Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Во многих современных организациях есть своя корпоративная культура. Она появилась в организациях не так давно, но является значительным фактором развития компании, так как современные организации растут с высокой скоростью – при этом также увеличивается конкуренция между организациями в погоне за высококвалифицированными и опытными специалистами.

Корпоративная культура является мотивирующим фактором, который способен проявить свой результат работы в той или иной организации через сильный дух, дружную команду, стиль управления и социализацию. Важно, что наличие сильной и «боевой» корпоративной культуры оказывает серьезное влияние на персонал компании, который играет немаловажную роль в организации. Часто корпоративная культура играет важную роль при выборе вакансии для специалистов, так как отсутствие корпоративной культуры достаточно сильно угнетает в работе и общении между коллегами.

В современных организациях корпоративная культура находится во внимании у руководства компании и HR специалистов. Важнейшими факторами в корпоративной культуре являются следующие факторы:

проявление внимания к профессионализму сотрудников со стороны руководства; согласованность в действиях сотрудников с управляющими компании; эффективный стиль управления подразделениями компании; благоприятная и дружеская атмосфера в коллективе; хорошая мотивация сотрудников; поставленная четкая общая цель в компании; организован полноценный и расширенный социальный пакет (возможно бонусы и привилегии партнеров для сотрудников компании).

Целью данной курсовой работы является анализ корпоративной культуры в организации. Для достижения данной цели были выстроены следующие задачи:

1. Рассмотреть теорию и понятия корпоративной культуры в организации.
2. Провести анализ корпоративной культуры организации ООО «Ям Ресторантс Раша».
3. Выявить недостатки в работе корпоративной культуры в ООО «Ям Ресторантс Раша».
4. Разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ям Ресторантс Раша»

Объектом исследования является - ООО «Ям Ресторантс Раша». Предметом исследования является - корпоративная культура в организации.

Глава 1. Корпоративная культура в организации

1.1 Понятие корпоративной культуры

В XXI веке в условиях многогранного развития общественных отношений влияние культуры на процессы, происходящие в социуме, становится всё более актуальным. Культура по своей природе обладает объединяющим свойством, которое в проблемные или переломные моменты может спасти ситуацию. Она помогает сохранить нравственность в поведении людей и поэтому включается во все сферы человеческого бытия. Понятие «корпоративная культура» начинает появляться в литературе в конце XX века и чаще всего употребляется наряду с понятием «организационная культура». В некоторых случаях корпоративная культура так же рассматривается как «производственная или управленческая культура» или даже как «корпоративная этика», понимаемая как этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами.^[1]

Благодаря корпоративной культуре у работников возникает и поддерживается чувство принадлежности к общему делу, что придает иной смысл их труду в организации. «Человеку свойственно дойти до смысла существования каждой из организаций. У большинства людей в погоне за прибылью вряд ли появится желание любить свое предприятие, посмотреть на него другими глазами или относится по-другому, если, конечно, речь не идет о критическом состоянии выживании предприятия, но и в этом случае подобные призывы не смогут достаточно помочь. Благодаря мощной корпоративной культуре организация становится как большая семья, в которой каждый работник искренне выполняет только те действия, которые положительно влияют на продуктивность фирмы и исключительно во благо. Данная функция направлена на формирование в корпоративной культуре морально–этических установок, способствующих реализации духовного и интеллектуального потенциала сотрудников (восприятие работника как индивидуальности, забота о его самореализации, ценность и важность амбициозного коллектива, безвозмездного труда для пользы общественности); способных усиливать связь коллег с руководством организации, вызвать чувство солидарности всех без исключения уровней из штата компании вокруг достоинств, правил, обычаев, что может повысить их ответственность за качество деятельности. И еще одна функция – это воспитание у сотрудников преданности организации, намеренное желание ограничить сотрудников от дурного влияния. Корпоративная культура стремится к тому, чтобы быть устойчивой, уметь преодолевать критичное восприятие себя. Корпоративная культура придает сотрудникам организационную сплоченность и идентичность, определяя представления о компании, является немаловажным источником стабильности, принадлежности, своеобразной наследственности и ощущения комфорта, что создает у её сотрудников чувство востребованности, безопасности и защищенности.^[2]

Корпоративная культура – это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.^[3]

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как основная часть роста и развития, в других конфликтов стараются избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.^[4]

1.2. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

В современных условиях основная задача, руководителей, объединить персонал вокруг основных целей и задач организации. В данном случае, именно организационная культура является тем инструментом, который ориентирует сотрудников на общие цели, что в последующем способствует успешному развитию компании. Организационная культура является своего рода почвой для развития лидерских качеств, так как присутствие определенных норм и ценностей в коллективе позволяет руководителю создать единую траекторию движения организации, и ее сотрудников. При этом правильно внедренная организационная культура способствует сплочению коллектива и формированию у сотрудника ответственности выполнения его обязанностей. Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, законах или кодексах чести, но и в девизах, лозунгах. Являясь, одним из элементов организационной культуры, они подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Знак или лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, является сильным элементом, вокруг которого строится организационная культура.^[5]

1.3 Структура корпоративной культуры организации

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры.

1. Поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.^[6].

2. Подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.^[7]

3. Базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты Карташова:

- мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.;

- корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников;

- стили поведения, характеризующие работников конкретной организации;

- нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам;

- психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками;

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.^[8]

Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и представление себя на работе, свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

- привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;

- осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

- взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

- ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

- мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;

- развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

- трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.^[9]

Э. Шейн предложил следующую схему иерархии уровней организационной культур.

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. к ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры.^[10]

К.М. Ушаков выделяет слои корпоративной культуры: символы, герои, ритуалы, убеждения и ожидания, профессиональные ценности, общечеловеческие ценности.^[11]

М.В. Рыбакова рассматривает корпоративную культуру как систему, которая состоит из следующих подсистем Рыбакова:

- ценностно-нормативная структура: основные ценности, разделяемые в организации; корпоративные традиции; корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами);

- организационная структура: формальная и неформальная организационная структура; структура власти и лидерства; нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия; традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте);

- структура коммуникаций: структура формализованных неформальных информационных потоков; качество коммуникации: потеря и преобразование информации; направление действия;

- структура социально-психологических отношений: структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта); система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.); внутренняя позиционность и конфликтность; отношение к руководителям организаций (авторитетность);

- игровая (мифологическая) структура: корпоративные предания (история); мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях; "игры, в которые играют сотрудники и боссы";

- структуры внешней идентификации (фирменного стиля): имидж организации - образ, который направлено транслируется клиенту; имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом; восприятие компании и ее продукции в обществе; рекламные атрибуты: логотипы, слоган и др.^[12]

По мнению С.С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы:

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс (основная часть корпоративной культуры, включающая в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации; действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью).

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.^[13]

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам Магура М.^[14]

Таким образом, в литературе представлено множество взглядов на определение и структуру корпоративной культуры, каждый взгляд имеет свое мнение о структуре корпоративной культуры в той или иной организации. В следующей главе рассмотрим подробнее использование теории, структуру и роль руководителя организации корпоративной культуры на примере компании ООО «Ям Ресторантс Раша».

Глава 2. Анализ корпоративной культуры организации на примере компании ООО «Ям Ресторантс Раша»

2.1 Характеристика компании ООО «Ям Ресторантс Раша»

В 2011 году образовалась дочерняя компания ООО «Ям Ресторантс Раша» - как официальное представительство компании Yum Brands в России – управляет ресторанами KFC. В настоящее время компания контролирует такие рынки как Россия, страны СНГ и дальневосточная Европа. Центральный офис компании находится в Москве, представляет собой 4-х этажное стеклянное здание, где часто проходят встречи с партнерами и собрания директоров ресторанов.

Yum! Brands, Inc., (с англ. Ям Брэндс)- это американская корпорация, которая работает в сфере общественного питания. В ее состав входят такие бренды как Taco Bell, Pizza Hut и KFC. В мире работает более 50 тысяч ресторанов в 142 странах, более 98% принадлежит на правах франчайзинга. Штаб-квартира компании находится в Америке, г. Луисвилл, штат Кентукки.

Таблица 1

Финансовые показатели компании Yum! Brands в млрд долларов США^[15]

	2013	2014	2015	2016	2017	2018
Оборот	13,08	13,28	13,11	6,356	5,878	5,688
Чистая прибыль	1,064	1,021	1,298	1,643	1,340	1,542
Активы	8,695	8,334	8,075	5,453	5,311	4,130
Собственный капитал	5,706	4,990	4,098	3,672	6,334	7,926
Ресторанов, тыс.	40,31	41,55	42,69	43,68	45,08	48,12

Для изучения корпоративной культуры организации, рассмотрим подробнее структуру организации и структуру управления компании ООО «Ям Ресторантс Раша». Во главе управления компании находится Генеральный директор, который отвечает за весь бизнес компании в России, странах СНГ и Дальневосточной Европы. Все подразделения взаимодействуют друг с другом по поддержке ресторанов, но каждый подчиняется своему директору по следующим направлениям:

1. Директор по управлению ресторанами России – управляет бизнес-проектами по России.
2. Отдел Маркетинга – занимается национальной и локальной рекламой, digital направлением, а также разработкой новых продуктов.
3. Юридический отдел – ведет юридические вопросы всей компании.
4. Отдел строительства – контролирует техническую работоспособность ресторанов и организовывает строительство новых.
5. Финансовый отдел – ведет финансовые обороты и документации всей компании, отвечает за финансовую безопасность.
6. Отдел закупок и логистики – работает с поставщиками, контролирует запасы продуктов в ресторанах.
7. Отдел качества – контролирует и проверяет качество работы поставщиков и продаваемых продуктов непосредственно в ресторанах сети.
8. Отдел Информационных технологий – поддерживает ИТ системы работы ресторанов и центрального офиса, разрабатывает новые технологичные системы по обучению сотрудников и управлению ресторанами.
9. Отдел по поддержке операционной деятельности – контролирует и согласовывает системы соблюдения внутренних стандартов обслуживания гостей и приготовления еды непосредственно сотрудниками ресторанов.
10. Отдел операционной деятельности – управляет ресторанами, для достижения целей по товарообороту, соблюдению стандартов (к ним относятся территориальные управляющие и директора ресторанов).
11. HR – отдел по развитию сотрудников (ресторана и центрального офиса), занимается развитием и обучением сотрудников.

В каждом подразделении есть Директор (управленец отделом), которому непосредственно подчиняются сотрудники подразделения, а данный директор находится в подчинении Генерального и по управлению России.

Таким образом мы видим, что компания имеет несколько тысяч сотрудников, в таком крупном предприятии обязательно должна присутствовать корпоративная культура для достижения максимальных результатов как в командах каждого подразделения, так и в целом компании.

2.2. Корпоративная культура в компании ООО «Ям Ресторантс Раша»

Для полного погружения в корпоративную культуру, каждый новый сотрудник компании, в первые две недели работы проходит курс «Введение в компанию» в котором обучают новых сотрудников корпоративной культуре, где рассказывают цели компании, ее достижения и в целом иерархию управления, а также возможности дальнейшего развития сотрудника.

Одним из первых инструментов корпоративной культуры является Династия - модель развития бизнеса (рис.1) показывает основные задачи развития бизнеса:

1. К чему мы стремимся? – накормить весь мир
2. Наша цель: Построить три международных бренда, которым доверяют люди
3. Чем мы живем: Гостеманией. Наши гости в центре всего, что мы делаем
4. Наша формула успеха: Сначала способности людей, довольные гости и прибыль последуют.
5. Как мы ведем людей за собой: смело, с умом и с сердцем:

• Мыслим прорывно;
• Создаем ноу-хау;
• Растим таланты ;
• Вдохновляем на действия.

1. Как мы развиваем наш бизнес:

• Создаем сильные бренды, используя лучшие идеи и внедряя инновации;
• Гарантируем качество и обеспечиваем операционное совершенство мирового уровня;
• Мы интенсивно растем и открываем рестораны во всех странах мира;
• Фокус на развивающихся рынках;
• Достигаем успеха благодаря надежным франчайзинговым партнерам и эффективному использованию капитала;
• Создаем возможности для выгодных инвестиций;
• ABR.

Рисунок 1

«Династия – модель развития»

(HWWT)3 - ( с англ.How Win Together: Как мы побеждаем вместе) редакция 3 - это часть династии компании, она выделена отдельным инструментом корпоративной культуры, несет в себе корпоративные ценности компании. Каждый сотрудник компании должен знать наизусть данный инструмент. Основная цель данного инструмента - это достижение поставленных целей каждым сотрудником, работая в команде. Его знание и применение сотрудников в работе проверяется на внутренних аудитах ресторана. Рассмотрим подробнее данный инструмент.

Верим во ВСЕХ людей:

Мы доверяем друг другу и убеждены, что в KFC каждый из нас уникален, может найти себя и раскрыть свои способности. Мы проявляем широту своей души во всём, что мы делаем.

Достигаем прорыва:

Мы всегда работаем над повышением качества своей работы. Нас не удовлетворяют посредственные результаты. Мы стремимся к великим достижениям.

Работаем в команде:

Мы помогаем и поддерживаем друг друга для достижения прорывных результатов. Мы уважаем мнение каждого – в здоровом споре рождаются здоровые решения.В KFC мы побеждаем вместе как настоящая семья!

Управляем великолепными ресторанами:

Мы относимся к нашим продуктам с любовью и страстью и подаём их нашим гостям с гордостью. Каждый из нас несет ответственность за качество своей работы.

Создаём Ноу-Хау:

Мы всегда ищем возможность получать новые знания друг от друга и извне. Мы создаём ноу-хау и делимся им друг с другом. В KFC любой сотрудник имеет возможность развиваться и расти.

Признание:

Мы всегда стремимся признавать людей за их достижения, мы делаем это весело, проявляем себя и находим индивидуальное признание для каждого. «Спасибо!», сказанное от души, значит очень много!

Рисунок 2

(HWWT)3

Такого рода плакаты размера А2 висят в каждом ресторане, а также в центральном офисе компании. Каждый сотрудник должен знать династию и (hwwt)3 наизусть, это проверяется при проверке HR внутри компании.

Проверка сотрудников на знание корпоративной культуры и показателей ресторана в компании называется «HR - аудит»

Ежегодно (в феврале месяце) компания ООО «Ям Ресторантс Раша» проводит конференцию для своих сотрудников, в данной конференции принимают участие директора ресторанов, территориальные управляющие и сотрудники центрального офиса, а также приглашенные гости. Конференция – это центр обсуждения годовых достижений компании, а также поздравление и вручение наград «лучшим из лучших» сотрудников такие как: товарооборот, выбор лучших сотрудников в различных номинациях (ресторанов и офиса), поздравление лучших ресторанов и партнеров по франчайзинговому бизнесу. Чтобы гости конференции не скучали – для них устраивают целое шоу-батл между танцорами и вокалистами, команды которых состоят из самих же сотрудников компании.

С 2015 года компания также активно развивает Волонтерство – имеет свой благотворительный фонд «Открывая горизонты», в состав которого входят сами сотрудники компании, а также все желающие могут в него вступить. Работа фонда направлена на то, чтобы помочь юношам и девушкам найти себя и открыть свои горизонты счастья.

Таким образом, мы видим, что в компании существует подповерхностный уровень корпоративной культуры, где существуют ценности и нормы корпоративной культуры компании, что зафиксировано в каждом подразделении компании в виде плакатов.

Помимо подповерхностного уровня в компании так же популярен и поверхностный уровень корпоративной культуры: при входе в центральный офис стоит скульптура Полковника Сандерса – это основатель компании, каждый может подойти к нему и сделать фото на память. Также в компании используется корпоративный логотип «KFC» и корпоративная символика «Always Original», «So good», «So tasty» и многие другие.

На здании корпоративного офиса также имеется название компании в ее корпоративных цветах «KFC» - ночью данный логотип подсвечивается, чтоб было издалека видно, что это центральный офис большой компании, которая стремиться накормить весь мир.

Как и все крупные компании России, KFC выпускает собственные фирменные принадлежности с логотипом «KFC», такие как ручки (некоторые с зарисовкой полковника Сандрерса), фирменные календари, блокноты, ежедневники и подарки для сотрудников выпускаются также с логотипом компании. Например, каждому новому сотруднику после оформления документов на трудоустройство выдается небольшой набор атрибутики компании с ее логотипом: ручка, блокнот, мини-book для ознакомления с корпоративной культурой организации, в которой расписан трудовой распорядок и другие не маловажные информационные материалы.

В (HWWT)3 есть такой пункт как признание. Признание - это благодарность за какую-либо работу. В компании люди чаще всего признают за успешную работу, проект, выполненные целевые показатели и т.д. Признание может получить каждый сотрудник компании, так же как и признать любого человека в компании может каждый. Например, менеджер ресторана может «признать» сотрудника за хорошие показатели на смене или директор по операционной деятельности может «признать» менеджера по стандартам и сертификации. Чаще всего признание проходит во время масштабного события: будь то конференция или еженедельное собрание сотрудников.

В компании есть специально напечатанные карточки разных размеров: А4, А5, А6 чаще всего они расписаны разными цветами компании см.Приложение 1. В карточке заполняется верхняя графа (для кого осуществляется признание), вторая графа заполняется текстом, в котором написано за какие заслуги признается сотрудник, в самом конце ставится кто признал, дата, департамент / ресторан и подпись. Признание сотрудника не ограничивается карточкой признания, дополнительно ( по желанию признающего) можно подарить какой-нибудь подарок, например: мягкую игрушку, статуэтку, цветы, подарочный набор и т.д.

YUM.FM - корпоративное радио компании, является неотъемлимой частью корпоративной культуры. В 2014 году компания «Ям Ресторантс Раша» провела конкурс среди сотрудников ресторана на тему: идеи развития компании. Конкурс проводился как среди сотрудников ресторанов корпорации, так и ресторанов партнеров франчайзинговых точек продаж, в том числе приняли участие сотрудники центрального офиса поддержки ресторанов. На конкурсе были предложены различные идеи, но руководство компании приняли решение организовать корпоративное радио и назвали его “Yum fm”. В этот же год была произведена закупка специальных радиоприемников, которые подключались к волне Yum fm. После чего в течении одного квартала данные радио были установлены во всех ресторанах KFC, разработана концепция проекта работы радио, организована студия звукозаписи для ведения эфиров радио.

Радио транслировалось не только на приемники, но и можно было послушать онлайн трансляцию или фрагмент записи на официальном сайте https://kfc.fm/. С 1 октября 2019 года радио “Yum FM” было переименовано в радио “KFC FM” - причиной тому стало, что Российская компания поделилась своими результатами работы на ежегодной конференции KFC Global и решила перенять опыт своих партнеров. Таким образом корпоративное радио стало популярным и набирает обороты по всему миру.

Со временем была введена традиция признания лучших сотрудников и ресторанов, которые показали лучшие результаты работы не только увеличения транзакций, но и прохождение успешных HR аудитов, а также внутренних проверок компании по пищевой безопасности. Ежеквартально на радио транслируются признания от сотрудников центрального офиса, директоров подразделений и генерального директора компании. Помимо признаний сотрудников, радио конечно же выполняет свои функции: ведущие радио (волонтеры - сотрудники компании) ведут прямые эфиры (уведомляют о новостях о грандиозных событиях компании), также транслируют свою работу в социальные сети instagram, в том числе транслируется популярная современная музыка сегодняшнего дня.

Корпоративное радио - это «ноу-хау» в современной корпоративной культуре. Всё реже люди использую радио в современном мире. Кажется, что в век современных технологий это не так уж и актуально. На самом деле сейчас очень сложно уследить за новостями жизни мира, настолько быстро развивается индустрия современного общества, что невозможно уследить за всеми событиями, к тому же в нерабочее время хочется отдохнуть, уделить время семье. А радио является новостным агрегатором, вся работа в ресторанах приходится не на мышление, а на физическую нагрузку, поэтому в такой компании радио - это лучший вариант новостей «совмещать приятное с полезным»: слушать новости (не только компании но и всего мира) и выполнять свою работу. Во время внедрения радио, в ресторанах были замечены улучшения по скорости приготовления продуктов (за счет того, что по радио транслируется динамическая музыка) - что является хорошим показателем для для увеличения товарооборота.

Компания заботится не только о поставленных целях, но и старается увидеть результат. Для того, чтобы получать хорошие результат работы компании, для сотрудников были разработаны карточки ABR, которые можно использовать не только на работе, но и в повседневной жизни.

ABR - это программа достижения прорывных результатов, в которой есть разные инструменты. Каждый сотрудник может выбрать для себя тот, который больше всего ему нравится, и использовать его в своей работе.

Инструменты ABR разделены на четыре основные части:

Действие

Намерение

Результаты

Мышление

По такому принципу расстановки инструментов наглядно видно, что для достижения результатов используются такие разделы как намерение, мышление и действие.

Приведу примеры из каждого раздела:

• • • 1. Намерение. Этот раздел включает в себя следующие инструменты:

- намерение + метод = результат (Н+М=Р)

- Сосредоточьтесь на Результате

- Выключайте Разрушителей Ценностей

- Включайте Созидателей Ценностей

- Подзарядка Девяти Жизней

- Не-попытка

- Лестница Обязательств

- Кнут и пряник

- Мышление второго сета

Рисунок 3

«Намерение + метод = результат»

Результаты достигаются путем сложения вашего намерения достичь цели и методов, которые вы используете для достижения.

Сильное намерение и обычные методы всегда дают результат лучше, чем отличные методы, но слабое намерение.

• • • 1. Мышление. Этот раздел включает в себя следующие элементы:

- Представьте Прорыв

- Цельтесь в луну

- Стремитесь к невозможному

- Разбирайте мечту на запчасти

- Замечайте важно

- Исходя из будущего

- Приземляйте облака

- Создавайте Ноу-Хау

- 10 Принципов Ноу-хау

- Используйте все возможности мозга

- Выбирайте установки

- Планируйте время на размышление

Рисунок 4

«Используйте все возможности мозга»

Задействуйте оба вида мозговой деятельности, не замещайте один другим. Фиксируя информацию, используйте также и карты памяти. Работая с числами, используйте также картинки.

• • • 1. Действие. Этот раздел включает в себя следующие инструменты:

- действие, а не деятельность

- здоровый спор/ здоровое решение

- побуждающие к действиям слова

- дерзкая просьба

- ментальное очищение

- кризисное сотрудничество

- Слуша-чинг

- покоряйте высоту

Рисунок 5

«Действие, а не деятельность»

Используйте свое время на ДЕЙСТВИЕ, а не ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

Как известно, ДЕЙСТВИЕ – это когда то, что вы делаете, обладает следующими характеристиками:

НАПРАВЛЕННОСТЬЮ – непосредственно к Прорывной цели

СИЛОЙ – которая помогает сделать большой шаг по направлению к цели

Все остальное – это только ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

Все карточки собраны в одно кольцо, находятся в доступе у каждого сотрудника. В любой момент сотрудник может воспользоваться данными карточками. В том числе карточки легко учатся и можно использовать в повседневной жизни.

Глава 3. Рекомендации для улучшения корпоративной культуры компании ООО «Ям Ресторантс Раша»

В предыдущей главе мы рассмотрели работу корпоративной культуры в компании ООО «Ям Ресторантс Раша». Исходя из этого можно сделать вывод, что компания поддерживает корпоративную культуру и старается донести ее до каждого сотрудника с первых дней его работы. Хочу отметить, что компания развивает не только на Российском уровне, но и на мировом - во всех ресторанах мира KFC работает модель династии и ABR инструментов.

Очень интересный подход используют: HR - проверка, в российских компаниях данный инструмент используется очень редко, поэтому для этой компании данный формат проверки знания корпоративной культуры сотрудниками - является показательным.

Основная часть изучения и погружения сотрудников в корпоративную культуру компании приходится на первое время работы сотрудников. Например, проводится обучение по курсу «введение в компанию», а также курс (hwwt)3. К сожалению, на этом обучение сотрудников корпоративной культуре заканчивается. После прохождения обучения и испытательного срока, сотрудники работают самостоятельно, и компания не организовывает дополнительное обучение.

Для поддержания корпоративной культуры постоянным сотрудникам компании предлагаю ввести корпоративную традицию: ежеквартально организовывать собрания сотрудников внутри подразделения (ресторана), а для офисных сотрудников внутри отдела. Данное собрание предполагает собой напоминание и развитие корпоративной культуры, рекомендую обсуждать модель развития компании на примере работы сотрудников. Такой формат собраний позволит сотрудникам активно развиваться в своей сфере работы. Это поможет увеличить ценность сотрудников к компании, а также улучшит корпоративный дух команды, и позволит избежать большой текучести кадров. Традиции позволяют сотрудникам коллектива через совместные переживания почувствовать принадлежность к единому целому, передавать часть культурно-корпоративного опыта, поддерживать коммуникативные связи. Ценность традиций заключается в их постоянном культивировании, а также и обновлении в соответствии с вызовами времени.

Например, программа такого формат собрания для ресторана:

1. Организатор: директор ресторана
2. Оказывает помощь в организации мероприятия (размещение объявления, составление расписания, уведомление сотрудников, подготовка необходимых материалов): заместитель директора или менеджер
3. Место проведения: зал ресторана
4. Время проведения: внерабочее время (утром, так как вечером после рабочего дня плохо воспринимается информация)
5. Длительность собрания 1.5-2 часа
6. Тема собрания ABR- инструменты в работе.

За несколько недель до проведения собрания директору необходимо выбрать из всех карточек ABR выбрать из всех три карточки, которые он использует в своей работе. Подготовить небольшую речь, которая должна быть составлена в следующем порядке:

1. Вступление
2. Рассказать, о выбранных инструментах ABR и объяснить причину их выбора - чем именно они помогают в работе, в отличии от других.
3. Представить карточки ABR - что они представляют собой, рассказать подробно о каждой.
4. Заключение: ответить на вопросы аудитории и поблагодарить за внимание.

В компании очень высокий показатель текучести кадров (особенно в ресторанах), если ежеквартально проводить данные собрания, то будет очень интересно. Сделать интереснее рассказы про «любимые» инструменты ABR можно с помощью игр, смены обстановки или в виде театрального представления, или в любой другой интересной форме для зрителей.

Хочу обратить внимание, что время проведения мероприятия может быть совершенно разным, если есть свободные минутки после обучения ABR, то можно их потратить на обсуждение планов компании, ресторана и т.д. Это время - когда вся команда в сборе, отличный момент сделать коллектив более сплоченным и дружным.

Важно, что такой формат проведения собраний должен быть обязательно традицией, благодаря которой корпоративная культура в компании станет успешной:

• появится ценности в отношениях между сотрудниками, так как очень важно обеспечить каналы правдивой и открытой информации между сотрудниками как между коллегами, так и между руководством, а также использовать формы обратной связи: позитивной и конструктивной;
• благодаря такой корпоративной культуре внутри организации может быть сформирована благоприятная атмосфера, путем прямого участия каждого сотрудника в общем деле;
• такая корпоративная культура может быть сформирована лишь при условии поддержки духа корпоративности со стороны руководства и тех, кто входит в основное управленческое звено корпорации;
• наличие специально отведенного времени для личного общения сотрудников укрепляют корпоративность и командные чувства в коллективе;
• улучшение условий труда и достойная его оплата являются материальными стимулами укрепления корпоративного духа;
• приобщение сотрудников к созданию и воплощению корпоративных продуктов, услуг, решений, проектов, событий является одним из способов поддержания корпоративной культуры;
• творческий подход в работе ведет как к проявлению инициативы, так и приобщению к корпоративным ценностям;
• совместная деятельность, в том числе перекрестная (между подразделениями, отделами и д.т.), ведет к упрочению корпоративного духа.

Заключение

В современном обществе актуальным предметом исследования известных авторов социальных, экономических и гуманитарных наук, теории менеджмента, культурологии и управления выступает организационная культура предприятия. Под организационной структурой необходимо понимать комплексную систему общепринятых в конкретной организации способов, принципов, подходов и направлений обучения и воспитания.

Организационная культура представляет собой систему эффективного взаимодействия работников внутри предприятия информирования правильных коммуникаций, выстраивание гармоничных отношений с партнерами с целью достижения высоких результатов деятельности, которые будут выделять данное предприятие среди других. Таким образом, для современных организаций организационная культура выступает мощным стратегическим инструментом, который позволяет правильно выстроить систему управления персоналом, скооперировать всех сотрудников, активизировать их инициативу и обеспечить их продуктивное взаимодействие.

В системе управления персоналом эффективная и развития организационная культура предприятия модернизирует процессы координации, контроля и единства между всеми работниками, адаптирует их к постоянно изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. К важнейшим функциям организационной культуры предприятия в системе управления персоналом необходимо отнести проведение обучения персонала, повышения уровня его квалификации и выработка необходимых профессиональных навыков. Обучение представляет собой важнейший инструмент, позволяющий сформировать желательное отношение к делу и к организации.

На примере корпоративной культуры компании ООО «Ям Ресторантс Раша» были рассмотрены основные инструменты, которые используются в компании в корпоративной культуре. Мной был разработан план по повышению уровня корпоративной культуры в подразделениях центрального офиса и в каждом ресторане. При соблюдении данных рекомендаций по работе с корпоративной культурой улучшатся ценности компании, отношения между сотрудниками, отношения к посетителям ресторанов, увеличится прибыль компании.

Список использованных источников

• • • 1. Бутырина М.В. Корпоративная культура : учебное пособие / Иваново : ИГЭУ, 2017. C. 119

2. Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. – 2018. – №6 (232) – С. 26–30.

3. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2019. - c.32

4. Грошев И.В. Организационная культура / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити - Дана, 2017. - С. 78.

5. Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина.- Поведение в организации; М.: Инфра-М, 2018. - С. 134.

6. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие / В. П. Басенко, Б.М. Жуков, А. А. Романов – 2019. – С. 84

7. Шейн В.И. Корпоративный менеджмент / В.И. Шейн, А.В. Жуплев, А.А. Волондин. - М.: Просвещение, 2017. - С. 81.

8. Ушаков К.М. Источник сопротивления - организационная культура / К.М. Ушаков // Директор школы. - 2018. - № 7. - С. 35.

9. М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2019. - № 2. - С. 221.

10. Фролов С.С. Социология организаций. Организационная культура / С.С. Фролов. - М.: Проспект, 2017. - С. 112.

11. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура //Управление персоналом. - №1. - 2018. - С. 154.

1. Бутырина М.В. Корпоративная культура : учебное пособие / Иваново : ИГЭУ, 2017. C. 119 ↑

2. Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. – 2018. – №6 (232) – С. 26–30. ↑

3. Персикова Т.Н., Корпоративная культура: учебник - Москва, 2019. – с. 28 ↑

4. Персикова Т.Н., Корпоративная культура: учебник - Москва, 2019. – с. 29 ↑

5. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2017. - c.32 ↑

6. Грошев И.В. Организационная культура / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити - Дана, 2018. - С. 78. ↑

7. Грошев И.В. Организационная культура / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити - Дана, 2019. - С. 83 ↑

8. Л.В. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2017. - С. 134. ↑

9. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие / В. П. Басенко, Б.М. Жуков, А. А. Романов – 2018. – С. 84

   ↑

10. Шейн В.И. Корпоративный менеджмент / В.И. Шейн, А.В. Жуплев, А.А. Волондин. - М.: Просвещение, 2019. - С. 81. ↑

11. Ушаков К.М. Источник сопротивления - организационная культура / К.М. Ушаков // Директор школы. - 2017. - № 7. - С. 35. ↑

12. М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2018. - № 2. - С. 221. ↑

13. Фролов С.С. Социология организаций. Организационная культура / С.С. Фролов. - М.: Проспект, 2019 - С. 112. ↑

14. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура //Управление персоналом. - №1. - 2017. - С. 154. ↑

15. Данные из программы Qlik View за 2013 - 2018 гг. ↑