Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Концепция и структура PMI PMBOOK

Содержание:

Введение

Одним из самых прогрессивных способов к ведению бизнеса на сегодняшний день является управление проектами. В последние годы все чаще можно слышать не только в профессиональных диалогах, но и в бытовой речи, упоминание о проектах, их осуществимости, эффективности и рисках, связанных с их осуществлением. Однако мы не слишком углубляемся в суть этого понятия, и хотя интуитивно оно применяется в целом соответственно содержанию, если попросить собеседника дать краткое определение термину «проект», вряд ли мы услышим правильный и четкий ответ. В то же время, управление проектами уже достаточно давно является вполне сложившимся и относительно самостоятельным направлением научной и практической деятельности. Очевидно, чтобы в дальнейшем не было непонимания, следует с самого начала задать четкие границы содержания этого термина.

Любой проект представляет собой, в первую очередь, набор вероятностных процессов и точное предсказание сценария развития событий является достаточно затруднительным. Ни одним нормативным актом не предусматриваются отдельные события, например, поломка оборудования, с помощью которого осуществляется данный процесс, или неожиданная болезнь сотрудника, выполняющего какую-то работу проекта. Очевидно, именно по данным причинам ни один проект не был реализован в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Не случайно теоретики менеджмента сформулировали «закон Хеопса». Как гласит легенда, Хеопс после того как построил свою пирамиду, сказал, что ничто и никогда не делается в заранее установленные сроки, по заданной цене и изначально требуемом качестве.

Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. Распалась система централизованного планирования, позволявшая не задумываться над гамлетовским вопросом: быть – или не быть. Нормативная база безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед. Поэтому задачи применения стандартов управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными.

Проектное управление является достижением науки менеджмента, оно позволяет в условиях ограниченности ресурсов, времени, неопределенности создать «актуальный, адекватный» план развития компании, внедрить и реализовать его.

Исходя из вышесказанного, следует признать, что выбранная тема работы носит актуальный характер.

Объектом исследования выступает управление проектами.

Предмет исследования – стандарт управления проектами PMI PMBOOK.

Целью работы является обзор стандарта PMI PMBOOK, его концепции и структуры.

В рамках выполняемой работы рассмотрены следующие задачи:

изучение теоретических основ управления проектами;
описание концепции стандарта;
описание структуры стандарта.

Множество отечественных и зарубежных трудов посвященных данной тематике опубликовано в современной научной литературе. Среди которых: В.В.Володин, И.Т. Балабанов, В.Г. Медынский, В. Либерзон, Ю.Н. Лапыгин, К. Хелдман, М. Троцкий, Г.И. Просветов, И. Стэнли, Р. Ньютон, М.В. Романова, В.В. Ильин, Я.И. Попов, О.В. Яковенко, В.Н. Фунтов, М. Ньюэль, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Т.М. Каппелз, Д. Дипроуз и другие.

Информационную базу работы составили данные российских периодических изданий, информационные Интернет-порталы.

1. Теоретические основы управления проектами. Необходимость внедрения стандартов

1.1 Проекты: понятие, виды, жизненный цикл

Термин «проект» имеет ряд определений, каждое из которых может существовать, смотря какую цель ставит перед собой разработчик. Ниже приведены самые распространенные из них.

В самом общем виде проект (англ.— project) — это «что-либо, что планируется или задумывается, к примеру, большая организация» (толковый словарь Webster) [2].

С точки зрения системного подхода проект может быть рассмотрен как процедура перехода из начального состояния в конечное – итог при участии ряда механизмов и ограничений (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект рассмотрен как некоторая задача с установленными исходными данными и определенными результатами (целями), определяющими способ ее решения. Проект состоит из замысла (проблемы), средств его осуществления (решения проблемы) и получаемых в ходе реализации результатов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Основные компоненты проекта [2]

Инвестиционный проект может быть рассмотрен как инвестиционная акция, предусматривающая вложение необходимого объема ресурсов, в том числе финансовых, интеллектуальных, человеческих, материальных, для получения нужного результата и достижения поставленных целей в определенные сроки. К финансовому результату инвестиционного проекта в первую очередь относится прибыль/доход, материально-вещественный итогом – реконструированные или новые основные фонды (объекты) или использование и приобретение нематериальных активов или финансовых инструментов с последующим получением прибыли.

В случае, когда результат осуществления проекта – некоторый материальный объект (сооружение, здание, производственный комплекс), определение проекта мы можем конкретизировать следующим образом: «Проект – целенаправленное, заранее запланированное и проработанное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их осуществлению».

Итак, на сегодняшний день, в нашем понимании проекты – это то, что улучшает наш мир: промышленного объекта или строительство жилого дома, программа научно-исследовательских работ, создание новой организации, реконструкция предприятия, разработка и создание новой техники и технологии, создание кинофильма, сооружение корабля, развитие региона – это все является проектом.

Проекты можно классифицировать по следующим критериям^[1]:

по объектам: организационный, технический, социальный, экономический, смешанный. В этом случае подразумевается главная составляющая проекта, так как у любого проекта имеется и техническая, и организационная, и экономическая, и социальная составляющие. Однако, при сравнении, например, реструктуризации системы управления предприятия и создания новой технологической линии в компании, можно достаточно четко представить необходимость такой классификации.
по масштабам: мегапроект, крупный, средний, малый. Оценка масштабов проекта во многом является субъективной процедурой, отражающей взгляд участников на проект. На этот взгляд во многом влияют и степень участия конкретного лица, и престижность проекта, и ресурсный потенциал его участников. В любом случае, критерии выбора масштаба проекта зависят от конкретной ситуации.
по длительности: краткосрочный (1-3 года), среднесрочный (3-5 лет), долгосрочный (более 5 лет). Характеристику проекта по его длительности обуславливают в основном циклы экономической деятельности и подход к планированию процессов.
по сложности: простой, сложный, очень сложный. Сами понятия, применяемые в такой классификации, не предполагают количественных критериев. Такая классификация может применяться с учетом потенциала участника проекта. К косвенному признаку сложности проекта может относиться удельный вес затрат на его прединвестиционную стадию. Сложный, с точки зрения его участника, проект требует более пристального внимания к предварительным исследованиям, для выяснения того, приемлемо участие в этом проекте и, следовательно, требует больших затрат. Например, большинство инновационных проектов по определению считаются сложными.
по типам: монопроект, мультипроект. Также, как и в предыдущем случае, эта классификация показывает, прежде всего, характерологические особенности проекта.
по видам: инновационный, инвестиционный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированный и т.д.

Хотя приведенная классификация в определенной степени является условной, она помогает достаточно ясно сформулировать позицию каждого участника проекта.

Любой проект проходит через какие-то фазы, также называемые этапами или стадиями.

Жизненный цикл проекта^[2] – 1. Определяются цели проекта, 2. Планируется проект и решается вопрос о том, как он будет выполнен, 3. Проект реализуется и достигаются его результаты. 4. Проверяется соответствие результатов исходным целям и задачам, 5. Проект завершается.

Основные понятия кратко, но емко говорят о самом главном в управлении проекта. Каждый проект имеет свою четко определенную цель, которую нужно достичь, соблюдая при этом сроки и не выходя за рамки бюджета. Результаты проекта определяются заранее, именно в них заинтересован заказчик. Проект выполняется командой, которая возглавляется менеджером проекта. Каждый проект имеет несколько ключевых параметров, и прежде чем начинать проект, нужно определить их оптимальное сочетание.

Начинать работу над проектом следует с составления его описания. Суть этого документа заключается в том, что он должен дать ясный ответ на два вопроса: с какой целью предпринимается проект («зачем») и что именно нужно будет сделать для достижения цели («что»). Несмотря на внешнюю простоту, хорошее размышление над этими вопросами и точный ответ на них может избавить от нередкой в практике ошибки: люди больше думают о том, что надо сделать, нежели зачем это делается.

Простейший пример – переезд в новый офис. Какова цель переезда? – одно дело, чтобы повысить комфортность работы и мотивировать за счет этого коллектив, другое – максимально сэкономить на арендной плате в трудные времена. Если цель не формулируется точно, возникают неприятные накладки. Например, вместо более комфортного офиса менеджер проекта «переезд в новый офис» найдет очень дешевый, но неудобный офис. Соответственно, будет достигнут прямо противоположный результат, чем тот, ради которого переезд затевался^[3].

Если вы – менеджер проекта, то ваш следующий шаг должен заключаться в том, чтобы выяснить, за что вы отвечаете. Здесь возможны два варианта: ответственность за достижение цели проекта и ответственность за выполнение объема работ. Как правило, о достижении цели проекта думает заказчик, и дело менеджера проекта лишь точно выполнить требования заказчика в отношении объема работ. Но иногда все же заказчик может полагать, что менеджер проекта отвечает и за достижение цели проекта. Поэтому ситуацию с ответственностью надо обязательно прояснить заранее. И третий шаг – согласовать описание проекта с заказчиком. Будет хорошо, если вы удостоверитесь, что он правильно понимает, какую задачу поставил и представляет все последствия своих решений. Описание проекта должно быть подписано заказчиком.

Уже на стадии подготовки описания проекта необходимо принимать все разумные меры, чтобы избежать каких-либо неточностей и, тем более, ошибок. Когда проект начнет выполняться, эти неточности могут оказаться очень дорогостоящими. На практике большинство проектов затягиваются, выходят из рамок бюджета и т.д. Естественно, что такие нежелательные явления никем не приветствуются. Как им можно противостоять? Есть две линии: хорошо пользоваться инструментами проектного менеджмента и уметь совершенствовать саму систему управления проектами. Выше мы имели дело с первой ситуацией, т.е. говорили о том, что надлежащая подготовка описания проекта (инструмент) может избавить от конфликтов с заказчиком и провалов. Эта линия должна проводиться на всем протяжении проекта и касаться других инструментов тоже. Но нежелательные явления могут обусловливаться не только небрежностью менеджера проекта. Они могут корениться в самой системе управления.

Жизненный цикл может включать в себя такие фазы, как^[4]:

концептуальная фаза (concept phase), во время которой нужно сформулировать цели и обосновать осуществимость проекта (технико-экономическое обоснование);
фаза разработки проекта (development phase), во время которой необходимо определить структуру работ, бюджет проекта, разработать проектно-сметную документацию, заключить контракты с поставщиками и подрядчиками, а также другие сопутствующие работы;
фаза выполнения проекта (execution phase), где выполняются работы по реализации проекта;
фазау завершения проекта (termination phase), где проводятся приемочные испытания, пробная эксплуатация, сдача объекта, анализ накопленной информации.

На прединвестиционной (концептуальной) фаза:

разрабатывается концепция проекта;
определяются его цели и задачи;
составляется бизнес-план;
выполняется проектный анализ;
оценивается жизнеспособность и эффективность проекта.

Рисунок 1.3 – Примеры вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы

Цепь технико-экономического обоснования (цепь ТЭО) – доказать и обосновать эффективность инвестиционного проекта для кредиторов или руководителей организации, в случае если финансовые результаты подготовки технико-экономического обоснования и ТЭР (подготовки ТЭО и ТЭР) положительны.

Стиль и форма ТЭО отличаются друг от друга, в зависимости от конечной цели.

ТЭО могут быть составлены для:

банков, с целью получения кредитов под проект;
участия в тендерах;
для руководства предприятия, желающего развиваться экономически;
инвесторов, с целью их привлечения.

Задачей составления ТЭО является оценка затрат на проект и его результатов, анализ срока окупаемости проекта.

На фазе разработки проекта разрабатывается структура проекта, основные его компоненты и готовится его реализация. На этой фазе определяются этапы работ, сроки их реализация и участники; формируется смета и рассчитывается бюджет проекта; выполняются проектные, изыскательские и опытно-конструкторские работы; осуществляется расчет потребности в ресурсах; распределение рисков между исполнителями проекта.

Фаза реализация включает следующие работы:

проектные разработки детализируются более подробно;
организовывается выполнение работ и осуществляется оперативное планирование;
устанавливается система учета и осуществляется контроль выполнения работ;
организовывается и осуществляется управление материально-техническим обеспечением;
осуществляется оперативное управление;
окончательно определяются другие подрядные организации.

На фазе завершения или окончания проекта могут осуществляться, например: пуско-наладочные работы, подготовка эксплуатационных кадров, сдача объекта и ввод его в эксплуатацию, реализация оставшихся ресурсов и т.п. После окончания, когда выполнены конечные цели проекта, проект закрывается, подводятся итоги, и команда проекта расформировывается.

Рисунок 1.4 – Фазы жизненного цикла

Участники проекта (project participants) являтся одним из ключевых элементов структуры проекта, так как именно ими обеспечивается его реализация^[5]. Однако состав участников, роли, распределение ответственности и функций зависят от вида, типа, сложности и масштаба проекта, а также от стадий его жизненного цикла. В зависимости от данных условий количество участников может быть различным, кроме того, он может быть изменен на протяжении жизненного цикла проекта. Например, если организация запланированно переходит на новые технологии, с использованием при этом собственных ресурсов, количество участников может быть уменьшено до минимума. В то же время, в мегапроекте выполняемом в рамках международных договоренностей, могут участвовать десятки, а то и сотни участников.

1.2 Стандарты управления проектами

Сегодня существует множество стандартов в области управления проектами (рис. 1.5), авторы которых систематизируют накопленные и новые знания в сфере управления проектами. Преимущество стандартов, прежде всего, выражено в том, что они включают в себя одни из лучших практик в сфере управления проектами. Нормы аккумулируют опытность многих экспертов, при этом данный опыт непрерывно пополняется, стандарты систематически дополняются и освежаются.

Рисунок 1.5 – Известные стандарты управления проектами и страны их разработки

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute (PMI) [33]. И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

РМВОК. Представляет собой свод знаний по руководству проектами от PMI. Используется в большинстве стран мира. Максимальное распространение стандарт получил в США, Российской Федерации, ЮАР, Норвегии, Финляндии, Дании, Швеции, Литве. В основе Стандарта РМВОК заложены общепризнанные практики и знания. Они могут быть применены по отношению к большинству проектов.

Стандарт ISO 21500 (2012) – Международный Стандарт по Управлению Проектами, разработанный Международной организацией по стандартизации. Данный стандарт единогласно утвержден Россией, США и Евросоюзом. В соответствии с действующим законодательством Российской федерации данный стандарт носит превалирующий характер по отношению к существующим внутренним стандартам (ГОСТ) в сфере проектного управления.

Данный международный стандарт представляет собой общее руководство для определений, суждений и процессов руководства проектами, которые имеют значительное влияние на достижение высоких результатов проектов.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях – как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что – нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC (С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию Efficiency and Reform Group в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства), ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

2.Свод знаний по управлению проектами

2.1 Концепция PMI PMBOOK

Как было рассмотрено в первой главе, Руководство к своду знаний по управлению проектами, далее PMBoK) - представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта.

Руководство PMBoK знакомит с ключевыми понятиями и терминами в области управления проектами, определяет 10 областей знаний проектного управления, жизненный цикл проекта, группы процессов и процессы (в том числе входы, выходы и активности в рамках конкретного процесса), определяются внешние и внутренние организационные факторы, окружающие проект или оказывающие влияние на его успех, методы и методики, применяемые в рамках отдельных областей знаний по управлению проектами. Является основным стандартом по управлению проектами в США и некоторых других странах (в России, Украине и Белоруссии данный стандарт носит рекомендательный характер).

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Основной целью Руководства PMBoK является выделение той части свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Однако, "Хорошая практика" не означает то, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBoK также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами, необходимого для обсуждения, написания корпоративной методологии (которая является частью корпоративной системы управления проектами) на основе PMBoK и употребления понятий управления проектами. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины.

2.2 Структура PMI PMBOOK

Руководство PMBoK описывает десять областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта (он же Project Manager). В стандарте рассматривается каждая область знаний в отдельности, описываются её процессы входов и выходов. Процессы областей знаний представлены в PMBoK в виде дискретных элементов, которые имеют четко определенные границы. Правда на практике эти процессы являются итеративными - могут взаимодействовать между собой и накладываться друг на друга. Такие наложения и взаимодействия не описываются в своде знаний по управлению проектами (PMBoK). И так, данный стандарт рассматривает следующие области знаний по управлению проектами:

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management). Под интеграцией понимается объединение, консолидация, сочленение и разнообразные интегративные действия, направленные на успешное управление ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения определенных требований. В данном разделе описывается распределение ресурсов по проекту, процессы поиска компромиссов, между конфликтующими целями и альтернативами, а также определяются интегральные связи между остальными областями знаний. В частности даётся схема процессов разработки Устава проекта, Плана управления проектами, Руководства управлением исполнения проекта, Мониторинга и управления работами проекта, описываются процессы общего управления изменениями проекта и завершения проекта или фазы проекта.
Управление содержанием проекта (Project Scope Management). Под управлением содержанием понимаются процессы, позволяющие производить выборку, фильтрацию и группировку по проекту тех и только тех работ, которые понадобятся Руководителю проекта для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта напрямую связано с определением и контролем того (содержания), что будет включено и что не будет включено в проект. Описываются схемы процессов Сбора требований, Определения содержания проекта, создания Иерархической структуры работ - ИСР (Work Breakdown Structure, WBS), Подтверждения содержания и Управления содержанием.
Управление сроками проекта (Project Time Management). Под управлением сроками проекта или точнее говоря временем т.к. время, более широкое понятие, понимаются процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта. Схема данных процессов подразумевает: Определение операций, Определение последовательности операций, Оценка ресурсов операций, Оценка длительности операций, Разработка расписания и Управление расписанием.
Управление стоимостью проекта (Project Cost Management). Под управлением стоимостью проекта понимаются процессы, в части планирования и разработки бюджета, а также управления расходами, которые обеспечивают завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Общая блок-схема процессов включает в себя: Оценку стоимости, Определения бюджета и Управление стоимостью.
Управление качеством проекта (Project Quality Management). Под управлением качеством проекта подразумеваются процессы и различные действия со стороны исполняющей организации, подходы и политики в области качества, цели, задачи и зоны ответственности в области качества следующим образом - проект должен удовлетворять тем потребностям, ради которых он был инициирован. Само управление качеством проекта производится с помощью системы управления качеством, которая предусматривает набор определенных правил и процедур, в том числе и действия по постоянному совершенствованию процессов. Лучшей практикой считается, когда данные действия проводятся на всем протяжении проекта. Схема процессов управления качеством включает в себя: Планирование качества, Обеспечение качества и Контроль качества.
Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management). Процессы управления человеческими ресурсами организации, включают в себя подходы к управлению и руководством команды проекта. Под командой проекта подразумевается пул квалифицированных работников для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. В ходе реализации проекта профессиональный и количественный состав команды проекта зачастую может меняться. Правильное распределение ролей по проекту и ответственности между членами команды проекта даёт возможность всем членам команды быть задействованными на этапе планирования проекта и принятия решений. В случае привлечение членов команды к проекту на ранних стадиях даёт возможность применять имеющийся у них опыт уже на этапе планирования проекта, позволяет укрепить нацеленность команды проекта на достижение определенных результатов. Схема процессов управления человеческими ресурсами включает в себя: Разработку плана управления человеческими ресурсами, Набор команды проекта, Развитие команды проекта и Управление командой проекта.
Управление коммуникациями проекта (Project Communications Management). Процессы управления коммуникациями, применяют с целью обеспечения своевременного формирования, подготовки, распространения, архивации, передачи, получения, использования информации на проекте. Наибольшая часть времени на проекте, у Руководителей проектов уходит на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта (внутренние, от обычных сотрудников до высшего руководства или внешние). Эффективность коммуникации заключается в том, что они служат связующим звеном между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в конкретный проект. Правильное управление коммуникациями заключается в объединении разнообразных культурных и организационных особенностей, консолидации накопленного опыта, сопоставления различных взглядов и интересов с целью выстраивания базовой структуры управления проектом. Схема процессов управления коммуникациями проекта включает в себя: Определение заинтересованных сторон проекта, Планирование коммуникаций, Распространение информации, Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта (начиная с пятой версии - PMBoK Fifth Edition, данные процессы вынесли в отдельную область знаний - Управление заинтересованными сторонами проекта Project Stakeholder Management), Отчеты об исполнении.
Управление рисками проекта (Project Risk Management). Под процессами управления рисками проекта понимается планирование управления рисками, идентификация и анализ рисков, выработке методов реагирования на риски, контроль, мониторинг и управление рисками в ходе реализации проекта. Посредством процессов управления рисками проекта, Руководители проектов добиваются повышения вероятности возникновения и воздействия (влияния) благоприятных рисков (событий) на проект и снижают вероятность возникновения и воздействия (влияния) неблагоприятных рисков (событий) на проект в момент исполнения этого проекта. Схема процессов управления рисками проекта включает в себя: Планирование управления рисками, Идентификация рисков, Качественный анализ рисков, Количественный анализ рисков, Планирование реагирования на известные риски, Мониторинг и управление рисками.
Управление поставками проекта (Project Procurement Management). Процессы управления поставками проекта включают в себя покупку или приобретение тех или иных необходимых сущностей (продукты, услуги, результаты, документы), которые производятся внешними (подрядными) организациями по отношению к той, в которой реализуется проект. Сама организация, в которой выполняется проект может выступать в качестве покупателя или продавца этих сущностей. Также процессы управления поставками проекта включают в себя подпроцессы управления контрактами и изменениями, необходимые для разработки и сопровождения контрактов или заказов на покупку. Благодаря процессам управления поставками проекта появляется возможность администрировать все контракты на приобретение чего-либо в ходе реализации проекта и управлять контрактными обязательствами, которые были возложены на команду проекта. Схема процессов управления поставками проекта включает в себя: Планирование закупок, Осуществление закупок, Управление закупочной деятельностью, Закрытие закупок.
Управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management). Под процессами управления ожиданиями заинтересованными сторонами проекта понимается как таковое общение между командой проекта и заинтересованными лицами, а также работы направленные на удовлетворение их потребностей и решение возникающих проблем, которые могут повлечь за собой изменения на проекте. Благодаря правильному выстраиванию отношений между всеми заинтересованными сторонами на проекте, Руководитель проекта может увеличить вероятность успеха.

Группы процессов PMBoK:

Все процессы разделяются на следующие группы:

Группа процессов инициирования

Группа процессов инициации используются для запуска фазы проекта или проекта, для определения цели фазы или проекта в целом, с целью уполномочить руководителя проекта приступить к работе над проектом.

Группа процессов инициирования состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта. В группу процессов инициирования входят следующие процессы:

Разработка устава проекта
Определение заинтересованных сторон проекта

Группа процессов планирования

Процессы планирования используются для детального планирования. Эта детализация должна быть достаточной для установления базового плана, на основании которых измеряется и контролируется выполнение проекта.

Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят следующие процессы:

Разработка плана управления проектом
Планирование содержания
Определение содержания
Создание иерархической структуры работ (ИСР)
Определение состава операций
Определение взаимосвязей операций
Оценка ресурсов
Оценка длительности операций
Разработка расписания
Стоимостная оценка
Разработка бюджета расходов
Планирование качества
Планирование человеческих ресурсов
Планирование коммуникаций
Планирование управления рисками
Идентификация рисков
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Планирование реагирования на риски
Планирование покупок
Планирование контрактов

Группа процессов исполнения

Процессы исполнения применяются для выполнения работ по управлению проектам и обеспечивают достижение результатов, определенных в плане проекта.

В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

Руководство и управление исполнением проекта
Процесс обеспечения качества
Набор команды проекта
Развитие команды проекта
Распространение информации
Запрос информации у продавцов
Выбор продавцов

Группа процессов мониторинга и управления

Процессы контроля требуются для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта в соответствии с планом. Следовательно, в случае необходимости могут быть предприняты предупреждающие и корректирующие действия, и выполнены запросы на изменения в целях достижения целей проекта.

В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

Мониторинг и управление работами проекта
Общее управление изменениями
Подтверждение содержания
Управление содержанием
Управление расписанием
Управление стоимостью
Процесс контроля качества
Управление командой проекта
Отчетность по исполнению
Управление участниками проекта
Наблюдение и управление рисками
Администрирование контрактов

Группа завершающих процессов

Процессы, выполняемые для формального завершения проекта или фазы и проведения анализа накопленных знаний с целью их применения в будущем.

Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

Закрытие проекта
Закрытие контрактов.

Таблица 2.1

Соответствие процессов управления проектами группам процессов и предметным группам^[6]

Содержание

Предметные группы	Группы процессов
Предметные группы	Инициирование	Планирование	Исполнение	Управление	Завершение
Интеграция	Разработка устава проекта	Разработка планов проектов	Непосредственная работа по проекту	Управление проектными работами	Закрытие отдельной фазы или проекта
Интеграция				Управление изменениями	Извлеченные уроки
Заинтересованные стороны	Определение заинтересованных сторон		Управление заинтересованными сторонами
	Определение содержания проекта		Управление содержанием проекта
	Создание структуры декомпозиции работ
	Определение состава работ
Ресурсы	Создание команды проекта	Оценка ресурсов	Развитие команды проекта	Управление ресурсами
Ресурсы		Определение организационной структуры проекта		Управление командой проекта
Время		Последовательность работ		Управление расписанием
		Оценка длительности работ
		Разработать расписания
Стоимость		Оценка затрат		Управление затратами
Стоимость		Разработка бюджета
Риски		Определение рисков	Отношение к рискам	Управление рисками
Риски		Оценка рисков
Качество		Плана по качеству	Обеспечение требований качества	Управление качеством
Поставки		Плана поставок	Выбор поставщиков	Администрирование контрактов
Коммуникации		План коммуникаций	Распространение информации	Управление коммуникациями

Управление проектом начинается с группы процессов инициации и заканчивается группой процессов завершения. Взаимозависимости между группами процессов требует взаимодействия группы процессов управления со всеми остальными группами процессов, как показано на рисунке 2.1. Группы процессов редко бывают дискретными или одноразовыми.

Рисунок 2.1 – Взаимодействия групп процессов^[7]

Группы процессов, как правило, повторяются в течение каждой фазы проекта для эффективной реализации проекта. Однако не все процессы или взаимодействия будут иметь место в проекте или в фазе проекта. На практике, процессы в рамках группы процессов часто выполняются одновременно, перекрываясь и взаимодействуя иначе, чем показано на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 более подробно отражает рисунок 2.1, отображая взаимодействия между группами процессов внутри проекта, включая основные входы и выходы групп процессов. За исключением группы процессов контроля, группы процессов связаны между собой с каждой другой группы процессов. В то же время, группу процессов контроля можно считать самостоятельной, поскольку ее процессы используются для контроля не только проекта в целом, но и отдельных групп процессов, как это показано на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Взаимодействие групп процессов с указанными основными входами и выходами^[8]

Процессы инициации могут выполняться в организационных процессах, а также в процессах управления программами и портфелями, являющимися внешними по отношению к границам управления проектом.

Например, до начала проекта может быть документально определена необходимость в требованиях высокого уровня в рамках более масштабной организационной инициативы. Выполнимость и целесообразность нового начинания могут быть установлены в процессе оценки альтернатив. Разрабатываются четкие описания целей проекта, включая объяснения причин, по которым конкретный проект является лучшей альтернативой для удовлетворения требований. Документация по поводу данного решения также может содержать первоначальное описание содержания проекта, информацию об ожидаемых результатах, длительности проекта и прогноз по ресурсам для проведения организацией инвестиционного анализа. В рамках процессов инициации менеджер проекта получает полномочия применять ресурсы организации для последующих работ проекта.

$C:\Users\1\Desktop\Скриншот 07-06-2016 163317.png$

Рисунок 2.2 – Группы процессов инициации^[9]

Группа процессов инициации (рис.2.3) включает в себя следующие процессы управления проектами (рис. 2.4 и 2.5):

Разработка Устава проекта – процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу, и документирования первоначальных требований, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. В проектах, состоящих из нескольких фаз, данный процесс используется для проверки или уточнения решений, принятых во время предыдущей итерации разработки Устава проекта.

$C:\Users\1\Desktop\Скриншот 07-06-2016 163405.png$

Рисунок 2.4 – Разработка устава проекта: входы и выходы^[10]

Определение заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.

$C:\Users\1\Desktop\Скриншот 07-06-2016 163443.png$

Рисунок 2.5 – Определение заинтересованных сторон проекта: входы и выходы^[11]

Для повышения вероятности успеха проекта, Заинтересованные стороны проекта, в том числе организация, в которой выполняется проект, должны быть достаточно подробно описаны. Роли и ответственность заинтересованных сторон могут определяться в связи с их целями проекта и организации.

Заключение

Результаты теоретического исследования доказали, насколько важно такое направление, как проектный менеджмент. Практики и теоретика в равной степени заинтересованы в дальнейшем изучении и развитии проектного менеджмента. Появляются современные теории, методы, инструменты управления инвестиционными проектами. Проектный менеджмент в России начинает развиваться с начала 20 века, набирая с каждым годом всё большую популярность. Активно продвигаются и используются международные стандарты проектного менеджмента, среди которых PMI, PMbok, Prince -2 и другие. Автор полагает, что наибольшую популярность в Российской практике приобрёл международный стандарт PMI (Project Management Institute). С точки зрения PMI практически все проекты проходят через стадию инвестирования, так как все они нуждаются в ресурсах (инвестициях). Ни один проект невозможно реализовать без определённых финансовых вливаний. Следовательно, можно предположить, что все проекты, в большей или меньшей степени, это инвестиционные проекты.

Список использованной литературы

ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
Профессиональное управление проектом (К. Хелдман) ID:8260645
Управление инновационными проектами (И.Л. Туккель, А.В. Сурина, Н.Б.Культин) ID:19606310
Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI (А.Н. Павлов) ID:22429350
Методическое пособие по курсу «Системный анализ и управление проектами» (Е.Р. Орлова) ID:3249382
Организация работы команды проекта (В.В. Исаев) ID:2775222
Управление потоками работ. Функциональное моделирование и основы управления проектами (С.А. Мартыненко, И.В. Усикова) ID:19970602
Управление проектами (Harvard Business Review) ID:22447063
Креативные технологии управления проектами университета (А.А.Оводенко) 2010г. ID:1997060
Аньшин В.М., Глазовская Е.С., Перцева Е.Ю. проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании: Монография /В.М. Аньшин, Е.С. Глазовская, Е.Ю. Перцева.-М.: ИНФРА-М, 2015. – 267 с.
Балашов А.И. Управление проектами: учебник и практикум /А.И Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 33 с.
Волщуков Ю.Н. Успешный руководитель проекта. – М.: Омега-Л, 2017. – 126 с.
Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум /А.Т. Зуб. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 422 с.
Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА – М, 2016. – 208 с.
Кук С. Хелен, Тейт Карен. Управление проектами // Пер. с англ. М.С. Павловой. – М.: Поколение, 2013. – 432 с.
Волщуков Ю.Н. Успешный руководитель проекта. – М.: Омега-Л, 2017. – 126 с.
Локир, К. Управление проектами: ступени высшего мастерства /К. Локир, Дж. Гордон; пер. с англ. А.Г. Петкевич; науч. Ред. В.М. Дегтярева.- Минск: Гревцов Паблишер, 2012.- 238 с.
Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 154 с.
Тихомирова А.Г. Управление проектом: комплексный подход: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300 с.
Нугайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: от методологии к практике /Р.А. Нугайбеков, Д.Г. Максин, А.В Лещук. – М.: Альпина Паблишер, 2015.-236 с.
Пейли Нортон. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. – М.: Эксмо, 2016.
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 552 с.
Соснин Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие. – М.:Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 202 с.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2012. – 768с.
Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общ. Ред. И.И Мазура и В.Д.Шапиро. – 10-е изд. – М.: Издательство «Омега-Л», 2014. -960 с.
Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. Исслед.ун-т «Высшая школа экономики», - М.: Из. дом Высшей школы экономики, 2013. – 620 с.
Управление проектами Taime-to-Profit: Руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции /Эдвард Дж. Ферн. Технологии Управления Спайдер.
Уэбстер, Гордон. Планирование и управление проектами для менеджеров: /пер. с англ./ Гордон Уэбстер. – Москва:Дело и Сервис, 2012. – 272 с.
Шаврин А.В. Руководство по управлению проектами на основе стандарта ISO 21 500 /А.В. Шаврин. – М.: Лаборатория знаний, 2017. – 110 с.

Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник , 2011. - 208 с. ↑
Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления. - М.: КНОРУС, 2009. ↑
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я [Текст]: учеб. пособие пер. с англ. – 2 изд. / Под ред. Р. Ньютон. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 180 с ↑
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс. ↑
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. ↑
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46. ↑
PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами ↑
PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами ↑
PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами ↑
PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами ↑
PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами ↑