Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке(Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ключевым понятием стратегического менеджмента является стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

По мере развития производительных сил общества, совершенствования технологических производственных процессов, вовлечения в производственные процессы новаций происходило насыщение рынка товарами и услугами, вследствие чего усиливалось соперничество между производителями за рынки сбыта и ресурсов. Успех сопутствовал производителям, способным предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам потребителей.

Актуальность темы работы заключается в том, что разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии развития предприятия ООО «Второй дом».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки конкурнетной стратегии развития предприятия;

- провести анализ мебельного рынка в г. Череповце;

- дать общую характеристику предприятию ООО «Второй дом»;

- спрогнозировать положение фирмы на рынке и предложить конкурентную стратегию для укрепления рыночных позиций.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие ООО «Второй дом», занимающееся изготовлением мебели, оптовой и розничной торговлей мебельной фурнитурой и материалами для изготовления мебели.

Предметом исследования является эффективность деятельности ООО «Второй дом».

1 Теоретические основы разработки конкурентноц стратегии предприятия

1.1 Сущность и структура конкурентной стратегии предприятия

Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом [6, с. 72].

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Существует три подхода к определению конкурентной стратегии предприятия. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями [27, с. 47].

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией конкурентной стратегии, называется системой стратегического управления.

1.2 Подходы к выработке конкурентной стратегии

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе конкурентные стратегии бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами [7, с. 118];

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов [7, с. 119];

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [7, с. 121]:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [7, с. 124]:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. [7, с. 126] В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [7, с. 126]:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [7, с. 128].

Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2 КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ООО «ВТОРОЙ ДОМ»

2.1 Общая характеристика ООО «Второй дом»

Предприятие ООО «Второй дом» было создано в 1998 г. Предметом деятельности ООО «Второй дом» является:

- реализация мебельной фурнитуры и комплектующих материалов для изготовления мебели, оптом и в розницу;

- изготовление корпусной мебели на заказ (кухонные гарнитуры, спальни, прихожие, детские комнаты, шкафы-купе);

- изготовление дверей-купе по индивидуальным заказам;

- изготовление офисной мебели, компьютерных столов;

- изготовление торгового оборудования из стекла и мебельного профиля;

Все товары, представленные в магазине «Второй дом», имеют гарантированное качество, сертификат соответствия и необходимую документацию.

Таблица 1 – Целевая направленность ООО «Второй дом»

Ключевые направления	Цели
Стратегическая цель	Стать лидером по продажам материалов для изготовления мебели и фурнитурой. Завоевание новых рынков сбыта: работа с крупными мебельными предприятиями и частными предпринимателями города и области на договорных условиях на долгосрочный период времени.
Тактические цели и их достижение	Увеличить объемы продаж, путем расширения ассортимента и совершенствования технологий	Сократить время на доставку комплектующих и техники и на изготовление мебели.
Положение на рынке	Укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности. Занимать место в одном уровне с ведущими и крупнейшими компаниями в городе.

Основной целью предприятия «Второй дом» является получение прибыли, но эта цель выражена не явно, а реализуется через ряд целей (см. рис. 1).

В таблице 2 представлены основные стратегии ООО «Второй дом». Исходя из общих целевых направлений, можно представить более подробную целевую ориентацию, как средство для реализации стратегий ООО «Второй дом». Цели устанавливаются директором, до работников доводятся регулярно, разъясняется политика фирмы, в связи с чем, требования к персоналу являются вполне обоснованными.

Завоевание новых рынков сбыта

Повышение качества товаров и услуг

Повышение квалификации персонала

Совершенствование производственных технологий

Сотрудничество с надежными поставщиками

Заключение долгосрочных договоров с мебельщиками области и сотрудничество с крупными заказчиками

Разработка рекламной компании

Расширение ассортимента

Расширение производства

Сокращение сроков исполнения заказа

Выделение целевой аудитории

Выбор подходящих СМИ

Выбор способа подачи материала

Получение прибыли

Рисунок .1 – Дерево целей ООО «Второй дом»

Таблица 2 – Основные стратегии ООО «Второй дом»

Вид стратегии	Стратегия	Обоснование
Глобальная стратегия	Стратегия дифференциации	Организация расширяет ассортимент товаров (не только комплектующие для мебели, но и бытовая техника, зеркала) и сферы предоставляемых услуг от распила, стандартной сборки мебели до изготовления сложного торгового оборудования, в том числе и из стекла. (Оборудование для ресторанов, банков)
Корпоративная стратегия	Стратегия горизонтальной дифференциации	Предлагаемые товары и услуги отличаются разнообразием, каждый покупатель и заказчик может сформировать свой заказ в зависимости от вкуса, потребности, финансового состояния
Конкурентная функциональная стратегия	Стратегия наступления	Сотрудничество с такими клиентами как «Северсталь», «Клайд Мебель», «Березка», «Дизайн-Мебель» дает возможность сбывать товар в крупных объемах, а изготовление мебели для объектов, как «Сбербанк», «Камерный театр», санаторий «Родник», школы, предоставляет обоснованную возможность получения тендера на другие крупные объекты города
Функциональная стратегия	Финансово-инвестиционная	Привлечение капитала, поиск партнеров для расширения бизнеса
Функциональная стратегия	Социальная стратегия	Обучение персонала, возможность повышения квалификации и карьерного роста

Стратегии компании полностью соответствуют сформулированной миссии и целям фирмы.

2.2 Анализ ситуации в отрасли

В первую очередь, необходимо отметить, что данные, предоставляемые официальными структурами, в достаточно большой степени отличаются от реальных (за счет «теневого» рынка мебели), а сведения, публикуемые различными маркетинговыми компаниями, также отличаются друг от друга. Все это создает дополнительные сложности при изучении мебельной промышленности России в целом.

Объем рынка офисной мебели, точно неизвестен, так как различные учреждения предоставляют разные цифры. Так, офисная и специальная мебель, по данным Центра развития мебельной промышленности составляет около 25% от общего объема мебельного рынка России, по данным Государственного научного центра лесопромышленного комплекса, сейчас на офисную мебель приходится 17% рынка мебели.

По обобщенным экспертным сведениям можно предполагать, что реальная доля рынка, занятая офисной мебелью, составляет порядка 20%. Остальная часть мебельного рынка России – порядка 10% - приходится на сегмент специализированной мебели^[1].

Мебельный рынок Череповца, в частности оптовой и розничной торговли мебельной фурнитурой и материалами для изготовления мебели и индивидуальными заказами на изготовление мебели довольно таки насыщен. Большая часть компаний появилась в период с 2006-2008 год. На данный момент в нашем городе создано и функционирует около 60 организаций и 49 частных предпринимателей, занятых различными видами деятельности в мебельной отрасли.

Мебельные предприятия Череповца можно подразделить на 4 группы:

- предприятия, занимающиеся оптовой продажей мебельной фурнитурой и материалами для изготовления мебели, комплектующими для кухни и ванной комнаты;

- предприятия, занимающиеся розничной продажей мебельной фурнитурой и материалами для изготовления мебели, комплектующими для кухни и ванной комнаты;

- предприятия, занимающиеся изготовлением корпусной мебели по индивидуальным заказам;

- предприятия, занимающиеся реализацией готовой мягкой и корпусной мебели.

Совместно с директором предприятия были выделены наиболее крупные конкуренты на мебельном рынке. Здесь мы учитывали следующие факторы:

- узнаваемость фирмы;

- реклама в СМИ;

- количество клиентов;

- соперничество и даже сотрудничество фирм между собой;

- качество и количество услуг (определено по наличию постоянных клиентов).

Благодаря изучению таких очевидных факторов удалось выделить следующие фирмы и составить диаграмму распределения долей фирм на череповецком рынке: относительно оптовых и розничных продаж мебельных комплектующих можно отметить такие организации, как ООО «Второй дом», ИП Калюжный, ИП Комаров, ООО «Ламинат-Экспресс», ИП Семин. ООО «Мастер-Мебель» и ООО «Березка» занимаются розничной реализацией мебельной фурнитуры и изготовлением мебели на заказ. ООО «Второй дом», ООО «Новая мебель», ИП Калюжный, ООО «Дизайн-Мебель», ООО «РеалМебель», ООО «ЛаскинМебель», ООО «Гранд», ООО «График М» и др. занимаются изготовлением мебели^[2].

На рисунке 2.3 распределены доли фирм, занимающихся оптовой реализацией мебельной фурнитуры и материалов для изготовления мебели. На рисунке 2.4 распределены доли фирм, занимающихся розничной торговлей мебельных комплектующих. На рисунке 2.5 распределены, конкурирующие на череповецком рынке организации, занимающиеся изготовлением мебели по индивидуальным заказам.

Рисунок 2 - Распределение долей оптовых фирм-конкурентов на череповецком рынке

Рисунок 3 - Распределение долей розничных фирм-конкурентов на череповецком рынке

Рисунок 4 – Распределение долей фирм-конкурентов, занимающихся изготовлением мебели на заказ

Как отмечают эксперты основными барьерами, препятствующими вхождению новых компаний на мебельный рынок Череповца, являются барьеры, связанные с первоначальными капиталовложениями в организацию мебельного производства, отсутствие квалифицированного персонала и современного оборудования. А большинство существующих мебельных компаний в настоящее время не уделяют достаточно внимания вопросам сбыта продукции. Политика, проводимая череповецкими предприятиями, строится по принципу «здесь и сейчас», то есть большинство компаний не имеют долгосрочного, стратегического плана собственного развития.

Наиболее крупные фирмы (представленные выше), доля которых на рынке существенна, ведут добросовестную борьбу, т.е.:

1. у них имеется свой установившийся круг потребителей (не «воруют» клиентов у конкурентов, путем снижения цен или другими методами);

2. предлагают только качественный продукт;

3. сотрудничают (!) с конкурентами.

Рассмотрим важность представленных выше критериев в процентном выражении (см. рис. 2.6).

Рисунок 5 – Важность критериев добросовестной борьбы для фирм города

Но эти критерии распространяются только среди небольшого числа «умных» фирм.

Более мелкие компании не могут завоевать большую долю на рынке, имея только 0,1-1%, а то и меньше от всего рынка, потому что ведут недобросовестную борьбу. Из этого следует только один вывод, что на данном рынке побеждает тот, кто стремиться заработать честным путем.

2.3 Анализ конкурентов

Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 3.

С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучается занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, проведение рекламных компаний, развитие сервиса).

Таблица 3 – Факторы конкуренции на рынке мебельной фурнитуры и изготовления мебели

№ п/п	Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Ситуация в отрасли
1.1	Число и мощность компаний, конкурирующих на рынке	Выделим 6 самых крупных конкурирующих на рынке компаний. По мощности выделенные компании занимают следующие места: 1. «Второй дом» 2. ИП Калюжный А.Д. «Новая мебель» 3. ИП Комаров 4. «Ламинат-Экспресс» 5. ИП Семин 6. «Мастер Мебель»
1.2	Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос падает, прогноз неблагоприятен в связи с «финансовым кризисом»
1.3	Степень стандартизации услуг, предлагаемых на рынке	Компании-конкуренты предлагают практически одинаковый спектр товаров, с одинаково выгодными условиями покупки.
1.4	Издержки переключения покупателей с одной компании на другую	Издержки переключения покупателей с одной компании на другую минимальны, то есть вероятность ухода покупателей к конкурентам и наоборот велика.
1.5	Барьеры ухода с рынка (затраты компании на перепрофилирование)	Издержки ухода компании с рынка велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети и др.).
1.6	Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке 1 млн. $
1.7	Ситуация на смежных рынках (рынки с близкими сферами применения)	Уровень конкуренции на смежных рынках высок.
1.8	Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов.
1.9	Привлекательность рынка	Привлекательность рынка снизилась в связи с «финансовым кризисом», прогноз не благоприятен
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1	Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли высока. Эффективный масштаб, может быть, достигнут через длительное время. Компании отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «новичков» и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль.
2.2	Доступ к каналам распределения	Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны «новичков»
2.3	Отраслевые преимущества	Компании отрасли обладают перед новыми конкурентами преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д.
3. Влияние покупателей
3.1	Статус покупателей	Покупателей в отрасли много. Это как физические, так и юридические лица.
3.2	Значимость товаров для покупателя	Каждый товар удовлетворяет ту или иную потребность покупателя.
3.3	Стандартизация товаров	Продукт стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна.

В городе Череповце работают более 20-ти фирм, занимающихся реализацией мебельной фурнитурой и материалами для изготовления мебели и более 50 фирм, занимающихся изготовлением мебели по индивидуальным заказам При анализе конкуренции - основная задача заключается в том, чтобы выявить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также, найти возможность сотрудничества с возможными соперниками.

Изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов, организация управления трудовой деятельностью Результатом таких исследований становится выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов, определение стратегии обеспечения ценового или качественного преимущества предлагаемых товаров. Специалистами по маркетингу компании «Второй дом» был проведен сравнительный анализ организаций-конкурентов, результаты сведены в Таблицу 4.

Таблица 4 – Сравнительный анализ организаций-конкурентов

	Фирмы – конкуренты
Показатели	КФУ	«Второй дом»	ИП Калюжный «Новая мебель»	ИП Комаров	ИП Семин	«Ламинат-Экспресс»	Березка	«Мастер Мебель»
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Цена	0,33	1,32	1,65	1,32	0,99	0,99	0,96	0,99
Качество товара	0,1	0,5	0,4	0,5	0,4	0,4	0,4	0,4
Ассортимент	0,12	0,60	0,60	0,48	0,36	0,48	0,24	0,36
Качество обслуживания	0,08	0,32	0,32	0,4	0,24	0,24	0,24	0,24
Скорость поставки	0,12	0,48	0,48	0,36	0,36	0,36	0,24	0,24
Различные формы оплаты	0,05	0,2	0,2	0,2	0,15	0,2	0,2	0,15
Предоставление товарного кредита	0,08	0,32	0,32	0,32	0,24	0,32	0,24	0,24
Имидж	0,04	0,18	0,2	0,2	0,12	0,15	0,12	0,12
Рекламная поддержка	0,05	0,20	0,12	0,20	0,15	0,15	0,12	0,12
Доставка товара клиенту	0,03	0,12	0,15	0,15	0,15	0,15	0,12	0,12
Общий балл	1	4,24	4,44	4,13	3,16	3,44	2,88	2,98

При составлении таблицы был применен метод экспертных оценок. Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия использован коэффициент факторов успеха (КФУ), при котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписан вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставлены оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале и вычислена суммарная взвешенная оценка. Из таблицы 6 видно, что основным конкурентом является ИП Калюжный ООО «Новая мебель».

Преимуществом нашей фирмы является то, что оно достаточно давно находится на рынке (сформировала свой имидж), имеет цены ниже, чем у конкурентов, проводится рекламная поддержка.

В результате анализа определены те направления, по которым необходимо работать, чтобы укрепить свое положение на рынке и увеличить дистанцию с основным конкурентом. Для этого необходимо – усилить рекламную кампанию, повысить качество обслуживания.

Далее перейдем к методике оценки конкурентоспособности организации «4Р», которая позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом.

Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики 4Р.

Всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов. Соответственно 1 – наименьший балл, 5 – наибольший балл. (Таблица 7)

Таблица 7 - Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

Факторы конкурентоспособности	«Второй дом»	Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	«Второй дом»	ИП Калюжный «Новая мебель»	ИП Комаров	«Ламинат-Экспресс»	ИП Семин	«Мастер Мебель»	«Березка»
Продукт (Product) 1. Надежность 2. Срок службы 3. Ремонтопригодность 4. Престиж торговой марки 5. Стиль 6. Уникальность дополнительных услуг 7. Многовариантность набора товаров и услуг 8. Широта ассортимента	5 4 5 5 5 4 4 5	5 4 4 5 5 4 4 5	5 4 5 4 4 4 4 5	4 4 5 4 4 4 4 4	4 4 4 4 5 4 4 5	3 4 4 4 4 4 4 3	4 3 3 4 4 4 3 4
Итого:	37	36	35	33	34	30	29
Цена (Price) 1. Розничная 2.Скидки с цены 3. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)	5 5 5	5 4 4	5 5 4	5 5 4	4 4 3	4 3 4	3 3 5
Итого:	15	13	14	14	11	11	11
Регион и каналы сбыта (Place) 1. Стратегия сбыта 2. Вид распределения продукта 3. Степень охвата рынка 4. Регион сбыта	4 5 5 4	4 5 4 4	4 4 5 4	4 4 4 4	3 3 4 4	3 5 3 3	4 3 2 3
Итого:	18	17	17	16	14	14	12
Продвижение на рынке (Promotion) 1. Формы рекламы 2. Где размещается реклама 3. Частота появления рекламы 4. Участие в выставках 5. Упоминание в средствах массовой информации	4 5 3 5 3	4 5 5 4 5	4 3 3 4 3	4 4 4 4 3	4 4 4 3 3	4 4 5 5 3	3 4 4 4 3
Итого:	20	23	17	19	18	21	20
Итого всего:	90	89	83	82	77	76	72

Потенциальные конкуренты – это фирмы, которые могут легко преодолеть «входные барьеры». Потенциальными крупными конкурентами на рынке г. Череповца может быть такие крупные компании по продаже строительных материалов как «Аксон». Но, не оценив «привередливый» рынок г. Череповца, им будет сложно конкурировать с уже зарекомендовавшими себя другими компаниями.

Таким образом, можно сказать о том, что по результатам методики «4Р» наша компания является лидером.

В общем можно сделать выводы, что по отношению к своим конкурентам «Второй дом» обладает следующими преимуществами:

- консультационные и дизайнерские услуги, оказываемые специалистами компании;

- гарантия качества подразумевает бесплатный ремонт или замену отдельных комплектующих в течение всего гарантийного срока;

- гибкая система оплаты;

- предприятие сотрудничает более чем со 50 поставщиками, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли;

- доставка продукции потребителю;

- опыт работы на рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из крупных поставщиков материалов для изготовления мебели.

Недостатками фирмы являются упоминание в СМИ, частота появления рекламы, формы рекламы, также имеются недоработки в стратегии сбыта.

После характеристики состояния отрасли и анализа конкурентной среды можно выявить сильные и слабые стороны предприятия, используя методику SWOT - анализа.

Данная методика позволит оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации компании к этим изменениям.

Необходимо учесть, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону (см. табл.8).

Таблица 8 - SWOT – анализ деятельности ООО «Второй дом»

Сильные стороны

Широкий ассортимент продукции
Широкий рынок сбыта
Предоставление скидок и кредитов
На товар, дилерами которого является предприятие, цены ниже, чем у конкурентов
Работа с проверенными и надежными поставщиками
Хорошая репутация у потребителей
Хорошее месторасположение фирмы (просторно, уютно, солидно)
Удобные условия доставки товара клиенту
Многовариантная оплата за поставку товара
Развитие собственного производства
Молодые, перспективные кадры
Умение сотрудников работать в команде

Возможности

Большой выбор поставщиков
Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Увеличение числа торговых точек
Открытие магазина в районах и области
Выбор стратегии диверсификации – введение новой группы товаров; перспективы выхода на новые рынки и сегменты
Ослабление позиций фирм-конкурентов
Уход с рынка некоторых конкурентов
Создание Интернет-сайта

Слабые стороны

Слабая работа в области продвижения услуг (рекламы и стимулирования сбыта)
Пассивная маркетинговая политика
Завышенные цены на некоторые группы товаров
Недостаточно знаний о конкурентах
Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
Ухудшение финансовой ситуации
Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
Неэффективное использование ресурсов
Кредитование предприятия связано с риском
Затоваривание складов
Значительный износ оборудования
Недостаток квалифицированных рабочих

Угрозы

Нестабильность экономики и политики
Изменения в обменных курсах валют
Нестабильное финансовое положение покупателей, заказчиков
Изменения в действующем законодательстве
Повышение требований к качеству товара и низким ценам
Рост числа конкурентов
Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
Нестабильность цен и поставок со стороны поставщиков
Риск использования конкурентами современных технологий
Повышение цен на энергоносители
Повышение цен на транспортные перевозки
Потеря репутации фирмы

У фирмы очень много сильных сторон, что создает хорошую перспективу для развития. Это развитие заключается в расширении собственного производства и увеличение квалифицированного кадрового состава.

В современном ритме очень трудно донести до человека простейшую информацию. Вся предоставляемая рекламная информация не эффективна и не интересна, так как ее очень много и она однообразна. Поэтому необходимо находить все новые и новые способы рекламы своей продукции.

Результаты SWOT-анализа выявили большое количество сильных сторон в деятельности предприятия, которые необходимо сохранять, а также реализовать существующие возможности. Что касается слабых сторон, то их необходимо ликвидировать и минимизировать риски, связанные с угрозой деятельности предприятию.

Таким образом, проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, который показал, что в данной отрасли существует жесткая конкуренция и специалистам по маркетингу и агентам по снабжению необходимо оперативно принимать решения, вовремя реагировать на изменения среды вокруг предприятия и внутри его.

2.4 Выбор конкурентной стратегии

На основе общефирменных стратегических установок можно следующим образом сформулировать основные стратегические цели деятельности ООО «Второй дом» в рамках конкурентной стратегии:

- увеличения доли на рынке мебели до 10% (от 7% в настоящее время см. рис. 2.3-2.5^[3]);

- доведение годового объема выручки до 100 млн. руб.

Данных целей планируется достичь за год.

Достижение поставленных целей должно быть реализовано за счет открытия нового магазина, создания собственного WEB-сайта и Интернет-магазина, а также за счет усиления рекламной кампании.

Таким образом, базовыми конкурентными стратегиями для ООО «Второй дом» будут:

- стратегия усиления позиций на рынке, когда фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации достаточных маркетинговых усилий.

- стратегия развития услуги (продукта) продукта предполагает решение задачи роста за счет производства новой услуги, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа по созданию конкурентных преимуществ требует постоянной оценки конкурентоспособности предприятия по различным ее составляющим. Особенно уязвимы на рынке малые и средние предприятия, у которых иногда не хватает инструментов и средств для анализа не только внешней, но и внутренней среды. Хотя именно среди таких предприятий развивается достаточно сильная конкурентная борьба. Мебельный рынок – это рынок совершенной конкуренции. Борьба за потребителя здесь жесткая. А потребитель, в свою очередь руководствуется такими критериями, как цена и дифференциация услуг.

Анализ мебельного рынка г. Череповца показал высокий уровень конкуренции. В городе Череповце работают более 20-ти фирм, занимающихся реализацией мебельной фурнитурой и материалами для изготовления мебели и более 50 фирм, занимающихся изготовлением мебели по индивидуальным заказам. С каждым годом появляются все новые и новые. Рынок очень динамично развивается и растет. Проведенный анализ показал, что на череповецком мебельном рынке ООО «Второй дом» позиционирует как одна из успешных и финансово устойчивых предприятий.

В результате анализа конкурентов, было выяснено, что основным конкурентом ООО «Второй дом» является фирма «Новая мебель».

Стратегическая цель ООО «Второй дом» заключается в «увеличении рыночной доли, а также росте объемов продаж за счет расширения предприятия, разработки новых услуг и усиления продвижения».

- увеличения доли на рынке мебели до 10% (от 7% в настоящее время);

- доведение годового объема выручки до 100 млн. руб.

Данных целей планируется достичь за год.

Исходя из вышеназванных стратегических целей можно сформулировать задачи, которые необходимо решить ООО «Второй дом»:

- расширить долю рынка через открытие нового розничного магазина и Интернет-магазина, а также через предложение новой услуги;

- активизировать рекламные усилия.

Таким образом, базовыми конкурентными стратегиями для ООО «Второй дом» будут:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2012. – 256 с.

2. Барабаш, В.В. Реклама и маркетинг (функции, цели, каналы распространения). / В.В. Барабаш, В.Л. Музыкант - М.: ПАИМС, 2015. -298 с.

3. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: / Е.Ф. Борисов. М.: – 2014. –

С. 116-120.

4. Бочаров, В.В. Инвестиционный менеджмент / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2013. – 145 с.

5. Бурр, В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества / В. Бурр / Проблемы теории и практики управления. – 2013. – №4. – с. 107-113

6. Видяпин, В.И. Маркетинг: Уч. пособие для вузов / Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. Центр инновац. науч.-пед. технологий / Под общ. ред. В.И. Видяпина. – СПб.: Питер, 2013. – 1130 стр.

7. Викентьев, И.Л. Приёмы рекламы и public relations / И.Л. Викентьев. – СПб.: ООО «Приз-Шанс»: Изд. Дом «Бизнес-Пресса», 2015. - 410 с.,

8. Драчева, Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.- М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2014.- 288с.

9. Ефимова, О.В. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2015. – с. 408.

10. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2013. – 416 стр.

11. Захаров, А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия (мировой опыт) / А.Н. Захаров //Внешнеэкономический бюллетень – 2013. – №4. – стр. 11-20.

12. Зелль, А. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов / А. Зелль. – М.: Ось-89. – 2014. – 240 с.

13 . Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер. – 11-е изд. – СПб.: Нева, 2014. – с. 425.

14. Краткий экономический словарь. М.: – 2014. – с. 648, 931.

15. Орлов, О. Малое предпринимательство в России: развитие или стагнация? / О. Орлова // Вопросы экономики. – №10. – 2015. – 32 с.

16. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – с. 452.

17. Результаты анализа Вологодского научно-координационного центра ЦЭМИ РАН.

18. Уткин, Э.А. Менеджмент / Э.А. Уткин, Т. В. Бутова. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2012.- 240с.

19. Чаплина, А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №3. – с. 108-113

20. Шкардун, В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. – 2014. – №1(80). – с. 38-40.

21. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 631 стр.

Интернет-источник. Режим доступа: [www.subscribe.ru] ↑
Интернет-источник. Режим доступа: [www.cher.ru] ↑
По данным исследования ЦРМИ РАН г. Череповца (по заказу предприятия) от 10.03.2016 г. ↑