Корпоративная Культура»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире отсутствует понятие работы, в таком виде, в каком оно присутствовало еще пятьдесят лет назад. Среднестатистический человек проводит на работе сорок пять часов в неделю, к этим цифрам мы можем прибавить время, которое человек тратит на дорогу, сверхурочные рабочие часы, время размышления и планирования рабочих вопросов в нерабочее время и получим намного большее количество часов, которое человек тратит на работу. Работа уже не является отдельной сферой, в которой человек не живет. Карьера плотно переплетена с остальными частями жизни, а коллеги становятся ближайшими людьми, которых человек порой видит чаще, чем родителей.

В подобных условиях в каждом коллективе создаются некие правила поведения в тех или иных ситуациях и рассматриваются нами как «Корпоративная культура». Корпоративная культура, или среда компании, является неотъемлемой частью каждого коллектива, это способ построения отношений внутри организации, причины по которым работники являются верными компании и то, что делает простые кадры соратниками фирмы, не боящимся брать на себя ответственность за различные проекты, которые положительно скажутся на развитии бизнеса.

Однако в некоторых компаниях корпоративная культура не является приоритетом руководства, и формируется самостоятельно, что может плохо отразиться на управлении работниками компании, иметь не созидательный характер, а наоборот разрушать атмосферу в коллективе изнутри.

Из этого следует, что менеджмент должен быть тесно связан с корпоративной культурой, так как основную роль в правильном ее формировании играет руководство организации. Зачастую директора компаний не считают корпоративную культуру значимой частью работы и в следствие теряют важные кадры, которые могли оказать огромную пользу бизнесу.

В современном мире работники больше держатся за идею и ценности компании, чем за заработную плату, исходя из чего мы видим, что корпоративная культура – важный инструмент конкурентной борьбы, она сплочает коллектив и помогает кадрам работать с большей продуктивностью, дарит им осознание важности цели их работы .

Менеджеры и работники руководящих должностей должны четко понимать, что корпоративная культура не является неуловимой и неуправляемой, ею можно и даже необходимо управлять, чтобы совместно с коллективом добиваться лучших результатов в бизнесе.

В своей курсовой работе я хотела бы рассмотреть роль корпоративной культуры в современных организациях.

Актуальность темы обуславливается тем, что корпоративная культура является важным элементом для правильного и эффективного функционирования организации. Успешные компании в современном мире не скрывают того, что имеют ярко выраженную культуру, которая отличает их от других организаций и делает работу в той или иной компании «работой мечты».

Целью курсовой работы является анализ созидания корпоративной культуры и ее роль в современных организациях.

В соответствии с поставленной целью в работе поставлены следующие основные задачи исследования:

1. Раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
2. Раскрыть уровни, типы виды корпоративной культуры;
3. Проанализировать механизмы формирования корпоративной культуры на современных предприятиях;
4. Исследовать корпоративную культуру в управлении ТОО «THEFACESHOP».

В качестве предмета исследования взята корпоративная культура и ее влияние на лояльность работников.

В качестве объекта исследования мною выбрана международная косметическая компания THEFACESHOP, а именно ее франшиза в Казахстане.

I. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура появляется в компании с момента начала существования последней, она может развиваться и меняться вместе с компанией, и быть в ней до самого конца её существования. Корпоративная культура будет существовать, и оказывать влияние на компанию и ее сотрудников вне зависимости от того, будет ли она под чьим-то контролем, или нет. Правильный контроль и управление культурой компании окажет положительное влияние на бизнес компании.

Многие руководители недооценивают роль корпоративной культуры и очень слабо представляют, как можно грамотно управлять человеческими ресурсами с ее помощью. За последнее время число специалистов получающих образование в сфере предпринимательства и управления бизнесом заметно увеличилось. Как правило, программы бизнес-школ предусматривают подробное изучение методов управления всеми ресурсами компании. Кроме того, все чаще руководители компаний начинают искать новые пути для развития бизнеса, понимая, что имеющегося небольшого инструментария в условиях нынешней конкуренции явно недостаточно. В связи с чем, одним из главных инструментов развития бизнеса становится активное развитие корпоративной культуры.

Понятие «Корпоративная культура» возникло в начале двадцатого века, когда на предприятиях развитых стран и внутри огромных корпораций возникла нужда в введении порядка во внутренне отношения фирм.

Корпоративная культура уникальна для каждого предприятия, невозможно прописать обще правила для каждой фирмы. Часто формат корпоративной культуры определяется направленностью компании, например, в финансовой среде подходящей будет консервативная и более строгая культура, обоснованная таким факторами как дресс-код, стиль общения, рабочий график и так далее. А, например, в сфере развлечении, продаж или в сфере питания принятые правила поведения уже более самобытны, демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность. И все-таки, для того чтобы понять основные положения корпоративной культуры, нам сначала необходимо четко сформулировать, что же это такое.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации.

К. Голд определяет корпоративную культуру так: «Это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли».

X. Шварц, С. Дэвис дают такое определение: «Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

П. Вейл называет корпоративную культуру общей психологией организации.

К. Шольц считал, что “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

По Э. Джакусу, культура предприятия представляет собой вошедший в привычку образ мышления, который свойственен в разной степени всем членам коллектива и который должен быть принят хотя бы и частично новичками.

М. Недякин в своей книге «Искренний сервис» пишет: «Мы много говорим о корпоративной культуре. Но кто на самом деле понимает, что это такое? Набор правил, кодексов, стандартов? Я думаю, что правильный ответ лежит в сфере отношений. В том, что мы чувствуем к компании и к ее клиентам. В нашем отношении к тому, что мы делаем. Но самое главное, что выстроить эти отношения без налаживания отношений друг с другом просто невозможно».

В общепринятом понимании корпоративная культура рассматривается как важный инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями, но на самом деле, корпоративная культура это что-то более тонкое хрупкое, это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Зачастую корпоративная культура является краеугольным камнем, вокруг которой уже строится среда внутри компании, зараждаются ценности, устанавливаются моральные нормы и традиции компании, которые отзываются в сердце большинства сотрудников.

Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат благу компании. Помимо прочего, важным является чувство сопричастности у работников к делам компании.

В случае правильного построения корпоративной культуры и правильного контроля над ней культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Опираясь на приведенные определения многих научных деятелей и личного понимания корпоративной культуры можно сформулировать следующее определение:

Корпоративная культура - это специфические для каждой отдельной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция корпоративной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, на мой взгляд, нет.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность коллектива, верность и лояльность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, а к коллективу как к своей семье.

Также корпоративную культуру можно рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, так как она помогает формировать репутацию данной организации. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешне маркетинговой среды, а, следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя.

1.2 Уровни корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры, которые были предложены Эдвардом Шейном

Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна

Первый, поверхностный уровень организационной культуры так же называемый Шейном «Артефакты» - это все, что доступно как работникам, так и людям «со стороны», это конкретные продукты культуры (устные, письменные предметы). К артефактам относятся то, что можно увидеть и потрогать: специальная униформа работников, выпускаемый журнал, логотип, различные брендированные вещи, такие как ежедневники, ручки, календари, стикеры и даже дизайн офиса. Чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее корпоративная культура фирмы.

Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Второй подповерхностный уровень так же называемый Шейном «Ценности» - этот уровень включает в себя нормы и ценности компании, которые человек извне может увидеть лишь частично, например пережив их при контакте с деятельностью компании. В современном мире почти в каждой компании существуют свои ценности и нормы, которые могут быть отражены в отдельном документе, например листовке, но так же они могут быть отражены в слогане компании. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав».

На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Чтобы точнее понимать второй уровень корпоративной культуры приведу определения:

Под нормами в корпоративной культуре понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные, порой негласные, правила, которые приводят к достижению целей организации.

Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Третий, глубинный или базовый уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Атрибуты глубинного уровня в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Однако модель корпоративной культуры, предложенная Эдвардом Шейном, хоть и является самой распространенной, не является единственной.

Т.Ю. Базаров выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Рис 1.2 Модель организационной культуры Базарова

В целом, модель Т.Ю. Базарова не имеет критичных различий с моделью Э. Шейна, поэтому мы не станем развивать данную тему в рамках данной курсовой работы.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

1.3 Типы и виды корпоративной культуры

Корпоративная культура по К. Камерону и Р. Куинну представлена следующими типами:

1. Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям фирмы и лояльности. Руководители находятся в близких отношениях с подчинёнными, наставляя их, вовлекают их в рабочий процесс, поставив перед ними задач и отслеживают х выполнение, и, иногда, могут даже помочь в ее выполнении. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе.

2. Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Лидеры в данных компаниях часто являются прогрессивными, активными людьми, не боящимися рисковать. Данный тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Компаниям с адхократической культурой нужно всегда быть готовыми к любым непредвиденным ситуациям, иметь высокую устойчивость к стрессу и умение быстро подстраиваться под новые идеи и введения.

3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура организаций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры - это организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций и правил. Таким компаниям свойственны внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.

4. Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнее окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям.

Американский ученый Рассел Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

1.4 Механизмы формирования корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура является важной частью жизнедеятельности предприятия и соответственно оказывает большое влияние на его эффективность. В наши дни, осознавая важность внутренней культуры, руководители компаний стремятся создать ее таким образом, чтобы она отражала ценности и нормы присущие конкретному предприятию, определяла контроль исполнения, взаимоотношения в коллективе, стиль управления в компании в целом, постановку целей и систему мотивации персонала.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

Так же стоит помнить, что корпоративная культура индивидуальна для каждого предприятия, и невозможно пойти по такому же пути, как и, к примеру, конкурирующие более успешные компании и ожидать такого же результата. Модели поведения и ценности, привившиеся в одной организации, могут быть отвергнуты в другой. В каких-то организациях приветствуется более холодные и формальные отношения, деловой тон и четкое разделение карьеры и личной жизни, а в иных компаниях наоборот, ценится открытость, желание к постоянным изменениям и тесная связь работы с личной жизнью. Нельзя назвать какой-то подход более правильным, ведь каждая организация, как и люди работающие в ней индивидуальны.

Корпоративная культура не просто создает атмосферу в компании, но является важным инструментом, помогающим в достижении поставленных задач и улучшения результатов в работе компании. Через это мы видим, что управление корпоративной культурой не менее важно, чем ее формирование. Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Итогом успешных преобразований станет новая и сильная корпоративная культура компании, призванная мотивировать персонал на работу.

Процесс создания корпоративной культуры длителен и сложен и требует конкретного плана действий. Руководитель организации должен иметь четкое представление о работниках, их квалификации, их личностных качествах и определить допустимую модель поведения внутри компании, иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Ниже представлены самые распространенные и основные шаги процесса формирования культуры компании:

1. Диагностика существующей корпоративной культуры. Мы уже не раз говорили, что корпоративная культура зарождается в момент создания компании, даже если отдельно ее никто не создавал. На данном этапе важно определить, от каких привычных действий стоит отказаться в пользу ее правильного развития, что сохранить из уже имеющихся традиций, а на что сделать упор. Уже имеющиеся традиции послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

2 . Определить миссию организации. Миссия организации – это пара предложений, в которых отражена главная задача фирмы и ее цель. Разработка миссии организации весьма увлекательный процесс, в который должны быть включены все сотрудники компании. Чтобы максимально точно определить миссию компании нужно ответить на такие вопросы как: «Чем мы занимаемся, в чем смысл нашей компании?», «Что отличает нас от наших конкурентов?», «Что мы хотим дать нашим клиентам, партнерам и коллегам?». После создания миссии она должна стать ориентиром компании в принятии решений, руководитель, как и подчинённые должные придерживаться ее, иначе ее создание было напрасным.

3. Определить базовые ценности. Ценности являются одним из уровней корпоративной культуры и должны отражать реальные приоритеты каждого работника компании. Общие ценности объединяют людей, и дает понять, почему человек работает именно в данной организации. Ценности делают из коллектива с отдельными индивидами полноценный коллектив, нацеленный на общую цель. Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени.

4. Формирование стандартов поведения, исходя из определённых ценностей. На данном этапе прописываются правила поведения допустимые внутри компании. Уместно ли слушать музыку во время рабочего процесса, допустимо ли менять рабочий график в зависимости от каких-то внешних факторов, уместно ли употреблять алкоголь на корпоративных мероприятиях – все эти моменты определяются на этапе формирования стандартов поведения в компании.

5. Описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное. На данном этапе все ценности и миссия могут быть собраны в единый документ – корпоративное руководство. Это своего рода брошюра, которая может быть особенно полезна в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же одним из самых важных моментов формирования корпоративной культуры является проведение совместных культурных мероприятий, всевозможных праздников, внутренних конкурсов, общих обедов и летучек. Так же необходимо формирование причастности каждого сотрудника к общему результату фирмы. Каждый работник должен чувствовать, что он может влиять на развитие фирмы, что он незаменим и его действия весомы в деятельности фирмы. Нужно мотивировать человека на результат. Если работник будет трудиться на себя и считать дело фирмы своим делом, то это значительно повысит его производительность и общий эмоциональный фон в компании.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения. После создания или моделирования корпоративной культуры необходима разработка плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения. При проведении изменений, ответственное лицо должно постоянно информировать весь коллектив о происходящем и разъяснять, зачем все это нужно и к чему приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений.

Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Организации стремятся сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость , а поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение. Не нужно забывать праздновать даже маленькие победы. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение.

Подводя итог первой главы данной работы, хочется отметить, что корпоративная культура не дополнение к основной работе компании, а своего рода скелет, на котором строятся грамотные отношения не только внутри коллектива компании, но и с ее партнерами и клиентами. Правильная разработка и управление корпоративной культурой делает компанию не просто успешной, но привлекательной для новых работников, конкурентоспособной и нацеленной на покорение новых вершин, не поодиночке, а сплоченной командой.

II. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия «THEFACESHOP»

2.1 Характеристика действующего предприятия «THEFACESHOP»

В данной курсовой работе я бы хотела рассмотреть косметическую компанию «THEFACESHOP».

«THEFACESHOP» – дочерняя компания корейского гиганта LG Electronics, Лидер косметического рынка Южной Кореи. C момента открытия в 2003 году, компания активно развивается. На данный момент компания представлена в тридцати пяти странах по всему миру и обладает собственным научно-производственным центром R&D. На мировом рынке компания существует уже более шестнадцати лет.

В 2013 году две сестры предпринимательницы завезли франшизу данного бренда на территорию Казахстана, и уже более шести лет уникальные магазины натуральной косметики покоряют сердца всех женщин.

В ассортименте, предлагаемой продукции «THEFACESHOP», более 3000 наименований товаров. В магазинах царит уникальная атмосфера, клиенты могут найти для себя абсолютно все: косметику по уходу, косметику по очищению, декоративную косметику, аксессуары, парфюм и прекрасное настроение.

Компания «THEFACESHOP» предлагает доступные цены на продукцию высокого качества. Соединяя науку и природную силу, компания создает косметические средства природного происхождения. Каждый продукт создан из лучших натуральных ингредиентов, собранных со всего света, для того, чтобы раскрыть естественную красоту каждой женщины.

Продукция «THEFACESHOP» сочетает в себе силу и красоту природы. Продукты фирмы создаются более чем из 600 натуральных ингредиентов. В создании косметических линеек применяются цветы, плоды растений, экстракты фруктов, минеральные воды и секреты восточной медицины.

Компания отличается не только уникальными продуктами, созданными из органических компонентов, но и своим уникальным сервисом. Слоган компании знает каждый работник – «Мы верим, что природная красота есть в каждом!». Работники компании вкладывают любовь и заботу в каждый проект и в каждого клиента. «Для нас очень важно дарить счастье и улыбку каждому нашему клиенту. Искренний и первоклассный сервис – это то, к чему мы стремимся!» - слова генерального директора компании. Высочайшее качество и доступность — главное, что отличает продукцию «THEFACESHOP» от сотни других косметических брендов.

Компания имеет преимущество на рынке Казахстана за счет своего уникального сервиса, консультанты в магазинах с каждым вошедшим здороваются на корейском языке, оказывают качественную консультацию по уходу за кожей, стремятся найти индивидуальное решение для каждого клиента и помочь найти подходящую продукцию.

2.2 Тип и элементы корпоративной культуры на предприятии

В компании сильно развита корпоративная культура, как среди офисных сотрудников так в магазинах. В «THEFACESHOP» разработана миссия и ценности, существуют ритуалы компании, специализированные совещания в которых участвуют работники офиса, менеджеры магазинов и директора регионов.

Хотелось бы рассмотреть некоторые особенности культуры компании отдельно:

Миссия компании звучит следующим образом: «Создавать магию искренней заботы и сияющих моментов в жизни людей!»

Даже в миссии компании мы можем заметить еще один уникальный момент корпоративной культуры – «Сияющие моменты». «Сияющие моменты» - это маленькие победы, теплые, волшебные истории которые происходят каждый день в работе предприятия. В компании работает более пятидесяти человек по всему Казахстану, они разделены городами и отдельными локациями, но все сотрудники состоят в чате компании, в котором каждый день кто-то из работников делится сияющей историей, а все остальные поддерживают его. Это могут быть истории о том, как молодой парень подбирал подарок для матери своей невесты, или о том, что консультантов угостили шоколадкой, или же просто информация о том, что магазин выполнил ежедневный план продаж – эти мелкие моменты дарят ощущение радости каждому сотруднику.

Ценности принципы компании прописаны в отдельном документе, красиво оформленной брошюре, которая выдается каждому новому сотруднику и звучат так:

Ценность №1 ― Искренняя забота

Для нас важна искренняя забота о каждом. Мы верим, что этого возможно достичь, только если развить в себе умение быть заботливым, учась этому, в первую очередь, на себе. Поэтому мы каждый день совершенствуем свои навыки проявления заботы, улучшая себя и реализуя свое глубинное стремление дать всем окружающим настоящее, не зависящее от коммерческой выгоды, тепло и участие.

Для нас желание поделиться искренней заботой – это и есть краеугольный камень и основа нашего бизнеса, выбора продуктов, которые мы представляем, и модели нашего сервиса (Ощущая, что именно искренней заботы не хватает в сервисе в нашей стране, мы создали бизнес, где эта ценность реализована в полной мере). Она проходит красной нитью через наши отношения с клиентами, между членами нашей команды и всем остальным миром.

Принципы:

• Проявлять уважение к достоинству каждого человека в любой деятельности.
• Подчеркивать природную красоту и уникальность каждого Клиента, коллеги и партнера, и вдохновлять его.
• Искренняя забота о себе и других объединяет нас в одну команду.
• Искренняя забота внутри команды – залог успешности построенной нами компании.

Ценность №2 ― Стремление к совершенству

Мы никогда не стоим на месте. Развитие себя и нашей команды – это наше хобби. Мы меняемся и развиваемся, чтобы быть лучшей версией себя. Мы находим новые, более эффективные и нестандартные решения и возможности. Нам интересно учиться, узнавать что-то новое. Мы не хотим останавливаться на достигнутом.

Принципы:

• Быть лучшей версией себя каждый день.
• Быть приверженным постоянному развитию.
• Брать на себя ответственность за свое саморазвитие.

Ценность №3 ― Страсть к делу

Мы осознаем важность нашей миссии. Понимание нашего вклада, нашей ценности и уникальности каждого заражает нас большой энергией. Для нас нет ничего невозможного, так как мы вкладываем душу в каждое действие. У нас неугасаемая энергия к делу – наслаждаясь тем, что мы делаем, мы никогда не будем «работать». Мы делаем этот мир счастливее!

Принципы:

• Каждый день помнить о том, что важно на самом деле.
• Понимать важность того, что ты делаешь.
• Понимать важность вклада.
• Наслаждаться процессом.

Помимо ценностей, миссии, логотипа и отличительных черт магазинов от конкурентов в компании ценится сплоченность в офисе – «штаб квартире» компании. Работники офиса имеют свои ритуалы, как например:

• Общие тематические обеды в последнюю пятницу месяца. К примеру, заказывают кухню определенной страны, едят еду только зеленого цвета или то, что никогда не пробовали. Подобные обеды помогают расслабиться в конце месяца, когда гонка за планами, продажами и отчетами сбивает с ног.
• Танец победы. Еще один уникальный ритуал, который может показаться странным для стороннего наблюдателя. Каждый раз, когда офисный сотрудник совершает победу в своей сфере, весь офис собирается, включает музыку и устраивает своеобразный флешмоб, а «виновник торжества» придумывает одно новое движение.
• Награждение работника месяца. В начале месяца каждый сотрудник ставит себе конкретные цели и проекты, обговаривая их с руководителем, все цели отображены в общем документе и за выполнение цели работник получает баллы, в конце месяца сотрудник с наибольшим количеством баллов получает подарок – например, билеты в театр, на каток или мастер класс по рисованию песком.
• Офисная библиотека. Сотрудники приносят книги на специальный стеллаж в офисе. Книги могут быть как художественными, так и бизнес литературой. Каждый член команды может выбрать себе книгу для чтения, а выжимкой главных и интересных идей поделиться на общем совещании.

Основываясь на вышеперечисленном, мы можем определить тип корпоративной культуры в компании «THEFACESHOP» в соответствии с мнением К. Камерона и Р. Куинна – это некоторое смешение клановой и иерархической культуры. Мы знаем что в компаниях с клановой корпоративной культурой ценятся дружеские отношения внутри коллектива, руководитель наставляет сотрудников и в компании ценится единство, участие в проектах компании и общих психологический настрой – все это мы можем наблюдать в работе коллектива «THEFACESHOP». Но в то же время в компании есть место упорядоченности и контролю, важна исполнительность сотрудников – что присуще иерархическому типу корпоративной культуры.

Если оценивать корпоративную культуру компании по характеристикам Рассела Акоффа то фирме «THEFACESHOP» соответствует предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

Если анализировать компанию «THEFACESHOP» по типам Т. Дейла и А.А. Кеннеди то в фирме имеет место быть культура низкого риска и быстрой обратной связи. Как мы помним, в это определение попадают магазины розничной торговли, в данной культуре ценится командная работа, искренний сервис по отношению к клиенту, ведь именно довольные клиенты определяют успех подобных предприятий.

Компания «THEFACESHOP» активно развивается, на данный момент у компании есть десять магазинов в крупных Торгово-Развлекательных Центрах по всему Казахстану. Работники компании активно пытаются менять сервис в стране в лучшую сторону, начиная с себя своих клиентов. Сотрудники компании знают цель, к которой стремятся общими силами, но так же они понимают, что они находятся не просто на предприятии, а в окружении единомышленников, которые объединены такими же идеями и ценностями, работники не просто ресурс – это члены семьи, огромной семьи под названием «THEFACESHOP».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы пытались раскрыть понятие корпоративной культуры, ее уровни, виды и типы, а так же ее роль в современных организациях.

Мы определили, что корпоративная культура не может иметь стандартного определения, и индивидуальна для каждой компании, это понятие весьма абстрактно и порой сами сотрудники не в силах охарактеризовать ее. Культура материализуется в корпоративных легендах, праздновании успехов, ритуалах и различных уникальных формах, как например «Сияющие моменты».

Общепризнанным фактом является то, что сплоченный, здоровый коллектив способен решать любые поставленные задач и покорять самые высокие вершины, а для того, чтобы коллектив был «здоровым» необходима правильно сконструированная корпоративная культура. Именно она позволяет людям с разными привычками, образом жизни и мышления стать единой командой объединённой общей миссией и ценностями.

Правильная корпоративная культура требует контроля со стороны руководителя или специально-обученного сотрудника, она всегда должна быть актуальной для компании, отражать ее истинные приоритеты. Грамотный руководитель постарается обеспечить своим подчиненным постоянное напоминание о ценности корпоративного духа, посредством собраний, поддержки, общих мероприятий. Но если же руководитель не посчитает нужным держать корпоративную культуру под контролем, то она будет развиваться самостоятельно, и скорее всего в противоположную от желанного сторону. Через это мы видим актуальность правильного построения и постоянного обновления корпоративной культуры и ее менеджмента.

Мы рассмотрели корпоративную культуру в примере предприятия «THEFACESHOP» и можем сказать, что правильно построенная корпоративная культура может привести любое предприятие к успеху, сделать его конкурентоспособным на рынке и завоевать любовь потребителей.

Корпоративная культура так же способна менять сервис, и не только сервис определенного предприятия, но и, путем влияния на другие сферы, сервис по всей стране. А хороший сервис в свою очередь приносит хорошее настроение потребителям, которые в свою очередь своим хорошим настроением и улыбками делают мир лучше. Таким образом – здоровая корпоративная культура делает мир лучше!

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Занковский А.Н. Организационная Психология. – МПСИ издание 2-е; 2002. – 648 стр.
2. Недякин М.В. Искренний Сервис - М., Манн, Иванов и Фербер, 2014 – 180 стр.
3. Deal T.E., Kennedy A.A. CORPORATE CULTURE: The Rites and Rituals of Corporate Life - Addison-Wesley Publishing Company, 1982 – 232 стр.
4. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors. -Public Administration Review, 1982.
5. Schwartz H., Davis S. Matching corporate culture and business strategy - Organizational dynamics, 1981.
6. https://mirznanii.com/a/133695/urovni-korporativnoy-kultury-po-sheynu
7. https://studfile.net/preview/4385880/page:2/
8. https://studfile.net/preview/2799155/page:6/
9. https://studme.org/79857/menedzhment/profili_korporativnoy_kultury_kameronu_kuinnu