Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в организации (его поведении)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Задачи курсовой работы:

исследовать сущность, понятие мотивации;
рассмотреть эффективные методы мотивации персонала;
провести анализ мотивации персонала на примере ОАО «РЖД».
разработать рекомендации по совершенствованию нематериальной мотивации персонала ОАО «РЖД».

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации.

Объектом исследования является ОАО «РЖД».

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором на предприятии ОАО «РЖД».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

1.1. Мотивация как инструмент реализации экономических интересов эффективной системы управления персоналом предприятия

Система трудовой мотивации – это одна из фундаментальных составляющих системы управления организацией. Важность данного компонента управления обусловлена ограниченностью имеющихся в распоряжении организаций ресурсов и необходимостью их оптимального использования, так как именно эффективная система трудовой мотивации способствует мобилизации имеющегося кадрового потенциала^[1].

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[2].

Существует целый комплекс мотивов к труду, таких как, экономические, политические, организационные, психологические, социальные, побуждающие людей к тем действиям, результаты которых способны удовлетворить их запросы и потребности. Но в большинстве случаев в основе мотивации, как правило, лежит интерес к труду и его оплате. В этой связи неразрывна связь мотивации и стимулирования труда, как определенного движущего внешнего механизма побуждающего персонал к определенным действиям. Не зря в зарубежной литературе стимулирование рассматривается, как совокупность способов заставить людей хорошо работать^[3].

В своей профессиональной деятельности специалист по управлению персоналом должен понимать, что система мотивации персонала должна содействовать достижению трёх главных целей:

привлечению и удержанию персонала в организации;
повышению эффективности работы сотрудников и достижению поставленных целей;
обеспечению преданного отношения сотрудников к общему делу^[4].

Очень часто, конструируя систему мотивации персонала, менеджеры практики не разграничивают термины «мотивация» и «стимулирование», употребляя их как синонимы. Данная позиция неверна и иногда даже пагубна для управленцев. Стимулирование целесообразно рассматривать как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей^[5].

Мотивацию же можно представить, как систему внутренних побуждений, исходящих от самого человека. Внутреннее вознаграждение (или мотивирование) человек получает от проделанной работы, понимая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к своему коллективу и т. д. Неверное понимание мотивационного процесса и отождествление этих двух понятий, как правило, приводит к ориентации на краткосрочные цели. Это сказывается на мотивации работника, вызывая незаинтересованность при участии в производственном процессе и профессиональном развитии. Как показывает практика, на удовлетворенность трудом и эффективные результаты работы в наибольшей степени влияет внутренняя мотивация. В то же время, приблизительно с такой же долей успеха на работника имеет воздействие и внешнее положительное стимулирование.

Но последний вид воздействия имеет некоторые недостатки, проявляющиеся, в частности, в короткой продолжительности эффективности действия. Достигнув определенного предела, эффективность внешней положительной мотивации начинает уменьшаться.

Таким образом, стимулирование дает сравнительно быстрый результат, который в силах решить практически любая организация, а мотивация даст отдачу не раньше, чем через несколько лет, и то при условии настойчивости, постоянства и здравого смысла тех, кто этот проект осуществляет^[6].

И то, и другое понятие имеет право на существование, важно лишь их различать и сочетать при осуществлении управленческих функций. В комплексе задач современного менеджмента по персоналу, умение мотивировать персонал ставится в один ряд с умением устранять демотивацию. Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт.

При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы:

нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
игнорирование идей и инициативы работника;
отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
отсутствие изменений в статусе сотрудника^[7].

Для определения наиболее актуальных и значимых факторов трудовой мотивации работников российских компаний специалисты международного рекрутингового агентства Kelly Services в мае-июне 2015 г. провели ежегодное социологическое исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Результаты исследования показали, что уровень заработной платы сегодня остается главным мотивирующими фактором для большинства российских работников. Вместе с тем, требования, влияющие на мотивацию россиян, изменились: работники стали уделять больше внимания официальному трудоустройству и деловой репутации работодателя^[8].

В числе других наиболее важных факторов трудовой мотивации для россиян являются официальное трудоустройство (38 %), возможности карьерного роста (35 %), масштабные и интересные задачи (32 %) и комфортная атмосфера в компании (30 %). По мнению экспертов, работа в стабильной компании, с официальным оформлением и «белой» заработной платой, для большинства работников является своеобразной гарантией стабильности.

Иногда работники готовы мириться с некоторыми отрицательными факторами трудовой мотивации^[9]. Например, 49 % респондентов заявили, что если их полностью устраивает заработная плата, то они вполне готовы заниматься рутинной и малоинтересной работой. Еще 37 % опрошенных согласны на регулярные переработки, а 31 % даже готовы отказаться от возможности карьерного роста. Что касается оформления трудовых отношений, то 19 % российских работников вполне согласны смириться с фактором неофициального трудоустройства, а еще 16 % с отсутствием социальных гарантий. Кроме того, 10 % опрошенных готовы за хорошую зарплату пренебречь собственным отрицательным отношением к компании, а 9 % работников будут терпеть плохие отношения в коллективе, 7 % – плохие условия труда, 5 % – плохое отношение руководства. Еще 5 % готовы мириться с любыми другими сложностями. А всего лишь 15 % сотрудников настаивают на том, что не при каких обстоятельствах не станут мириться ни с одним из всех вышеперечисленных факторов, так как не считают деньги достаточным мотиватором^[10].

Результаты исследования показали, что сегодня работники при удобном случае всегда готовы перейти в более надежную компанию. Это может быть вызвано в первую очередь непониманием работодателями важности построения эффективной трудовой мотивации персонала. Мотивация трудовой деятельности является важнейшим элементом системы управления персоналом, а значит необходимо обратить внимание на факторы мотивации и стимулирования труда индивидуально для каждого сотрудника организации. Для получения комплексной оценки эффективности системы мотивации труда, следует исходить из позиций заинтересованных групп: с точки зрения работодателя и с точки зрения работника.

В связи с этим обоснуем и представим показатели, соответствующие каждой из заинтересованных групп. С позиции работодателя, система показателей оценки эффективности мотивации работников должна определяться базовыми поставленными целями (устойчивое развитие, доля рынка, прибыль, рентабельность, исполнение социальных обязательств и другое).

Следовательно, можно сформировать три основных подхода к оценке результативности системы мотивации труда работников^[11]:

динамика качественных и количественных результативных показателей во времени;
сравнение плановых и фактических показателей;
сравнение показателей с данными других аналогичных подразделений, филиалов, предприятий. При этом следует учитывать то, что рассчитываемая система показателей должна соответствовать таким требованиям как:
простота и доступность расчета показателей;
показатели должны быть измеримыми и сопоставимыми;
показатели должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед персоналом и предприятием в целом;
показатели должны позволять оценивать максимальное количество элементов системы стимулирования персонала^[12].

С позиции работника, система показателей оценки эффективности мотивации работников, должна определяться следующим^[13]:

степенью удовлетворенности работника размерами оплаты труда;
уровням производительности (результативности) труда одного работника;
уровнем инициативности и творческой активности;
размером получаемых социальных льгот и гарантий на одного работника.

Кроме того на «набор» рекомендуемых к использованию показателей влияет состояние системы мотивирования работников предприятия, квалификация управленческого персонала, система сбора и обработки информации. Показатели оценки эффективности системы мотивирования работников предприятия, по нашему мнению, следует разделить на прямые и косвенные.

Прямые показатели - это показатели демонстрирующие отношение достигнутых результатов и затрат связанных с внедрением данной системы. Косвенные показатели - это показатели, демонстрирующие общий эффект от её внедрения в системе управления и организации производства. Прямые показатели оценки эффективности системы мотивирования работников представим на рис. 1.

Рисунок 1. Прямые показатели оценки эффективности системы мотивации работников

Работодателю необходима информация для оперативного управления средствами, которые направлены на стимулирование работников предприятия, и возможное изменение размера этих средств для принятия соответствующих управленческих решений. Поэтому для работодателя важны показатели материального стимулирования труда, которые непосредственно оказывают влияние на издержки предприятия, следовательно, и на и результативный показатель деятельности предприятия -прибыль^[14].

В первую очередь, необходимо осуществить расчет показателей, характеризующих соотношение материального стимулирования труда и показателей, характеризующих уровень, масштабы и динамику производства (уровень расходов на оплату труда, уровень затрат на рабочую силу, уровень затрат на выплату «социального пакета», уровень затрат на обучение и повышение квалификации работников). Это позволит работодателю определить долю соответствующих средств, направленных на формирование и поддержание системы стимулирования труда в основном результативном показателе деятельности предприятия – объеме производства продукции^[15].

Затем целесообразно произвести расчет суммы относительной экономии (перерасхода) расходов на стимулирование труда персонала. Если возникнет перерасход средств, то работодателю целесообразно разработать меры, направленные на увеличение производительности труда и экономию расходов на стимулирование труда, что будет способствовать снижению издержек и увеличению прибыли^[16].

Об эффективности системы мотивации труда работников свидетельствует соотношение стимулирования объема производства продукции и прибыли предприятия, а так же соотношение темпов роста объемов производства продукции и затрат на стимулирование труда персонала, соотношение динамики прибыли и динамики затрат на стимулирование труда персонала.

Система мотивации у большинства российских компаний ориентирована в большей степени на методы материального стимулирования персонала, что не является эффективным в долгосрочной перспективе. С одной стороны, реалии настоящего времени заставляют людей на первое место ставить материальное благополучие. С другой стороны, работодатель, в том числе в лице специалиста по управлению человеческими ресурсами должен суметь выстроить эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников, умело сочетающую в себе достойную заработную плату и методы нематериального стимулирования.

1.2.Эффективные методы мотивации персонала

В настоящее время кадровые управленцы для повышения эффективности деятельности персонала осваивают новые рычаги стимулирования. Применяются не только классическое экономическое мотивирование, – денежные бонусы, высокие заработные платы - но и неэкономические методы стимулирования – организационные и морально - психологические меры. В данной статье будут исследованы методы классического экономического мотивирования персонала. Эффективная мотивация возможно при соблюдении ряда закономерностей: - мотивирование будет эффективным в том случае, если подчиненные ощущают признание своей деятельности, обладая при этом заслуженным статусом^[17].

Положение сотрудника должно быть подчеркнуто в глазах коллег и посторонних лиц. Это проявляется в следующем: размер и расположение кабинета, владение полномочиями представителя фирмы, командировки за границу и т.д. Стоит отметить, то использовать данный метод стоит с осторожностью и тактично, т.к. при лишении работника данных привилегий, статуса, возникает его ответная негативная реакция, что может привести к увольнению сотрудника; - нерегулярные поощрения мотивируют эффективнее, чем ожидаемые^[18].

Не рекомендуется приравнивать их к зарплатным выплатам, заменяя премиальные за месяц;

- отрицательное подкрепление имеет менее выраженный эффект, чем положительное;

- подкрепление должно выражаться в незамедлительной и справедливой реакции на действие или бездействие сотрудника. Работник начинает замечать, что его достижения замечаются и вознаграждаются руководителем.

Нужно иметь введу, что временной промежуток между проделанной качественно работой и неожиданным вознаграждением должен быть минимальным. Чем больше временной интервал, тем эффект сведен к минимуму. Имеет место быть стимулирование сотрудников по промежуточным достижениям, при условии, что выполняемая работа трудоемка^[19].

В данном случае положительную мотивацию рекомендуется подкреплять через небольшие интервалы времени. В таком случае текущая выполняемая работа должна быть дифференцирована на интервалы, с учетом, что результату выполнения каждого из них должна быть дана оценка и оптимальное вознаграждение. При этом важным момент является достижение чувства уверенности у сотрудника, удовлетворение его потребности в самоутверждении.

Стоит иметь ввиду, что небольшие, но частые награды, доставляют сотруднику удовлетворение и дают стимул ему, и его коллегам, к самоусовершенствованию своей деятельность. В свою очередь крупные поощрения, редко кому достающиеся, вызывают зависть у коллег, тем самым создавая неблагоприятную обстановку для работы в коллективе^[20].

Для стимулирования деятельности работника можно выделить несколько типовых, основных стимулов^[21]:

- продвижение по карьерной лестнице вверх;

- расширение полномочий;

- признание его работы;

- устная благодарность руководителя в присутствие коллег;

- материальная выплата с указанием причины; - страхование жизни и здоровья сотрудника;

- оплата медицинских услуг;

- внеочередной оплачиваемый отпуск;

- гарантия сохранности рабочего места;

- приобретение жилья и т.д^[22].

На практике конкретного пакета стимулов на предприятии не существует. Стимулирование должно быть индивидуальным, направленным на каждого отдельного сотрудника.

Выделяют наиболее эффективные методы стимулирования персонала^[23]:

1. Наказание как средство мотивации работников. В зависимости от цели, которую хочет достичь руководитель, зависит уровень наказания. Основная цель данного метода – не допустить действий сотрудника, которые могут нанести вред, ущерб деятельности организации.

В данном случае наказание выступает определенным барьером, который не допустит повторения действий сотрудника в будущем и послужит наглядным примером для всего коллектива. При этом, пресекая наказанием действия одного сотрудника, мы поощряем деятельность других, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательным фактором является наличие весомых аргументов, по какой причине применяется данная мера, и должно соответствовать проступку. Применение материального наказания осуществляется в том случае, когда действиями сотрудника причинен материальный. Если ключевой целью наказания сотрудника в организации является избежание повторения аналогичных негативных поступков в будущем, то соответственно применение поощрения побуждает работников к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Мотивация сотрудников в виде денежных выплат является наиболее распространенным типом мотивации. Данные выплаты осуществляются в том случае, когда сотрудник соответствует заранее определенным критериям. Такими критериями могут служить: экономические показатели работы, положительные показатели качества работы или оценка работы сотрудника другими лицами. Каждая организация устанавливает критерии, при которых осуществляются денежные выплаты самостоятельно.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Такие выплаты, в виде материального вознаграждения, могут осуществляться за отказ от курения на рабочем месте, если работник не пропустил в год ни одного рабочего дня по больничному листу и т. д. Критерии денежных выплат в каждой организации индивидуальны^[24].

4. Специальные индивидуальные вознаграждения. В том случае, когда работник обладает специальными навыками, которые необходимы компании на данный период ее деятельности, сотруднику выплачиваются специальные премии, стимулирующие его деятельности и показывающие его значимость для организации.

5. Совершенствование системы организации труда и управления. Для повышению мотивации, эффективности и производительности труда фирме следует усовершенствовать координацию и взаимодействие между сотрудниками, логично распределить служебные обязанности каждого из работников, иметь четкую систему продвижения по карьерной лестнице, совершенствование отношений между подчиненными и руководством организации и т.д.

6. Социальная политика организации. При данной политике, на фирме реализуются социальные гарантии для работников – социальное страхование по старости, в случае временной нетрудоспособности и т. д. – предусмотренные на государственном или региональном уровнях. Так же организация в рамках социальной политики предоставляет дополнительные льготы работникам и членам их семей из средств фонда социального развития фирмы^[25].

Таким образом, чем больше льгот и услуг предоставляет организация своим работникам, тем выше результат ее экономической деятельности, ввиду заинтересованности сотрудников в работе фирмы. Мотивация деятельности работников организации ведет к сокращению текучести кадров, что способствует сохранению квалифицированной рабочей силы, даже в условиях не высоких заработных плат. У сотрудников формируется чувство защищенности и стабильности рабочей деятельности, сплоченность в коллективе, поддерживается благоприятный психологический климат в коллективе – все это благодаря эффективной и справедливой оценки деятельности, как каждого сотрудника, так и всего коллектива.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ОАО «РЖД»

2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД»

Станция Черепаново Новосибирской области входит в структуру Западно - Сибирского филиала ОАО «РЖД», относится к ст. Новосибирск – Главный. Она является стыком постоянного и переменного тока в контактной сети. На ее базе действует эксплуатационное вагонное депо, в состав которого включаются путевые ремонтно-механические мастерские (сокр. ЭВЧД – ПРММ).

Станция возникла в 1915 году при строительстве ветки от Новосибирска к Бийску. Здесь меняются грузовые локомотивы ВЛ10, которые идут из Новосибирска, на локомотивы ВЛ80c, которые тащат поезда дальше на Барнаул. А пассажирские ЧС2 и ЭП2К на ЭП1. Вокзал реконструирован в 2000г. Его общая площадь составляет 526 кв. м, вместимость - 150 человек, пропускная способность - 600 тысяч в год.

Эксплуатационное вагонное депо (ЭВЧД) – отраслевое структурное подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства, решающее следующие задачи:

– техническое обслуживание пассажирских и грузовых вагонов, их подготовка под погрузку, техническое обслуживание вагонов в составах поездов перед отправлением, в поездах в пути;

– обеспечение безаварийного и безопасного следования вагонов в поездах;

– обеспечение ввода и вывода вагонов в плановый ремонт;

– обеспечение эффективной работы постов безопасности.

Депо выполняет функции:

– качественного выполнения технического осмотра и подготовки вагонов под погрузку;

– контроль за сохранностью вагонов и грузов при погрузочно- разгрузочных и маневровых работах, оформлением поврежденных вагонов и недопущением их включения в поезда;

– разработка бюджетов, их представление и обеспечение исполнения; – разработка планов развития;

– проведение работ по снижению расходов и эффективному использованию имущества;

– обеспечение эффективного использования трудовых ресурсов и оборотных средств;

– соблюдение требований экологической безопасности;

– проведение кадровой политики, повышение квалификации сотрудников, внедрение новых методов работы;

– проведение работы по совершенствованию организации труда, увеличению уровня заработной платы, социальной защите, соблюдению норм трудового законодательства;

– улучшение условий труда, принятие мер по предупреждению травматизма, выполнению норм охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности;

– внедрение учета и отчетности;

– обеспечение режима секретности, внесение предложений по мероприятиям, связанным с противодействием иностранным разведкам, технической защите информации;

–ведение делопроизводства.

Депо руководствуется в своей деятельности законами РФ, нормативными документами Общества. ЭВЧД ПРММ осуществляет свою деятельность на основе перспективных и годовых планов экономического развития.

Структура подчинения представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура подчинения ЭВЧД- ПРММ

Депо имеет в своем составе пункты технического обслуживания вагонов, пункты подготовки вагонов под погрузку, участки специализированных путей ремонта грузовых вагонов, участки по техническому обслуживанию пассажирских вагонов, пункты и посты обеспечения безопасности движения поездов, включая посты опробования тормозов, пункты технической передачи, контрольные посты выявления неисправностей у вагонов на ходу поезда, промывочно-пропарочный пункт на станции Черепаново, дезпромстанцию.

ЭВЧД - ПРММ осуществляет свою деятельность на основе перспективных и годовых планов экономического развития.

В ПРММ выполняется средний ремонт и все текущие виды ремонтов и технических обслуживаний. Кроме того, в ПРММ выполняется ремонт колесных пар со сменой элементов, а также ремонт электрических машин в объеме ТР-3. Годовая программа ремонта в ремонтном депо на 2015 год составляет: СР – 18 единиц; ТР-3 – 72 единицы; ТРУ(ТР-2) – 58 единиц; ТР-1 – 706 единиц; Колесных пар со сменой бандажей – 1070 шт. Заданная программа ремонта на сегодняшний день выполняется в полном объеме.

Выполненное дооснащение ремонтного депо позволяет производить ремонт узлов и агрегатов на современном уровне, используются новые технологии, позволяющие существенно повысить качество ремонта.

Таблица 1

Основные технико - экономические показатели деятельности ст. Черепаново Западно – Сибирского филиала ОАО «РЖД» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Тем роста, %
Показатели	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015
Выручка, тыс.руб.	538967	609403	593132	113,1	97,3
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс.руб.	534005	563306	562646	105,5	99,9
Прибыль от продаж, тыс.руб.	4962	46097	30486	929	66,1
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	4306	9343	8596	217	92
Чистая прибыль, тыс.руб.	2080	7611	7044	365,9	92,6
Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,99	0,92	0,95	92,9	103,3
Среднесписочная численность работников, чел.	98	97	89	99,0	91,8
Производительность труда, тыс.руб./чел.	5499,7	6282,5	6664,4	114,2	106,1
Среднемесячная заработная плата, руб.	17567	25590	26345	145,7	103
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	78700	82040	85803	104,2	104,6
Коэффициент износа, %	37,7	41,6	42,4	110,3	101,9
Фондоотдача, руб./руб.	6,8	7,43	6,4	109,3	86.1

Данные таблицы 1 показывают, что в 2016 году выручка от реализации снижается на 16287 тыс.руб. или на 2,7%,а затраты на производство - на 660 тыс.руб. или на 0,1%. Такое изменение и превышение темпов снижения выручки над темпами снижения затрат на производства определяет существенное снижение прибыли от продаж, которая уменьшается на 15611 тыс.руб. или на 33,9%, при этом прибыль до налогообложения снижается на 747 тыс.руб. или на 8%. Снижение чистой прибыли составляет 567 тыс.руб. или 7,4%.

Основной причиной таких изменений послужила дестабилизация экономической ситуации в стране, которая естественным образом сказалась на повышении цен на материалы и производственное сырье, а сами цены на производство повышались медленными темпами, поскольку производственная деятельности ЭВЧД – ПРММ ориентирована на внутреннюю структуру работы, то есть объектами ремонта являются основные производственные фонды, используемые при эксплуатации на железной дороге.

Период 2014- 2015 г.г. характеризуется увеличением показателей – выручка возрастает на 70436 тыс. руб. или на 13,1%, затраты на производство увеличиваются на 28301 тыс. руб. или на 5,5%, что определяет увеличение выручки от продаж на 41135 тыс. руб. или на 82,9%. Затраты на 1 рубль выручки в период 2014-2015 г.г. уменьшаются на 0,07 руб. или на 7,1%, а в период 2015-2016 г.г. возрастают на 0,03 руб. или на 3,3% - негативная тенденция.

Среднесписочная численность работников также снижается. За период произошло уменьшение численности работников на 9 чел., в т.ч. в период 2014-2015 г.г. уменьшение численности составило 1 чел. или 1%, а в последующий период 8 чел. или 8,1%. Причина увольнения – сокращения работников, уход по собственному желанию и пр., что будет проанализировано в дальнейшем.

Производительность труда в условиях изменения численности и повышения в период 2014-2015 г.г. выручки определяет увеличение производительности труда на 381,9 тыс. руб. или на 6%. Среднемесячная заработная плата работников увеличивается до уровня 26345 тыс. руб., увеличение в 2016 году по сравнению с 2015 годом составило 755 руб. или 3%.

Наибольшее увеличение заработной платы произошло в период 2014-2015 г.г. – тогда заработная плата увеличилась на 8023 руб. или на 45,7%.

Стоимость ОПФ составляет 85803 тыс. руб., увеличение в 2016 году составляет 3763 тыс. руб. или 4,6%, тенденция увеличения стоимости ОПФ держится на уровне 4% в год.

Степень износа ОПФ средняя, в 2016 году основные фонды изношены на 42,4%, что превышает показатель предыдущего года на 0,8 пунктов или на 1,9%. Фондоотдача в 2016 году по сравнению с 2015 уменьшается на 1,03 руб./руб. или на 13,9%, что также может рассматриваться как негативный фактор в деятельности предприятия.

Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий в ЭВЧД - ПРММ ст. Черепаново составляет в 2015 году 89 человек. Для того чтобы оценить кадровый состав, необходимо выполнить анализ профессионально – квалификационного уровня, а также структуры кадрового состава, что позволит определить наличие кадров и дать их общую характеристику.

Рисунок 3. Организационная структура ЭВЧД - ПРММ

Анализ организационной структуры позволяет отнести ее к типу линейно – функциональных структур управления, руководство ПРММ осуществляет начальник, который имеет в подчинении главного инженера и начальника отдела экономики и финансов.

Основной производственный персонал – это работники цеха ремонта и технического обслуживания, которые относятся к категории зарабатывающего персонала. Работники, относимые к отделам планово – технического обслуживания, экономист, бухгалтер, юрист, специалист по автоматизации и секретарь относятся к категории специалистов.

Таблица 2

Показатели движения персонала

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Темп роста %
Показатели	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2014
Руководство	3	3	3	100,0	100,0
Начальник	1	1	1	100,0	100,0
Главный инженер	1	1	1	100,0	100,0
Начальники отдела экономики и финансов	1	1	1	100,0	100,0
Специалисты	8	8	7	100,0	87,5
Экономист	1	1	1	100,0	100,0
Бухгалтер	2	2	2	100,0	100,0
Секретарь	1	1	1	100,0	100,0
Специалист по автоматизации	1	1	1	100,0	100,0
сотрудники отдела ПТО	3	3	2	100,0	66,7
Основной производственный персонал	87	81	79	93,1	90,8
Работники цеха ремонта	44	41	40	93,2	90,9
Работники отдела технического обслуживания	25	22	24	88,0	96,0
Вспомогательный персонал	12	12	10	100,0	83,3
Обслуживающий персонал	6	6	5	100,0	83,3
Всего работников	98	92	89	93,9	90,8

Данные таблицы 2 показывают, что общее уменьшение численности в целом за период составляет 9 чел, или 9,2%. Наибольшее количество работников уволено в период 2013-2014 г.г. – тогда снижение численности работников составило 6 чел. или 6,1%. Категории руководителей неизменны по численности – постоянно работает 3 чел. В категории специалистов наблюдается снижение общей численности за период на 1 чел. или 12,5%, в т.ч. за счет уменьшения численности работников ПТО на 1 чел. или на 33,3%. Наибольшему изменению подверглась категория основного производственного персонала, в ней общее снижение численности составило 8 чел. или 9,2%.

Во всех группах производственных рабочих наблюдается снижение, в частности: Численность работников цеха ремонта снижается на 4 чел. или на 9,1%, Численность работников цеха технического обслуживания уменьшается на 1 чел. или на 4%; в этой группе необходимо отметить колебания в численности работников – в 2014 году численность уменьшается на 3 чел. или на 12%, а в последующий период численность увеличивается на 2 чел. или на 9%., Численность вспомогательного персонала уменьшается на 2 чел. или на 16,7%; Численность обслуживающего персонала уменьшается на 1 чел. или на 16,7%.

На рисунке 4 отражена структура персонала в 2016 году.

Рисунок 4. Удельный вес по категориям персонала в 2016 году

Анализ данных по трудовому стажу необходимо дополнить данным, касающимися стажа именно в ПРММ ст. Черепаново, которые представлены в таблице 3 на основании расчетов с использованием методов статистического анализа.

Таблица 3

Стаж работы сотрудников в ПРММ ст. Черепаново в 2016 году

Трудовой стаж в ПРММ	Количество человек (f)	Удельный вес, %	Х	Xf
менее 5 года	18	20,2	2,5	45
5-10 лет	22	24,7	7,5	165
10-15 лет	16	18,0	12,5	200
15-20 лет	25	28,1	17,5	437,5
более 20 лет	8	9	22,5	180
итого:	89	100	62,5	1027,5

Данные таблицы 3 показывают, что структура по стажу работы в ПРММ отличается от общего трудового стажа. 28,1% или 25 чел. работают в ПРММ 15-20 лет, то есть достаточно длительное время. Также достаточно 53 велика доля работников, которые работают 5-10 лет, их 24,7%. Менее 5 лет, то есть не так давно трудоустроены в ПРММ, проработало 20,2%, незначительное количество работников 9% или 8 чел. работают более 20 лет. Распределение по группам позволяет увидеть, что работники достаточно профессиональны. Средний стаж работы в ПРММ Х ср = ∑ Xf/∑f=1027,5/89=11,5 лет. В силу специфики работы в организации работают преимущественно мужчины – их 79,8%.

2.2.Анализ системы мотивации в ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Как ПАО «РЖД», так и его работники разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои обязательства по отношению друг к другу.

ОАО «РЖД» несет ответственность перед работниками в:

– соблюдение требований законодательства Российской Федерации, в том числе трудового законодательства и законодательства о противодействии коррупции, коллективного договора ОАО «РЖД» на соответствующий период, трудовых договоров с работниками, нормативных документов ОАО "РЖД" и принятых им целевых программ;

– обеспечение стабильной и достойной заработной платы, условий охраны труда, сохранение здоровья и производственной безопасности в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и нормативных документов ОАО «РЖД»;

– предоставление социального обеспечения, медицинской помощи и других элементов корпоративной социальной защиты в рамках программ, реализуемых ОАО «РЖД», оказании материальной и социальной поддержки при увольнении работников и по созданию эффективной пенсионной программы для работников компании;

– развитие и совершенствование системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников ОАО «РЖД»;

– поддержание инициатив и стремлений работников к саморазвитию, повышению и развитию корпоративных компетенций, выполнению сложных задач; – обеспечение равных прав и возможностей всем лицам при приеме на работу и при построении карьеры, независимо от пола, возраста, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, религиозных и политических убеждений. ОАО «РЖД» проявляет терпимое отношение к идеологическим, личностным и физиологическим различиям работников; – соблюдение конфиденциальности и обеспечении защиты персональных данных работников, уважении их личной свободы, личного времени и права человека, недопущении какого-либо вмешательства в частную жизнь работников;

– обеспечение надлежащего качества корпоративной информации, распространяемой как внутри ОАО «РЖД», так и вне организации (ясность, точность, актуальность и др.).

Взаимодействие между работниками в ОАО «РЖД» выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе. ОАО «РЖД» развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в основе которых – доверие и командный дух; поощряет конструктивные инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации.

В ОАО «РЖД» не допускается дискриминация по национальным, половым, возрастным, культурным или иным признакам.

В ОАО «РЖД» было проведено исследование степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой деятельности работников.

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 4 затрудняются ответить, 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да. (рис. 5).

Рисунок 5. Удовлетворенность работой

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 11 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника.(рис.6).

Рисунок 6. Причины неудовлетворенности

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен.(рис. 7).

Рисунок 7. Удовлетворенность мотивацией

Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ОАО «РЖД» системы стимулирования и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «РЖД»

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования, поэтому:

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании:

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела. Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало анкетирование сотрудников – они нуждаются и в нематериальных методах стимулирования.

В качестве нематериального стимулирования предлагаем проводить конкурсы по номинациям:

• Сделка года;

• Самая прибыльная сделка;

• Самая объемная сделка.

Лучше всего объявить в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение необходимо провести публично, победителей поздравить в присутствии всего коллектива. Разместить сведения на информационных стендах и вручить победителям фотографии с церемонии награждения. Необходимо усилить внимание к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в ОАО «РЖД» отсутствуют. Но, не проводить праздники – нельзя. Так как можно упустить возможность для сплочения коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Проведение корпоративных праздников в ОАО «РЖД» систему мотивации персонала можно вывести на новый уровень.

Выгода для организации:

•повышение эффективности работы за счет объединенных усилий всего коллектива;

•к решению общих задач и проблем сотрудники будут подходить более качественно; работа в команде уменьшает риск возникновения конфликтов;

•приверженность сотрудников к своей организации увеличится;

•сплоченность персонала.

Так как в компании существует система электронных пропусков, то можно поминутно определить опоздание каждого работника, предлагаю ввести такую систему наказания: с шестнадцатой минуты за каждую минуту опоздания депремировать сотрудника на 500 рублей. За прогул – 3000 рублей. Тем самым повысится уровень дисциплины.

Основной целью наказания является недопущение деяний, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не как «месть» за неправильные поступки подчиненного, а как барьер, не дающий человеку вновь повторить эти действия в будущем и послужит примером всему персоналу.

Исходя из того, что сотрудники ориентированы на материальное стимулирование, для повышения мотивации труда в ОАО «РЖД» разработаны рекомендации по изменению системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности.

Преимущества системы вознаграждения:

• прозрачность, понятность – каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии;

• гибкость, динамичность: при изменении стратегии (ситуации) можно изменить КPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Возможность у сотрудника оценить результаты своей работы на основании объективных данных – это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать. Уменьшение воздействия субъективных факторов при подведении итогов работы приводит к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники. Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от коэффициента персональной результативности, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей.

Для примера приведем расчет вознаграждения за полугодие для специалистов отдела снабжения (табл.4):

Таблица 4

Матрица KPI для специалиста отдела снабжения с фактическими значениями

№ KPI	Название KPI	Вес, %	План	Факт	Формула расчета КПР	КПР, %
KPI 1	Приобретение товаров по цене ниже среднерыночной	50	не менее 2%	2,7%	факт /план × вес	67,5
KPI 2	Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок	20	Не более 60 дней	66	План/ факт × вес	18
KPI 3	Выплата штрафных санкций за срыв поставок	30	Не более 50000 рублей	43000	План/ факт × вес	35
				Итого КПР		120,5

В = 30000 × 6 × (1,3 − 1) × 100% = 54000 рублей

Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести необходимые изменения.

Сопротивление сотрудников проведению самостоятельных подсчетов и самой схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и ошибками) - стандартная проблема, с которой сталкиваются компании при внедрении такой системы.

Для ее преодоления в ОАО «РЖД» нужно проводить собрания с сотрудниками с разъяснительными целями. Акцент сделать на то, что данная система будет внедрена в любом случае, а роль сотрудников - помочь скорректировать ее с максимальным удобством для себя.

При внедрении данной системы нужно потратить время на обучение сотрудников схеме работы с матрицей премирования, чтобы они могли правильно считать свою премию. В исследуемой компании ОАО «РЖД» матрица премирования может переделываться, чтобы найти оптимальное сочетание процента общей результативности и процента премирования за эту результативность в соответствии с матрицей.

Заключение

Выделяют наиболее эффективные методы стимулирования персонала:

Наказание как средство мотивации работников.
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.
Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников.
Специальные индивидуальные вознаграждения.
Совершенствование системы организации труда и управления.
Социальная политика организации.

Эксплуатационное вагонное депо – отраслевое структурное подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства, в котором выделяется структурное подразделение -путевые ремонтно – механические мастерские. В ПРММ выполняется средний ремонт и все текущие виды ремонтов и технических обслуживаний.

Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий в ЭВЧД - ПРММ ст. Черепаново составляет в 2015 году 89 человек. Особенности кадрового состава: кадровый состав среднего возраста, большая часть работников достаточно длительное время работают в ПРММ, что формирует их психологическое отношение к работе и восприятию организации. Стабильно работающих на предприятии за последний год – 76 человек, это характеризует и создание условий, способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого. Характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную ситуацию в ПРММ, подтверждает эффективность проводимой кадрового политики.

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В качестве нематериального стимулирования предлагаем проводить конкурсы по номинациям: Сделка года; самая прибыльная сделка; самая объемная сделка.

На практике использование системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности дает возможность контролировать эффективность системы управления персоналом, и выявить ключевые факторы, которые определяют уровень качества сотрудников.

Повышается роль KPI , которые в рамках данного подхода рассматриваются в качестве первичных оценочных показателей кадровой обеспеченности, профессиональной подготовки и обучения персонала, производительности труда, одновременно оставаясь стимулом к продуктивной и качественной работе, мотивируя коллектив в целом и каждого сотрудника на конечный результат работы.

В заключение хотелось бы сделаем вывод о том, что KPI (Key Perfomance Indicators) – это современные ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.

В ходе выполнения работы стало ясно, что все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники четко осознают, как показатели могут повлиять на их заработную плату, бонусы и процветание компании в целом. Основное преимущество ключевых показателей эффективности – их универсальность. Они устремлены на повышение заинтересованности сотрудников в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения премии.

Список использованной литературы

Андреева Т.С. Проблемы демотивации персонала // Управленец. 2016. № 7. С. 30–32.

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1

Бондарчук Н.В., Жильцов С.А. Организационно-экономический механизм управления инновационно-инвестиционными рисками электросетевых предприятий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 3-1 (68-1). С. 638-642.

Борисова Е. Что можно рассказать о мотивации за 20 минут // Служба кадров и персонал. 2011. № 11. С. 18–21.

Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. 5-е изд., стереотип. М. : ИНФРА-М, 2014.С.145

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.

Игнатьев С.В., Мешков И.А. Мировой опыт интенсивного развития экономики, основанного на национальном сырьевом потенциале (на примере Норвегии) // European Social Science Journal. 2016. № 11. С. 27-39.

Магура М., Курбанова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов: [Электронный ресурс]. URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения: 12.10.2017).

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.

Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.kellyservices.ru/RU/BusinessServices/BusinessResourceCenter/ WorkforceTrends/ motivation2015/?hid=CA#.Vum2q_mLShd.

Рындин Е.В. Продуктивность труда как основной показатель эффективности функционирования торговых форматов // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. № 4. С. 27-29.

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -М.: Вершина, 2012.- 224 с.

Храпунова Е.П., Марков А.В. Проблемы современной системы управления персоналом и оценки кадрового потенциала предприятия // Актуальные проблемы экономической теории и региональной экономики. 2015. № 1 (17). С. 67-73.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑
Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. 5-е изд., стереотип. М. : ИНФРА-М, 2014.С.145 ↑
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑
Магура М., Курбанова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов: [Электронный ресурс]. URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения: 12.10.2017). ↑
Борисова Е. Что можно рассказать о мотивации за 20 минут // Служба кадров и персонал. 2011. № 11. С. 18–21. ↑
Андреева Т.С. Проблемы демотивации персонала // Управленец. 2016. № 7. С. 30–32. ↑
Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.kellyservices.ru/RU/BusinessServices/BusinessResourceCenter/ WorkforceTrends/ motivation2015/?hid=CA#.Vum2q_mLShd. ↑
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1 ↑
Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: // www.kellyservices.ru/RU/BusinessServices/BusinessResourceCenter/ WorkforceTrends/ motivation2015/?hid=CA#.Vum2q_mLShd. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Магура М., Курбанова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов: [Электронный ресурс]. URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения: 12.10.2017). ↑
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑
Храпунова Е.П., Марков А.В. Проблемы современной системы управления персоналом и оценки кадрового потенциала предприятия // Актуальные проблемы экономической теории и региональной экономики. 2015. № 1 (17). С. 67-73. ↑
Бондарчук Н.В., Жильцов С.А. Организационно-экономический механизм управления инновационно-инвестиционными рисками электросетевых предприятий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 3-1 (68-1). С. 638-642. ↑
Рындин Е.В. Продуктивность труда как основной показатель эффективности функционирования торговых форматов // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. № 4. С. 27-29. ↑
Рындин Е.В. К вопросу формирования компоненты стратегии развития персонала организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С. 233-238. ↑
Игнатьев С.В., Мешков И.А. Мировой опыт интенсивного развития экономики, основанного на национальном сырьевом потенциале (на примере Норвегии) // European Social Science Journal. 2016. № 11. С. 27-39. ↑
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с. ↑
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с. ↑
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -М.: Вершина, 2012.- 224 с. ↑
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -М.: Вершина, 2012.- 224 с. ↑
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -М.: Вершина, 2012.- 224 с. ↑