Управление поведением в конфликтных ситуациях (Методы управления поведением в конфликтных ситуациях и методы разрешения конфликтов)

Развитие любой организации неразрывно связано с возникновением конфликтных ситуаций. А так как большую часть времени человек проводит на работе, то наиболее часто встречающиеся конфликты – это межличностные конфликты. Все люди, работающие в организации различаются между собой (по характеру, по жизненной позиции, по взглядам и т.п.), и поэтому конфликтная ситуация может возникнуть, когда интересы одного человека (группы) вступают в противоречие с интересами другого человека (группы). И, соответственно, в любой организации важной задачей является управление конфликтными ситуациями, умением правильно распознать, определить, и, в последствии, решить возникшую ситуацию, так как полное отсутствие в организации конфликтов не возможно.

Так как любой руководитель должен быть заинтересован в скорейшем разрешении конфликтных ситуаций, то, следовательно, проблема управления поведением в конфликтных ситуациях в организации будет всегда актуальна.

В данной курсовой работе объектом являются конфликтные ситуации, возникающие в организации, а также способы и методы управления поведением в этих ситуациях. Задачами курсовой работы являются:

1. Рассмотрение теоретической части конфликтной ситуации (сущность и определение конфликта);
2. Изучение типов конфликтов;
3. Рассмотрение этапов развития конфликтов;
4. Изучение методов управления в конфликтных ситуациях;
5. Исследование последствий конфликтов;
6. Рассмотрение создания «службы примирения», как одного из способов решения конфликтных ситуаций в организации.

Теория управления конфликтными ситуациями

Определение, предмет, характеристика и причины конфликтов.

Что же такое конфликт? Прежде всего, конфликт – это очень сложное явление, возникающее между людьми при несовпадении их позиций, интересов, взглядов и т.п.; это противоречие, проявляющееся в противодействии личностей.

«Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни» (Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2007).

В условиях совместной жизни или работы интересы всех участников не могут быть всегда одинаковыми. И обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации и гораздо реже из солидарности с другими людьми.

Жизнь современного человека, несомненно, не может обходиться без конфликтов. Они неминуемо возникают и поражают особенно больно тогда, когда личность менее всего к ним готова.

«Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей» (Г.Б.Казначеская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007).

Как и в любой ситуации, при возникновении конфликта существуют его участники. Первые – это инициаторы конфликта, другие – это те, кто находится на конкретной стороне, третьи – «зрители» (они просто наблюдают происходящее со стороны, не вмешиваясь в течение конфликтной ситуации), четвертые участники – это те люди, которые заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта, и делающие для этого всё возможное.

Конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми

Конфликт может быть создан по объективным причинам, не зависящим от воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в организации), а может быть намеренно создан одной или несколькими сторонами. Но каждая отдельно взятая конфликтная ситуация – это всегда реальные события и ее субъективное значение зависит от того, какие объяснения этих событий даст каждая заинтересованная сторона. И главная особенность такой ситуации - появление предмета конфликта.

«Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу» (Г.Б.Казначеская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007)

Конфликты могут возникнуть внутри одной личности (это психологические конфликты), а так же между отдельными людьми или группами лиц (социальные конфликты). Социальные конфликты могут возникнуть между:

- структурами (например, между филиалами одной организации),

- группами лиц (например, между отделами или подразделениями),

- сотрудниками (например, дворниками и завхозами),

- разнородными участниками (например, шахтерами и руководством области)

Специалисты в области управления чаще всего определяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контакты между отдельными людьми и их сообществами. При этом зарубежные ученые и специалисты по управлению применяют позитивно-функциональное истолкование сущности конфликта как борьбы за ценности и определенные претензии на социальный статус, власть, материальные и духовные блага. Участники этой борьбы стремятся ослабить, нейтрализовать, или даже уничтожить соперника. В соответствии с этим пониманием некоторые специалисты представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, в качестве которых могут выступать конкретные лица или группы. При этом каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

В отечественных учебниках по менеджменту представляют конфликт в качестве столкновения противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Такое понимание конфликта можно встретить и в публикациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов».

Абсолютно у всех конфликтных ситуаций, которые происходят в организации, может быть разные причины.

Причины конфликтов — важный компонент в вопросе урегулирования любого конфликта. Причины возникновения конфликта являются движущей силой развития и увеличения конфликта. Природа причин может иметь объективный или субъективный характер. Сами причины могут иметь структуру, поэтому необходимо уметь отделять изменения параметров внутри причин от причины конфликта в целом.

Во-первых, причиной конфликта может стать плохая коммуникация (неверная или искаженная передача информации может стать как причиной, так и следствием конфликта).

Во-вторых, различия в ценностях, взглядах, жизненных позициях (в основном люди могут воспринимать только те взгляды, которых придерживаются сами, вследствие чего, не могут объективно оценить возникшую ситуацию, что в итоге приводит к возникновению конфликта; участники такого конфликта по-разному видят состояние дел и окончательный результат в будущем).

В-третьих, неумение в работе с людьми учитывать их эмоциональные и индивидуальные особенности, несомненно, может стать причиной, возникшего конфликта, т.к. любой сотрудник, как личность, требует особого подхода (агрессивно настроенные люди могут постоянно провоцировать других людей на создание конфликтных ситуаций, другие, наоборот, стремятся к решению всех проблем не конфликтным способом; одни выполняют работу задолго до назначенного срока, другие, в режиме «аврала», выполняют работу непосредственно перед сроком сдачи; одним удобнее выполнять работу в коллективе, другие могут справиться с работой исключительно в одиночестве и т.п.).

В-четвертых, причиной могут стать чувства и эмоции человека (такие конфликты возникают между людьми, у которых различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Эти конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности)

В-пятых, причиной конфликтной ситуации может стать недостаточность каких-либо ресурсов (людских, финансовых, материальных и т.п.). И в первую очередь, при постановке какой-либо задачи сотрудникам, руководитель должен грамотно распределить вышеуказанные ресурсы во избежание возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. Но, к сожалению, в большинстве случаев, именно распределение ресурсов ведет как раз к возникновению конфликтов.

В-шестых, не редки случаи, когда причиной конфликта становится неумение (нежелание) руководителя правильно и четко сформулировать цель и критерии ее достижения. Руководитель часто видит свою главную задачу исключительно в контроле действий подчиненных и в высокой требовательности к ним, что приводит к появлению конфликтной ситуации. Хотя на самом деле главная задача любого руководителя – создание условий для успешной и плодотворной работы подчиненных. Так же конфликтная ситуация вполне может возникнуть при неправильном стимулировании руководителем сотрудников поощрением или наказанием.

В то же время, конфликт – это динамично развивающийся процесс, имеющий не только формы своего проявления, но и этапы развития.

Этапы развития конфликтов.

Конфликт – это некий процесс, который состоит их нескольких этапов.

Первый этап.

Зарождение конфликтной ситуации (здесь начинает возникать противоречие, непонимание друг друга участниками конфликта). Другими словами, возникает такое положение дел, при котором еще нет открытого противоборства между сторонами, но уже создана социально-психологическая основа конфликта.

На этой стадии конфликт может либо ослабеть или даже полностью исчезнуть (если правильно определить предмет конфликта и устранить его), либо остаться неизменным (и тогда последуют другие стадии конфликта), либо видоизмениться (приобрести дополнительные предметы конфликта, или изменить сам предмет).

Для любого руководителя должно быть сигналом, если снижается производительность труда, следуют многочисленные увольнения по собственному желанию, в организации присутствует по большей части негативный эмоциональный фон и рост раздражительности сотрудников, увеличивается количество стычек между сотрудниками, происходит частое и увеличивающиеся бойкотирование указаний руководства.

Второй этап.

На этой стадии конфликтная ситуация вполне может прийти в стадию обострения под воздействием какого-либо фактора (события или обстоятельства).

Этот фактор может произойти как случайно, так и быть спровоцированным одной из конфликтующих сторон (так же не исключено, что он может быть воображаемым). На этом этапе уже не может быть скрытого конфликта, и в любом случае противостояние становится открытым и более острым.

Третий этап.

Это этап реализации самого конфликта.

На этом этапе происходит уже открытое противоборство, разрыв любых отношений между сторонами конфликта и происходит пик конфликтной ситуации.

На этом этапе противоборство может быть разрешено при условии значительного перевеса сил одной из сторон, но может и войти в «долгоиграющую» фазу со сменой активных и пассивных атак, созданием помех, чередующихся с перемирием.

Конфликтные ситуации на этом этапе могут иметь следующие формы:

- компрометация (отрицание достоинств, заслуг соперника, распространение клеветы),

- саботаж (сознательное нанесение ущерба),

- бойкот,

- обвинения, оскорбления и другие проявления словесной агрессии,

- митинги, забастовки

Четвертый этап.

Это окончательное прекращение конфликта. Причинами прекращения могут быть разрешение конфликтной ситуации, окончательное перемирие противодействующих сторон или тупик.

Результатом этого этапа может быть:

1. Кадровые перестановки,
2. Распад коллектива,
3. Реорганизация,
4. Обвинение одного или нескольких человек, впоследствии уволенных.

В связи с тем, что конфликт должен быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные последствия должны быть минимальны (в лучшем случае, устранены), а позитивные усилены, то можно сделать вывод, что работа с конфликтной ситуацией у заинтересованного человека должна представлять личный и социальный интересы. А для того, что наиболее эффективно управлять конфликтными ситуациями, необходимо различать их типы.

Пятый этап

Этот этап представлен последствиями, которые были вызваны произошедшим конфликтом.

Типы конфликтов

Причина конфликта не всегда поддается логическому рассмотрению, т.к. может включать в себя иррациональную составляющую, а внешние противления часто не дают представления об их истинном характере.

В теории менеджмента различают следующие типы конфликта:

1. Личностные конфликты.
2. Внутриличностны (внутреннее разногласие человека с самим собой).

Этот конфликт может возникнуть у человека либо тогда, когда к нему руководителем предъявляются совершенно противоречивые требования (например, сотруднику дается указание, заниматься только «обзвоном» клиентов и не отвлекаться ни на что более; но через не большой промежуток времени его же порицают за это, говоря то, что он слишком много времени уделяет клиентам, и не занимается составлением отчетности); либо тогда, когда производственные требования идут в противоречие с личными потребностями и ценностями (руководитель издает приказ на выход сотрудника в выходной день в связи с производственной необходимостью и ознакамливает его с приказом накануне, а у сотрудника на этот день уже были запланированы мероприятия семьей). Также данный тип конфликта может возникнуть у человека от неуверенности в себе, от неудовлетворенности своей работой и т.п.

«Внутриличностный конфликт представляет собой острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внешнего мира, отражающей противоречивые связи с социальной средой, и задерживающее принятие решений» (Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006).

1. Межличностный

Межличностный конфликт возникает, прежде всего, при столкновении личностей, т.е. тут играет большую роль невозможность людей понять друг друга, что в свою очередь связано с несовместимостью характеров, темпераментов, взглядов и т.п. Это самый распространенный в организации тип конфликта.

1. Конфликт между личностью и группой

Конфликтная ситуация возникает в том случае, когда отдельная личность занимает позицию, в корне отличную от позиции группы.

«Конфликт между отдельной личностью и группой возникает, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы» (Аширов Д.А. Организационного поведение: - М.: Проспект, 2006)

К этому личностным конфликтам можно отнести один и самых распространенных типов конфликта – конфликт между сотрудниками и руководителем. И чаще всего, безусловно, конфликтная ситуация такого типа возникает по вине руководителя, который начиная конфликт с одним подчиненным, со временем может втянуть и весь коллектив. Происходит это от того, что часто руководитель уверен, что может не считаться с мнениями подчиненных, что любой сотрудник прежде всего человек и имеет право на ошибку, очень часто не бывает учтен тот факт, что многие люди весьма болезненно реагируют на критику (то, что один человек сможет адекватно отреагировать на критику, вынесенную на суд общественности, не означает, что другой человек не впадет от этого в депрессию, чем подорвет не только свое психическое и физическое здоровье, но и снизит свою производительность труда, что в итоге скажется на производительности организации в целом).

Этот тип конфликта часто возникает пересмене руководителя и может иметь следующие причины:

- новый руководитель не соответствует высокому уровню развития коллектива,

- методы и стиль управления нового руководителя в корне отличается от методов работы прежнего руководства,

- присутствие неформального авторитетного лидера в организации и вновь назначенный руководитель не соответствует представлению коллектива об официальном руководителе.

1. Межгрупповой конфликт

Такие конфликты возникают чаще всего между официальными группами в организации (отделы, подразделения и т.п.), например, конфликтные ситуации, часто возникающих между руководством организации и профсоюзной ячейкой. При этом типе конфликта каждая отдельная группа считает, что себя более важной для достижения какой-либо цели.

1. Ролевые конфликты (или безличностые) - ситуация ролевого конфликта вызывается тем, что индивид оказывается не в состоянии выполнять предъявляемые ролью требования.

Этот тип конфликта подразделяют на:

1. Межролевые (это конфликты, вызываемые тем, что индивиду одновременно приходится исполнять огромное количество различных ролей и, вследствие этого, он не может отвечать всем требованиям этих ролей, либо потому, что для этого у него нет достаточно времени и физических возможностей, либо различные роли предъявляют ему несовместимые требования).
2. Внутриролевые (этот конфликт возникает у человека, когда к нему, как к носителю одной роли, предъявляются разными группами противоречивые требования,)
3. Так же конфликты подразделяют на скрытые и открытые (по степени проявления).

Открытые конфликты затрагивают, в большинстве случаев, двух людей, которые не показывают окружающим свое противостояние. Но как только один человек показывает свои реальные отношения к ситуации общественности, конфликт становится открытым.

Скрыты конфликт затрудняет процесс управления им или даже делает это невозможным, в то время как открытый конфликт всегда находится на контроле руководителя.

1. Конфликты можно разделить на объективные и субъективные, первые из которых возникают по объективным причинам и связаны с реальными проблемами, а вторые – по субъективным. Таким образом, у объективных конфликтов существует объект и эти конфликты всегда предметны (они связаны в большинстве случаев с деятельностью организации и имеют сугубо деловую основу), а у субъективных – только субъективная оценка ситуации (тут роль играют эмоции людей, невозможность или нежелание понять друг друга, что является часто больной психологической несовместимостью людей).
2. Для любой организации более актуально деление конфликтов на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Конструктивные конфликты положительно влияют на развитие организации в целом, способствуют стабилизации, могут служить источником появления новых целей, задач и ценностей в организации. Деструктивные конфликты несут большой вред, нарушая систему коммуникаций, изменяя ценности в организации, снижая групповую сплоченность и в конечном итоге приводя к снижению работоспособности и производительности в организации. Конечно, стопроцентно конструктивным или деструктивным конфликт может быть только в теории. В реалии же, любой конфликт имеет как конструктивные, так и деструктивные стороны. И задача руководителя, в первую очередь, состоит в том, чтобы направить конфликт в конструктивное русло.
3. По своей направленности конфликты подразделяют на горизонтальные (это конфликты между людями или группами, находящиеся на одной степени иерархической лестницы, например, конфликты между отделами одной организации) и вертикальные (это конфликты между людьми или группами, находящимися на разных уровнях иерархии).
4. По масштабу конфликты могут быть общими (когда в конфликте участвуют все сотрудники организации) или парциальными (когда конфликт касается части сотрудников). ПО степени осмысленности – слепыми или рациональными. По стадии развития – зарождающимися, зрелыми или угасающими.
5. Конфликты можно подразделить на организационные и производственные, опираясь на то, что в основе любого конфликта могут лежать организационные или производственные причины.

Организационный конфликт может возникнуть в результате неверного распределения должностных обязанностей, некорректных или противоречивых требований к работнику со стороны руководителя.

В результате низкого уровня организации управления и труда, в организации могут возникнуть производственные конфликты. Причин возникновения таких конфликтов может быть множество (низкая квалификация сотрудников, устаревшее оборудование, ошибочные управленческие решения и т.п.)

И организационный и производственный конфликты можно решить устранением проблемы, вызвавшей столкновение сторон.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Методы управления поведением в конфликтных ситуациях и методы разрешения конфликтов.

Разрешение конфликта – это важнейшая и сложнейшая задача, которая стоит перед руководителем. И разрешить любой конфликт руководитель должен стараться с минимальными потерями для организации, применяя различные методы и находя нестандартные решения ситуации.

Разрешение конфликта возможно двух видов:

1. Частичное (когда не устраняются глубинные причины и внутренние побуждения к конфликту, а исключается только конфликтное поведение, т.к. видимые признаки),
2. Полное (когда конфликт полностью разрешен на внешнем и на внутреннем уровнях).

При управлением конфликтом основное внимание следует уделить на предмете конфликта и за позициях сторон, не делая акцент на личностных особенностях; не делать преждевременных выводов.

Методы разрешения конфликтов можно разделить на две категории:

1. Структурные

- Разъяснение требований к работе – это метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт (суть метода состоит в разъяснение того, какие результаты ожидаются руководителем от каждого сотрудника или группы; каков уровень результатов, который должен быть достигнут в конечном итоге; кто предоставляет и кто получает различную информацию; должна быть четко определена система полномочий и ответственности)

- Использование специальных (координационных и объединительных) механизмов (этот метод разрешения конфликтов заключается в том, если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то, чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов.

- Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтами. Эффективное осуществление целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

1. Межличностные

- Уклонение (избегание) - этот метод подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не берет на себя ответственности за решение проблем или даже отрицает наличие конфликта. Обычно этот метод используется тогда, когда конфликт не затрагивает прямых интересов одной из сторон или не так важна для нее и нет нужды, соответственно, тратить время и силы на решение конфликтной ситуации. Этот метод хорошо применять в той ситуации, когда одной из сторон является конфликтная личность.

Если причина конфликта субъективна, то такой метод вполне благоприятен. Он дает возможность отстраниться на время от проблемы, обдумать ситуацию, может быть прийти к какому-то выводу. Если же конфликт является объективным, то этот метод может привести к обоюдному проигрышу, т.к. занимает много времени, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и обостряются.

Конфликтующая сторона может использовать этот метод в случаях:

- если считает, что источник проблемы не так важен по сравнению с другими, более важными задачами,

- когда намеренно не хочет решить вопрос в свою пользу,

- обладает недостаточной властью для решения проблемы желательным для нее способом,

- когда надо выиграть время для изучения ситуации или получить дополнительную информацию, прежде чем принять решение,

- когда решать проблему немедленно опасно, т.к. это может только ухудшить ситуацию.

- Сглаживание (уступчивость) - этот метод характеризуется поведением, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Руководитель старается сохранить хорошие отношения (или восстановить их), ради чего он даже может пренебречь своими интересами. В результате может наступить мир, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются, что в конечном итоге может привести к взрыву.

- Принуждение (противоборство) – этот метод предполагает, что руководитель заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

- Сотрудничество (компромисс) – этот метод заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки; это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы всех заинтересованных сторон. Способность к компромиссу сводит к минимуму недоброжелательность и соперничество. При использовании этого стиля действия направлены на поиск решения, руководитель старается урегулировать все разногласия, уступая в чем-то, не наносящем видимый вред. Недостатком этого метода является то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы в последствии выглядеть более выигрышно.

Этот метод можно использовать в следующих случаях:

- когда необходимо найти общее решение, но ни один из подходов к проблеме не допускает компромиссных решений и по своему важен,

- когда основная цель - приобретение совместного опыта,

- когда существуют длительные взаимоотношения с конфликтной стороной.

Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтов, но вместе с тем и самый трудный из всех методов. В ситуации, где выигрывают все конфликтующие стороны, люди более склонны исполнять принятые решения, постольку оби были приняты по взаимному согласию и все стороны принимали участие в процессе разрешения конфликта.

- Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться со всеми точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разработать план действий, приемлемый для всех сторон. Руководитель, пользующейся таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтов.

Разрешение конфликта можно определить еще и как «достижение соглашения по спорному вопросу между участниками». Для современной конфликтологии «достижение согласия» как элемент разрешения конфликта фактически считается обязательным. Вместе с тем подобное понимание неочевидно и является результатом определённой эволюции взглядов в данной области. Например, ещё в 1964 году известный конфликтолог Й.Галтунг пишет: «Разрешить конфликт – значит: 1) решить, кто является победителем и кто побеждённым, каким будет будущее распределение ценностей; 2) осуществить это распределение ценностей; 3) прийти к заключению о том, что конфликт полностью завершён».

Последствия конфликтов

В большинстве случаев, несомненно, последствия конфликтных ситуаций в организации являются негативными, что может привести к большим проблемам (например, к снижению производительности, к росту «текучки» кадров, к недовольству сотрудников и т.п.). А чрезмерное количество конфликтных ситуаций и длительное противоборство сторон может привести организацию к краху.

«Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие» (Основы менеджмента./ под ред. Вачугова Д.Д. – М.: Высш.шк., 2005)

К негативным последствиям конфликтных ситуаций в организации можно отнести:

1. Ограничение или отсутствие общения между конфликтующими сторонами,
2. Уменьшение деловых контактов,
3. Рост враждебности, усиление напряженности в коллективе; стремление к победе любыми способами, а не решение проблемы как таковой,
4. Представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;
5. Отстранение должностных обязанностей на второй план (т.к. все время и силы сотрудников уходят на ведение конфликта и/или ликвидацию его последствий),
6. Падение мотивации к работе вследствие негативного решения конфликтной ситуации, а соответственно, падение производительности труда в организации в целом.

Но в то же время, конфликт – это не всегда плохое явление. Многие экономисты считают, что в конфликтные ситуации могут обладать положительными последствиям, т.к. без конструктивных споров, напряжений и переживаний развитие любой организации может остановиться.

К положительным последствиям можно отнести:

1. Динамичное развитие организации вследствие появления новых идей, проектов и т.п., возникших в результате грамотно разрешенной конфликтной ситуации.
2. В результате конфликтной ситуации не редки случаи, когда скрытые проблемы людей, групп или всей организации «всплывают наружу». И обнаружение скрытых недостатков, просчетов и т.п. и своевременное решение проблемы может благоприятным образом сказаться на развитии организации.
3. Укрепление корпоративного духа, сплоченности в результате положительного решения для всех заинтересованных лиц (групп) конфликтной ситуации.

На основании вышесказанного модно сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их течения, развития и решения, дают диаметрально противоположные результаты.

2.3. Создание «Службы примирения», как один из способов решения конфликтных ситуаций в организации.

В организациях, в которых работает большое количество сотрудников (преимущественно, бюджетные организации, например, образовательные), мне кажется, руководителю целесообразно создать некую «службу примирения», которая будет объединять всех сотрудников организации, заинтересованных в разрешении конфликтов.

Эта служба может являться некоей альтернативной другим способам реагирования на споры и конфликты в организации. Результаты работы этой службы и достигнутые конфликтующими сторонами соглашения смогут быть учтены в случае вынесения какого-либо административного решения.

Служба примирения может являться приоритетным способом реагирования на конфликтные ситуации в организации. И только потом, в случае невозможности решения конфликта путем переговоров, возможно применением других способов решения конфликтов.

Целью службы может являться распространение среди сотрудников организации цивилизованных форм решения споров и конфликтов (переговоры и д.р.)

Принципы деятельности «Службы примирения»:

1. Принцип добровольности (необходимо обязательное согласие конфликтующих сторон на участие в любой программе службы),
2. Принцип нейтральности (службе примирения запрещается принимать сторону какого-либо участника конфликта; служба помогает сторонам самостоятельно найти решение конфликтной ситуации, не обвиняя никакую сторону),
3. Принцип конфиденциальности (обязательство не разглашении полученных сведений в процессе урегулирования конфликта).

Условия работы службы примирения.

1. Служба может получать информацию о конфликтной ситуации в равной степени, как от самих участников конфликта, так и от сотрудников или руководителей организации;
2. Принятие самостоятельного решения службой о возможности или невозможности примирения сторон в каждом конкретном случае;
3. Примирительные мероприятия проводятся только в случае согласия конфликтующих сторон;
4. Сроки, условия и этапы примирительной программы служба примирения определяет в каждом конкретном случае отдельно;
5. Результаты примирения (или не примирения) сторон могут фиксироваться в письменной форме (если таковое будет прописано в положении о Службе примирения) или ограничиваться устным соглашением.

2.4. Действия и поведение руководства в конфликтных ситуациях в организации

Несомненно, каждый руководитель заинтересован в том, чтобы любой конфликт, возникшей в организации, был, как можно быстрее и эффективнее, разрешен. В корне было бы не правильно игнорировать любые конфликтные ситуации, возникающие в коллективе. Ведь негативные последствия конфликта могут принести значительный вред (или даже ущерб) самой организации. И поэтому, руководитель организации обязан заботиться не только о производительности организации в целом, но, в первую очередь, о благоприятном климате в коллективе.

Но прежде всего руководитель должен постараться добиться минимизации конфликтов в организации в целом. Для этого ему нужно разработать комплексный подход, который может включать в себя:

- профилактику конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом,

- разработку конкретных алгоритмов решения конфликтов и четкой схемы действия руководства при возникновении конфликтной ситуации,

- создание условий для комфортного пребывания сотрудников на рабочих метах (руководитель должен следить за психическим и эмоциональным здоровьем подчиненных.

Меры по минимизации конфликтов в организации может включать в себя: усилия по пониманию мотивов конфликта, выслушивание всех сторон конфликта, поддерживание равного статуса всех сторон конфликта, меры по формированию доверия, деликатное обучение всех сторон техникам работы с конфликтами и т.п.

Так как большую часть конфликтов составляют конфликты, возникающие из-за не верного истолкования поведения людей, то такая ситуация может вызвать у сотрудников стресс, депрессию, вследствие чего может ухудшиться работоспособность, могут разрушиться коммуникативные связи и т.п. На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что руководителю необходимо уметь разрешать конфликтные ситуации (знать эффективные способы и методы решения конфликтных ситуаций), то есть уметь управлять своим поведением и поведением других людей.

Прежде всего, руководитель должен постараться не допустить возникновения конфликта в организации, и решить возникшие противоречия неконфликтным путем. Для этого руководителю необходимо:

- быть сдержанным, спокойным, вежливым и рассудительным, и ни в коем случае не допустить грубости в обращении с подчиненными (грубое обращение вызывает раздражение и руководителю не удастся уладить конфликт, а, наоборот, вызовет «обратную реакцию», чем усугубит положение),

- в случае допущения какой-либо ошибки сотрудником, отчитывать его только находясь один на один, а не делать это на всеобщее обозрение (в этом случае руководитель может быть уверен, что сотрудник впредь постарается не допустить подобных ошибок, и останется хорошего мнения о руководстве), в противном же случае можно вызвать агрессивную реакцию у человека или, наоборот, ввести его в депрессию,

- в случае плодотворной и успешной работы сотрудника, его обязательно нужно поощрить и всегда делать это прилюдно (на общих собраниях, планерках и т.п.), в ином случае, сотрудник может потерять интерес, будет работать не качественно и «спустя рукава», т.к. будет думать, что его результаты работы не важны для организации.

- в любых обстоятельствах соблюдать субординацию;

- быть всегда объективным по отношению ко всем своим сотрудникам (поощрение или порицание сотрудника, понижение или повышение его по службе всегда должно быть реально обосновано),

- всегда и категорически пресекать сплетни, склоки, а тем более не участвовать в них.

Из вышесказанного следует, что конфликт лучше всегда стараться предупредить. А предупреждение конфликтов – это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликта. И лучший способ предотвращения конфликта – это принятие компромиссных решений.

Так же руководитель, зная причину конфликтной ситуации, понимая характер взаимоотношений между противоборствующими сторонами, предполагая разумный способ разрешения ситуации, может предпринять ряд мер для прекращения конфликтной ситуации: устранить основу конфликта путем переговоров со сторонами при достижении ими компромисса; по возможности постараться изменить предмет конфликта, тем самым изменить и отношение к нему сторон; сконцентрировать внимание сторон на выгодах, оценить все возможные варианты решения и выбрать наилучший из них, которые будет удовлетворять цели сторон конфликта.

Но если всё же не удалось избежать конфликта, то первоочередной задачей руководителя при возникновении конфликтной ситуации является выяснение причин конфликта. На этом этапе руководитель должен выяснить интересы конфликтующих групп, проинформировать каждую группу об интересах (целях) каждой из них.

После этого руководитель должен помочь группам сформулировать ценности (цели), которые были бы выгодны всем заинтересованным сторонам конфликта, ни в коем случае не показывая сторонам, что склоняется на чью либо сторону.

Затем нужно постараться создать в коллективе здоровую рабочую атмосферу, облегчая сторонам конфликта взаимодействие при возникновении разногласий. Параллельно необходимо руководителю организации добиться того, чтобы конфликтующие стороны выработали несколько вариантов решения ситуации каждая. И в этом случае может возникнуть вероятность появления совпадения интересов сторон.

После этого необходимо подвести стороны к разумным и реальным договоренностям.

Но стоит помнить, что конфликт нужно постараться разрешить до того, как он приобретет деструктивные свойства. И в худшем случае, когда нет возможности решить конфликт внутри организации, нужно дать возможность сторонам прибегнуть к судебными тяжбам.

Есть некоторые общепринятые рекомендации относительно поведения руководителя в конфликтной ситуации:

1. Самое главное – это умение отличить главное от второстепенного (необходимо четко проанализировать конфликтную ситуацию, мотивы поведения, отбросить все несущественно, не относящееся напрямую к конфликту – это очень сложные задачи, несмотря на простоту изложения в теории).
2. Внутренняя сдержанность и спокойствие (это способность не терять самообладания в любой ситуации, своего рода защита от неприятных моментов в процессе урегулирования конфликта)
3. Эмоциональная устойчивость (готовность с достоинством встретить любую ситуацию)
4. Умение определить меру воздействия на происходящие события (адекватное реагирование на любое событие)
5. Умение рассмотреть ситуацию с разных точек зрения (несомненно, любую ситуацию можно оценить в разных точек зрения, это зависит во многом от выбранной позиции. И поэтому крайне важно руководителю уметь адекватно оценить, сопоставить и соединить, по возможности, разные позиции сторон)
6. Отсутствие предвзятого отношения
7. Готовность к любым неожиданным ситуациям
8. Умение извлечь опыт из сложившейся ситуации (учет причин предыдущих ошибок помогает избежать новых)
9. Искреннее стремление понять цели других людей (это помогает предвидеть в какой-то мере поведение любой в той или иной ситуации)
10. Наблюдательность и внимательность (это необходимо для оценки окружающих и из поступков; человеку, умеющему объективно оценивать ситуацию, всегда легче решить возникшую проблему)
11. Адекватное восприятие действительности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт представляет собой сложный и динамичны процесс. И несомненно им можно и нужно управлять. Чтоб наиболее эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью установить его причину.

Управление поведением – это система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с наименьшими затратами ресурсов (финансовыми, материальными, людскими). А управление конфликтами представляет собой деятельность руководителя, осуществляемую им на всех этапах их возникновения, развития и завершения. В первую очередь управление конфликтами – это предупреждение их или, в случае, все-таки конфликт был неизбежен, то конструктивное его завершение.

На основании вышесказанного можно выделить общий алгоритм действий руководителя организации при возникновении конфликтной ситуации:

1. Признать наличие конфликтной ситуации.
2. Найти максимально точно причину конфликта, определись границы конфликтной ситуации.
3. Определить участников конфликтной ситуации, их потребности и опасения, связанные с конфликтной ситуацией. Идеальным здесь является восприятие конфликта таков, каков он есть на самом деле.
4. По возможности привлечь специалиста (если таковой отсутствует в организации) для проведения специализированных тренингов, т.к. непрофессиональная и поверхностная оценка конфликта может привести к выработке неверного плана решения конфликта.
5. Выработать план решения конфликтной ситуации, в том числе предложить альтернативные способы решения конфликтной ситуации.
6. Прийти к консенсусу, учитывая эмоциональные и индивидуальные особенности каждого участника конфликта.

Но, безусловно, четкого алгоритма действий решения конфликтной ситуации быть не может, так как каждый конфликт требует индивидуального подхода. Все зависит от характера конфликта, условий, при которых возник конфликт, от предмета и протекания конфликтной ситуации.

И даже если организация успешная и сплоченная, то в любом случае время от времени в ней возникают конфликтные ситуации. И вот как раз грамотное разрешение конфликтов не только руководителями, но и сотрудниками, будет являться залогом успешной деятельности организации и ее процветания. Безусловно, любой руководитель должен быть готов к конфликтам в коллективе, и должен быть готов суметь разрешить его, а для этого крайне важно выявить интересы каждого, найти индивидуальный подход к каждому участнику конфликта, т.к. каждый сотрудник, прежде всего, личность со своими взглядами, приоритетами и качествами.

Суммируя все вышесказанное о понятии «конфликт», можно дать следующее определение: конфликт — это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Список использованных источников