Корпоративная культура в баре «Кайман»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нашем мире все большее внимание стали уделять корпоративной культуре. Происходит гуманизация общества, а это значит, что основой для каждой организации и результатов ее деятельности становится человек. Именно этим объясняется такое предельное внимание к данной категории и объясняется актуальность выбранной темы. Как наладить продуктивную работу, как заинтересовать персонал в росте и развитии компании и как повысить показатели доходности своей компании? Ответы на вопросы можно найти, изучив сущность корпоративной культуры. При написании курсовой работы была поставлена цель - изучить корпоративную культуру на пример бара «Кайман» и подробный ее анализ. Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучить сущность понятия корпоративная культуру
2. Рассмотреть ее составляющие
3. Проанализировать роль корпоративной культуры для организации
4. Проанализировать корпоративную культуру бара «Кайман»
5. Предложить изменения в корпоративной культуре с целью решения проблем, имеющихся у бара «Кайман»

Здесь объектом исследования выступает непосредственно сама корпоративная культура, предметом – процессы ее формирования. В процессе написания курсовой работы использовались публикации отечественных и зарубежных ученых и маркетологов, таких как Абрамовой С.Г., Виханского О., Рюттингер Р. И других. А так же использовалась документация об отчетах работы бара «Кайман» и бара «Колесо».

Курсовая работа состоит из введения, 3 основный глав и заключения.

1.Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В последнее время ученых все в большей степени интересует культура, в особенности, корпоративная культура в крупных организациях. Этот факт не вызывает удивления, учитывая то, что большинство людей осведомлены о понятии «корпоративная культура» и совокупных ее частей. В контексте корпоративной культуры, организации рассматриваются как отдельные общества, имеющие собственные ценности, идеалы и шаблоны поведения, а так же, общее понимание цели и миссии. Понятие корпоративная культура начало зарождаться еще Фордом, основателем крупнейшей автомобильной монополии[1]. Он приветствовал своих рабочих пожатием руки и поздравлял с праздниками - именно это являлось первыми отсылками к корпоративной культуре - абстрактного фактора, способного увеличить производительность и доходность кампании.

Корпоративная культура — имидж компании и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности [3].

В конце 2012 года Ассоциация менеджеров проводила исследование, которое было направлено на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2012 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами. [4]

К сожалению, на самом деле приоритеты расставлены по –другому. Корпоративную культуру, несмотря на ее значимость, чаще воспринимают не как средство повышения продуктивности функционирования и развития предприятия, а как фактор, помогающий сформировать внешний имидж компании.

Результаты исследования Ассоциации менеджеров показали, что на сегодняшний день только в 25% компаний имеются отделы, которые отвечают за формирование и развитие корпоративной культуры и внедряют инновации. И этот показатель действительно низкий, учитывая тот факт, что именно корпоративная культура, которая способствует переменам внутри предприятия, является ключевым фактором в формировании конкурентоспособности.

В первоначальном понимании корпоративную культуру рассматривают как инструмент стратегического развития компании посредствам стимулирования инноваций и управление изменениями. В любой фирме присутствует корпоративная культура — с начала зарождения организации и до ее конца — вне зависимости от того, уделяется ей особое внимание или нет [5]. Правильно управляемая корпоративная культура положительно влияет на деятельность компании . В том числе, она дает возможность снизить расходы не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [2].

На самом деле, единого определения понятия корпоративной культуры не существует. Разные ученые по-разному определяют его. Широко воспринимаемым определением является следующее: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.[6]

И так, что же представляет собой корпоративная культура? Все мы понимаем, что понятия «личность», « общение», «отношения» должны занимать ключевые места в определении понятия корпоративная культура. Но так как и для этих понятий не существует единых определений, то набор определений корпоративной культуры растет с каждым новым автором- и чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

Так Барри Феган говорит,что «корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя»[12]. Эта формулировка, как я считаю, наиболее подходит для объяснения такого явления как корпоративная культура, в силу своей эмоциональности и развернутости.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности»[13].

Т. Ю. Базаров считает, что : «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»[14].

Каждый человек, управляющий может сам выбрать наиболее подходящее ля него определение корпоративной культуры, но во всех определениях красной нитью проходит следующий смысл – культура – это большая сфера явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников [15].

Получая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире [9]. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников [7]. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. [4]

Так же связь между культурой организации и корпоративной культурой легко заметить. Без наличия корпоративной культуры не возможно представить существование культуры организации . Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить поведение организации во внешней среде, позволяющее ей адаптироваться в условиях изменчивости окружающей среды. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутреннее сплочение, взаимодействие и взаимокоординация, которые основаны на четких принципах разделения труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение [6]. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Ее так же нельзя и заимствовать. Заимствовать можно лишь некоторые структуры и механизмы связей, которые отражаются в организационных проектах. Перенесение одного шаблона корпоративной культуры на другую организацию, как правило, не приводят ни к чему хорошему [9]. Прежде всего, это связано с уникальностью каждого коллектива: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и так далее — все это накладывает свой отпечаток. Немалую роль играет и история создания организации, формирование и развитие коллектива и сложившиеся традиции. В некоторых организациях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. [12]

Люди являются носителями корпоративной культуры. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Подводя итоги , можно сказать, что корпоративная культура создает некие «координаты» , которые объясняют поведение и функционирование фирмы в различных ситуациях. Так же, корпоративная культура значительно помогает решить проблему согласованности индивидуальных целей с единой целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

В современных реалиях организационная культура является одной из ключевых деталей, от которых зависит успех фирмы. Это факт обуславливает ее углубленное изучение, дабы иметь возможность охарактеризовать внутреннее состояние организации и при необходимости иметь возможность разработать план его улучшения. В процессе изучения корпоративной культуры наука выделила три ее уровня [8]:

1) Поверхностный уровень – к данному уровню относят логотип и символику фирмы, в том числе товары с ее символикой (блокноты, ручки, календари). К нему также относят различные истории, касающиеся фирмы или ее выдающихся сотрудников. Подобные рассказы обычно передаются в устной форме. Характерной чертой данного уровня является тот факт, что его элементы легко определить, но зачастую трудно выразить в корпоративных терминах.

2) Подповерхностный уровень – данный уровень объединяет документально зафиксированные нормы, принципы и ценности конкретной организации, призванные быть основой повседневной деятельности работников фирмы. Распространенным примером является девиз «клиент всегда прав», который в наше время используется многими компаниями. На данном этапе исследованиям подвергаются ценности и верования членов организации и то, насколько они отражаются в их поведении [11]. Очень часто исследование корпоративной культуры завершается данным уровнем, так как дальнейшее ее изучение сопряжено со значительными сложностями.

3) Базовый уровень – данный уровень отражает базовые предположения членов организации, которые формируются на основе личных шаблонов, базирующихся на их личном опыте и изменяющихся под воздействие нового успешного опыта совместной работы. Этот уровень отражает так называемый «дух» предприятия. Он характеризуются тем, что люди живут и работают в данной атмосфере, не осознавая этого в полной мере, однако выработанные и усовершенствованные временем шаблоны направляют их поведение и действия [10].

Как и везде, в данном вопросе не существует единого мнения, разные исследователи выдвигают разные варианты классификации организационной культуры. В некоторых работах используется более детальная структуризация корпоративной культуры, в рамках которой выделяют следующие ее компоненты [8]:

1) Мировоззрение — это природа человека и окружающего его общества, представления конкретного индивида об окружающем его мире, совокупность факторов, влияющих на поведение человека, на отношения с окружающими и направляющих его поступки [2]. Мировоззрение конкретного индивида формируется под воздействием окружающего его общества, оно тесно связано с особенностями человека, его культурой и религией. Различия в мировоззрениях членов организации могут стать препятствием для успешной совместной работы и породить серьезные конфликты. Так как кардинально изменить человеческое миропонимание крайне сложно, то потребуются серьезные усилия для достижения взаимопонимания и уважения между сотрудниками [10].

2) Корпоративные ценности – это явления организационной культуры, важные для духовной жизни работников. Корпоративные ценности являются связующим звеном между культурой организации и духовным миром человека, он тесно связаны с корпоративной историей, представляющей собой совокупность рассказов и даже иногда анекдотов повествующих о каких-либо положительных качествах выдающегося члена организации. Корпоративные ценности берутся за основу профессионального поведения работников, они вырабатываются долгое время и оттачиваются до идеала [1]. Поэтому существенные структурные изменения и кадровые перестановки могут не повлиять на устоявшуюся систему ценностей. Однако изменения в корпоративных ценностях однозначно повлекут изменения в поведении работников.

3) Стиль поведения, характеризующий работников конкретной организации. Он представляет собой специфические церемонии, стиль речи и манеру общения, используемые при переговорах с клиентами, конкурентами или партнерами, различные знаки и символы, имеющие особое значение именно для работников данной организации. Важным элементом данной системы является некий персонаж, герой, обладающий всеми необходимыми качествами и олицетворяющий принципы и идеалы конкретной корпоративной культуры, на которого будут равняться члены организации в своем поведении. Для корректировки поведения работников применяются тренинги и семинары, а также устанавливаются различные меры контроля [8].

Важной особенностью данного элемента корпоративной культуры является то, что система работает лишь в том случае, если новая модель поведения не вступает в противоречие с вышеперечисленными элементами корпоративной культуры.

4) Нормы — это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам[8]. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. Они вырабатываются отдельно для конкретной организации и частично или полностью закреплены документально. Другими словами, это совокупность правил которым новый работник должен обучиться в процессе становления членом организации[3].

5) Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками[4]. Он представляет собой духовную атмосферу, царящую в организации, в ее коллективе и определяющую поведение членов коллектива, их отношение друг к другу, к работе, к клиентам и т.д.

По отдельности ни один из вышеперечисленных компонентов не может отождествляться с организационной культурой, однако в совокупности они дают полное и довольно детальное описание представление о корпоративной культуре. Постороннему человеку трудно выявить многие элементы и особенности корпоративной культуры даже проведя длительное время в организации, так как каждый новый сотрудник, приходя в фирму, проходит через определенный процесс организационной социализации, в ходе которого во время работы и взаимодействия с коллегами он и постигает все нюансы и правила, в совокупности образующие организационную культуру.

Что касается содержательной стороны корпоративной культуры, то, как и везде, тут существует множество подходов к ее анализу. Согласно Ф. Харрису и Р. Морану выделено десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [11]:

1) Осознание себя и своего места в организации – в одних организациях ценятся сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений, в других, напротив, поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний [5].

2) Коммуникационная система и язык общения – это использование устной, письменной, невербальной коммуникации и т.д., которое варьируется в различных организациях[6]. Сюда также можно отнести профессиональный сленг, аббревиатуры, язык жестов. Все это специфично для организаций различной отраслевой, территориальной и функциональной принадлежности.

3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе, которые включают в себя разнообразие деловых стилей и униформ, нормы использования косметики и духов и т. д.

4) Привычки и традиции, связанные с питанием членов организации. Данная характеристика включает в себя организацию питания работников в фирме, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питания, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. д.[9]

5) Осознание времени, отношение к нему и его использование представляет собой восприятие времени как важнейшего ресурса, либо его пустую трату, установление компанией временных параметров организационной деятельности и их соблюдение либо нарушение работниками.

6) Взаимоотношения между людьми, то есть влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, опыт, образованность. К этой характеристике также относятся степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов и прочее.

7) Ценности и нормы являют собой во-первых совокупности представлений о хорошем и плохом, а во-вторых — набор предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения[1];

8) Мировоззрение – это принципы и ценности, отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, вера или отсутствие веры в успех предприятия, в свои силы и в силы руководства и т. д.

9) Развитие и самореализация работника представляет собой творческую обстановку либо рутину, свободную циркуляцию потоков информации внутри организации или ее ограниченность, признание или непризнание рациональности поведения людей и рациональности их сознания, осознанное выполнение работы либо бездумное подчинение инструкциям, опору на интеллект и сильные стороны, акцент на потенциале человека к личному и профессиональному росту или абсолютная незаинтересованность в развитии [7].

10) Трудовая этика и мотивирование – это отношение к работе как ценности или повинности, ответственность за результаты своего труда или безразличие к ним, отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности, справедливая зависимость между вкладом работника и его вознаграждением, достойные и вредные привычки на работе, планирование профессиональной карьеры работника в организации [8].

Вышеприведенные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не суммой ожиданий и реальности по каждой отдельной характеристике, а тем, как они взаимосвязаны между собой в формировании профиля определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на главенство определенных принципов в случае конфликта между ее различными составляющими. В данном контексте нельзя говорить о корпоративной культуре как об однородном феномене, так как в любой организации потенциально заложено множество субкультур, и любая из них может стать доминирующей, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации могут существовать и такие субкультуры, которые отвергают те цели и принципы, на которые организация полагается и к которым стремится и хочет достигнуть [4]. Среди таких, так называемых, корпоративных контркультур можно выделить следующие виды [6]:

1) прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как внутренний дух организации, систему принципов, эталонов и ценностей, разделяемых ее работниками [5]. Это совокупность символов и отношений, способов и принципов ведения бизнеса, определяющих индивидуальность компании.

1.3 Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

Корпоративная культура является отличительной чертой каждой организации, она создает для членов организации атмосферу уникальности и индивидуальности, а также выступает инструментом контроля, формирующим, регулирующим и направляющим поведение работников [11]. Корпоративная культура укрепляет социальную стабильность внутри организации и отражает ее принципы и цели.

Организация подвергается значительному влиянию внешней среды, что в свою очередь сказывается и на ее культуре [12]. Однако это вовсе не означает, что две организации, функционирующие в одном и том же окружении будут иметь идентичные организационные культуры, напротив, они могут быть абсолютно противоположными. Это объясняется тем, что члены разных организаций по-разному решают два ключевых вопроса. Первый вопрос – это внешняя адаптация, то есть, какие меры должна принять организация, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Второй вопрос – это внутренняя интеграция, то есть анализ того, как внутриорганизационные процессы способствуют внешней адаптации компании.

Чтобы в полной мере понять механизм формирования корпоративной культуры, необходимо проанализировать факторы, непосредственно влияющие на ее формирование, коими являются следующие [15]:

1) Индивидуальная автономность – это степень ответственности и независимости работников, а также степень возможности выражения инициативы в организации;

2) Структура – это взаимодействие органов, лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля между собой;

3) Направление – это степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

4) Интеграция – это степень, в которой субъекты в рамках организации пользуются поддержкой для осуществления скоординированной деятельности;

5) Управленческое обеспечение – это степень, в которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, а также предоставляют помощь и поддержку своим подчиненным [5];

6) Поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7) Стимулирование – это степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8) Идентифицированность – это степень отождествления отдельных работников с организацией в целом;

9) Управление конфликтами – это степень разрешимости конфликтов;

10) Управление рисками – это степень, в которой работники поощряются во внедрении инноваций и в принятии на себя риска.

Разумеется, значительное влияние на формирование корпоративной культуры оказывает внешняя и внутренняя среда, однако особое, наиболее значительное влияние оказывает личная культура руководителя организации, его принципы, ценности, верования [11]. Особенно сильное влияние она оказывает том случае, если организация находится только на этапе становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными качествами.

Так называемая «глубина» корпоративной культуры определяется количеством, устойчивостью и значимостью убеждений, разделяемых работниками [1]. Культура с множественными уровнями ценностей и принципов оказывает сильное влияние на атмосферу и поведение работников внутри организации. В некоторых корпоративных культурах, принципы, ценности и верования четко ранжированы, то есть их относительная важность во взаимосвязи с другими не умаляет роли каждой в отдельности. В других культурах напротив эти связи и степень значимости носят размытый характер. Однако четкая иерархия ценностей оказывает больший эффект на поведение людей, так как они знают, какие ценности и принципы являются преобладающими в случае возникновения конфликта.

Таким образом, сильная культура намного глубже укореняется в сознании людей, ее разделяет большее число сотрудников, в ней четко определены границы и приоритеты [4]. Поэтому именно такая культура оказывает наиболее сильное влияние на поведение членов организации.

Однако не всегда сильная корпоративная культура означает преимущества для организации. Она также может выступать препятствием ан пути организационных изменений [8].

Нововведение в сильной организационной культуре в начале всегда является слабым звеном, поэтому наиболее оптимальной для проведения реорганизации будет умеренно сильная корпоративная культура.

Для эффективного функционирования необходимо, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие и гармонию друг с другом. Именно для этого разрабатывается стратегия организации. Стратегия, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает наличие корпоративной культуры, основывающейся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении [7]. С другой стороны, стратегия, направленная на перспективное развитие производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она наиболее успешна, когда культура организации предусматривает контроль и минимизацию рисков и конфликтов.

Можно заметить, что различные организации с различными стратегическими целями имеют определенные приоритеты в своей корпоративной культуре. Она может иметь различные особенности в зависимости от рода деятельности предприятия, от формы собственности, от занимаемого положения на рынке и тому подобное [7].

Существует мнение, что независимо от стадии развития организации, ее высшее руководство может управлять корпоративной культурой двумя способами [9].

Первый способ представляет собой некое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у членов организации. Руководитель, лидер воодушевляет, олицетворяет и претворяет в жизнь основные принципы и ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации [11].

Второй способ реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о личном интересе к принципам и ценностям организации. Данный способ требует осознания значения культуры для повседневно жизни организации. В данном случае наиболее действенными будут

манипулирование символикой, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение верований и ценностей внутри организации [15].

В связи с этим наука выделяет два пути влияния корпоративной культуры на поведение в организации.

Первый путь заключается в том, что культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй путь говорит, что культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [2].

Если говорить о значении корпоративной культуры в управлении предприятием, то следует отметить, что в современных ревлиях корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность современной организации.

Наукой был выявлен набор функций корпоративной культуры, в той или иной мере влияющих на эффективность деятельности предприятия. Таковыми функциями являются следующие [5]:

1) Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, выявление и накопление новых ценностей;

2) Оценочно-нормативная функция, которая заключается в сравнении реального поведения человека, группы людей или корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами, на основе которого можно говорить о позитивных или негативных тенденциях, прогрессивных или консервативных взгляда и т.д.;

3) Регламентирующая и регулирующая функции, заключающиеся в применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) Познавательная функция – это осознание и усвоение корпоративной культуры, происходящее на стадии адаптации нового работника, способствующее его вливанию в коллективную деятельность и определяет его успешность в будущем [5];

5) Смыслообразующая функция заключается в оказании влияния на мировоззрение работника, в ходе которого либо корпоративные ценности становятся его личными, либо вступают в состояние конфликта;

6) Коммуникационная функция, которая через принципы и ценности организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников;

7) Функция общественной памяти, которая заключается в накоплении и сохранении опыта организации;

8) Рекреативная функция заключается в восстановлении духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации, возможном лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

Таким образом, формирование корпоративной культуры и управление ею является одним из ключевых элементов на пути становления и развития организации, необходимых для ее успешного функционирования [7]. Корпоративная культура является надежной почвой для управления изменениями внутри организации и повышения социального статуса работников. Такое управление осуществляется в рамках стратегий и корпоративных проектов, и его качественное и грамотное выполнение является залогом успеха.

1.4 Методы формирования корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории [9].

На практике видно, что в наиболее успешных и развитых фирмах стратегии и системы управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

Основной проблемой является то, что корпоративную культуру непросто изменить и этот процесс занимает достаточно длительное время . Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [4].

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками.

Наиболее простой для управления уровень корпоративной культуры является внешний: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии [3]. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и «разрушительную» роль, быть неэффективной [2]. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации) [9].

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу [7]. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег [11]. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив [5]. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Российская практика консультационной работы с предприятиями, которые были организованы на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия [6]:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.) [9];

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений [11];

7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено) [9];

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) [4]. Заканчивая вторую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

2. Анализ корпоративной культуры в баре «Кайман»

Бар «Кайман» располагается на побережье Черного моря в г. Севастополе и является круглогодично действующим заведением. Специализируется на среднеземноморских блюдах, в особенности, морепродуктах [16].

Создание корпоративной культуры следует начинать с зарождения организации, другими словами, с самого начала формировать корпоративные ценности, шаблоны поведения и другие ее элементы.

Большая Роль в корпоративной культуре отводиться руководителю. Для многих ключевыми факторами является наличие у работников преданности организации и желания работать на ее благо и развитие.

Факторы, которые способствуют вышеперечисленным требованиям:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем[11].

Если руководители бара «Кайман» хотят, чтобы сотрудники заведения почтительно относились к своим клиентам, им так же необходимо почтительно относиться к работникам и к клиентам.

Корпоративная культура подразумевает, что руководитель не приказывает персоналу, а излагает свои пожелания в виде советов, которые помогают работникам определить модель своего поведения [1]. Как результат, ответственность за свою деятельность работники перекладывают на себя, что положительно скалывается на их продуктивности.

Первая проблема бара «Кайман» представлена большой текучестью кадров и этот показатель составляет 48% [16] . При сравнении данного показателя с другими заведениями этого же побережья, такими как «Лукоморье» и «Колесо», то там он не превышает и 15% [16].

Упомянутая проблема увеличивается в масштабах и становиться неуправляемой, что в значительной степени негативно влияет на имидж руководителей и препятствует нормальному функционированию сотрудников в пределах данной организации. Причиной высоких показателей стала непродуманная система менеджмента, которая мешает карьерному росту сотрудников, и они, не видя перспектив в росте и развитии в данной организации, уходят на другое место работы [13].

К отрицательной стороне высоких показателей текучести кадров относится следующее: упущение прибыли из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация [14]. И в результате, падает эффективность работы сотрудников.

Из вышеперечисленных проблем следует, что для устранения негативных последствий следует улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности [12].

Например, в баре «Любоморье» существует адаптация новичков, которая происходит следующим образом: в первый рабочий день менеджеры проводят ознакомительное занятие, где рассказывают о функциях и задачах работников, так же инструктажи по технике безопасности, непосредственное ознакомление с рабочим местом и знакомят новых работников с правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе» [17]. После этого новые работники приступают к четырехдневному курсу ознакомления своих обязанностей на практике. Здесь главной целью является внедрение новичка в корпоративную культуру с первых дней трудоустройства.

Такой вариант для адаптации подходит и в случаи бара «Кайман», что поможет существенно увеличить внедрение нового работника в атмосферу заведения, а так же более четкого представления о своих задачах.

В случаи процесса обучения персонала за основу для бара «Кайман» может быть взята модель соседнего бара «Колесо» [17]. Здесь на протяжении первых двух недель новичков – официантов представляют к уже работающему персоналу. Следовательно, на протяжении этого времени у каждого новичка есть свой «куратор», у которого они могут спрашивать все интересующие вопросы и обучаться на их собственном примере.

Что касается такого параметра корпоративной культуры как отношение работников к клиенту, то здесь наличие вежливого отношения персонала к клиенту крайне необходимо [11]. Чтобы обеспечить наличие данного параметра надо, чтобы персонал был расположен к клиенту и наоборот. Ярким примером может послужить обращение к клиенту по имени или индивидуальный подход к каждому клиенту. Именно мотивированность персонала к созданию благоприятных отношений с клиентами является основой для продуктивной работы заведения[14]. Сотрудники бара «Кайман» никак не заинтересованы и не мотивированы на выстраивание таких отношений. Сотрудники крайне несдержанны и невоспитанны, что отражается в жалобах на персонал и, как следствие, в ухудшении имиджа данного заведения.

Каждый бизнес нуждается в высоких показателях производительности, при этом показатели эффективности должны постоянно расти. Добиться этого можно повышая квалификацию персонала и обучая его. В настоящее время, заведения общественного питания берут на работу некомпетентных людей в данной сфере. Именно такое явление наблюдается и в баре «Кайман», что затрудняет темпы нарастания показателей эффективности и приводит производительность к более низким показателям.

Таким образом, мы видим, что корпоративная культура бара «Кайман» находиться на своем низшем уровне и негативно влияет на продуктивность заведения. Необходимо ввести фундаментальные изменения в корпоративную культуру бара «Кайман».

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в баре «Кайман»

Для бара «Кайман», исходя из проанализированных проблем, подойдут следующие рекомендации: во – первых, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. Так же, используя опыт баров- соседей, можно заимствовать обучающий процесс – прикреплять новый персонал к опытным наставникам, которые будут помогать в первое время трудовой деятельности и знакомить с особенностями функционирования заведения.

Сотрудники должны иметь возможность посетить тренинги по следующим направлениям:

· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном) [12];

· стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса) [13];

· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

· этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания) [15].

Такие тренинги должны быть рассчитаны на 3-5 часов –просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Кроме тренингов не менее важным элементом обучения обслуживающего персонала в исследуемом баре будет ротация кадров. Такая мера на данном этапе поможет не просто адаптировать новичка к особенностям функционирования заведения, но и ознакомиться с обязанностями других членов коллектива и в дальнейшем более эффективно взаимодействовать с ними.

Что касается снижения показателя текучести кадров, то здесь необходимым является показать сотруднику возможности карьерного роста, которые в свою очередь, будут сопровождаться и ростом заработной платы. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций) [6]. Даже маленькие различия в получаемой заработной плате позволит смотивировать сотрудников на более продуктивную работу.

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор – соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация – каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение – процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана [7].

Так же, вспоминая проблемы некультурности персонала, необходимо ввести меры по борьбе с ней. Например, за каждую жалобу в книгу «жалоб и предложений» с сотрудника будет сниматься некая денежная сумма. Мало кому приятно сокращение заработной платы, а потому сотрудники будут делать все, чтобы жалобы не поступали со стороны клиентов в их сторону [1].

Корпоративная культура –это один из самых эффективных рычагов для привлечения и мотивации персонала. Стимулы необходимо рассматривать с нескольких сторон:

Во-первых, мотивация материальными стимулами. К их числу относят следующее: питание сотрудников за счет заведения, организация корпоративов и других мероприятий в честь праздников.

Во-вторых, нематериальная мотивация. К этой группе, не требующей инвестиций, но оказывающей значительное влияние на удовлетворенность сотрудников, обычно относят следующее: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Работник года бара «Кайман» и так далее [9].

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации [4].

Кроме этого, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Существует подход, увеличивающий ответственность каждого сотрудника, согласно которого персонал рассматривается не как подчиняющаяся масса, а как люди наравне с управляющими [11].

Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработать систему стандартов обслуживания и стандартов качества.

Стандарты ресторана должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры – всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения [10].

Так же необходимо присутствие личной заинтересованности каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно при его участии в обсуждениях принципов и ценностей организации, проведении конкурсов среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета) [7].

Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем необходимо немало времени и невысокие показатели текучести кадров.

Как результат, высокий уровень корпоративной культуры позволит человеку почувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней [8].

Внедрение предложений и рекомендаций в бар «Кайман» позволят получать высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снизить показатели текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечивать конкурентоспособность организации и качественно улучшить функционирование предприятия в общем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы была раскрыта сущность корпоративной культуры и определена ее основная роль в процессе функционирования предприятия. Было определено, что она является одним из ключевых факторов результативности деятельности предприятия, так как большое внимание в наше время уделяется именно человеку. Так же были рассмотрены составляющие корпоративной культуры. На основаниях данных о работе бара «Кайман» была проанализирована его корпоративная культура и выявлены слабые места, не позволяющие бару процветать. Исходя из выявленных проблем, были предложены пути совершенствования корпоративной культуры бара «Кайман».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура»/ С.Г. Абрамова. - М., 2015.- C. 61 - 132.

2. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Г.А. Аванесова – М.: Аспект Пресс, 2016.- C. 56-93.

3. Виханский О. H. Менеджмент/ O. H. Виханский ,A.P. Наумов — М.: «Гардарики», 1999.- 34 c.

4. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации/ Е.Н. Голубкова. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. — 256 с.

5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – C. 315 – 320.

6. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания/ И.Ю. Ляпина. ПрофОбрИздат, М., 2011 г. С.7-25, 116-123, 137-160.

7. Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом»/ М. Магура. - М.: Издательство «Финпресс», 2010. — C. 230- 307.

8. Парамонова Т. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг/ Т. Парамонова, И. Красюк.. — 2008. — № 6. — С. 60—63.

9. Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг/ Е. Попов— 2007. — № 5. — С. 43—49.

10. Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник./ Ж.А. Романович– М., 2006.- C. 56-98.

11. Рюттингер Р., Культура предпринимательства/ P. Рюттингер.- М.: «Эком», 1992. – C. 34- 67.

12. Коробкова С.И.Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И.Коробкова, В.И.Кравченко, С.В.Орлов, И.П.Павлова. Под общ.ред. В.К.Романович. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 156 с.

13. Романович В. Сервисная деятельность: Учебное пособие / В.Романович. – М. 2015.- C. 104- 167.

14. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2011. – C. 276- 353.

15. Свириденко Ю.П. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Ю.П. Свириденко: В 4 т. М.: "Кандид", 2010. – C. 45- 89.

16. Документация бара «Кайман». URL: http://www.kaimanbar.serg.ID=36187. (Дата обращения: 04.12.2017).

17. Документация бара «Колесо». URL: http://www.eshvkolese.ytr.ID=36198. (Дата обращения: 24.12.2017).