Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Нужно принять тот факт, что каждый работник или клиент какой либо компании сталкивается с особенностями организации. Это особенно ощущается в настоящее время, когда принципы работы фирм заключены в повсеместной организации управления той или иной сферой деятельности компании.

Корпоративная культура – это довольно новое понятие, выделенное в управленческих науках. Сама культура появилась из новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие принципы и подходы управления большими и сложными организациями.

Актуальность заданной темы «Корпоративная культура» заключается в том, что любая уважающая себя организация, которая имеет свою сложившуюся историю, какие-то внутренние организационные традиции и мифы. Всё это в совокупности образовывает уникальную корпоративную культуру.

Профессионалы уже давно осознали тот факт, что верное и управление корпоративной культурой может быть очень хорошим методом повышения конкурентоспособности организации. «Корпоративная культура» выставляет главным вопросом то, зачем та или иная компания существует, каких принципов придерживается или будет придерживаться. Именно так можно решить и другие вопросы, когда компания начинает терпеть трудности, например, или задуматься о будущем фирмы на ближайшие годы.

Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике».

Объектом нашего исследования выступит корпоративная культура организации. Предмет исследования: формирование корпоративной культуры в организации.

Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры; анализ корпоративной культуры на примере компании Lamoda.

Для достижения целей курсовой работы проделаны следующие задачи:

1) рассмотрение корпоративной культуры как понятие;

2) раскрытие роли корпоративной культуры в менеджменте организации, анализ методов выбора корпоративной культуры;

3) проанализировать корпоративную культуру компании Lamoda;

4) привести возможные рекомендательные примеры улучшения корпоративной культуры выбранной организации;

Основные определения и понятия, затронутые во время написания курсовой работы:

Корпоративная культура – общий выдержанный стиль организации, принципы работы, атмосфера, в которой существует рабочий коллектив и потребители.

Имидж компании – система отношений между сотрудниками данной компании и клиентами, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн компании.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух теоретических частей, практической части с анализом выбранной компании, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В последнее десятилетие, даже за последние полвека, когда начали появляться первые большие компании, вопросы культуры на предприятии, начало интересовать многих экономистов и исследователей. А ведь и вправду, сейчас такое время, когда люди осознают, что компания хороша не только своими бюджетами, но и атмосферой в целом, отчего часто выбор места работы определяется именно по данному фактору.

Организация, прежде всего, является сообществом людей, которые имеют общие цели и задачи, в частности обладают единообразным пониманием ценностей и правил. Именно данные аспекты и привели к возникновению понятия корпоративной культуры.

Сам термин «корпоративная культура» не такой и новый, как может показаться сначала. На заре возникновения капиталистических отношений, когда деньги начали завоёвывать мир, основатели крупных компаний начали подходить к работе иным способом. Ярким тому примером является основатель автомобильной корпорации «Ford» Том Форд. Он приветствовал своих рабочих рукопожатием и общался с ними на бытовые темы, поздравляя их с каким-либо событием. Создание тёплой, так скажем семейной атмосферы, среди рабочих всех уровней организации способствовало благоприятному рабочему процессу. Это явление называют эфемерным, то есть создание того, что нельзя потрогать физически, но оно имеет значение в увеличении, в данном случае, производительности и дохода.

Корпоративная культура — это не ограничивается имиджем компании. Это также крайне эффективный инструмент развития производства, дохода и бизнеса в целом. Формирование культуры связано с нововведениями, которые направленны на достижение задач и целей, следовательно, повышение конкурентоспособности на рынке товаров и услуг, и на рынке труда соответственно.

В декабре 2005 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2005 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами. [4]

На данный момент времени расстановка приоритетов компании, отнюдь, не самая идеальная. Несмотря на то, что экономисты признали значимость корпоративной культуры, чаще всего она выступает как инструмент создание имиджа компании для внешних раздражителей. Как функция повышения своей производительности, на данный момент, наш объект изучения выступает крайне редко.

По данным исследований Ассоциации менеджеров, на сегодняшний день лишь четверть компаний имеют специализированные отделы, отвечающие за корпоративную культуру и департаменты инноваций. Нужно отметить, что именно корпоративная культура, способствующая внутриорганизационным изменениям, является основой для развития и конкурентоспособности любой успешной, малой или большой организации.

«Классическое» понимание корпоративной культуры — инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура, какая бы она не была, существует в любой компании — с момента становления предприятия и до конца его существования — вне зависимости от того, была ли создана специальная кампания для созидания корпоративной культуры или нет. В свою очередь верное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Специалисты экономического характера по-разному интерпретируют понятие нашего исследования. Как одно из более грамотных определений можно выделить: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Это объяснение можно разделить на две части. Первая часть относится к нематериальным активам компании, а другая — к конкретным механизмам. Оба этих противоположных и неоднозначных аспекта понятия приводят к его тому странному толкованию, которое мы ищем среди всех понятий.

Так что же такое «корпоративная культура»? Определений уже существует немало и каждый интерпретирует её по-своему. Люди интуитивно могут прочувствовать, что понятия «личность», «общество» или «общение» приближаются к чему-то важному в определении культуры. Но это «что-то» такое субъективное, что мы не можем дать более точное определение этому «что-то». И чем больше объяснений термину культуры появляется, тем свободнее каждый выдумщик способен выставить собственную версию в свет.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые определенной группой. Группа в данном случае является рабочий коллектив. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя¹. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению. [8]

А такой человек как А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру иначе: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Каждый волен выбирать наиболее понятное для него определение корпоративной культуры. Однако, ясно, что, в целом, все они похожи и почти идентичны – культура, и неважно какая, представляет собой огромную область проявлений материальной и духовной жизни коллектива. Главенствующие в нем духовные нормы и ценности, принятые уставы поведения и, ставшие его частью, ритуалы, традиции, которые сформированы с момента начала существования организации и разделяются большей частью сотрудников – это и есть моральная жизнь коллектива.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. [4]

Легко заметить связь между культурой в организации и корпоративной культурой. Одно не может существовать без другого. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить правильное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выживать на рынке, вести борьбу с конкурентами, завоевывать новые ниши и успешно продолжать своё развитие. Но всё же её основной функцией является внутренняя политика, взаимодействие и взаимная координация, основанные на четком распределении обязанностей и труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративная культура организации определяется формулой: общие ценности — взаимовыгодные отношения — добросовестные действия работников. Как общепринятая культура позиционируется на общепринятых ценностях и нормах поведения, так и корпоративная культура компании сформирована, основываясь на признанных ценностях и принятых нормах поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Сама по себе корпоративная культура не конструируется и не внедряется. Заимствование тоже не подходит для создания корпоративной культуры. Какие-то структуры и определенные механизмы могут быть заимствованы, но полностью корпоративную культуру нельзя скопировать. Пересадка правил и принципов одной компании в другую безрезультатны. Каждый коллектив по-своему уникален: состав людей, профессиональность кадров, специфика производства и прочее — все это имеет влияние при выборе пути. Немалое значение будет иметь и история предприятия. Как оно создавалось, как складывался коллектив, и какие традиции были сформированы. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. [12]

Создателями корпоративной культуры всё равно являются люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она отходит от субъектов и становится инвентарем компании, который может оказать воздействие на сотрудников, разрабатывающее их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Административная структура использует эту культуру для привлечения определенных рабочих, а также для стимулирования процессов организации. Именно, создающая репутацию и имидж компании, корпоративная культура определяет необходимость нужного типа сотрудников, которые необходимы предприятию.

Таким образом, корпоративная культура создает алгоритм, объясняющий, зачем организация действует именно таким, а не иным способом.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

Сегодня принято разделять корпоративную культуру на три уровня: 
1) поверхностный уровень – функционально работает так, что человек может ощутить и увидеть: символика компании, логотипы, различные детали мерчендайзинга, флаг и гимн организации, особые расположения кабинетов и прочих сооружений, брендированные инструменты труда и т. п. Также к «символическому» уровню можно отнести истории и рассказы, которые связанны фирмой, деятельностью руководства и показавших себя сотрудников. На данном уровне функционал культуры нетрудно обнаружить. 
2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, преднамеренно установленные в документах организации и призванные вести повседневную деятельность членов организации. Типичным примером такой ценности является установка «клиент всегда прав», в отличие от установки производителя в советский период. В частности, продолжалось существование старой ценности производителя. На этом уровне члены организации разделяют ценности и убеждения. Восприятие ценностей и убеждений сознательно и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, поскольку на следующем уровне возникают почти непреодолимые трудности.

3) базовый уровень – стационарные предположения, возникающие у членов организации на основании внутренних ощущений, которые подкрепляются или изменяются каким-то успешным или не совсем опытом работы в коллективе. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. [14]

Есть немало исследователей, которые предлагают иную структуру корпоративной культуры, выделяя другие компоненты:

Мировоззрение — это определенные представления об окружающей среде, природе людей и общества, направляющие поведение коллектива компании и выделяющие характер отношения к людям. Мировоззрение крайне тесно связуется с социализацией между индивидуумами, его душевной культурой и религиозными предпочтениями. При наличии большого различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняется их последующее сотрудничество, если каждый субъект принимает что-то близко к сердцу. В данной ситуации имеет место почва для колоссальных внутриорганизационных конфликтов. Тут важно понимать, что полностью изменить мировосприятие людей нельзя, потребуются громадные усилия, чтобы достичь нужного взаимопонимания позиций людей с другими мировоззрениями. Мировоззрение лиц сложно объяснить четкими формулировками, и далеко не каждый в состоянии сформулировать основные принципы, что лежат фундаментом его поведения. Для понимания чужого мировоззрения всегда требуется приложить большое количество попыток, времени и нервов. Но, если такое получается сделать, то и жизнь человека в коллективе начинает приобретать иные краски, после специально созданных условий для восприятия коллег и организации. К примеру, человеку, который вероисповедует ислам будет крайне сложно находиться на мясокомбинате свиной продукции. Если не разбираться в его принципах по данному вопросу, можно либо просто потерять человека как работника, либо иметь множество личностных проблем с другими сотрудниками.

Корпоративные ценности – то есть объекты и явления организационной жизни, необходимые для духовной жизни рабочих. Ценности действуют как связь между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным существованием. Значения личности отражаются в сознании в форме ценностей ориентации, которые включают в себя широкий спектр социальных ценностей, признанных в личности, но не всегда принимаемых в качестве целей и принципов. Для этого возможны как неполное, неадекватное отражение ценностей личности в сознании и ориентации в плоскости сознания в ценностях, которые не являются реальными причинами поведения. Значения могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные изменения в персонале. В то же время может произойти определенное изменение ценностей, которое влияет на поведение членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, которая выражается в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которой ограничен какой-то достойный уважения, характерный для любого члена организации, в интересах отличия его от многих других.

Модели поведения, которые характеризуют сотрудников конкретной организации. Это также включает ритуалы и церемонии, определенный язык, используемый в общении, а также символы, которые имеют особое значение для членов этой организации. Важным элементом может быть персонаж с характеристиками, которые являются в высшей степени ценными для данной культуры и служат в качестве модели для своих сотрудников. Поведение сотрудников создается с успехом, используя различные меры, обучение и контроль, но только если новые варианты поведения не вступают в конфликт с компонентами корпоративной культуры, описанные выше.

Стандарты – формальный и неформальный набор требований организации по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и приближенными на сохранение и развитие структуры и функций организации. Нормами являются так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым человек оказывается во взаимодействии с членами своего коллектива. Психологический климат – преобладающая и относительно стабильная духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива к окружающим и к работе. [10]

Ни один из этих компонентов нельзя отождествить индивидуально с культурой организации. Тем не менее, вместе они могут обеспечить достаточно полную картину корпоративной культуры. Многие компоненты культуры трудно обнаружить, особенно постороннему человеку. Может пройти несколько недель в организации, но он не сможет понять основных положений культуры, которые управляют действиями людей. Каждый сотрудник, который приходит в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в течение которого из месяца в месяц включает в себя все маленькие нюансы, которые формируют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу частей той или иной культуры. Упражнение Ф.Харриса и Р. Морана предложило выбрать десять важных моментов характеристик, присущих деловой культуре:

1. Самосознание и его место в организации (в некоторых культурах ценят за сдержанность и утаивание сотрудника их чувств и внутренних проблем, в других - поощряется открытость, поддержку эмоциональное и внешнее проявление их опыта, в некоторых случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – индивидуализм);
2. Система связи и язык общения (использование устного, письменного, невербального общения, «телефонного» и открытого общения варьируются от одной организации к другой, жаргона, сокращений, язык жестов специфичен для организаций различных секторальных, функциональных и территориальных организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом продуктов питания: как работает сервис общественного питания в организации, в том числе наличие или отсутствие столовых и фуршета; участие организации в оплате расходов на питание; частота и продолжительность питания; совместное или разделённое питание работников;
5. Осведомленность о времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важного ресурса или пустой траты времени, уважение или постоянное нарушение временных параметров деятельности;
6. Отношения между людьми: влияние на межличностные отношения, такие как возраст, пол, национальность, статус, количество власти, интеллект, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации полученных отчетов поддержки принимала формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы. Первые представляют собой совокупность представлений о том, что хорошо, а что плохо; вторые-совокупность предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения;
8. Видение мира: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; способности к солидарности, по этическим причинам или недостойному поведению, убежденность в нытье зла и торжестве добра и т. д.;
9. Развитие и реализация себя работник: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая среда или жесткие процедуры; признание человека ограничения или акцент на его силе роста;

Трудовой этикет и мотивация: отношение к своему делу как ценности или наказанию; понимание ответственности или безразличие к конечным результатам своего труда; работа над своим рабочим местом. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; определение справедливости между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации. [12]

Также в компании могут быть некоторые виды субкультур внутри организации, которые отказываются принимать довольно упрямо, что организация в целом хочет достигнуть. Между этими контркультурами компании, можно выделить следующие типы: прямой оппозиции ценностям корпоративной культуры доминирующим; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к модели отношений и взаимодействия, поддерживаемых от доминирующей культуры.

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как комплект из взглядов, разделяемых членами организации, стандартов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, которые определяют индивидуальность компании.

1.3 Методы формирования корпоративной культуры

Использование методов формирования корпоративной культуры на практике крайне отличается от теории, которая описывалась ранее. В этой области теория с практикой расходятся очень часто, так как специфика каждой организации оказывает сильное влияние на практическое применение теории.

Исторически сложилось, что огромных корпорациях, которые мы считаем безукоризненными и здоровыми, стратегия и система менеджмента определяются и существуют с целью более высокой, чем просто рост акций предприятия.

Основная проблема, которую отмечают экономисты, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя просто взять и поменять по приказу свыше. Специальное изменение культуры организации (если такое возможно) не происходит только потому, что руководство решила отдать такое задание. Изменить корпоративную культуру можно при помощи указания изменить что-либо внутри компании, что непосредственно будет оказывать влияние на всеобщее настроение, привносить новую атмосферу [4].

Для этого обычно нужен резкий скачок адреналина в виде экономического кризиса или «газетного» скандала для того, чтобы люди в организации решили начать интересоваться корпоративной культурой и целенаправленно развивать её положительные аспекты. В любых обстоятельствах, будь то огромная компания или маленький магазин, попытка вызвать культурные изменения внутри коллектива — сложный и крайне неприятный процесс.

Можно ли вообще заикаться о некоем «проекте по созданию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты по HR и PR утверждают, что можно, но с вынужденными оговорками.

Внешний уровень корпоративной культуры вполне управляемый: созданные организацией символика, мифы, ритуалы, обряды и церемонии. Можно практиковаться и совершенствовать и базовый уровень, это достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и т. д. Но есть неформальный уровень части корпоративной культуры, реализуемый в неписаных правилах личных отношений между ними и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внешнего внутреннего уровня культура может играть и свою роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практиковать "активизацию" работника в деятельности, направленной на реализацию ценности, объявленной ценностью для нее, ставшей ее ценностью личности.

Признавая управляемость корпоративной культуры, нужно понимать то, кто же выступает субъектом её управления. Понятное дело, что эти занимаются непосредственные руководители компании, люди, отвечающие за внешнюю и внутреннюю политику фирмы. Но нередко это: подразделения корпорации, что отвечают за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом.

В любом случае, служба человеческих ресурсов в данном контексте имеет уникальную задачу, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют и следуют культурными ценностями организации и тех, которые выражают только солидарность с ценностями и принципами. Для того, чтобы получить идентификацию сотрудников с компанией, необходимо выполнить целый ряд мер, согласованных, начиная с тщательного отбора кандидатов для работы. Выбраны следующие категории персонала: принимая правила игры, готовы принять правила игры, и носителями значений, отсутствующих в компании, и способен передавать их другим сотрудникам (особенно это касается руководителей на ключевые должности). Сотрудники, которые вошли в работу подвергаются к различным воздействиям внутренней организации, которые предназначены, чтобы гарантировать, что новички будут в курсе существующей системы корпоративных ценностей, и они в состоянии принять. Последний шаг в принятии ценностей и принципов, со стороны работника-это признание и поощрение внутренней тех, которые могут выступать в качестве модели для коллег. Поощрения таких сотрудников или внесения их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Наконец, не может избежать необходимости освободить работников, которые игнорируют ценности и принципы ведения бизнеса.

Таким образом, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопродуктивный коллективной работы. И постоянное стремление к долгосрочным преимуществам над конкуренцией ведет руководителей непосредственно к необходимости решения проблем культуры.

Российская практика консультации предприятий, организованных на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные аспекты, в которых использование методики формирования корпоративной культуры повлияло более плодотворно на результаты деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти руководства, особенно ярко выраженные проблемы были в компаниях, где первые лица фирмы являлись молодыми людьми.
2. Удаление отношения подозрительности, в частности первых лиц и управляющих отделов;
3. Диагностика компании с целью выявить я слабые места в компании и её деятельности. Порой менеджменту не хватает профессиональной и не предвзятой оценки своей работы;
4. Устранение внутренних конфликтов между профессиональными группами в организации, в частности при внедрении нововведений и иных методов работы. К таковым конфликтам относятся, например, рабочий персонал и IT отдел, где рабочий персонал вынужден обучаться по-новому;
5. Диагностика разнобокого отношения к ведению бизнеса и способам его развития представителями разных культур (например, русскими, казахами, украинцами и литовцами);
6. Анализ различий бизнеса крупных организаций и небольших организаций. При их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений, выстраивается иная атмосфера между сотрудниками;
7. Выявление конкурентов внутри фирмы и раскола в компании. К примеру, борьба за вакантное место и последующие вытравливания конкурентов;
8. Реформирование в организации на путь саморазвивающейся и самообучающейся организации;

Осознание факторов, препятствующих росту и развитию руководителей всех уровней. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация факторов измерения и актуализации факторов, способствующих росту и развитию; преодоление кризисных ситуаций во взаимосвязи кадрового кризиса и развития (например, стремление контролировать распределение доли участия в деловом мире). [4] В конце второй главы нашего исследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Его обучение всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, как следствие, повышение конкурентоспособности. Это много аспектов корпоративной культуры. С ростом производства, выходом из международной политики, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением средних и крупных предприятий спрос на обучение и развитие все более важной корпоративной культуры, будет напрямую связан с этими процессами.

2. Анализ корпоративной культуры в компании «Lamoda»

Являясь рабочим интернет-магазина Lamoda, были проведены параллели с прошлыми местами работы, а также сравнение с теорией и практикой.

В первую очередь, чтобы анализировать корпоративную культуру организации, нужно разобраться в её деятельности и принципах работы на внешний мир.

Lamoda Group – ведущая онлайн-платформа в сфере моды и lifestyle в России и СНГ и частый победитель отраслевых наград. Интернет-магазин Lamoda предлагает более 4 миллионов товаров 3000 международных и локальных брендов одежды, обуви, аксессуаров, косметики и парфюмерии.

LMExpress – это собственная логистическая сеть Lamoda. Осуществляется ежедневная экспресс-доставка в более, чем 150 городов по России, Беларуси, Украине, и Казахстане. Штат организации по всем республикам насчитывается в районе 5000 человек.

Главная гордость объекта исследования – собственная обоюдная инфраструктура: мощное IT подразделение, огромный складской комплекс в поселке Быково, независимые служба доставки, call-центры и фотостудия. В 2016 году был открыт доступ к ресурсам нитернет-магазина различные ритейлеры. Был запущен маркетплейс (место для выставления товара на страницах lamoda.ru), тем самым выйдя на рынок business-2-business, предложив свой огромный спектр услуг. [16]

Руководитель является основополагающим человеком в формировании корпоративной культуры. Для большей части руководителей организация –это как родина, а работники – «патриоты», которые готовы сделать всё возможное для процветания.

Существует ряд факторов, способствующих становлению сотрудников «патриотами» организации:

-положительное и приятное отношение к работникам от административного отдела;

-логичное сравнение произведенной работы и её оплаты;

-объективная оценка труда, объективная похвала или критика;

-возможность повышения должности и профессионального мастерства;

-хорошая для субъекта рабочая атмосфера;

-ощущение своей значимости в компании, чувство важности проделанной работы.

Так как руководство интернет-магазина Lamoda.ru скорее всего ожидает приятного отношения своих сотрудников к клиентам, то оно само должно также отнестись и к сотрудникам, и к клиентам.

Корпоративная культура предполагает собой некую связь руководства с рабочими, где высшие отделы отдают распоряжения работникам не в виде безукоризненных приказов, а как советы, предполагая, что нанимался человек из-за своего профессионализма. Сотруднику должна оказываться помощь в этом деле, тем самым налаживается приятная рабочая атмосфера и чувство самовыражения. В результате мы имеем то, что у работника начинает повышаться уровень ответственности за свою деятельность и результаты. Такой аспект, как постоянный контроль над действиями неудобен для руководства, а также смущает действия работника.

Из явных проблем компании «Lamoda.ru» можно выделить текучесть кадров в определенных отделах. Показатель данного уровня равен примерно 40-50%. Отдел доставки и складирования крайне сложен и в физическом, и в моральном плане. Постоянное общение с клиентами выматывает человека, езда по городу в поисках точки назначения также сулит физическому утомлению. Отчего курьеры и люди со складов часто решают изменить своё рабочее положение. Если сравнить показателей кадровой перестановки с другими местами интернет-коммерции, а именно с сайтами KupiVip и Wildberries, то и там имеется данная проблема. Текучесть кадров отдела доставки болезненная тема, с которой трудно бороться почти любой компании. Тут всё больше зависит от денежного вознаграждения за проведенную работу, нежели от общей атмосферы организации, ибо трудно принимать своё потраченное время и проделанную работу сравнительно деньгам, которые были начислены за период труда.

Текучесть кадров офисного отдела не принимает значительные масштабы, так как оплата труда соответствует обещаниям компании, атмосфера в коллективе, благодаря различным атрибутам, существует под верным углом и развивается, также благодаря различным корпоративным выходам и праздникам. Однако, текучесть кадров в офисе также присутствует, в большинстве своем из-за реорганизации труда, декретным отпускам, либо увольнениям по истечению сроков контрактов.

Главные отрицательные стороны текучести кадров в предприятии: возможная упущенная прибыль из-за новых сотрудников, когда они ещё не попали в волну рабочего процесса, не обучены до конца, просто не понимают сути предоставления услуг фирмы. Также, текучесть в офисе влияет на работу различных подразделений. К примеру, увольнение человека, отвечающего за контроль и качество пунктов выдачи заказа, крайне негативно влияет на этот самый отдел, так как работники не имеют понимания определенных поставленных задач, к тому же появляются проблемы с клиентами при решении сложных вопросов.

Отсюда следует вывод – чтобы избежать текучести кадров, а также последствий данной текучести, нужно улучшать или заняться работой по следующим направлениям:

• Упрощенная и ускоренная адаптация новичков;
• Качественное, но молниеносное обучение новых членов персонала;
• Пересмотр мотивации их деятельности.

Для сравнения корпоративных культур можно взять объект нашего исследования и компанию с похожим видом бизнеса. Обычный стационарный магазин Game Over Shop – компания, которая имеет одну точку получения товара, а также курьерскую доставку. В отличие от Lamoda, у них нет собственной системы транспортировки вещей из рук в руки. Магазин использует услуги внешней логистической компании. У компании, что явно меньше и по штату, и по обороту, имеется хороший маркетинговый курс. Во-первых, товар дешевле, так как не является оригинальным и привозится от китайских экспортеров, отчего подход к продаже продукции отличается от Lamoda.ru. Компания имеет очень большую проблему с текучестью кадров на всех фронтах. Начиная от офисного отдела, заканчивая продавцами и кассирами. Связано это с тем, что заработная плата рабочего персонала мала и не соответствует амбициям и проделанной работе. Маркетинговая деятельность магазина Game Over Shop намного уже специализирована, отчего коллектив и клиенты – молодые люди от 14 до 35 лет. Например, в Lamoda работают люди разных возрастов, клиенты также чаще всего различны по годам. Отсюда следует, что объекты сравнения похожи по бизнесу, но отличны друг от друга разными факторами, которые могут формировать корпоративную культуру, обучение сотрудников и адаптацию клиентов. Из положительных факторов стационарного магазина можно отметить то, что адаптация сотрудников проходит быстрее и легче, так как все работники примерно в одной возрастной категории. В Lamoda же состав рабочих разношерстный и привыкнуть друг к другу, как минимум, не удается быстро.

Каждая ныне существующая фирма, ориентируемая на продажах и предоставлении услуг, считает своим долгом жить по правилу «клиент всегда прав». Отличий в предоставлении услуг и продажах практически нет. Клиентоориентированность компании – это то, чем сейчас не удивишь. Оба магазина, вне зависимости от возраста клиентов, пытаются предоставлять услуги и товар для клиента с отношением «дружбы» между продавцом и покупателем. Атмосфера дружеского общения и отношения к клиенту как к дорогому гостю всегда помогать удержать покупателя. Человек всегда будет возвращаться туда, где ему действительно рады и предоставляют услуги корректно, как было бы удобно клиенту. Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Повышение уровня данного аспекта – задача, с которой нужно начинать обучение. «Клиент всегда прав» не для каждого человека лежит в голове постулатом. Именно эта функция предполагает собой отношение, с которым компания поступает с рабочим. В Lamoda с общением верх-низ всё отработано и действует на дружеских началах. Создавая атмосферу открытости между руководством и сотрудниками можно добиться такого же отношения вторых к потребителям.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры интернет-магазина «Lamoda.ru»

Магазину одежды и аксессуаров «Lamoda» можно порекомендовать новые принципы работы. К примеру, вводные лекции для сотрудников должны быть легкими для понимания. Проблема в быстром обучении заключается в том, что неподготовленный человек не может принять огромный объем информации за пару стажировок. Нужно подкреплять обучение практикой на месте работы, присвоить новичку сотрудника-ментора.

Каждый новый сотрудник, который будет работать с клиентами, обязан иметь возможность побывать на таких тренингах как:

• нормы профессионального поведения (ознакомление и принятие стандартов компании);
• стандарты обслуживания клиентов (ознакомление с основными понятиями обслуживания клиентов по выведенным компанией курсом);
• решения конфликтных ситуаций (грамотное решение проблемных ситуаций, которые влияют на внешний и внутренний образ организации, выявление данных ситуаций до их возникновения);
• этикета (обычные нормы межличностного общения, полезно и для общения с клиентом, так и внутри коллектива).

Такие тренинги могут быть не долгими, но довольно обширными и легко усваиваемыми. Например, это просмотр коллективом видеофильмов, обсуждение и презентация своего мнения насчет него, практические упражнения для повышения качества общения и понимания стрессовых ситуаций, разные кейсы для отыгрыша ролей клиент-продавец.

Кроме того, обучение, ротация персонала может стать важным элементом образования персонала в интернет-магазине. Эти ходы во время тренировки не только помогут новому сотруднику адаптироваться и узнать о магазины и другие услуги, но и помогут более эффективно взаимодействовать в будущем.

Можно сохранить сотрудника перспективным в команде только тогда, когда он/она воображает о перспективе профессионального роста, каждый новый этап будет сопровождаться увеличением заработной платы. Например, для службы приема товаров вы можете ввести новые названия кадров сотрудников: старший смены, начальник склада, главный по складу (даже если все эти роли будут выплачиваться таким же образом, будут возможности рядом). Даже небольшой разрыв в оплате труда увеличение потребности будет мотивацией новых сотрудников, чтобы освоить свои навыки.

Из выше написанного видно, что процесс текучести кадров в предприятиях обслуживания клиентов можно проконтролировать. Нужно обращать внимание на некоторые факторы:

1. Отбор – соблюдение строгих правил и требований по подбору персонала.

2. Ориентация – каждый сотрудник должен начинать работу интенсивным внутренним учебным курсом.

3. Практика – постоянный процесс подготовки и переподготовки работников.

Корпоративная культура является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников и клиентов.

Мотивационные стимулы следует рассматривать с обеих сторон.

Во-первых, мотивация через материальное стимулирование. Материальное стимулирование включает питание работников, образование корпоративных встреч во время празднования Нового года, 23 февраля, 8 Марта, 9 мая и др.

Во-вторых, это нематериальная мотивация. Группа нематериальных поощрений, которая включает в себя: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания "лучший работник в конце прошлого года", возможно, просто отмечая хорошие поступки.

Мотивация, как результат желания соответствовать взглядам других, заслужить уважение руководства и коллег, почувствовать важность принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и актуализации нематериальных методов мотивации.

Руководители отделов и генеральный директор. Это осуществляется посредством ежедневных "пяти минут" заседаний. Менеджеру необходимо находить время для вдумчивой работы: несколько приятных слов могут развеселить человека, а также мотивировать на дальнейший качественный рост. Директору корпорации необходимо найти в своем расписании время для постоянных разговоров с персоналом, обратить на это внимание. Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать в бизнесе, успешно конкурировать с другими фирмами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов качества обслуживания.

Корпоративные стандарты должны быть логические последствия цели и девиз.

Весьма эффективным средством формирования, распределения и консолидации корпоративной культуры - каждый ритуал, церемония, традиции с участием сотрудников компании. Они разработаны, чтобы облегчить передачу профессионального опыта, положительных, распространения информации, культуры, отношений, норм поведения и другие элементы, ценности, ориентации в интересах объединения работников и развивать их чувство принадлежности к команде.

Уважение традиций усиливает самоопределение работников, например, вылета демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; идентификация лучшее поведение (конкурсы, соревнования) указывает на ценность правильного поведения.

Личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры необходимо, и что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди сотрудников для того, чтобы интерпретировать смысл ресторане символы (эмблемы, корпоративные цвета).

Но появление в организации эти традиции естественным образом требует много времени и текучесть кадров очень низкая.

Соответственно, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать преданность к организации, отождествление себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

Реализация рекомендаций, предложенных в ресторане "Забайкалье" позволит получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижению текучести кадров.

Таким образом, следует отметить, что корпоративная культура через улучшение управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и улучшить качество работы предприятия в целом.

Заключение

При построении корпоративной культуры необходимо договариваться с этапом создания организации, то есть изначально устанавливать организационные ценности, правила поведения, регулирование различных ситуаций. В компании "Lamoda.ru" должна развиваться реклама в сторону перспективы трудоустройства, необходимо выстраивать позитивный имидж для нынешних и будущих сотрудников и клиентов.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятие и развитие новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной и моральной эффективности;

2) коренное изменение миссии организации;

3) значительные технологические изменения;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активная внешнеэкономическая деятельность.

Можно сделать вывод, что в сфере продаж корпоративная культура развита, но все по-разному. Но если взять пару лет назад почти никого в городе СНГ я даже не знал словосочетания "корпоративная культура", даже если она существовала всегда.

Сегодня серьезной проблемой интернет-магазина "аксессуары", как и всех магазинов одежды в целом, является большая текучесть кадров в некоторых отделах. Вы приняли, как шкала, которая стала предсказуемой, нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации босса в центре среды.

Во избежание высокой текучести кадров необходимо совершенствовать работу в следующих отраслях:

• адаптация для начинающих;

• обучение персонала;

• мотивация к деятельности.

Получение высоких результатов в управлении организацией, создание корпоративной культуры возможно только в том случае, если люди, которыми они управляют, обладают знаниями, навыками и отношением, необходимыми для их усилий, были эффективными и результативными.

Любая организация бизнеса может существовать, если у вас сплоченная команда профессионалов всех уровней - от директоров до руководителей. Второй критерий после прибыли-желание работать в команде, как в семье.

Наиболее ярко это проявляется в сильфоне и корпоративной организационной культуре, в которой, как представляется, превалирует свод правил, норм, традиций, формальных и неформальных процедур общения в компании. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутреннего общения, культура компании всегда является сильным инициатором совершенствования стиля вождения, стиля управления, который сделали ее подчиненными. Это предполагает непосредственное взаимодействие с личным составом, передачу командованию коллективного отношения, выработку общих принципов.

Список литературы

1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2005.- 184 с.
2. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов – М.: Аспект Пресс, 2006.
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.
4. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. — 256 с.
5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.
6. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. ПрофОбрИздат, М., 2001 г. С.7-25, 116-123, 137-160.
7. Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002, №1.
8. Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг. — 2008. — № 6. — С. 60—63.
9. Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг. — 2007. — № 5. — С. 43—49.
10. Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник. – М., 2010.
11. Рюттингер Р., Культура предпринимательства - М.: «Эком», 1992.
12. Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И.Коробкова, В.И.Кравченко, С.В.Орлов, И.П.Павлова. Под общ.ред. В.К.Романович. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 156 с.: ил.
13. Сервисная деятельность: Учебное пособие / Под ред. В.Романович. – М.
14. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2014. – 352 с.
15. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. М.: "Кандид", 2016.
16. Официальный сайт Lamoda.ru – 2018 / https://jobs.lamoda.ru/ru/about-us/