Корпоративная культура (Корпоративная культура компании Apple)

Содержание:

Введение

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации.

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:

Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.

Организационная структура и система субординации.

Система управления организацией.

Механизмы контроля.

Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

Объект: корпоративная культура

Предмет: особенности корпоративной культуры предприятия

Цель работы: изучить особенности корпоративной культуры на предприятия.

Задачи:

1. Дать понятие и характеристику термину «корпоративная культура»

2. Отметить виды и типы корпоративной культуры.

3. Описать особенности корпоративной культуры в компании Apple.

Структура работы: работа включает введение, основную часть состоящую из двух глав, заключение и список литературы.

Глава 1 Характеристика и компоненты корпоративной культуры

1.1 Корпоративная культура: понятие и сущность

В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций, открывается широкое поле совершенствования деятельности учреждений в данном направлении. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества.^[1]

Сам термин «корпоративная культура» появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:^[2]

1. представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

2. ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

3. модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

4. стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

5. действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

6. нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

7. пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

8. принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

9. символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций.^[3]

Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Профессиональное сообщество уже начинает осознавать это. К примеру, вот выписка из Кодекса этики российского библиотекаря: «в отношениях с коллегами библиотекарь… участвует в формировании корпоративной культуры коллектива и следует ей в целях эффективной совместной работы и товарищеской взаимопомощи».

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.^[4]

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, корпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

1.2 Виды и типология корпоративной культуры

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:^[5]

1. апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

2. понижение уровня личной ответственности;

3. формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

4. высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

5. наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой.^[6]

1. Бейсбольная команда.

Такой тип КК возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения и реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом КК все решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Такая культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, информационные технологии.

В сфере культуры это, прежде всего, кинематографические студии, различные творческие коллективы (театральные, музыкальные, танцевальные и др.)

2. Клубная культура

Данная КК характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством, поэтому большинство работников имеют широкий профессиональный кругозор. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, у постороннего человека или новичка создается впечатление о них как о закрытых для чужих глаз учреждениях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

В качестве примера можно привести библиотечные учреждения

3. Академическая культура

В организации с академическим стилем КК набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Данный тип предполагает постепенный карьерный рост внутри компании. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой опыт и мастерство, развивает творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных учреждений. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает эффективно.

Примером развития данной КК являются крупные музеи. В них сотрудники приходят работать зачастую сразу после получения диплома, а иногда и еще во время учебы. Начиная с должностей младших научных сотрудников в одном из отделов, они, как правило, оттачивают свое мастерство, углубляясь в изучение вверенной темы либо коллекции, и постепенно продвигаются вверх по карьерному пути

4. Оборонная культура

При этой КК нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

В ситуации «борьбы за выживание» нередко оказываются небольшие провинциальные учреждения культуры (клубы, музеи, библиотеки)

Еще одной известной классификацией корпоративных культур является типология К. Камерона и Р. Куинна, основанная на сочетании таких показателей, как ориентирование компании на внешние или внутренние процессы в сочетании с гибкостью / индивидуальностью или стабильностью / контролем.

1. Клановая (семейная) культура

Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в »безответственный загородный клуб»

2.Адхократическая культура

Данная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры

3. Рыночная культура

Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка. Более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)

4. Иерархическая (бюрократическая) культура

Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения

Встречаются и такие типы корпоративных.^[7]

1.Благотворительная организация

Такой тип КК характеризуется очень высокой степенью сопереживания к сотрудникам. Руководитель организации боится принимать критичные решения по кадровым вопросам (процесс увольнения может затянуться на месяцы); оценка (аттестация) персонала носит формальный характер; часто размер заработной платы сотрудников никак не привязан к результатам их деятельности. Почти полностью отсутствует промежуточный контроль, итоговый контроль часто опаздывает, в силу чего выполнение задач затягивается, и в работе возникают авралы. Основными чертами работников в подобных организациях являются избалованность, капризность (иногда даже переходящая в шантаж руководства), только внешняя демонстрация трудовой активности. Рабочий процесс идет в основном за счет отлаженных личных связей руководства (начальников структурных подразделений) с подчиненными Благо и комфорт для работников организации. Основная цель – удержать имеющийся персонал, во что бы то ни стало Высокий уровень комфортности для сотрудников: хорошие условия труда (просторные помещения, современная оргтехника), предоставление различных льгот, большой компенсационный пакет Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации и снижению эффективности деятельности организации в целом

2. Добровольное рабство

Данная КК характеризуется сильным, волевым, при этом постоянно нуждающимся в признании руководителем. Среди сотрудников есть ряд доверенных людей, которые занимаются всем без исключения, причем даже такими задачами, которые не входят в их функционал. Эти сотрудники всеми силами стремятся завоевать личный авторитет перед руководством, ради чего готовы работать круглосуточно. Именно за счет их усилий организация продолжает работать. Как ни странно, при этом костяк коллектива работает достаточно долго. Другая часть коллектива – это работники, приходящие на незначимые должности. Среди них высок уровень текучести. Лишь редчайшие единицы остаются, чтобы перейти в категорию доверенных лиц Собственные интересы, нацеленность, прежде всего, на результативность деятельности Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста Постоянный прессинг и эмоциональное напряжение ведут к неизбежным перегрузкам и профессиональному «выгоранию»

3. Семья

Организации с таким типом КК отличаются максимально стертыми границами между личными и деловыми отношениями. Весь коллектив в них – это одна большая семья. В подобных организациях все про всех все знают, а люди, которые по каким-то причинам не вписываются в «семью», быстро из нее выживаются. Отношения «начальник-подчиненный» часто напоминают отношения «родители-дети». Контроль и поощрение со стороны руководства выражается в следующих действиях: прикрикнуть, наказать, затем остыть и приласкать. Основными характеристиками сотрудников являются: склонность к сплетням, скрытому (хотя иногда и открытому) «подсиживанию» друг друга в борьбе за привилегии от «мамы с папой» (начальства) и стремление постоянно меряться этими привилегиями. Организация работает в основном за счет лояльности руководства и сплоченности коллектива в сложных ситуациях Поддержание хороших отношений в коллективе, выбор «приближенных» Серьезная эмоциональная поддержка в коллективе, сплоченность пред лицом опасности (в переломные, кризисные моменты), единый корпоративный язык Распространение сплетней, конфликты, зависть и обиды как следствие субъективного отношения руководства к подчиненным (наличие «любимчиков» и «изгоев»)

4. Тюрьма строгого режима

В организации устанавливается обстановка недоверия, порой доходящего до паранойи, практикуется тотальный контроль действий подчиненных со стороны руководства. В организациях такого типа принято прослушивание телефонов, размещение видеокамер во всех помещениях, а также постоянный детальный подсчет всевозможных истраченных ресурсов (канцтоваров, электроэнергии и т. п.). Часто подобный подход сопровождается излишней бюрократизацией всех производственных процессов. Основные характеристики сотрудников: страх «попасться» (неважно на чем), полный отказ от взятия на себя ответственности («все равно что-нибудь сделаю не так»), активное «обратное делегирование» (сотрудник боится взяться за выполнение любого задания и будет до последнего пытаться переложить ответственность на кого-то другого). Высокая текучесть кадров: регулярно (с частотой от полугода до года) меняются сотрудники на всех уровнях управления, вплоть до полной смены персонала. Рабочий процесс идет за счет отлаженных личных связей руководителей подразделений, а также за счет усилий новых сотрудников, которые всегда присутствуют в организации в большом количестве Собственная безопасность, оптимизация расходов (строжайшая экономия средств и ресурсов), скрупулезное соблюдение всех предписанных правил и процедур Высокий уровень дисциплины (но не самодисциплины) и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе Возможное воровство как попытка компенсации излишнего контроля со стороны руководства, высокий уровень текучести

5. Коллектив единомышленников

Такой тип КК характеризуется очень свободной обстановкой, почти полным отсутствием формализованных правил (в т. ч. требований к дисциплине, дресс-коду и т. п.), так как руководитель часто работает не столько за деньги, сколько за интерес к самому виду деятельности, и подбирает под себя таких же сотрудников. Подобные организации отличаются весьма скромными условиями труда и минимальным материальным вознаграждением работников. Основные характеристики сотрудников – трудоголизм, приверженность делу (которая далеко не всегда совпадает с приверженностью самой организации), высокая погруженность в свои проекты, стремление выполнить порученную работу как можно лучше.

Организация работает за счет очень высокого качества конечных результатов деятельности, что привлекает клиентов снова и снова Нацеленность, в первую очередь, на обеспечение стабильно высокого качества выполняемой работы Постоянное профессиональное развитие, самосовершенствование, обучение, обмен опытом Слабая дисциплина, отсутствие формализованных правил и единого узнаваемого корпоративного стиля

Все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры. И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки. К тому же нужно учитывать, что в организации помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать исубкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

Глава 2 Корпоративная культура компании Apple

2.1 О компании Apple

Компания Apple основана в 1976 году в Калифорнии Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Первым компьютером, выпущенным компанией, был Apple I. Но первым массовым персональным компьютером, выпускавшимся миллионами экземпляров, стал компьютер Apple II. С 1977 по 1993 годы Apple выпускала различные модели из линейки 8 (позднее 8/16) -разрядных компьютеров Apple II. По всему миру было продано в целом более 5 млн компьютеров Apple II.

1980 год в истории Apple ознаменовался провалом проекта Apple III, но в этом же году компания провела одно крупнейших в истории первичное размещение акций.

В начале 1983 года Стив Джобс, будучи не в состоянии справиться с возникавшими проблемами, пригласил на должность президента компании Джона Скалли, который в то время занимал аналогичную позицию в PepsiCo.

В 1984 году Apple впервые представила новый 32-разрядный компьютер Macintosh. В дальнейшем выпуск компьютеров этой серии стал основным бизнесом компании. На протяжении двух десятилетий компания выпускала компьютеры Macintosh на базе процессоров Motorola, оснащенные фирменной операционной системой.

Раньше других разработчиков Apple ввела в широкий обиход графический интерфейс пользователя и компьютерную мышь.

Конфликт между Джобсом и Скалли во взглядах на развитие компании привел к уходу Джобса. Тот занялся проектами в сфере анимации, а также развитием новой компании - разработчика программного обеспечения Next. В последующем Apple выкупила Next.

К концу 1990-х годов дела Apple резко ухудшились. К 1997 году убытки за два года составили $1,86 млрд. Ситуация изменилась с возвращением Джобса в 1997 году.

В 2001 году компания представила аудиоплейер iPod, который быстро набрал популярность и стал лидером рынка.

В 2007 году на рынок вышел революционный продукт - мобильный телефон с сенсорным экраном iPhone.

В 2010 году на рынок был выпущен планшетный компьютер iPad. Новый продукт сформировал и возглавил целый сегмент компьютерного рынка.

В мае 2011 года торговая марка Apple была признана самым дорогим брендом в мире в рейтинге международного исследовательского агентства Millward Brown.

В начале августа 2011 года Apple стала самой дорогой компанией мира по рыночной капитализации ($338,8 млрд. на 10 августа), обогнав нефтяную компанию ExxonMobil.

За годы своей деятельности Apple неоднократно поглощала различные компании, работающие на ИТ-рынке. Среди крупнейших подобных сделок - покупка компаний NeXT (1996 год, за $430 млн.), P.A. Semi (апрель 2008 года, $280 млн.), Quattro Wireless (январь 2010 года, $274 млн.), Siri (апрель 2010 года, $200 млн.), Anobit Technologies (январь 2012 год, $400-500 млн.).

2.2 Секреты корпоративной культуры компании Apple, по высказываниям бывших сотрудников

В «Нью-Йорк Таймс» были опубликованы цитаты высказываний некоторых сотрудников компании Apple.

Некоторые из ответов восходят к эпохе Стива Джобса, а некоторые из них являются более свежими.

Джастин Максвелл, дизайнер пользовательского интерфейса отмечает, что: «Первое правило Apple не говорить об Apple». «Если бы я был все еще в Apple, я бы не захотел отвечать на этот вопрос. Не хочу чувствовать себя несправедливым по отношению к талантливым людям.

Общая идея заключается в следующем: Вы являетесь частью чего-то гораздо большего, чем есть. Идеи, которые ты проговариваешь в зале, новые цельные технологии – это часть твоей работы, то, что нужно сделать для успеха Apple, а не для удовлетворения собственного эго. Не г… — это правило для всех».

Как сообщает Macrumors, анонимный сотрудник сказал, что кафе компании является чем-то удивительным «Кампус Apple, сам по себе является удивительным местом, с огромным зданием, клумбами и тротуарами, окружающими центральную квадратную площадь (называемую Quad), и удивительным кафе. Вы берете поднос, столовые приборы, в точности, как в колледже, и идете выбирать из огромного числа продуктов. Можете сделать свой собственный бутерброд или салат, есть множество других вариантов, а затем проверить все в реестре перед тем, как сесть внутри кафетерия или выйти на открытую маленькую площадку, расположенную на Quad. Даже вечером в кафе шумно и оно переполнено. Повара прекрасно и чисто одеты: в белых халатах и черных «яблочных» колпаках, что делает их частью компании, повышая эффективность на 100%».

Брэндон Карсон, подрядчик: «Ваша работа – сотрудничество». По его словам «Они хотят и требуют атмосферу сотрудничества. Поэтому Ваша работа заключается в равноправном общении. Мы должны были представить нашу работу для команды и получать обратную связь.

Сначала я счел это немного разрушительным, потому что привык работать над своими собственными проектами в бункере. Но в конце дня сотрудничество обеспечило более качественный продукт. И работа не продвигается слишком далеко без проверки и сбалансированности».

Все больше компаний должны работать над внутренним уровнем.

Чэд Литтл, бывший дизайнер Apple: «Когда Стив был жив, он получал, что хотел»

«Apple – это довольно разделенное сочетание типичной корпоративной волокиты и политики срочности запуска, когда указание исходит от Стива. Если у вас есть проект, в котором Стив не участвует, то его проталкивание займет месяцы встреч. Если Стив хочет, то это сделается быстрее, насколько будет возможно. Лучший способ получить любое ведомственное «добро», сказать, что это для Стива, и вы получите разрешение в тот же день».

Симон Вудсайд, руководитель программы развития в сфере основной ОС говорил: «Мы запугиваем инженеров секретностью». «Лучший пример, который я могу привести, — это сайд-проект. Над ним я работал в 2001 году. Это было в самом начале портирования OS X обратно на платформу Intel… Каждый раз мы продвигались вперед, мы обнаруживали, что некоторые части системы, нуждаются в некоторых изменениях. Моей задачей было найти подходящего человека, который бы сделал эти изменения, но никому не раскрыл бы, что это Marklar. Поэтому я пошел к директору своей группы и проинформировал его о Marklar… Затем мне нашли конкретного инженера.

«Далее я напугал инженера, рассказывая ему, как будет плохо, если кто-нибудь внутри или за пределами узнает, что я собираюсь попросить его сделать. Мы будем проверять его с директором, и, надеюсь, что он сможет решить эту актуальную проблему. Мы сканировали некоторые аппаратные средства ПК (если было необходимо), использовали Virtual PC и т.п., чтобы быть более незаметными. Он, конечно, не мог рассказать своим коллегам об этой работе.»

«Лично я не рассказываю, либо… мои близкие друзья и родственники, зная над каким секретным проектом я работаю, они даже не выясняют до тех пор, пока сам Стив не сделает заявление. В Apple тотальный контроль над сообщением. Со временем секретность для компании окупается».

«Вообще-то говоря, это давление и все коммуникации имеют одну направленность.

Параноидальное управление, неуважение, постоянное напряжение и долгие часы суммируйте с большим количеством реальных операций. Большинство людей в SDM (управление спроса и предложения) видят в нем то, что нужно подлизываться после нескольких томительных лет в бизнес-школах, чтобы они могли двигаться дальше, к лучшему концерту с участием бренда Apple, в их резюме. Это как инвестиционно-банковские технологии. Культура здесь направлена строго «сверху вниз»: любая попытка рационализации, стремления изменения или даже обсуждения лучшего способа сделать что-либо, строго порицается, когда дело доходит до низов.

Работать дольше / тяжелее, не жаловаться, не пытаться исправить какие-нибудь из множества сломанных систем или процессов и не забывать, что существуют 10 человек, которые выстроились на улице, чтобы занять это место (ваш менеджер об этом помнит).

«Работаешь здесь на свой страх и риск. С другой стороны, в кафе еда довольно хорошая и свободный стиль одежды».

Ричард Дж. Фрэнсис, бывший сотрудник Intel, который работал над проектом с Apple: «Всех сотрудников во всех розничных магазинах в Канаде собирают в одно определенное время года, чтобы удостовериться, что они все выглядят одинаково»

1. Существует достаточно сильный корпоративный контроль, регулирующий многое из того, что Apple в местном масштабе может / не может «делать» как фирма. Это сделано для наведения настоящего порядка и создания справедливой степени напряженности в отношениях с некоторыми высокопоставленными сотрудниками, которые прибыли из других областей индустрии высоких технологий.

2. Бренд охраняется с рвением, которое граничит с ревностной одержимостью. Например, я слышал (не подтверждено), что всех сотрудников во всех розничных магазинах в Канаде собирают в одно определенное время года, чтобы удостовериться, что они все выглядят одинаково. Оформление магазинов тщательно контролируются на предмет соответствия, поскольку Джобс часто заходит в местные магазины на Западном побережье США только «понаблюдать» за ними…

3. Атмосфера не «дурашливо» творческая, какой вы можете себе ее представить. По словам бывших сотрудников, это очень структурированный, управляемый процесс, собранный как пазл.

«В Apple все решает команда по маркетингу и два обозревателя газеты на Восточном побережье. Я был потрясен и ошарашен ролью этих рецензентов в Apple. Как инженеру, мне сказали, что, как правило, есть запросы на сенсационный материал, который делается Моссбергом и компанией. Страшно, и мне хочется продать все свои акции Apple».

ТС Dotson говорил, что «Apple — ходячее противоречие». «Apple – это интересно. С одной стороны, тут есть агитационный плакат «Think Different» («Думай иначе») на всю стену — вы все видели эти рекламные кампании, и знаете о чем они. С другой стороны, Apple имеет строгие правила в любом месте, где мне приходилось работать. Apple заботится об имидже превыше всего».

Журнал Fortune опубликовал авторский материал, посвящённый корпоративной культуре в одной из самых известных и одновременно закрытых компаний мира.

Так, старт продаж iPhone 3G в 2008 году сопровождался крайне проблемным запуском сервиса MobileMe — удалённого хранилища почты, заметок и других данных владельца техники Apple. Пользователи, зарегистрировавшиеся в системе и оплатившие подписку, столкнулись с постоянными разрывами связи, падениями серверов и крайне медленной скоростью синхронизации. Стив Джобс вызвал всю команду, работавшую над MobileMe, на ковёр.

Вы должны ненавидеть друг друга за то, что не оправдали доверие окружающих.

Вслед за этим Стив назвал имена новых руководителей этой группы, а затем спросил у собравшихся: «Кто-нибудь может сказать мне, что ДОЛЖЕН делать MobileMe?»

Журналист Уолт Моссберг из газеты Wall Street Journal был совершенно не впечатлён MobileMe, и потому подверг сервис настоящему «разносу» в собственной статье. Этот факт был озвучен Стивом Джобсом как приговор: «Такие истории не были чем-то удивительным для работников компании. Каждого нового вице-президента компании вызывают в офис Стива Джобса, где последний читает лекцию под названием «Разница между уборщиком и вице-президентом».

Джобс приводит следующий пример: в его офисе регулярно скапливается мусор, который зачастую не убирают вовремя. Когда Стив вызывает уборщика и просит его объясниться, тот отвечает: мол, замок изменили, а у него просто не было ключа.

Подобные отговорки уместны для человека, который убирает чужой мусор, чтобы прокормить себя. Для вице-президента они неприемлемы. Для уборщика важны причины, по которым он сделал что-то не так. Где-то посередине между уборщиком и СЕО причины неудачи уже не имеют значения. Это — рубикон, через который перешагнул ты, став вице-президентом.

Креативный процесс в Apple является процессом подготовки кого-либо, будь он чьим-то начальником, начальником начальника или просто рядовым работником, к презентации перед Стивом Джобсом. Он — корпоративный диктатор, который лично решает не только критичные, но и совершенно рядовые вопросы в компании, начиная от дизайна автобусов, на которых развозят работников и заканчивая едой, которую подают в кафетерии.

В Apple никогда не возникает вопросов о том, кто и за что несёт ответственность. Имена ответственных лиц заранее озвучиваются на каждом совещании, чтобы после него участники знали, к кому обращаться за разъяснениями.

Стив Джобс встречается с советом директоров по понедельникам для контроля работы над всеми ключевыми проектами. В среду он же проводит маркетинговые встречи и общается с представителями других компаний.

Взгляды Стива Джобса на дизайн и эргономику продукции разделяют все работники, хотя 90% из них никогда не встречались с СЕО лично.

Каждый раз, когда работа над тем или иным продуктом завершается, Apple тратит максимум денег и усилий, чтобы сделать его идеальным с их точки зрения. Лондонский симфонический оркестр писал музыку для iMovie; работники компании полетели на Гаваи, где сняли демо-ролик для сцены с женитьбой; подобная сцена также была снята в Сан-Франциско, где Apple специально заказала «свадьбу», а в роли гостей были приглашены её же сотрудники.

Директор онлайн-магазина Apple не имеет контроля над всеми изображениями, которые размещены на подшефном ресурсе. Каждая картинка утверждается отделом графического искусства.

Стив Джобс нанял престижного преподавателя Йельского университета Джоэля Подольны в группу известных знатоков бизнеса и профессоров Гарвардского университета, которая занимается написанием теоретического материала, призванного подготовить работников Apple к «жизни после Стива Джобса».

Таким образом, по высказываниям многих сотрудников можно отметить, что работа в данной организации напоминала ситуацию между «молотом и наковальней». Сотрудники должны стремиться к общей цели, однако их ставят в такие рамки, с целью добиться результата, что многие из них не выдерживали этого темпа и меняли место работы.

Заключение

Современные организации каждый день стремится достигать и завоевывать новые рынки, стараясь занять свою нишу, предлагая тот или иной вид продукции, товаров, услуг. В условиях постоянно растущей конкуренции особенное внимание стало уделяется созданию привлекательного образа компании, повышению ее имиджа. Однако необходимо иметь понимание, что в создании такого образа участвуют не только руководитель, но и все работники, включая даже обслуживающий персонал. Каждый работник предприятия является носителем корпоративной культуры, которая представляет собой сформированные определенные комплексные системные взаимосвязи методов, приемов и средств управления, которые являются общими для всего коллектива и состоят из ценностей, манер и привычек, системы мотивации сотрудников и норм их взаимоотношений, отношения к качеству производимых товаров и услуг.

Особенностью корпоративной культуры является то, что она существует в любой организации, и даже если ее не формируют сознательно, она возникает стихийно. Нередко стихийная, неосознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения целей предприятия, ведет к падению имиджа, подрывает рыночные позиции. Таким образом, изучение основ формирования корпоративной культуры и управления персоналом является актуальным и практически значимым для многих предприятий, что существуют на современном рынке.

Работа в любой компании людей, не зависимо от уровня организации должна строиться на взаимопонимании сотрудников. Однако когда общее число сотрудников в компании перерастает за сотню, необходимо очень тщательно контролировать персонал и их работу, чтобы построенная система не рухнула.

Для этого используются различные корпоративные приемы, учитывающие психологические особенности человека. Это позволяет более эффективно руководить коллективом и двигать машину вперед.

Рассмотренная нами компания Apple является тем примером, когда внутри компании используются различные методы, направленные на результат.

Список использованной литературы

1. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления /А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2006.
2. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры / Г. В. Керасимова // Педагогика. Особенности воспитания в системе профессионального образования. – 2012.
3. Дементий Д. Корпоративная культура организации // http://copdoc.ru/articles/828.html (дата доступа 20.12.2015)
4. Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры // Журнал Инженерный вестник Дона. – Выпуск №3 / том 9 / 2009
5. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 12.11.2016).
6. Кодекс этики российского библиотекаря. Принят Конференцией Российской библиотечной ассоциации, XVI Ежегодная сессия, 26 мая 2011 г., город Тюмень.
7. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
8. Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации : учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 43.04.02 Туризм (направленность (профиль) программы «Технологии международного и внутреннего туризма») / [авт.-сост. А.А. Антонова] ; под ред. Е.З. Герчиковой. – Саратов : ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 64 с.
9. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры/ А. Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ, 2012. - № 10 (269). – С. 148-150.
10. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. ИСАЧЕНКО, О.И. ЕЛИЗАРОВА, Е.А. КОНДРУСЬ, И.С. МАШИНСКАЯ ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 206 с.
11. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В. Н. Шеляпин, Г. А. Федотова // Вестник новгородского государственного университета. – 2012. - № 70. – С. 62-65.

1. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633. ↑

2. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры/ А. Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ, 2012. - № 10 (269). – С. 148-150. ↑

3. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры / Г. В. Керасимова // Педагогика. Особенности воспитания в системе профессионального образования. – 2012. ↑

4. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В. Н. Шеляпин, Г. А. Федотова // Вестник новгородского государственного университета. – 2012. - № 70. – С. 62-65. ↑

5. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 12.11.2016). ↑

6. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. ИСАЧЕНКО, О.И. ЕЛИЗАРОВА, Е.А. КОНДРУСЬ, И.С. МАШИНСКАЯ ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 106 с. ↑

7. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. ИСАЧЕНКО, О.И. ЕЛИЗАРОВА, Е.А. КОНДРУСЬ, И.С. МАШИНСКАЯ ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 144 с. ↑