Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы: «Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации».

Выбор темы курсовой работы: "Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации", обусловлен тем, что корпоративная культура напрямую связанна с коммерческий успехом компании. Компания будет успешной только в том случае, если сотрудники поймут важность своей работы, почувствуют, что их профессиональный уровень пропорционален успеху компании. На данный момент на рынке работодателей очень сильная конкуренция, и грамотные специалисты имеют право выбирать компанию из множества предприятий. Мотивация сотрудников, выстраивание отношений между сотрудниками, принципы и методы работы, используемые в деятельности организации, все это является важным фактором в борьбе компании за компетентных специалистов.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, показана практическая значимость.

В первой главе данной работы определяется понятие «корпоративной культуры» ее структура и элементы. Описаны понятия философии компании, этика компании, миссия компании.

Во второй главе рассмотрены общетеоретические вопросы «Формирование и развитие корпоративной культуры»

В заключении обобщены полученные в результате работы выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[1].

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации, передаются.

Корпоративная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Корпоративная культура определяет типичный подход к решению проблем организации ^[2].

Основой корпоративной культуры являются те идеи, взгляды, фундаментальные ценности, которые разделяют члены организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, которое определяет все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Атрибуты нет они не имеют никакого независимого значения. Поэтому мы негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, Комсомола, пятилеток и т. д.. Как раз в последнее десятилетие внешний слой был глубоким. То же самое может произойти с компаниями, которые принимают набор внешних особенностей как корпоративную культуру.

Корпоративная культура – одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него есть потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура^[3].

Корпоративная культура — совокупность поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются^[4]:

* принятая система лидерства;

* стили разрешения конфликтов;

* действующая система коммуникации;

* положение индивида в организации;

* принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура – это нормы и правила осуществления деятельности организации, провозглашенные ее акционерами и разделяемые большинством сотрудников.^[5]

1.2 Элементы корпоративной культуры

Система ценностей, миссия компании:

Из чего же складывается корпоративная культура?

Эдгар Шейн выделил в своей работе три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный^[6].

Уровень поверхности доступен для изучения любому лицу, стоящему перед организацией, так как его составляющие являются видимыми внешними фактами. Информация с этого уровня получается, если посмотреть на главный офис. Внешний вид сотрудников также информативен: что они носят, как передвигаются по офису.

Уровень состоит из ценностей и убеждений, разделяемых большинством членов организации. Их еще называют корпоративной философией.

Корпоративная философия должна включать в себя следующие компоненты: видение, миссия, ценности и цели. Соответственно, компания, в которой вышеуказанные компоненты закреплены на бумаге, будет относиться к компаниям, в которых существует декларируемая корпоративная философия.

Видение – это привлекательная для первых лиц картина будущего организации.

Миссия компании – утверждение, в котором раскрывается смысл существования компании, ее отличие от других, аналогичных организаций.^[7]

Непосредственно из видения и миссии вытекают цели и ценности.

Цели, как личные, так и корпоративные, должны быть сформулированы согласно определенным правилам.

Цели должны быть предельно конкретными. В Примере с целью "заработать много денег" необходимо как можно конкретнее представить, как человек хочет зарабатывать деньги; в какой профессиональной сфере он собирается это делать; что для него вообще означает слово «заработать». Убедиться в конкретности цели можно, познакомив с ней разных людей. И если формулировка не вызовет разночтений, цель можно будет признать конкретной.

Цель должна быть измеримой, чтобы мы могли точно сказать, достигли мы ее или нет. Как можно измерить "много" денег? Человек, поставивший перед собой такую цель, никогда ее не достигнет. Цель-это не видение, к которому, как к мечте, можно стремиться, но необязательно приходить. Поэтому необходимо уточнить, сколько именно денег человек хотел бы заработать.

Цель должна быть достижима в рамках возможностей исполнителей. Как определить степень достижимости цели? Необходимо обратиться как к собственному опыту, так и к опыту других людей (или организаций), которые уже поставили аналогичные цели. Это может определить степень реалистичности целей. Необходимо также проанализировать внешние условия и внутренние ресурсы: каким образом они способствуют или препятствуют достижению цели.

Важно, чтобы цель не была случайной, чтобы она не расходилась с общими целями компании или другими жизненными целями человека.

Цель должна иметь временные ограничения-конкретные сроки и даты, по которым вы могли бы абсолютно четко сказать, выполнили Вы ее или нет.

Следующая важная составляющая корпоративной философии - ценности.

Корпоративные ценности-это краткое описание того, что важно для организации, что определяет ее деятельность. Ценности определяют выбор пути достижения целей. И если цели ближайших конкурентов могут совпадать, то с другим набором ценностей, способов достижения цели будут разные.

Ценности, как и цели, проистекают из миссии и видения и не должны им противоречить. Но если цели указывают на конкретные точки движения организации, то ценности определяют то, как идет компания, от них зависят методы, выбранные для достижения целей.

Последний из этих уровней корпоративной культуры-глубоко. Этот уровень является самым сложным для изучения. Если проявления поверхностного уровня доступны любому стороннему наблюдателю, а подземный уровень можно изучить, прочитав корпоративную философию или изучив поведенческие проявления его руководителей и сотрудников, то уровень глубины невозможно оценить без специальных методик. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой – готовности к сотрудничеству тех, чьи убеждения и составляют содержание глубинного уровня.

Глубинный уровень корпоративной культуры полностью зависит от убеждений тех, кто стоит у истоков компании.

У каждого предпринимателя, создавшего свой бизнес, есть свои глубинные убеждения, вынесенные из детства и накладывающие отпечаток на всю его деятельность. В том числе и на то, как он будет управлять своей компанией.

Девизы, лозунги, символы:

Основные ценности и убеждения выражаются не только в программных документах, кодексах законов, кодексах чести, книгах по внутренним стандартам ведения бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они подчеркивают наиболее мощные и значимые аспекты деятельности компании в лаконичной и лаконичной форме:

“IBM - означает сервис”;

Дженерал Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;

Du Pont - “Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии”;

Samsung -“Хорошо там, где мы есть”

Электролюкс - сделано с умом;

Continental bank - “Мы сможем найти выход”;

Delta аirlines - “Забота о персонале”.

Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. Символы включают в себя такие атрибуты, как название компании, Архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д. ^[8]

Каждая компания имеет свой уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Точное использование в разговоре "фирменной" профессиональной скорости указывает на принадлежность говорящего к той или иной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко донести конкретную информацию до своих коллег. Одна фраза может отражать идеологию компании, основанную на ее ценностях.

Ритуалы, мероприятия, традиции:

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал-это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: "Каковы наиболее важные цели?"; "Какие люди больше всего ценят за организацию, а какие только начинают набирать вес?".

Ритуалы служат средством для демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидает компания.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Она может быть сторон об успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной компании, по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Этот ритуал поощряет интерес сотрудника в своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных^[9].

“Ритуалы порицания” - они сигнализируют о неодобрении человека, который ведет себя не в соответствии с нормами этой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может стать недопуск на очередное мероприятие, где собирается вся команда. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают с уважением относиться к организации в целом.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывая истинный смысл совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими исполнениями произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие значительную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что действительно ценится в компании. Если дипломированный специалист, окончивший элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что фирма, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Во многих сервисных предприятиях, каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентации на потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы становятся излишней и крахмалистой формальностью, с помощью которой я пытаюсь “убить” время, избежать принятия решений, избежать конфликта и конфронтации^[10].

Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих.

Прийти к соглашению за несколько часов-значит отказаться от своих полномочий. Новое тарифное соглашение, как правило, подписывается поздно вечером, чтобы представители профсоюза и работодателей предстали перед камерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных параметров деятельности.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда они используются, чтобы скрыть реальность (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений).

Дискуссия оказывается выражением одобрения, возражения никого не интересуют, так как решение принято давно. Делается попытка убедить зрителей, что они принимали участие в принятии решений.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли они передают ценностные ориентации, относящиеся к повседневной реальности.

1.3 Типы корпоративной культуры

Компании можно разделить на четыре группы в зависимости от их ориентации: власть (тип власти); распределение ролей и четких процедур (бюрократический тип); достижения (эффективный тип); личные отношения (социальный тип).

Но зачастую компании являются не чистым примером какой-то корпоративной культуры, а сочетанием элементов разных типов. Так можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.

Осознав сильные и слабые стороны организации, можно приступать к ее улучшению. Чем больше она ориентирована на" власть", тем меньше внимания уделяется" достижениям "или"взаимной поддержке". Люди в" силовых " компаниях не особенно открыты в своих высказываниях, и организация теряет те преимущества, которые дает открытость. Так, будет полезно постараться создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому может способствовать принятие более объективных критериев оценки результатов. Нужно решить, что считать успехом, чтобы люди не зависели от субъективности начальника. Так мы обогащаем "силовую" культуру приема Арсенала организации "бюрократического" типа^[11].

Случается, что тип организации выглядит по-разному с разных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах управления могут чувствовать, что они находятся в культуре, ориентированной на "достижения", а люди, стоящие чуть ниже - в организации "силового" типа. Иногда разные отделы одной и той же организации имеют разные типы культуры. Есть организации, которые успешно сочетают в себе качества" эффективного "и" социального " типа корпоративной культуры.

Сделать" бюрократическую " организацию более гибкой можно, создав сквозные команды для работы над одним проектом с конкретной целью без четко определенных процедур его достижения (команда сама находит необходимые пути). Люди одновременно работают и в своих подразделениях, где они занимают определенную должность, и в коллективе, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Это также может развить навыки взаимной поддержки и доверия внутри команды. В последние годы она успешно используется западными фирмами для" оживления " организаций и их корпоративной культуры.

Большинство людей высказывающих свое представление об идеальной организации чаще всего тяготеют к культуре, основанной на власти с сильной фигурой во главе.^[12] Если присмотреться к такой организации, можно увидеть ее сильные и слабые стороны.

Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер-сильный," харизматичный", излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный менеджер, который в любой момент может четко выразить то, что ожидает от сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой руководитель заботится о "своих" людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В этой культуре преуспевает тот, кто предельно лоялен и ставит требования лидера выше своих собственных. Преимущество такой культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого лидера. Четкая картина достижений компании на рынке, которую он может нарисовать, наполнена эмоциональной значимостью для него самого и вдохновляет людей, привязанных к нему.

Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре - мобильность: можно быстро реагировать на рынок и опережать конкурентов. Такой лидер обладает достаточным авторитетом, чтобы успокоить людей и создать чувство уверенности в сложной ситуации. Он обладает способностью вносить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает "рычаг", который максимизирует таланты и знания способного, талантливого лидера.

С другой стороны, повышая эффективность талантливого лидера, эта культура отражает его ограничения. Она будет существовать только в горизонте лидера и степени гибкости. Если он попытается управлять, то в организации (особенно если она очень большая или быстро растет) он вызовет хаос и приведет к растрате ресурсов. Импульсивность руководителя может повредить порядку текущих дел, нарушить утвержденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от дел, потому что такая система очень"политизирована": надоели интриги, очень важно быть любимым лидером, а значит, надо бороться за это место. Такие менеджеры часто перегружены работой, потому что им нравится решать все самостоятельно, и в результате вся деятельность подчиненных замедляется или прекращается.

Иногда сотрудники предпочитают руководить менеджером, даже если это мешает важной работе. Они боялись дать ему плохие новости, и в результате он жил в наивной вере, что все обернулось его ожиданиями, как он приказал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решениях или поведении руководителей. Близкие к власти люди нарушают какие-либо правила, безнаказанно дают себе привилегии.

Надо сказать, что вся или многие люди, необходимые для успешного ведения бизнеса, в этой компании не распространяются, потому что в такой организации есть информация-значит власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует быстрому и эффективному развитию компании. Иногда люди, которые движутся вверх, не самые талантливые, а самые преданные лидеры или думают так.

Как видите, у организации, основанной на сильных лидерах, есть сильные стороны, но есть и слабые стороны, о которых нужно помнить. Люди черпают силу и вдохновение из сильного, сильного лидера, но тот же человек может потерять силу и вдохновение своего гнева от страха.

В таких компаниях существует большая опасность длительного страха, который ослабляет всю организацию. Существует опасность, что никто не будет действовать без разрешения, что значительно замедлит ускорение и достигнет нужной вершины.

Рассмотрим корпоративную культуру, основанной на четких правилах и распределении ролей, - той самой, которую презрительно называют "бюрократической". В такой культуре есть не только минусы, но и плюсы.

Вся работа в "бюрократической" организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную "память" и способна расти, используя свой опыт. Такие организации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.^[13]

В такой организации сотрудники всегда вознаграждаются за четкое соблюдение правил. Они ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют установленным стандартам, они в безопасности. Неопределенность сотрудников снижается четкими инструкциями. "Бюрократическая" организация пытается свести на нет возможность злоупотребления властью, разрабатывая правила, ограничивающие ее. Способности четко описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает потребность в индивидуальных решениях.

Если посмотреть на другую сторону медали, то к неоспоримым недостаткам "бюрократической" системы можно отнести то, что изменить что-то достаточно сложно. Это особенно серьезный недостаток, если организация работает в неспокойных и нестабильных условиях. Внутренние структуры трудно изменить, и четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают "округа" из своих подразделений. Организация становится Федерацией малых вотчин.

Никто не осмеливается превысить свои полномочия, даже если необходимо решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации любые инициативы сходят на нет, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более вперед. Мы не советуем творческим и целеустремленным людям долго работать в "бюрократической" организации: скорее умрешь, чем что-то изменишь.

"Бюрократическая" корпоративная культура хороша тем, что защищает людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, это подавляет их творческий потенциал и создает препятствия для совместной работы, несмотря на "границы" единиц и инструкций.

Просматривая типы корпоративной культуры, нельзя пренебрегать той, в основе которой лежит ориентация на достижения - общие или личные.

В организациях, приверженных достижению поставленных целей, сотрудники испытывают чувство азарта, связанное со способностью достигать целей и реализовывать определенные ценности, которыми они гордятся. У них есть ощущение, что они работают для чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся своей принадлежностью к этой организации. Часто сотрудники без инструкций делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры не рассматриваются и не используются в качестве препятствий. Люди часто работают больше, чем должны, но не жалуются и не обижаются. Есть дух" мушкетерами": один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту - уникальную, отличную от других людей. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет необходимости иметь "контролеров" - сотрудники имеют высокий уровень внутренней мотивации. Эта культура также способна быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

Но, как и любая другая, эта культура имеет свою негативную сторону. Например, человек может быть уверен в правильности того, что он делает, и они начинают чувствовать, что любые средства для достижения цели разумны. Они теряют уважение к индивидуальным потребностям и жертвуют семьей, личной жизнью и здоровой работой. Иногда сотрудники такой организации готовы работать только со своей командой, и через некоторое время другие начинают думать, что они высокомерные люди. Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются. Из-за этого организация теряет способность исправлять свои ошибки, но не замечая этого, она может"сбиться с пути". Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они иногда теряют чувство пропорции и тратят дополнительные деньги, чтобы достичь самого высокого уровня, когда это редко окупается. Это приводит к ненужной потере ресурсов, люди просто"выгорают".

Но, несмотря на негативные стороны, это очень мощный тип корпоративной культуры. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше своей энергии, чем при работе в бюрократической или авторитарной корпоративной культуре.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры на основе ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются обобщенные правила, регулирующие поведение сотрудников, которые приводят к достижению целей организации. Эти роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от их формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал-это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе есть много примеров, отражающих ценности и принципы различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Ценности должны отвечать потребностям людей, получать подтверждение того, что в бизнесе они занимаются вопросами, выходящими за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретной работы коллег и конкретной зарплаты.^[14]

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что новые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать существующие культурные ценности в организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно влиять на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может варьироваться от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, ее ценностей, групповых норм и ритуалов. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в четком разграничении тех сотрудников, которые только внешне заявляют о солидарности с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С определенной степенью условности разделить социально-психологический смысл феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию по своим внутренним функциям и проявлениям можно уподобить сложному структурированному организму. Единиц в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть их интеграция. В плане рабочего определения интеграции можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников организации.

Современное понимание интеграции заключается в расширении участия персонала в решении проблем организации и поиске эффективных методов работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция персонала и структур в ячейку все еще осуществляется и может быть установлена независимо, в том числе без особого управленческого контроля. Это особенно верно в отношении неуправляемых документальных или устных команд деловых отношений.

Основой для интеграции человека в производственную команду могут быть совершенно разные факторы, например, неудовлетворенность менеджментом, низкая заработная плата, социальные проблемы, и могут быть использованы как единая деятельность, единая цель, по которой сотрудники централизуют процесс интеграции в компанию, какое направление в значительной степени зависит от менеджера, от его управленческой компетентности, корректировки организационной культуры в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

2. Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

3. Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В связи с этим необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях, где делегирование ответственности осуществляется на"интеграционном уровне"организации, все последствия управленческих решений наиболее очевидны. Следует иметь в виду, что делегирование ответственности включает в себя делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры в этой области, предприятия с высоким участием сотрудников имеют минимальные различия в статусе сотрудников. Это может применяться не только к правилам поведения, но и к вознаграждению. Например, мы знаем, что некоторые компании избегали конфликтов в течение длительного времени, поскольку они установили следующие принципы определения платежей. Существует традиционная единица оплаты труда сотрудников, количество ее содержания зависит от успеха всего предприятия. Все остальные зарплаты отображаются в этой базовой единице. В то же время, есть некоторые правила оплаты, которые согласуются со всей командой. Например, менеджер не может получить сумму больше, чем"один"более трех раз.

4. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Безусловно, наиболее распространенным механизмом управления такими параметрами интеграции является платежная система. В этом случае работник должен заплатить за количество функций, которые он готов предоставить для профессионального производства. Но, опять же, корпоративная культура может заставить человека расширить свои навыки, включая внешнее время производства, и заставить его выполнять свою работу только педантично.

Интегрированные функции можно рассматривать как психотерапевтическую функцию, когда люди, работая вместе, создают условия, в которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия "уникальность", в некотором роде расширяет понятие "специализация" в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной для них функции. Конечно, есть способы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успеха всего организма. С этой точки зрения, имеет смысл говорить о технологии "точечного" распределения производственных функций. Помню, когда мы проводили семинар на эту тему с работниками областных администраций, первый " упрек "в адрес руководства был с точки зрения проводимой политики"затыкания управленческих дыр".

Например, до 40% рабочего времени руководителя Департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы были делегированы администрацией только потому, что службы, призванные организовать эти направления работы, не справлялись с поставленными задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, отвечать на вопросы: Что привлекает людей к организации, как они себя ведут, как они общаются друг с другом, какие ценности ориентированы в первую очередь, какой стиль имиджа бизнеса? Когда вы сможете ответить на эти вопросы, определить принципы и ценности, которыми руководствуются вы и ваши сотрудники, вам не составит труда отделить пшеницу от плевел.

После принятия решения принять человека на работу встает вопрос об определении его "уникального" места в коллективе, то есть создания ситуации, организации работы сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу, что принято в компании, а что нет. Это может значительно облегчить жизнь человека, дать ему ощущение пользы от того, что значит быть "игроком этой команды"."Продолжая оказывать помощь новым сотрудникам в некоторых" продвинутых "с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях, они обычно прикрепляются к любому из опытных сотрудников, который становится в первые две недели" старшим братом " новичка. В первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда "старший брат" или "сестра" знакомят нового сотрудника для исполнения всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие "внутреннего запаса плавучести"), а во-вторых, гибкость, способность быстро реагировать на изменения. Залогом стабильности организации является отлаженная система внутренних процессов, прежде всего информационно - коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры^[15]. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия.

Сотрудники научились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Кроме того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите один из принципов, отмеченных нами.

Это касается ограничения процесса принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или проблема, то он должен представить три возможных решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной известной организации и помогают ей, чтобы обеспечить ее успех на рынке в течение длительного времени.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, большое внимание уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в этой организации сотрудников часто направляют на семинары, проводящие внешнее обучение, существуют и внутренние программы обучения.

2. Оптимизм. Желание дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут дарить свое тепло, свое позитивное ощущение жизни окружающим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников друг с другом, а также с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

3. Взаимная поддержка. Руководствуясь этим принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: "мы работаем как одна команда. Мы же семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. Наша компания высоко ценит умение работать в команде. Мы различаем так называемый" коллективизм " и навыки командного взаимодействия. Главным критерием различия этих двух понятий является критерий профессионализма".

4. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники действительно почувствовали правило настоящей профессиональной команды: "то, что мы делаем, мы стремимся делать как можно лучше. Мы ценим компетентность. Каждый делает то, что может сделать лучше других, делясь своим опытом и находками."

Таким образом, для достижения полной идентификации работников с организацией необходимо проведение комплекса последовательных мероприятий, начиная с тщательного отбора кандидатов для трудоустройства в организацию. Уже на начальном этапе, в ходе отборочных интервью с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после набора вновь набранных сотрудников, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Вновь нанятые сотрудники подвергаются различным внутренним организационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и разработаны, чтобы заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и смогут ли они их принять.

После того как новый сотрудник пережил первый "культурный шок", следующим шагом должно стать приобретение навыков и способов выполнения работы, требуемой организацией.

Следующий этап состоит в тщательном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа труда и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимосогласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях с сильной организационной культурой те, кто нарушает общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут выражаться в скрытой форме, например, перевод сотрудника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они делают, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем разделяют ценности организации. В то же время, они уверены, что компания с такой системой ценностей, не сделает ничего, чтобы навредить им.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутренним признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

Такой подход к формированию ролевых моделей в компаниях с сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянных форм продвижения корпоративных ценностей.

2.2 Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура – это коллективный опыт, накопленный организацией за всю историю своего развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многими другими, что отличает одну организацию от другой. Это проявляется в организации, когда конкретные корпоративные нормы, ценности и типичное поведение сознательно или чаще бессознательно устанавливаются.

Сильная корпоративная культура:

предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;

делает возможной эффективную коммуникацию;

способствует принятию эффективных решений;

снижает затраты на контроль;

мотивирует сотрудников;

повышает лояльность персонала;

способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Изменение корпоративной культуры компании - длительный и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не могут вводиться по приказу. Они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли принять их и понять, что их соответствие способствует эффективной работе.

Все сотрудники компании должны принимать участие в формировании культуры, и конечно же – неформальные лидеры. Ведь большинство ими руководствуется. Поэтому столь низкие результаты дает разработка корпоративного кодекса "под ключ" (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, не влияя на реальность за стенами его офиса. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода.

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорят, легче воспитывать ребенка, когда он "лежит поперек лавки." Но если ваша компания существует уже много лет, культуру тоже можно изменить, хотя это будет сложнее.

Единственное, что важно сделать до развития культуры – это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:

Исследования с использованием различных методов оценки "реального" состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе является выявление тех особенностей культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые препятствуют их достижению.

Формулирование новых ценностей и норм поведения, соответствующих новому видению компании и ее стратегии совместно с руководителями и сотрудниками компании.

Разработка различных инструментов консолидации новых ценностей и стандартов, включая создание корпоративного кодекса.

Планирование и реализация мероприятий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференций, тренингов), предоставление сотрудникам возможности научиться работать по-новому.

Используются следующие методы развития корпоративной культуры:

диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;

раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;

работа системы «Анонимный хайтек-центр».

Каждый сотрудник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм является укоренившейся традицией. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечивается либо высокой степенью формализации, либо (как в нашей компании) вовлечением сотрудника в "культурную среду" организации. И этот результат достигается при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестности является более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций является обязанностью топ-менеджеров, но все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы отбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

Одной из важнейших задач при подборе персонала в компании с устоявшейся корпоративной культурой является поиск людей, которые не только обладают необходимыми знаниями и навыками для выполнения работы, но и разделяют ее основные ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке процесса принятия решения менеджером, а значит предопределяется корпоративной культурой организации.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.

Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.

4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работ над темой «Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации» было сделано:

Определены необходимые понятия (в частности понятие «корпоративная культура», «формирование корпоративной культуры», «элементы корпоративной культуры»).

Выявлены методы формирования корпоративной культуры.

Выявлены и исследованы такие понятия как философия, этика миссия и ценности компании.

Корпоративная культура является материальной и духовной жизни коллектива, сложившиеся моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основе ценностей и организационных норм. Все сотрудники компании должны принимать участие в формировании культуры.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных задач: внешней адаптации и внутренней интеграции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник. - М., 2014. – 122 с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2015. – 247 с.
Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование. - Псков, Издательство ППИ, 2016. – 211 с.
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информация. Анализ. Прогноз: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 278 с.
Богатырев М.Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. — МГУ, 2016. – 237 с.
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2014. – 327 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Изд. 2-е. - М.: Просвещение, 2014. – 388 с.
Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 411 с.
Голубков Е.Н. Маркетинговые исследования. - М.: Финпресс, 2014. – 288 с.
Голубков Е.П. Менеджмент. Изд. 3-е. - М.: Просвещение, 2015. – 211с.
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2017. – 258 с.
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина.2014. – 355 с.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2016 - № 12. – 12 с.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 288 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Финансы, учет, аудит. 2014. – 188 с.
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2014. – 196 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 244 с.
Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М.: Экономика, 2014. – 388 с.
Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2016 г. – 48 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Учебник для вузов. Этика деловых отношений – М.: - 2014. – 255 с.
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2014. – 344 с.
Комаров А. Особенности российского менеджмента на рубеже XXI века.// Управление персоналом. 2016. №9. – 32 с.
Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), № 7, 2.3.2015. – 44 с.
Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2017. – 366 с.
Маркетинг. Учебное пособие / под ред. Зайцева В.А. - М.: ГИНФО, 2014. – 411 с.
Маркетинг: Учебник / под ред. А.Н. Романова. - М.: ИНФРА - М, 2015. – 289 с.
Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2014. – 311 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2014.- 122 с. ↑
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2015.-188 с. ↑
Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. ↑
http://ru.wikipedia.org/. ↑
Д. Демин Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2016. – 177 с. ↑
↑
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2016.- 211 с. ↑
Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, № 10 октябрь, 2016 г. 10-11 с. ↑
Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), № 6, 5.3.2017. – 24 с. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом : диссертация к. э. н.. — МГУ: 2014. – 113 с. ↑
Крылова Н.М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2017.- № 6. – 24 с. ↑
Крылова Н.М. Сильный тип: плюсы и минусы// Менеджмент в России и за рубежом.- 2015.- № 4. – 38 с. ↑
Крылова Н.М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2017.- № 6.-С. 18. ↑
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2016. С. 45-46. ↑
Бахрушин В.С. Формирование корпоративной культуры// Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 4. – 39 с. ↑