неформальность,
• устойчивость^[4].

Всеобщность заключается в том, что корпоративная культура охватывает все направления деятельности предприятия. Она способна определить порядок разработки стратегических целей, кадровой политики и особенности существующих коммуникаций внутри структуры управления. Наряду с тем, что корпоративная культура является оболочкой жизнедеятельности предприятия, она выступает одним из ее основных элементов. В данном контексте корпоративная культура определяет содержание корпоративных отношений и действий внутри организации.

Неформальность корпоративной культуры заключается в том, что ее функционирование слабо связано с официальными правилами, но тесно связано с корпоративными традициями, обычаями, нормами. Корпоративная культура действует как бы параллельно с формальной деятельностью организации.

Устойчивость корпоративной культуры связана с традиционностью ее норм и институтов. При становлении корпоративной культуры прилагаются большие усилия как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников и иных участников организационных отношений. После своего формирования ценности корпоративной культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и долго сохраняют устойчивость коллектива.

Корпоративная культура выполняет ряд важнейших функций. К общим функциям корпоративной культуры по методике, предложенной В.А. Спивак, относятся:

• познавательная функция. Имеет различные формы познания окружающего мира, такие как: научное, познание через искусство, религиозное, обыденное;
• накопленные духовных ценностей;
• оценочно-нормативная функция. Производит оценку действий при сравнении обычного поведения человека с общепринятыми нормами культурного поведения;
• регулирующая и регламентирующая функции;
• смыслообразующая функция. Так как корпоративная культура влияет на мировоззрение сотрудника организации, часто ценности организации переходят в личностные ценности или вступают с ними в разногласие;
• коммуникационная функция. Взаимодействия между сотрудниками организации происходит с учетом норм и ценностей;
• восстановительная функция. Корпоративная культура может быть источником восстановления душевных сил, если ценности организации совпадают с ценностями сотрудника;
• функция общественной памяти. Служит для накопления опыта, а также его сохранения^[5].

Корпоративная культура влияет на работников предприятия, устанавливая правила поведения, формы общения, отношение сотрудника к фирме и иерархию интересов. С помощью корпоративной культуры определяются способы мотивации и учитывается их групповое поведение (сотрудничество между членами группы, иерархия, нормы отношения к власти и др.).

Ее влияние на конкурентоспособность организации выражается в создании привлекательного имиджа и положительной репутации как самого предприятия, так и его продукта.

Влияние на общую результативность деятельности выражается в совокупности описанных выше направлений ее воздействия. Можем сказать, что корпоративная культура влияет на все характеристики результативности^[6].

В итоге можно сказать, что корпоративная культура выступает осознанной или неосознанной компонентой, составляющей рабочий процесс в организации, при котором сотрудники и руководство разделяет ее в отношении норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих. Для компаний знание всех особенностей и функций корпоративной культуры поможет сформировать продуктивное и эффективное производство, сократить издержки и транспортные расходы, а также наладить сплоченность в коллективе.

1.2. Классификация корпоративной культуры

Каждой организации, функционирующей на рынке, присущ свой тип корпоративной культуры в зависимости от политики данной организации, ее ценностей и других различных параметров.

Так, к примеру, К.С. Камерон и Р.Э. Куинн предложили схему, которая разделяет корпоративную культуру на четыре типа:

1. Адхократическая культура. Организация с таким типом культуры сочетает в себе предпринимательство и творчество. Основой является новаторство и экспериментирование в продуктах и услугах чтобы организация могла находится в лидерах, на переднем рубеже. Члены такой компании считаются людьми готовыми идти на риск. В планировании долгосрочных перспектив устанавливается основное внимание на рост и получение новых ресурсов. Поощряется свобода в мышлении и инициативность. Для лидера в такой культуре важно иметь способность предвидеть результат, поддержание надеждами сотрудников, новаторские качества и приспособляемость.
2. Клановая культура. Компания больше похожа на большую семью, у сотрудников много общих ценностей. Руководители воспринимаются как наставники. Уделяется большое внимание поддержанию сплоченности коллектива и сохранению благоприятного морального климата, так как организация опирается на преданность и традиции.
3. Иерархическая культура. Организация с четко заданной структурой. Процедуры управляют работой сотрудников. Основное качество лидеров – это рациональное мышление. Основа такой организации заключается в поддержании стабильности во всех процессах деятельности.
4. Рыночная культура. Компания прежде всего ориентирована на получение результата. Сотрудников связывает стремление достижения успеха и высокой репутации организации. Рыночная доля является средством определения успешности. Важные факторы ведения бизнеса, это конкурентоспособность, ценообразование, лидерство на рынке. Основными качествами лидера являются решительность, достижение поставленных целей, предприимчивость, упорство, продуктивность^[7].

В свою очередь, Ф. Тромпенаарс выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Эйфелева башня – культура, которая ориентирована на роли. При данном типе культуры каждый уровень иерархии подчиняется вышестоящему уровню. Карьерный рост в таких компаниях основан на профессиональных знаниях, умениях и навыках. Возможность продвижения по службе обусловлена получением навыков, учебой. Люди в такой культуре воспринимаются как ресурсы, капитал. Все изменения – это просто перестановка кадров и смена их ролей.
2. Семья – культура, которая ориентируется на власть. Руководитель в организации с таким типом культуры принимается за заботливого отца, который обладает большими полномочиями по сравнению с детьми. Организация такого типа уделяет внимание развитию личности, ценит личное впечатление о человеке, а не эмпирическое знание о нем. Ценятся личные беседы, внимание уделяется человеку, а не делу, которое он выполняет. Изменения в компании этого типа могут быть по причине смены политику, которую определяет руководство.
3. Управляемая ракета – культура, которая в приоритет ставит цели и задачи. Все участники команды делают все, что от них зависит для достижения цели. Отношения между участниками группы создаются только на время выполнения проекта, особая привязанность между людьми отсутствует. Изменения в деятельности происходят мгновенно, люди не задерживаются долго на одной позиции.
4. Инкубатор – культура, которая ориентируется на достижения. Согласно концепции, организация играет роль инкубатора, который обеспечивает необходимые условия для самосовершенствования человека. Целью инкубатора является создание свободы для каждого человека, обеспечение минимальных временных затрат на добычу средств существования. Инкубатор представляет собой небольшую группу единомышленников, которые получают удовольствие от процесса их творчества. Процесс принятия изменений в таком коллективе происходит быстро^[8].

В отличие от Ф. Тромпенаарса, социолог С. Хенди выделяет иные типы корпоративной культуры^[9].

1. Культура власти. В центре структуры находится один источник власти, который контролирует все происходящее вокруг. Источником власти является лидер, который имеет право решающего голоса. Тип культуры подходит небольшим организациям, где власть распределяется на небольшое количество сотрудников. Организации с этим типом быстро реагируют на изменения и принимают решения.
2. Ролевая культура. Для данного типа культуры характерно принятие решений по правилам и инструкциям, а власть определяется ролевым положением в организационной структуре. Культура нацелена на стабильность, не резкие изменения.
3. Культуру задачи. В данном типе власть основана на компетенции сотрудника, а не на положении в иерархии. Цели всей организации ставятся выше индивидуальных целей, что помогает достигать наибольшей эффективности при использовании ресурсов и распределении работы между сотрудниками. Данный тип корпоративной культуры быстро и легко реагирует на происходящие изменения.
4. Культура личности. Все внимание здесь сосредоточено на личности и ее творческом развитии. Организация создается для достижения личных целей сотрудников, а сама организация лишь объединяет и координирует сотрудников. Отношения среди работников строятся на договоренности, а власть практически отсутствует.

Таким образом, видно, что хоть два автора по-разному именуют типы корпоративной культуры, они схожи между собой. Так, эйфелева башня Ф. Тромпенаарса похожа на культуру, основанную на власти, описанную С. Хенди, а инкубатор похож на культуру с акцентом на личность. Культура с акцентом на роль С. Хенди похожа на тип семья Ф. Тромпенаарса, а управляемая ракета похожа на культуру, ориентированную на задачу. Хоть выделенные типы и имеют некоторые различия между собой и свои особенности, но в целом они описывают одинаковые моменты жизнедеятельности организации.

Таким образом, в связи с наличием различных трактовок понятия «корпоративная культура» в экономической доктрине и на практике присутствует огромное количество ее классификаций. Выбор типа культуры напрямую зависит от задачи начальника. Неправильно выбранный тип приводит к нарушению стабильности организации. Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способной и добиваться лидирующих позиций на рынке.

1.3. Структура корпоративной культуры, этапы ее формирования

Формирование положительной корпоративной культуры должно проходить в индивидуальном порядке, ведь для каждой компании существуют свои определенные элементы, которые подчеркивают ее специфику, миссию, цели и задачи.

Структура корпоративной культуры включает в себя следующие элементы:

1. Артефакты характеризуют материальный уровень проявления культуры посредством легенд и мифов; имиджевых символов компании (логотипа, флага, гимна, слогана, интерьера и экстерьера офиса); атрибутов фирменного стиля (дресс-кода, сувенирной продукции).

2. Паттерны – устойчивые образцы и модели поведения сотрудников, традиции, складывающиеся благодаря сформированным ценностям и накопленному опыту в организации. К паттернам относятся обычаи, ритуалы, обряды, табу (корпоративные праздники, event-мероприятия); вербальность неформального общения (корпоративный фольклор, слухи, шутки).

3. Культура управления отражает менеджерский стиль и опыт руководителя организации, видение и миссию компании, ее стратегические цели.

4. Культура труда складывается из отношения работников к своей деятельности: порядок на рабочем месте, внедрение инновационных приемов работы, высокая производительность труда, высокое качество продукции, аккуратность, ответственность, серьезность и другие качества, определяющие трудовую нравственность и духовную культуру сотрудников^[10].

В совокупности вышеуказанные элементы образуют структуру корпоративной культуры организации.

По мнению Е.А. Терещук, структура корпоративной культуры организации стандартно включает в себя два организационных уровня^[11].

На первом уровне представлены элементы культуры, имеющие внешнее представление. К ним относятся: фирменная одежда, фирменная символика предприятия, организационные церемонии, рабочая обстановка в целом.

На втором уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение персонала. Эти ценности проявляются через миссию, фирменный слоган компании, корпоративные принципы, традиции и ритуалы, политику мотивации персонала и т.д.

Э. Шейн, в свою очередь, выделяет три уровня корпоративной культуры:

1. Познание корпоративной культуры начинается с поверхностного первого или «символического уровня», который включает видимые внешние факты – применяемая технология, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников (все то, что можно ощущать, видеть и слышать). На данном уровне явления, вещи и элементы культуры легко обнаруживаются, но не всегда поддаются расшифровке и интерпретации.
2. Подповерностный. Здесь изучаются ценности и верования, которые разделяются всеми членами группы или организации. Принятие эти ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания сотрудников.
3. Глубинный – включает базовые предположения, которые трудно осознать и понять самим членам организации без специального фокусирования на данном вопросе. Составляющие уровня носят скрытый характер, действующие здесь предположения направляют поведение членов коллектива, характеризующее корпоративную культуру^[12].

Т. Баландина, рассматривая структуру корпоративной культуры организации, выделяет в ней такие блоки как: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура. Такой подход определяет основу корпоративной культуры философию организации, выделяя такие элементы корпоративной культуры как миссия, ценности и принципы работы^[13].

Основными шагами в процессе формирования корпоративной культуры являются следующие этапы:

1. Определение миссии и базовых ценностей организации;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации.

3. Формирование традиций организации, разработка символики.

Миссия организации – главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования^[14].

Формулирование стандартов поведения членов организации исходит из выработанных норм и ценностей, которые, в свою очередь определяются в Правилах внутреннего трудового распорядка. В данном документе определяются графики работы, нормы поведения на рабочих местах и иное^[15].

Традиции организации – образцы порядка, отношений, поведения, деятельности, принадлежащие к наследию компании и охраняемые общественным мнением. Они создают регулятивную систему отношений в организации, позволяющую создать прочный, устойчивый трудовой коллектив.

Под ценностями организационными подразумевается совокупность свойств предметов, процессов или явлений, выступающих образцами и целевыми функциями для поведения сотрудников организации. Они признаются большинством сотрудников.

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Корпоративные знаки отличия привлекают внимание не только к продукции фирмы, но и ко всей ее деятельности, что позволяет сформировать позитивный образ у потенциальных клиентов, партнеров и сотрудников и, являясь внешним визуальным элементом корпоративной культуры, отображают идеологию, стандарты и ценности компании.

В итоге можно сказать, что к основным элементам корпоративной культуры организации относятся: паттерны, артефакты, культура труда и культура управления. В совокупности эти элементы образуют структуру корпоративной культуры организации. При этом структура корпоративной культуры организации стандартно включает в себя два организационных уровня. На первом уровне представлены элементы культуры, имеющие внешнее представление: фирменная одежда, фирменная символика предприятия, организационные церемонии, рабочая обстановка в целом. На втором уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение персонала.

Создание корпоративной культуры можно сформулировать на основе этапов ее формирования: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации, разработка символики.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» – крупнейший транснациональный и универсальный банк России, Центральной и Восточной Европы, который был основан 12 ноября 1841 года после подписания императором России Николаем I указа об открытии сберегательных касс при Московской и Петербургской сохранных казнах.

На сегодняшний день Сбербанк России является лидером по количеству клиентов, по количеству, вкладов населения и выданных кредитов. Банк оказывает полный перечень финансовых услуг для физических и юридических лиц: клиент может открыть вклад, произвести платежи, оплатить квитанции, оформить кредит или ипотеку, перевести денежные средства, обменять валюту и многое другое.

Центральный офис ПАО «Сбербанк Россия» находится в Москве.

По организационной структуре Сберегательный банк РФ является крупной кредитной организацией. Поскольку он имеет помимо головного офиса сеть представительств по всей территории России и в ряде зарубежных стран. По состоянию на 08.12.2019 открыто 11 территориальных банков с 14 000 подразделений, которые работают в 83 субъектах Федерации. Сбербанк имеет также свои представительства в Казахстане, Белоруссии, на Украине, в Германии, Швейцарии, Турции, Китае и Индии^[16].

Организационная структура ПАО «Сбербанк России» представлена на рисунке 2.1.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка. На общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности банка. Общее руководство деятельностью банка осуществляет Наблюдательный совет.

Общее собрание акционеров

Ревизионная комиссия

Наблюдательный совет

Комитеты наблюдательного совета

Правление, Президент, Председатель Правления

Комитеты при правлении

Коллегия

Банка

Подразделения Центрального аппарата, территориальные банки и зарубежные подразделения

Рисунок 2.1 – Организационная структура ПАО «Сбербанк России»

Комитеты Наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции Наблюдательного совета, и подготовки рекомендаций по ним. Комитеты формируются с периодичностью раз в год из числа членов Наблюдательного совета.

Руководство текущей деятельностью банка осуществляется Президентом Банка, Председателем Правления и Правлением. Правление является коллегиальным исполнительным органом управления.

Коллегия Банка – постоянно действующий коллегиальный рабочий орган, созданный с целью обсуждения стратегических вопросов развития Банка. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля в банке, законность совершаемых операций и решает другие задачи.

Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России.

То есть мы видим, что данная структура является линейно-функциональной с широко развитой филиальной сетью (на рисунке 2.1 для упрощения восприятия данный факт отражен в виде единого блока), которые, в свою очередь, являются частью общей системы с наделением их финансово-хозяйственной самостоятельностью.

ПАО Сбербанк находится под значительным контролем Центрального Банка Российской Федерации, которому принадлежат 50%+1 голосующая акция^[17].

Основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, а также осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и: сделок с физическими и юридическими лицами.

ПАО Сбербанк работает на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций №1481 от 11.08.2015 г.

ПАО Сбербанк также имеет отдельные лицензии:

• на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
• на осуществление депозитарной деятельности;
• на осуществление дилерской деятельности;
• на осуществление брокерской деятельности;
• на осуществление разработки, производства, распространения шифровальных (криптографических) средств, информационных систем и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств, выполнения работ, оказания услуг в области шифрования информации, технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств^[18].

По состоянию на 01.01.2019 ПАО «Сбербанк России» занимает лидирующие позиции в банковской системе Российской Федерации:

• 1-е место по размеру активов;
• 1-е место в кредитовании физических лиц;
• 1-е место в кредитовании предприятий и организаций;
• 1-е место по размеру чистой прибыли;
• 1-е место по размеру кредитного портфеля;
• 1-е место по размеру вкладов физических лиц;
• 1-е место по размеру вложений в ценные бумаги^[19].

Основными конкурентами ПАО Сбербанк по объему собственных активов являются ПАО Банк ВТБ и АО «Газпромбанк», а основными конкурентами по прибыльности являются ПАО Банк ВТБ и Банк «Открытие».

В 2019 году Сбербанк признан лучшим в мире банком по версии международного журнала Global Finance. Банк победил в двух глобальных категориях престижной премии: Best Bill Payment & Presentment («Лучший по оплате счетов», среди банков для частных клиентов) и Best in Social Media Marketing and Services («Лучший в области маркетинга и услуг в социальных медиа», для корпоративных клиентов)^[20].

Шагая в ногу со временем, желая сделать обслуживание клиентов более современным и удобным, банк создает систему дистанционного управления:

• мобильные приложения Сбербанк Онлайн для смартфонов;
• веб-версия Сбербанк Онлайн;
• SMS-сервис «Мобильный банк»;
• сеть банкоматов и терминалов самообслуживания.

Таким образом, в сегодняшнем Сбербанке ничего не напоминает о сберегательных кассах, звание старейшего банка России не мешает его развитию. Добившись многого, Сбербанк продолжает совершенствоваться, предлагая своим клиентам все новые и новые услуги.

2.2. Анализ корпоративной культуры

У Сберегательного банка РФ есть своя корпоративная культура, которая служит фундаментом для функционирования учреждения. Культура касается каждого работника, не взирая на получаемую зарплату и занимаемой должности. Это объединяет весь персонал и делает их единой командой.

Сбербанк уделяет большое внимание и прикладывает много усилий к формированию корпоративной культуры, которая бы отвечала с одной стороны ценностям банка, а с другой способствовала бы комфортному профессиональному развитию, реализации потенциала. Главенствующей задачей выступает формирование у всех работников чувства единства.

Корпоративная культура отражается в соответствующей документации. Например, корпоративный кодекс представляет собой внутренний документ, который содержит регламент взаимоотношений между персоналом банка, а также с его клиентами. Он был разработан для определения программы действий, с принятием которой появляется возможность предсказывания взаимодействия персонала и клиентов, и реализации таких идей на практике:

− признаваемые в кредитном учреждении ценности;

− стандарты управления;

− политику по отношению к сотрудникам;

− правила поведения;

− социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы;

− корпоративную стилистику и т. д.^[21]

Корпоративный кодекс не является юридическим документом. В нем содержатся добровольные обязательства кредитной организации перед всем персоналом и клиентами, и наоборот, обязательства работников перед банком и его клиентами.

Второй документ, где содержатся основы корпоративной культуры Банка – это Кодекс корпоративной этики. В нем закреплены корпоративные ценности организации, правила поведение персонала, этические нормы, а также обеспечение понимания персоналом личной роли в достижении миссии Банка перед его клиентами, партнерами^[22].

Говоря о корпоративной культуре, требуется затронуть такие понятие, как корпоративные миссия, принципы и ценности.

Миссия Банка – дать клиентам уверенность и надежность, способствовать лучшей жизни клиентов, а также помогать воплощать в реальность их мечты.

Главными принципами выступают: приоритетность прав и интересов акционеров; устойчивое и долгосрочное развитие бизнеса; полная подотчетность органов управления акционерам, разделение рабочих обязанностей и ответственности в управлении; соответствие компетентности и квалификации масштабам деятельности.

Важнейшими тремя ориентирами ПАО «Сбербанк России» выступают:

• Первый и один из главных – это «Я – лидер: Ответственность и саморазвитие»;
• Второй, и немаловажный – «Мы – команда: Доверие и открытость, единая команда»;
• И наконец третий, который также важен – это «Все – для клиента: Интересы клиента – в центре внимания».

Ниже рассмотрены корпоративные ценности Сбербанка:

1. Банк нацелен на лучшие стандарты обслуживания клиентов и совершенствования банковских продуктов и услуг.
2. Банк работает в соответствии с законами, этическими нормами, правилами честного ведения бизнеса, выполняет все свои обязательства и дорожит своей репутацией.
3. Банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, осуществляет свою деятельность в интересах клиентов и акционеров.
4. Банк не занимается финансированием экологически вредных и социально опасных видов производства, а также подобных проектов и программ.
5. Банк бережно относится к своим работникам, создает условия для реализации их профессионального потенциала.
6. Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, содействует к их возрождению из прошлого, сохранению и дальнейшему развитию.

Следующим пунктом формирования корпоративной культуры является определение стратегии организации.

В «Стратегии развития Сберанка до 2020 года» одним из путей реформирования системы менеджмента отмечается переход к «бирюзовому типу» управления, как перспективному направлению развития корпоративной культуры^[23].

При этом следует отметить, что «Бирюзовые» компании представляют собой плоские структуры, работающие по принципу самоуправления. В них упразднена иерархия, люди не стеснены жесткими рамками должностей, вместо начальников появляются лидеры, прибыль считается не высшим благом, а всего лишь побочным эффектом^[24].

Данную политику управления провел Сбербанк. В отделениях самого масштабного банка страны сократили штаб сотрудников, поскольку данная система управления не предполагает наличие руководящих должностей. Теперь все рабочие вопросы, включая должностные обязанности, прием на работу, распределение премии и пр., решаются коллективно. И такое управленческое решение имеет свои плюсы. В так называемой «бирюзовой» организации в рабочем коллективе все обладают равными правами. За все успехи и все недочеты несут ответственность коллективно.

Также изменилась мотивация сотрудников. Если в обычных офисах Сбербанка премируют за выполнение плана продаж, «бирюзовые» сотрудники в качестве премий стали получать часть операционного дохода офиса. И здесь можно максимально применить свои навыки и умения, что приведет к достижению такого же результата, как и при работе с начальником, но в более короткие сроки и с большим удовольствием для работника.

Также существуют следующие положительные черты корпоративной культуры «Сбербанк России», среди которых можно выделить:

• рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• традицию отмечать День Рождения компании;
• символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• наличие униформы (делового стиля одежды);
• комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
• проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья и др.;
• запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.;
• выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Проведенное исследование позволило определить ключевые элементы, образующие корпоративную культуру ПАО «Сбербанк России», а также определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних положений, порядков, регламентов (Приложение А).

Следует отметить, что во время анализа корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России», мы исходили из того, что данная компания является публичной. Отсюда следует, что в интересах самой компании показать более принципиальные положения своей внутренней организации, чтобы вызвать доверие заинтересованных сторон. В этой связи информационной базой исследования послужили документы, которые представлены в открытом доступе на официальном сайте ПАО «Сбербанк России».

Важно также отметить, что изучение и оценка корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» проводились в соответствии со структурной схемой корпоративной культуры, которая была предложена Т. Баладиной, и рассмотрена нами в параграфе 1.3 настоящей работы.

Таким образом, в результате проведенного анализа можно заключить, что корпоративная культура ПАО «Сбербанк России» включает весь необходимый спектр элементов, обоснованный развитием теории корпоративной культуры. Из этого следует, что корпоративная культура является важной составляющей жизнедеятельности компании и на нее делается существенный акцент.

2.3. Предложения по совершенствованию

Сильная корпоративная культура во многом предопределяет успех любой организации. Ее положительные стороны оказывают прямое влияние на процессы коммуникаций и принятия решений, повышают уровень сотрудничества и взаимодействия.

Анализ процесса формирования корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» показал, что понятию «корпоративная культура» в организации уделяется особое значение. В то же время существующую в организации корпоративную культуру не только можно, но и нужно совершенствовать, чтобы та соответствовала времени и развитию.

Как было указано в предыдущем параграфе, в Стратегии-2020 одним из путей реформирования системы менеджмента отмечается переход к «бирюзовому типу» управления, как перспективному направлению развития корпоративной культуры. «Бирюзовое» управление – это построение корпоративной культуры, которое определяет учреждение как живой механизм, отличающийся самоорганизацией, целостностью и эволюционной целью. Сам документ не содержит конкретные направления реформ в Банке.

В 2016 году экспериментальным путем были внедрены элементы указанного управления в пяти отделениях банка (г. Балашиха). За их исполнением лично контролировал Президент банка Г. Грефа.

Спустя несколько месяцев Г. Греф заявил, что доволен результатами нового управления. В пилотных офисах возросла численность довольных клиентов – количество положительных отзывов увеличилось, а уровень мотивации персонала возрос^[25].

Учитывая позитивные изменения в отделениях, где применялись элементы «бирюзового управления», предлагается адаптировать данный опыт в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России», а также внедрить во всех российских отделениях банка. При этом представляется, что процесс внедрения «бирюзового управления» будет иметь следующие последовательные этапы:

1. Проведение регулярных семинаров и тренингов для руководящего персонала, направленных на развитие навыков, требуемых для внедрения указанной инновации;
2. Передача полученных руководителями знаний своим подчиненным;
3. Применение полученных знаний на практике.

Благодаря выше описанным мероприятиям уровень знаний сотрудников будет постоянно повышаться, что поспособствует их скорейшей адаптации к предложенным нововведениям.

Как результат внедрения «бирюзового управления» возможны следующие изменения в реформировании корпоративной культуры:

• целостность развития компетенции сотрудников;
• самоуправление;
• доверие вместо контроля;
• отсутствие дискриминации при распределении дохода;
• оперативный обмен информацией.

Перспективным направлением в совершенствовании корпоративной культуры считается применение на практике технологии геймификации – отрасли научно-практических знаний, которые направлены на использование программного обеспечения, включающего элементы компьютерных игр в сфере менеджмента с целью вовлечения участников (потребителей, персонал и др.) в процесс решения практических задач. Это позволяет преобразовать рабочие рутинные моменты в занимательный процесс^[26].

С помощью геймификации можно смоделировать любую ситуацию в простой, доступной и наглядной форме восприятия, сохранив при этом все нужные принципы. В наше время – это действительно важно, ведь в банке работает персонал с разным образованием, складом мышления и разной возрастной категории. Помимо этого, геймификация делает обучающий процесс активнее, интереснее и с дополнительной мотивацией – соревнование. Сотрудник во время обучения, получает вознаграждение и следит за своими достижениями.

На практике геймификации много внимания уделено эмоциональному вовлечению обучающегося и системе его поощрения. Для этой цели используются такие механики: шкала прогресса, развитие игрового персонажа, поуровневое открытие новых обучающихся элементов, рейтинговая система и т.д. Игровое взаимодействие с пользователем привносит в обучение гибкость и живость. Применительно к управленческой практике ПАО Сбербанк данная технология особенно актуальна она для молодого персонала.

Внедрение геймификации в управленческую практику ПАО «Сбербанк России» может привести к следующим положительным изменениям корпоративной культуры организации:

• снижение уровня текучести кадров;
• повышение уровня мотивации персонала, его вовлеченности в работу;
• визуализация достижений персонала;
• генерация нестандартных подходов для решения оперативных задач;
• выявление лучших сотрудников и создание управленческого резерва.

Также как и технологию «бирюзового управления», игрофикацию предлагается внедрить в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России» и внедрить во всех российских региональных отделениях.

Таким образом, ключевым направлением дальнейшего развития корпоративной культуры ПАО Сбербанк может стать усовершенствование системы коммуникаций за счет адаптации инновационных технологий и методик по данному направлению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования в рамках заявленной темы можно сделать следующие выводы:

1. Под корпоративной культурой организации следует понимать совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала друг с другом, с заказчиками, руководством, самой организацией и ее конкурентами.

Корпоративная культура – составная часть каждого предприятия или организации вне зависимости от того, формализована она или нет. Необходимо понимать, что не существует культуры плохой или хорошей. Но имеет место эффективная корпоративная культура для данной компании, в данный момент ее развития. И такую культуру можно и нужно формировать.

2. Из-за огромного количества разных трактовок понятия «корпоративная культура» в теории и практике присутствует огромное количество ее классификаций. В экономической доктрине выделяют следующие классификации корпоративных культур: на основе ценностной ориентации государственной культуры, на различиях в регуляции взаимодействий и отношений, согласно уровней культуры в организации и др.

3. В основе всех отечественных и мировых корпораций лежит схожая система корпоративной культуры, которая подразумевает такие группы элементов как: философия фирмы; ценностно-нормативная культура; культура внутренних коммуникаций; социально-психологическая культура; событийная культура; культура внешней идентификации. При этом структурно они делятся на два уровня.

Формирование корпоративной культуры в организации проходит три основные этапа, в том числе: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации и разработка символики.

4. Публичное акционерное общество «Сбербанк России» – крупнейший транснациональный и универсальный банк России, Центральной и Восточной Европы, который был основан в 1841 году. На сегодняшний день Сбербанк России является лидером по количеству клиентов, по количеству, вкладов населения и выданных кредитов. Банк оказывает полный перечень финансовых услуг для физических и юридических лиц: клиент может открыть вклад, произвести платежи, оплатить квитанции, оформить кредит или ипотеку, перевести денежные средства, обменять валюту и многое другое.

Особенностью этого банка является то, что большая половина его акционерного капитала принадлежит Банку России.

5. В результате исследования было установлено, что корпоративная культура ПАО «Сбербанк России» включает весь необходимый спектр элементов, обоснованный развитием теории корпоративной культуры.

6. Анализ процесса формирования корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» показал, что понятию «корпоративная культура» в организации уделяется особое значение. В то же время существующую в организации корпоративную культуру не только можно, но и нужно совершенствовать, чтобы та соответствовала времени и развитию.

Основным направлением последующего развития корпоративной культуры Банка предложено сделать внедрение «бирюзового» управления (учитывая положительный опыт внедрения такого управления в ряде подразделений Сбербанка) а также технологии геймификации в широкую практику ПАО «Сбербанк России». Представляется, что реализация предложенных мероприятий приведет к ряду важных для Компании итогов: снижение текучести кадров; улучшение внутриорганизационной системы коммуникации; повышение уровня мотивации персонала; определение лучших работников, создание руководящего резерва. Эти результаты планируются в краткосрочной перспективе после внедрения предложенных инновационных технологий. В качестве стратегического итога ожидается устойчивый рост экономических показателей функционирования Банка.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Специальная и периодическая литература

1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. – М.: Инфра-М, 2015. – 269 с.
2. Бексары, Ж.М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления / Ж.М. Бексары // Молодой ученый. – 2016. – № 22. – С. 141-145.
3. Власова, А.А. К вопросу о тенденциях развития корпоративной культуры в современных организациях / А.А. Власова, Н.А. Соловьева // Вестник научных конференций. – 2019. – № 1-3 (41). – С. 15-16.
4. Главатских, Д.В. Функции корпоративной культуры / Д.В. Главатских // Вестник науки и творчества. – 2019. – № 4 (40). – С. 50-52.
5. Касимова, Э.Р. Корпоративная культура современной организации / Э. Касимова, Е.В. Кузнецова // Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований: сб. научн. тр. – Уфа, 2019. – С. 233-236.
6. Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура, функции / О.В. Козлова, Д.И. Асланов // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. – № 3. – С. 50-52.
7. Кобзева, Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия / Е.М. Кобзева, Н.Е. Осипова // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: сб. научн. тр. – Курск, 2019. – С. 125-129.
8. Магомедова, К.И. Сравнительный анализ типов корпоративной культуры / К.И. Магомедова // Форум молодых ученых. – 2018. – № 12-3 (28). – С. 142-144.
9. Пархомей, С.О. Анализ типов корпоративной культуры / С.О. Пархомей // Интеграция современных научных исследований в развитие общества: сб. научн. тр. – Кемерово, 2018. – С. 202-205.
10. Пономарева, Т.М. Правовое значение внутреннего трудового распорядка организации / Т.М. Пономарева // Успехи современной науки образования. – 2017. – Т. 8. № 4. – С. 77-80.
11. Попова, С.О. Миссия организации / С.О. Попова // Новая наука: от идеи к результату. – 2016. – № 11-1. – С. 134-135.
12. Соколова, М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / М.А. Соколова // Учитель и время. – 2015. – № 10. – С. 197-205.
13. Соломатина, Ю.Е. Инновационное управление предприятием на основе «бирюзового подхода» / Ю.Е. Соломатина, А.В. Сидорова // Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами в условиях инновационного развития: сб. научн. тр. – 2018. – С. 94-96.
14. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. – Изд-во Питер, 2016. – 345 с.
15. Степичева, А.Б. Геймификация как инструмент управления корпоративной культурой / А.Б. Степичева, Ю.А. Зенина // Стратегический и инновационный менеджмент. – 2017. – № 1 (1). – С. 56-65.
16. Тарасова, Н.Е. Роль корпоративной культуры в деятельности организации / Н.Е. Тарасова, А.В. Сенчукова // Экономика. Управление. Финансы. – 2019. – № 2 (16). – С. 14-19.
17. Терещук, Е.А. О подходах к определению корпоративной культуры / Е.А. Терещук // XVI Уральские социологические чтения: сб. научн. тр. – Челябинск, ЮУрГУ. – 2016. – С. 66-69.

Электронные ресурсы

1. Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка // Сайт Издательства Манн, Иванов и Фарбер. – [Электронный ресурс]. – URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/ (дата обращения 08.12.2019).
2. Достижения и награды // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/ today/historyandawards/awards (дата обращения 08.12.2019).
3. Информация по кредитным организациям: ПАО «Сбербанк России» // Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации. – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.cbr.ru/credit/coinfo.asp?id= 350000004 (дата обращения 08.12.2019).
4. Кодекс корпоративного управления Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/code_of_corporate_governance_of_sberb (дата обращения 08.12.2019).
5. Кодекс корпоративной этики Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com /common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/sberbank_code_of_corporate_ethics.pdf (дата обращения 08.12.2019).
6. О нас // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about_new (дата обращения 08.12.2019).
7. Рейтинги банка «Сбербанк России» // Сайт информационного агентства «Банки.ру». – [Электронный ресурс] – URL: http://www.banki.ru/banks/ratings/?BANK_ID=322 (дата обращения 08.12.2019).
8. Стратегия развития Сбербанка 2020 // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopmentstrategyfor2018-2020.pdf (дата обращения 08.12.2019).
9. Структура акционерного капитала // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com /ru/investor-relations/share-profile/shareholders-structure (дата обращения 08.12.2019).

Приложение А

Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Основные группы элементов корпоративной культуры	Элементы корпоративной культуры	Способ формального закрепления
1. Главные ориентиры и ценности компании	миссия	Кодекс корпоративного управления Сбербанка, Кодекс корпоративной этики Сбербанка, Стратегия развития Сбербанка 2020
	принципы
	ценности
2. Деловая этика и комплаенс	Кодекс корпоративной этики	Кодекс корпоративной этики Сбербанка
	горячая линия Управления внутрибанковской безопасности	Политика компании в области противодействия корпоративному мошенничеству и вовлечению в коррупционную деятельность
3. Внутренние коммуникации	встречи руководства с трудовыми коллективами по вопросам, которые связаны с деятельностью Компании	Сайт Компании
	регулярное корпоративное информирование (газета, сайт, научно-технический вестник)
	информационные стенды, оповещающие об актуальной информации
	внутренние социологические исследования, которые направлены на выявление недовольств сотрудников
	сигналы обратной связи
4. Толерантность, взаимное уважение и равные возможности	социально-психологический климат	Кодекс корпоративного управления Сбербанка, Кодекс корпоративной этики Сбербанка, Стратегия развития Сбербанка 2020
5. Мероприятия	праздники, конкурсы, фестивали	Сайт Компании
6. Культура внешней идентификации	фирменный стиль	Устав ПАО «Сбербанк России»
	товарный знак, логотип
	слоган

1. См.: Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура, функции / О.В. Козлова, Д.И. Асланов // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. – № 3. – С. 51. ↑

2. См.: Тарасова, Н.Е. Роль корпоративной культуры в деятельности организации / Н.Е. Тарасова, А.В. Сенчукова // Экономика. Управление. Финансы. – 2019. – № 2 (16). – С. 15. ↑

3. См.: Власова, А.А. К вопросу о тенденциях развития корпоративной культуры в современных организациях / А.А. Власова, Н.А. Соловьева // Вестник научных конференций. – 2019. – № 1-3 (41). – С. 15. ↑

4. Кобзева Е.М. Указ. Соч., С. 126. ↑

5. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. – Изд-во Питер, 2016. – С. 43. ↑

6. Соколова, М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / М.А. Соколова // Учитель и время. – 2015. – № 10. – С. 197. ↑

7. Главатских, Д.В. Функции корпоративной культуры / Д.В. Главатских // Вестник науки и творчества. – 2019. – № 4 (40). – С. 51-52. ↑

8. Магомедова, К.И. Сравнительный анализ типов корпоративной культуры / К.И. Магомедова // Форум молодых ученых. – 2018. – № 12-3 (28). – С. 143. ↑

9. См.: Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 138. ↑

10. Касимова, Э.Р. Корпоративная культура современной организации / Э. Касимова, Е.В. Кузнецова // Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований. – Уфа, 2019. – С. 234. ↑

11. Терещук, Е.А. О подходах к определению корпоративной культуры / Е.А. Терещук // XVI Уральские социологические чтения. – 2016. – С. 66-69. ↑

12. Касимова Э.Р. Указ. Соч., С. 165. ↑

13. См.: Бексары, Ж.М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления / Ж.М. Бексары // Молодой ученый. – 2016. – № 22. – С. 143. ↑

14. Попова, С.О. Миссия организации / С.О. Попова // Новая наука: от идеи к результату. – 2016. – № 11-1. – С. 134. ↑

15. Пономарева, Т.М. Правовое значение внутреннего трудового распорядка организации / Т.М. Пономарева // Успехи современной науки образования. – 2017. – Т. 8. № 4. – С. 78. ↑

16. О нас // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about_new (дата обращения 08.12.2019). ↑

17. Структура акционерного капитала // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com /ru/investor-relations/share-profile/shareholders-structure (дата обращения 08.12.2019). ↑

18. Информация по кредитным организациям: ПАО «Сбербанк России» // Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации. – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.cbr.ru/credit/coinfo.asp?id= 350000004 (дата обращения 08.12.2019). ↑

19. Рейтинги банка «Сбербанк России» // Сайт информационного агентства «Банки.ру». – [Электронный ресурс] – URL: http://www.banki.ru/banks/ratings/?BANK_ID=322 (дата обращения 08.12.2019). ↑

20. Достижения и награды // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/ today/historyandawards/awards (дата обращения 08.12.2019). ↑

21. Кодекс корпоративного управления Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_ docs/code_of_corporate_governance_of_sberb (дата обращения 08.12.2019). ↑

22. Кодекс корпоративной этики Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/sberbank_code_of _corporate_ethics.pdf (дата обращения 08.12.2019). ↑

23. Стратегия развития Сбербанка 2020 // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopmentstrategyfor2018-2020.pdf (дата обращения 08.12.2019). ↑

24. Соломатина, Ю.Е. Инновационное управление предприятием на основе «бирюзового подхода» / Ю.Е. Соломатина, А.В. Сидорова // Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами в условиях инновационного развития: сб. научн. тр. – 2018. – С. 95. ↑

25. Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка // Сайт Издательства Манн, Иванов и Фарбер. – [Электронный ресурс]. – URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/ (дата обращения 08.12.2019). ↑

26. Степичева, А.Б. Геймификация как инструмент управления корпоративной культурой / А.Б. Степичева, Ю.А. Зенина // Стратегический и инновационный менеджмент. – 2017. – № 1 (1). – С. 58. ↑