«Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С каждым годом конкуренция на мировом рынке усиливается. Это связано и с ростом числа игроков на рынке, и с разнообразием приемов конкурентной борьбы. Для того, чтобы обеспечить устойчивое положение на рынке, компании вынуждены тщательное анализировать конкурентную среду, определять и развивать свои преимущества. Актуальность изучения вопросов конкуренции связана еще и с необходимостью выбирать оптимальные конкурентные стратегии. Реализация конкурентной стратегии позволит организации эффективно взаимодействовать с другими игроками рынка. Исходя из этого, тема конкуренции и ее влияния на деятельность организации имеет большое практическое и теоретическое значение.

На данный момент «95% компаний, представителей малого и среднего бизнеса, в том числе и только что вышедших на рынок, не достигают намеченных целей». [31] Многие компании не имеют ясного, конкретного представления о том, в каком именно направлении должен следовать их бизнес. А их владельцы просто не могут реально оценить свои текущие перспективы. В условиях действия конкуренции даже перед компаниями, занимающими лидирующие позиции на рынке, возникает достаточно сложная задача удержания этих позиций.

В условиях развития рыночной экономики особую важность для успешного функционирования организации приобретают вопросы формирования конкурентного потенциала, определения, развития и создания предпосылок для устойчивости конкурентных преимуществ. Само понятие конкурентного преимущества в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным. Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым.

Конкурентное преимущество представляет собой способность предприятия обеспечивать максимум возможностей в преодолении силы конкуренции, привлечении сохранении потребителей. [21, с. 190]

Усиление конкуренции, нарастающая сложность управления обусловили необходимость усиления контроля на основе наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации. Значительная часть существующих показателей и методик исследования конкурентной среды позволяет дать достаточно четкую оценку состояния конкуренции с позиций какой-либо конкретной организация, на основании чего может быть разработана конкурентная стратегия фирмы.

Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать стратегию развития, основанную на его конкурентных преимуществах.

Актуальность работы заключается в том, что сегодня использование традиционных способов, зачастую оказывается не достаточным. Располагая информацией о конкурентных позициях, организация может получить возможность определить свои преимущества и узкие места, выбрать правильную стратегию и тактику поведения, адекватную реалиям рыночных процессов.

Объектом исследования является организация малого бизнеса ИП Алфёров И.И.

Предметом исследования являются сущность конкуренции, ее функции.

Цели работы - исследование конкуренции, ее влияния на деятельность организации.

Задачи работы - рассмотрение сущности конкуренции, особенностей применения конкурентных стратегий на предприятии ИП Алфёров И.И. и путей совершенствования разработки конкурентных стратегий в организации; научиться создавать эффективную конкурентную организацию.

Оригинальность состоит в том, что исследование и разработка мероприятий ранее в этом направлении не велись, так как у компании нет большого штата и средств.

Практическая значимость работы заключается в проведении исследования и разработки конкурентных стратегий для предприятия и особенно актуальна, так как будет внедряться в работу данного предприятия.

ГЛАВА 1. Теоретические основы, понятие конкурентоспособности

1.1. Конкуренция и конкурентоспособность

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов – они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуаций и долгосрочное планирование [40, с. 111].

Многие ошибки в конкурентной борьбе обусловлены сложностью самого явления конкуренции, которая далеко не всегда осознается менеджментом российских предприятий. Решение данной проблемы необходимо начать со структуризации соответствующих понятий и выявления их взаимосвязи.

Существующие определения конкурентоспособности предприятия содержат крайне разнородные элементы исследуемого явления: от продукции предприятия до эффективности использования потенциала организации. В экономической литературе можно встретить десятки различных по содержанию определений. Можно выделить три основных подхода к определению сущности конкурентоспособности предприятия. Суть указанных подходов кратко можно охарактеризовать следующим образом:

• конкурентоспособность предприятия есть конкурентоспособность его продукции;
• конкурентоспособность предприятия есть способность конкурировать;
• конкурентоспособность предприятия есть мера эффективности его деятельности.

Можно выделить ряд определений понятия конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия, зависит от того, на какого из субъектов рынка ориентировано предприятие – для потребителей – это способность удовлетворять дифференцированные потребности (решать проблемы) потребителей на основе производства товаров и услуг, превосходящих конкурентов по требуемому набору параметров и качеству; для конкурентов – способность производить товары и услуги, отвечающие требованиям мировых и внутренних рынков и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности; для инвесторов – способность использовать производственные и управленческие ресурсы для динамичного развития и расширения рынков сбыта, увеличения рыночной стоимости предприятия; для субъектов рынка – партнеров (отрасль, регион, кластер, государство) – способность производить конкурентную продукцию и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности на основе синергетики [33, с.56].

По мнению ряда авторов, конкурентоспособность предприятия – это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукций, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей [1, с. 16].

Еще одна группа авторов считают, что конкурентоспособность фирмы во многом зависит от наличия эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

Также отмечается, что конкурентоспособность – это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позволяющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения производства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности [33, с. 56].

Конкурентоспособность предприятия – это способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также количественный и качественный рост его потенциала [33, с. 57].

По мнению ряда как отечественных, так и зарубежных исследователей, термин «конкурентоспособность» – это многовариантность, которая приводит к тому, что ряд исследователей под конкурентоспособностью понимают лишь некоторые технические характеристики продукции, фирмы или отрасли; – относительность, которая проявляется в том, что конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособен на других [28, с. 18].

Еще одна группа исследователей отмечают, что конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности [33, с.57].

Некоторое авторы считают, что преимущество товарного рынка для предприятия зависит от его собственной конкурентоспособности, то есть от способности удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают его конкуренты. Предприятие конкурентно, если у него есть конкурентное преимущество: оно может отличать себя от конкурентов благодаря устойчивым отличительным качествам [16, с. 314].

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

• качество продукции и услуг;
• наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• уровень квалификации персонала и менеджмента;
• технологический уровень производства;
• налоговая среда, в которой действует предприятие;
• доступность источников финансирования [20, с. 24].

Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ.

Очевидно, что конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. Выделяют следующие основные ее составляющие:

1) конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения). Предпринимательская идея – это предположение о целесообразности и перспективности занятия конкретным бизнесом. Предпринимательская идея включает в себя представление о продукте, потребностях клиентов, способах поддержания и развития необходимого ресурсного потенциала и способах управления предприятием. Предпринимательская идея выступает своего рода идейной платформой, на которой строится здание бизнеса. На ее конкурентоспособность существенным образом влияют личные характеристики собственника (собственников) бизнеса, например, настойчивость в достижении поставленной цели. При этом, безусловно, наиболее важным критерием конкурентоспособности предпринимательской идеи является ее эффективность с точки зрения рыночных перспектив;

2) конкурентоспособность предложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «не того, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей» [1, с.56].

Отсюда следует, что понятие «предложение продукта», в отличие от понятия «продукт», включает в себя, помимо перечня потребительских характеристик, еще и описание набора сервисных услуг, а также необходимое информационное сопровождение. Это существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющих окончательный выбор покупателя;

3) конкурентоспособность располагаемых ресурсов (финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и др.), определяет долгосрочную конкурентоспособность предприятия. В частности, платежеспособный спрос можно рассматривать как один из видов ресурсов, доступ к которому также является предметом конкуренции. Если же рассматривать общий совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет компании длительное время поддерживать свои предложения конкурентоспособными. Однако ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают практическое значение только в случае их соответствия текущим рыночным условиям;

4) конкурентоспособность менеджмента у конкурентов играет роль сравнительной характеристики его качества. В условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в таком состоянии, чтобы она постоянно была актуальной условиям рынка. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяются, прежде всего, конкурентоспособностью высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента [40, с. 112].

Прежде всего, это касается различия в квалификации, мотивации и организации управления. Однако оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результативность работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который, в свою очередь, может проявляться с определенным запозданием. Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

Необходимость оценки и повышения конкурентоспособности предприятия по той или иной ее составляющей зависит, прежде всего, от масштаба и характера решаемой проблемы, а также от уровня управления. Так, оценка и постоянная работа по повышению конкурентоспособности предложения являются частью должностных обязанностей начальников отделов сбыта и маркетинга. Однако, если решение проблемы (например, сокращение продаж) не может быть найдено только на уровне коррекции предложения – необходимо принимать меры к повышению конкурентоспособности, затрагивающие уровни потенциала (ресурсов) предприятия, а, возможно, менеджмента или предпринимательской идеи.

Таким образом, конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной стратегии, направленной на получение желаемых результатов его деятельности.

Понятие конкурентоспособности предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном потребительском рынке.

1.2. Методики оценки конкурентноспособности торгового предприятия

На сегодняшний день методики оценки конкурентоспособности торговых предприятий, разрабатываются по двум основным направлениям: определения конкурентоспособности на основе экономических показателей деятельности и на основе мнения потребителей.

Один из авторов [11, с. 44] решает эту проблему и объединяет в своей методике два этих направления, при этом все показатели делятся на две основные группы:

- показатели потребительских предпочтений: ассортимент реализуемой продукции, качество реализуемой продукции, культура обслуживания, месторасположение розничного торгового предприятия, ценовая привлекательность, атмосфера розничного торгового предприятия, интегрированные маркетинговые коммуникации;

- экономические показатели: рентабельность продаж и доля рынка.

Недостатком данной методики является то, что она учитывает в себе только два экономических показателя: долю рынка и рентабельность продаж. Данные показатели не позволяют судить об уровне конкурентоспособности предприятия в полной мере. Нельзя говорить о том, что предприятие конкурентоспособно только по количеству открытых магазинов. При этом показатель рентабельность продаж может нести в себе ошибочную информацию. У сетей есть такое понятие как ложная лояльность (потребители совершают покупки в данной торговой сети т. к. она находится в шаговой доступности, но не, потому что она им нравится). Таким образом говорить о том, что сеть является конкурентоспособной можно только с учетом показателя лояльности потребителя к ней, что не учитывается автором в предложенной методике.

Похожую методику предлагает В. Л. Белоусов [2, с. 54-67], который так же разделяет все показатели на несколько блоков и проводит оценку конкурентоспособности предприятия с учетом экономических показателей: текущая ликвидность и обеспеченность собственными средствами. Другие же показатели, используемые в оценке, связаны непосредственно с привлекательностью товаров для потребителей.

Общую оценку конкурентоспособности предприятия торговли предложила С. В. Иванова, она учитывает в себе способность продавцов удовлетворить запросы различных потребителей продукции. В методике используются следующие коэффициенты:

• коэффициент относительной значимости привлекательности товара предприятия торговли;
• коэффициент относительной значимости привлекательности услуг предприятия торговли;
• коэффициент относительной значимости привлекательности цен предприятия торговли [11, с. 45].

Предложенная методика не учитывает экономические показатели деятельности предприятия в отличие от методик других авторов. Говоря о конкурентоспособности торгового предприятия необходимо понимать, что при оценке конкурентоспособности необходимо учитывать две группы показателей: показатели экономической деятельности и предпочтения потребителей. Нельзя проводить оценку целого объекта только с одной стороны. При этом автор использует только три составляющие конкурентоспособности предприятия: привлекательность товара, услуг и цен. Таким образом, данная методика оценивает не конкурентоспособность предприятия, а привлекательность товара.

Методики И. Ш. Джахмишева [8, с. 93], И. М. Лифица [17, с. 89], Э. А. Круга [15, с. 7] так же делают акцент на привлекательность товара, а не на привлекательность магазина в целом, не учитывая при этом экономические показатели деятельности.

Другую достаточно простую методику оценки предлагает Н. Н. Павлова [24, с. 120]. Методика основана на выявлении степени удовлетворенности покупателей магазинами. Вместе с тем, оценка конкурентоспособности торговых сетей должна предполагать сравнение с другими компаниями – конкурентами, что методикой Н. Н. Павловой не предусмотрено.

Более полную методику оценки конкурентоспособности торгового предприятия по экономическим показателям предложила Е. Н. Ялунина [41, с. 12]. Она использует целую систему показателей, которые разбиваются на 4 блока:

• эффективность процессов купли-продажи товаров и услуг;
• финансовое положение хозяйствующего субъекта;
• качество обслуживания покупателей на предприятиях розничной торговли;
• оценка рыночного положения экономического субъекта.

Предложенная методика позволяет оценить внутреннюю конкурентоспособность предприятия в полной мере, но никак не учитывает мнение потребителей.

Такой автор как И. Ш. Койчакаев [18, с. 92] предлагает использовать при оценке конкурентоспособности следующие показатели:

• показатель экономической эффективности;
• показатель привлекательности предприятия;
• показатель привлекательности товаров.

Методика является более полной и позволяет проводить комплексною оценку конкурентоспособности предприятия в отличие от методик других авторов. При оценке привлекательности товаров автор использует следующие показатели: доля товаров с истекшим сроком годности, процент возврата продукции, качество упаковки и внешний вид. Данные показатели не подтверждают уровень конкурентоспособности предприятия, а отражают качество товаров поставленных поставщиками т. к. качество упаковки и её внешний вид никак не зависят от предприятия торговли, которое оказывает только услуги реализации. При этом показатели привлекательности предприятия весьма ограничены и не позволяют оценить данный коэффициент в полной мере.

Системную оценку по показателям коммерческого потенциала предприятия розничной торговли приводит М. С. Богданов [3, с. 350]. Оценка учитывает структуру потенциала по его составляющим и степени их соответствия по принципу парето-эффективности, то есть когда изменение уровня конкурентоспособности одного составляющего элемента ведет к корректировке остальных. К таким составляющим относятся следующее:

- конкурентоспособность товара (цена, качество, широта ассортимента, товары собственной торговой марки, пакет услуг);

- финансовое положение (выручка, финансовая устойчивость, величина оборота, средний чек, инвестиции);

- бренд (качество обслуживания, ребрендинг, внедрение инноваций);

- количество магазинов в сети (распределение по форматам, количество дискаунтеров, открытие новых магазинов, расширение деятельности в регионах, место размещения торговой точки);

- торговая площадь (общая площадь магазинов, ставка арендной платы, функциональная площадь, занимаемая сопутствующими товарами);

- внешняя среда.

Методика предполагает наличие таких показателей, по которым нельзя судить о конкурентоспособности: ставка арендной платы, площадь, занимаемая сопутствующими товарами, количество дискаунтеров, место размещения торговой точки. Выбранные автором показатели, достаточно трудно оценить и многие из них не имеют отношения к конкурентоспособности. При этом автор сделал предпосылку многосторонней оценки конкурентоспособности предприятия. Он оценивает как внешние, так и внутренние показатели деятельности. При этом он предложил в своей методике те показатели, которые не использовались ранее: товары под собственной торговой маркой, средний чек, бренд, расширение деятельности в регионе. Данные показатели имеют очень большое значение при оценке конкурентоспособности и должны быть учтены в ней.

Другие авторы Н. В. Маркина [6, с. 110], Л. Х. Габидуллина [7, с. 13] в своей методике делают акцент на обслуживании потребителей. Е. А. Семенычев [33, с. 91] акцентирует внимание на привлекательности товара, удобстве размещения и режиме работы. Данные методики используют при оценке факторы, которые не позволяют оценить конкурентоспособность предприятия комплексно т. к. не учитывает экономические показатели деятельности торгового предприятия.

И. Э. Сорокина [30, с. 78] и А. С. Погарская [26, с. 7] в своих методиках рассматривают: финансовую и маркетинговую сферу деятельности упуская при этом показатели внешней деятельности предприятия.

В условиях жесткой конкуренции, торговым предприятиям становится все труднее находить способы, при помощи которых они могли бы формировать отличительные черты предприятия в глазах потребителей.

Торговое предприятие может быть конкурентоспособно в двух направлениях:

1. Внутренняя конкурентоспособность предприятия, т. е. его финансовый и экономический потенциал, который не может быть оценен с точки зрения потенциального потребителя.

2. Внешняя конкурентоспособность, которая может быть оценена только непосредственно самим потребителем.

Торговому предприятию необходимо развивать конкурентоспособность непосредственно в обоих направления (рис.1).

Рисунок 1 Параметры конкурентоспособности предприятия

Одна из ошибок которую совершают торговые предприятия это концентрация усилий только в одном направлении. Предприятие может формировать внутреннюю конкурентоспособность и совершенно не развивать внешнюю. При этом внешняя и внутренняя конкурентоспособность не могут функционировать отдельно друг от друга т. к. их взаимосвязь очень тесная [11, с. 44].

Параметры внешней конкурентоспособности могут быть разделены на 4 блока (рис. 2).

Рисунок 2 Параметры внешней конкурентоспособности предприятия торговли

Основные параметры содержат в себе показатели первичных запросов потребителей (при выборе сети потребитель учитывает те параметры, которые доступны для его понимания). Параметры комфорта способны формировать лояльность к торговой сети на подсознательном уровне. Стимулирующие параметры привязывают к себе потребителя и удерживают его. Внешние параметры формируют имидж предприятия в целом.

Параметры внутренней конкурентоспособности необходимо учитывать при оценки конкурентоспособности предприятия торговли (таблица 1).

Представленная модель конкурентоспособности учитывает в себе все направления оценки по: экономическим показателям, мнению потребителей, привлекательности товара, маркетинговой деятельности.

Таблица 1

Параметры внутренней конкурентоспособности комплексной оценки конкурентоспособности предприятия торговли

Блок А Оценка эффективности торговой деятельности	Количество завершенных покупок
	Средний чек
	Коэффициент обновления ассортимента
	Количество наименований продукции собственного производства
	Темп роста товарооборота
	Рентабельность продаж
	Коэффициент установочной площади
Блок Б Оценка эффективности трудовых ресурсов	Производительность труда
	Постоянство кадров
	Средняя заработная плата работников
	Доля сотрудников с профессиональным образованием
	Затраты на повышение квалификации персонала
Блок В Оценка рыночного положения	Доля рынка
	Мультиформатность
	Количество магазинов
	Количество охваченных городов, территории
Блок Г Оценка эффективности Финансовых показателей	Коэффициент платежеспособности
	Коэффициент финансовой независимости
	Коэффициент износа основных средств
	Скорость обновления основных средств

Таким образом, конкурентоспособность в торговле оценивается как совокупность показателей эффективной работы всех подразделений, где результатом и в то же самое время фактором повышения конкурентоспособности является положительная динамика всех результативных показателей деятельности (финансовых, коммерческих, показателей качества), а также увеличение рыночной доли предприятия.

В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные преимущества». Конкурентные преимущества можно рассматривать как отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющие одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние [6, с. 319]. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия.

В оценке уровня конкурентоспособности должны учитываться ключевые факторы успеха, среди которых можно отметить показатели стратегической и текущей конкурентоспособности. При их характеристике должны быть отражены соответственно показатели качества концепции и стратегии бизнеса, местоположения, стратегического партнерства и маркетинга, основной торгово-хозяйственной деятельности, уровня оказываемых услуг, и т.п.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха [34, с. 54].

Первая группа факторов, определяющих стратегическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к концепции и стратегии бизнеса в торговле:

2. КФУ, относящиеся к выбору местоположения торгового предприятия:

3. КФУ, относящиеся к созданию стратегического партнерства:

Вторая группа факторов, определяющих тактическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к маркетингу;

2. КФУ, относящиеся к основной торгово-хозяйственной деятельности;

3. КФУ, относящиеся к оказанию услуг;

4. КФУ, зависящие от технологии бизнеса;

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам;

6. КФУ, связанные с организационными возможностями;

7. Прочие КФУ [30, с. 19].

Наилучший способ определения способности предпринимательской структуры к удержанию своей конкурентной позиции в торговле состоит в количественной оценке каждого из ее ключевых факторов успеха по сравнению с соперниками и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Таким образом, конкурентоспособность торгового предприятия формируется за счет использования стратегических и тактических факторов успеха, причем роль первой группы для успешной деятельности в сфере торговли является определяющей.

Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха [10, с. 72]:

• местоположение, логистика и технологии;
• ассортимент и товарная политика;
• использование форм реализации товаров на рынке;
• ценовая политика;
• мерчандайзинг;
• организация до- и послепродажного обслуживания;
• организация продвижения товаров на рынке;
• управление персоналом;
• управление финансовыми потоками;
• инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот);
• управление информационными потоками.

Перечисленные факторы являются основанием выбора стратегии позиционирования предприятия на выбранных целевых сегментах, а основой эффективного использования названных факторов является общая организационная структура управления торговым предприятием и, в частности, роль службы маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии [25, с.49].

Обеспечение конкурентоспособности – это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием продажи и сервисного обслуживания товаров, т.е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла товара.

Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

• повышение качества;
• снижение издержек обращения;
• стимулирование маркетинговых усилий.

Составляющие элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.

Особую роль в повышении конкурентоспособности играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия. Выделяют следующие основные стратегии [36, с. 256]:

• виолентная (силовая);
• патиентная (нишевая);
• коммутантная (соединяющая);
• эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных)масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Выбирая масштаб конкуренции и оптимальное сочетание видов деятельности, предприятие торговли, по М. Портеру, основывается на одной из трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

• абсолютное лидерство в издержках;
• дифференциация товаров;
• фокусирование [28, с. 75].

Первый вариант стратегии означает работу над повышением производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний уровень цен путем достижения, так называемого, паритета в области качества. Имеется в виду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно обладать минимальным уровнем или сочетанием выгод, равно желаемых всеми покупателями на розничном рынке [28, с. 75].

Снижение издержек достигается за счет:

• повышения масштаба деятельности (как внешнего, так и внутреннего – увеличение торговых площадей, ассортимента (гипермаркет));
• экономии за счет опыта;
• оптимальной организации ассортимента, логистики и т. д. [25, с. 52].

Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая торговому предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых товаров. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [28, с. 76].

Вторая базовая стратегия – это стратегия дифференциации товара. Она защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара. Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных барьеров в виде:

• приверженности покупателей;
• возможности позиционирования как лидера и первопроходца в определенной сфере;
• отстройки от опасных конкурентов, которым для копирования требуется провести большие возможности, чтобы стать только номером два;
• накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести [25, с. 53].

В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг, скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и большие возможности для дифференциации.

Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [28, с. 79].

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

Различаются следующие виды конкурентных преимуществ:

- конкурентное преимущество высокого порядка;

- конкурентное преимущество низкого порядка.

Конкурентное преимущество высокого порядка – более надежно, требует значительных затрат на его обеспечение, его действие носит более продолжительный характер. Для того, чтобы достигнуть конкурентного преимущества высокого порядка, необходимо больше новизны и способности от руководства предприятия, требуются долговременные и интенсивные вложения капитала в производственные мощности, специальное обучение персонала.

Конкурентное преимущество низкого порядка – менее устойчиво, т.к. легко достижимо, оно действует не продолжительное время и его легко перенять (дешевая рабочая сила, низкие издержки производства, методы и приемы, позаимствованные у конкурентов).

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде следующей классификационной структуры:

• конкурентное преимущество, основанное на экономических факторах - оно определяет лучшим общеэкономическим состоянием рынков, объективными факторами, стимулирующими спрос (большая и растущая емкость рынка);
• конкурентное преимущество, основанное на нормативно-правовых актах (льготы, иные привилегии, которые предоставляются региону или отдельному предприятию, органов власти и управления, исключительные права на интеллектуальную собственность);
• конкурентное преимущество структурного характера определяется высоким уровнем производства и реализации на предприятиях, возможностью быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка;
• конкурентное преимущество, связанное с административными мерами, определяется ограничениями со стороны органов власти (выдачи лицензий, патентов);
• конкурентное преимущество, определенное уровнем развития инфраструктуры предприятия. Они возникают в разной степени развития необходимых средств коммуникации, организованности и открытости рынков труда и капитала;
• конкурентное преимущество технические (технологические) определяются уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли;
• конкурентное преимущество, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных (о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка);
• конкурентное преимущество, основанное на географических факторах – выгодное географическое положение, недоступность транспортных средств для перемещения товаров;
• конкурентное преимущество, основанное на демографических факторах;
• конкурентное преимущество не правового порядка, достигаемые в результате недобросовестной конкуренции, недобросовестного выполнения представителями органов власти своих обязанностей.

Повышение конкурентоспособности предприятия является многофакторным процессом, подлежащим стратегическому управлению, ориентированному на ряд важнейших принципов. Во-первых, это принцип системности, во-вторых, это принцип комплексной оценки факторов, в-третьих, это принцип функциональной направленности управления процессом повышения конкурентоспособности предприятия, четвертый принцип - учет специфики производства. В соответствии с пятым принципом иерархичности показателей они должны быть ранжированы по их значению - от общих к частным. Шестой принцип - принцип информационного обеспечения. Следующий принцип - обеспечение сопоставимости.

Наконец, важным принципом является принцип непрерывности, предполагающий корректировку тех или иных показателей системы либо включение в нее дополнительных показателей по мере поступления новых данных об объекте исследования и окружающей его конкурентной среде. Такая корректировка должна иметь дискретный характер и осуществляться только по результатам использования системы показателей.

Среди названных методических принципов разработки системы показателей повышения конкурентоспособности предприятий одним из основополагающих, является принцип комплексной оценки факторов рассматриваемого процесса, связанный с определением их состава и механизма влияния, поскольку соблюдение этого принципа изначально формирует весь ход дальнейшей работы [34, с. 67].

При этом обосновано, что проблема повышения конкурентоспособности торгового предприятия состоит в том, чтобы минимизировать отрицательное влияние факторов конкурентной среды, определить, какие именно конкурентные преимущества следует создавать и поддерживать для стратегического развития, поскольку именно они определяют рыночные позиции торгового предприятия в конкурентной среде.

Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия, должен включать:

- анализ макро- и микросреды деятельности предприятий; исследование составляющих конкурентоспособности предприятия;

- обоснование конкурентных стратегий предприятия;

- выбор средств и методов реализации стратегии; разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия;

- организацию и контроль исполнения мероприятий; оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ИП АЛФЁРОВ И.И.

2.1. Организационно-экономическая характеристика

Компания ИП Алфёров И.И. начала свою работу в апреле 2009 года. Открытие предприятия пришлось на Финансово-экономический кризис 2008—2010 годов в России. Кризис «обусловил предпринимателей прибегать к более жестким методам конкуренции, либо к методам недобросовестной конкуренции (в том числе картельные сговоры, которые приводят к завышению цен и существенно увеличивают убытки потребителей)»[5, с. 320-321]. По оценке Всемирного банка, российский кризис 2008 года «начался как кризис частного сектора, спровоцированный чрезмерными заимствованиями частного сектора в условиях глубокого тройного шока: со стороны условий внешней торговли, оттока капитала и ужесточения условий внешних заимствований» [32]. В 2008 г. почти во всех секторах экономики отмечено снижение темпов роста, при этом в торгуемом секторе замедление происходит более быстрыми темпами под влиянием падения мирового спроса. Кризис, едва коснувшийся телекоммуникационного рынка, гораздо сильнее ударил по сотовому ритейлу. Отказаться от общения по мобильному телефону или значительно уменьшить время разговоров люди не смогли даже в самые тяжелые кризисные периоды, а вот отложить покупку нового телефона удалось многим. В итоге новый мобильный приобретали только те, кому он был действительно нужен (старый потерялся, вышел из строя).

23 марта 2015 года закрыла все свои собственные салоны из-за финансовых проблем российская сеть салонов сотовой связи «Цифроград». В мае 2016 года ЗАО «Цифроград», головная структура компании, была признана банкротом. До банкротства «Цифроград» уступал по объемам торговых площадей только компании «Евросеть». Филиалы располагались в 370 городах и насчитывали 1450 магазинов. Сотрудники были уволены по собственному желанию или соглашению сторон, компания распродала оставшееся оборудование и товар.

Сокращение количества салонов сотовой связи, а также уход мелких и средних игроков привели к перераспределению рынка в пользу крупных операторов. В среднесрочной перспективе вся сетевая розница отошла под контроль нескольких игроков федерального масштаба.

Бывшими сотрудниками на базе торговой площади ООО «КАРАТ» в небольшом Уральском городе Чайковский Пермского края был открыт салон сотовой связи «Connect». Организационно-правовая форма была выбрана ИП.

Стратегия компании выбрана - Быть лучше лучших. Это означает, что работники гордятся своими успехами как команда, покупатели предпочитают нас, конкуренты уважают нас. 

Миссия компании. Мы развиваемся вместе с вами. Мы стараемся опережать ваши требования и запросы, постоянно совершенствуя услуги и качество обслуживания. В нашей компании работает творческий, доброжелательный и ответственный коллектив, в котором ценятся профессионализм и добросовестность.

Организация специализируется на продажах, поэтому подсистема продаж занимает ключевое место в ее функционировании.

Основной вид деятельности - розничная торговля сотовыми телефонами, портативной техникой, аксессуаров и услуг операторов сотовой связи. В салоне сотовой связи «Connect» представлен широкий ассортимент мобильных телефонов от лучших мировых производителей, оборудование для сотовой связи, цифровая техника, автоаксессуары (навигаторы, видеорегистраторы, радар – детекторы), MP3-плейеры и аксессуары для телефонов. Покупатели могут подключиться к федеральным операторам сотовой связи и получить консультацию у продавцов, а также принять участие в акциях. Для компании главным приоритетом является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемых компанией. В организации в большей степени преобладает направление на потребности покупателя. Умение продавать – один из самых необходимых навыков для представителей мелкого и среднего бизнеса. Технология постоянно дополняется определенными нюансами, характерными для конкретной отрасли и изменениями внешней среды. Культуре обслуживания постоянно уделяется особое внимание: проводятся тренинги, аттестации, анализ эффективности культуры. Огромное значение в компании имеет сервис – быстрое и качественное обслуживание. Сервис при покупке смартфона в салоне: настройки, регистрация учетной записи, загрузка программ, наклейка пленки.

У предприятия в активе присутствуют материальные ресурсы – это торговое оборудование; товарно-материальные запасы – товар по номенклатуре, необходимый для осуществления торговой деятельности. Нематериальные – выгодные заключенные контракты с поставщиками товара с отсрочкой платежа и бесплатной доставкой; закрепленная клиентура – компания борется за каждого покупателя, действует клиентская база; высококвалифицированный персонал – аттестации проводятся ежеквартально.

Закупками товара и складским хозяйством занимается руководящий состав. Цены поставок согласуются с поставщиками по каждой позиции. Своевременность и надежность поставок регламентируются договорами поставок. Оптимизация запасов производится три раза в неделю, раз в месяц производится оптимизация запасов в глубину номенклатуры. Издержки постоянно контролируются и принимаются своевременно меры по их снижению.

Маркетингом занимается также руководящий состав компании. Сбор информации о рынке производится ежемесячно. Мониторинг цен и ценообразование - три раза в неделю. Проверка качества обслуживания производится ежемесячно. По итогам результатов проверки производится анализ слабых сторон, разрабатываются меры по их усилению. Разработка рекламы и ее размещение согласно миссии и стратегии компании, по утвержденным регламентам. Для установления обратной связи с клиентами разработана анкета постоянного покупателя, где каждый покупатель может оставить свой отзыв о работе компании и внести свои предложения.

На данный момент в компании с начала 2018 наблюдается стабильный коллектив – 5 человек, нацеленный на общий результат. Разработана эффективная система мотивации, разработан план по повышению профессиональной компетенции, проведена работа по командообразованию и повышению культуры компании.

Основные принципы управления персоналом предприятия: лояльность ко всем работающим на предприятии; ответственность как обязательное условие успешного менеджмента; повышение качества коммуникаций; раскрываемость способностей работающих; адекватность и быстрота реакции на изменения внешней среды; совершенство методов работы с персоналом; согласованность совместного труда; честность, справедливость и доверие; постоянство контроля над качеством работы. В компании приветствуется и применяется позитивная корпоративная культура.

Особое значение для определения эффективности работы предприятия являются ее финансовые показатели.

Динамика продаж показывает значительные темпы роста в 2013 и 2016 году. Тенденция 2017 года показывает улучшение финансовых показателей.

В 2016 году компания находится на этапе роста, когда наблюдается высокий потенциал малого бизнеса и стабилизация рынка после мирового кризиса 2008-2009 года. Торговая наценка находится почти на том же уровне, так как закупочные цены и цена реализации на товары очень сильно колеблются.

В 2013 году произошел спад по всем позициям. Наблюдается высокая ротация в кадровом составе, особенно в руководящем составе. Это очень сильно сказывается на эффективности работы всей команды. Особенно очень сильно падает прибыль предприятия, так как товар закупается у поставщиков по завышенным ценам, неэффективно используются все ресурсы компании.

К концу 2014 года наблюдается улучшение финансовых показателей. Рынок цен стабилизируется, происходит оптимизация кадрового состава, (произошли кадровые перестановки). В этом году наблюдается самая большая ротация кадров.

2015 год показывает правильное направление компании. Работа ведется на увеличение прибыли и торговой наценки, снижение издержек, эффективное использование всех ресурсов. В кадровом составе наблюдается стабильность, разработана эффективная система мотивации, план по повышению профессиональной компетенции, проведена работа по командообразованию и повышению культуры компании.

2016год показывает хорошие темпы роста. На 01.09.16. наблюдается самая большая прибыль по всем показателям. Компания выходит на новый этап развития, есть возможность модернизировать салон и провести автоматизацию оборудования.

2.2 Исследование внешней среды

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, разделены на четыре крупные группы:

технологические;

социальные;

политические и правовые;

экономические;

Рассмотрим последовательно каждую из них.

Технологические.

В сотовом ритейле наблюдается самый быстрый рост выхода технологических новинок. Особенно очень большой рост идет на рынке доли смартфонов, планшетных компьютеров, навигаторов, видеорегистраторов и различные аксессуаров к ним. Также наблюдается рост доли устройств, продаваемых под собственными брендами мобильных операторов, а также специальных тарифов для них. Российский рынок активно развивается через онлайн - торговлю, набирая обороты.

Салон сотовой связи «Connect» из технологических факторов увеличивает присутствие смартфонов и расширяет ассортимент: планшетные компьютеры, навигаторы, видеорегистраторы, радар – детекторы. Выпуск продукции под собственным брендом не представляется возможным, так как сказывается недостаток ресурсов. В ассортименте присутствуют телефоны марки «Билайн», однако дола присутствия и продаж очень маленькая. Интернет – торговля также не используется компанией, так как недостаточно ресурсов.

Социальные. В современном мире мобильный телефон стал не столько техническим средством, сколько важным социальным объектом, тесно связанным с идентичностью людей. Наиболее выраженные изменения мобильная связь привносит в жизнь подростков и молодых людей, так как они очень активно используют телефоны для выхода в социальные сети и общения со сверстниками. Новые услуги сотовой связи оказывают влияние во многих областях деловой и частной жизни. Это использование электронной почты, конференцсвязи, обмен электронными документами, интернет широко применяется и значительно снижает потребность в транспортировке документов и поездках людей на деловые встречи. Все больше людей используют телефон для осуществления банковских платежей, заключения сделок, проверки новостей финансовых рынков, просмотра электронных каталогов товаров. Таким образом, сотовый телефон становится универсальным средством, помогающим жить и работать не только бизнесменам, но и туристам и домохозяйкам.

Салон сотовой связи «Connect» полностью учитывает все социальные потребности покупателей.

Кто наш покупатель?

Возраст и пол - мужчины и женщины от 14 до 80 лет.

От 14 до 18 лет - 11 %.

От 19 до 25 лет - 40 %.

От 26 до 35 лет - 27,5 %.

От 36 до 45 лет - 16 %.

Свыше 45 лет - 5,5 %.

Основной группой покупателей являются покупатели в возрасте 19-25 лет.

Частота покупки. Большинство потребителей (57%) не меняют телефон более двух лет, 40% покупают новый сотовый один раз в год. И самые активные потребители, те, кто обновляет телефон более или 2 раза год составили 3%.

В ассортименте присутствуют мощные смартфоны для молодежи, богатые функционалом, а также простые телефоны, рассчитанные исключительно для связи, что и является прямым назначением любого телефона. Тенденция рынка идет к тому, что доля смартфонов большими темпами увеличивается. Есть мнения, что в будущем обычных телефонов не останется. Но не факт, что так случится. Так как всегда останутся люди, которым требуется только звонить.

Демографическая ситуация.

Глобальное изменение демографической ситуации существенно ускоряет внедрение мобильной связи. Мобильные сети пользуются большей популярностью. Независимо от того, к какой демографической категории абоненты относятся, они активно используют свои мобильные устройства для просмотра видео: спортивных обозрений, трейлеров к фильмам, роликов на YouTube и т.п.

Складывающаяся глобальная демографическая ситуация позволяет операторам связи наращивать усилия, чтобы удовлетворить спрос на мобильную связь на формирующихся рынках.

Дифференциация доходов по социальным группам населения. Существуют большие различия по степени дифференциации населения по доходам, и, следовательно, по уровню жизни. Статистические данные позволяют с определенной степенью достоверности оценить различия уровня жизни (Табл. 2).

Таблица 2

Среднедушевые денежные доходы населения по Российской федерации

за 2017г.тыс/руб

Обновлено 14.05.2018^[1]

	рублей/месяц	в % к
		соответствующему периоду прошлого года	предыдущему периоду
январь	24 400,2	113,2	53,1
февраль	29 333,7	101,1	120,2
март	29 327,0	100,5	100,0
I квартал	27 687,0	104,2	77,2
апрель	30 552,6	96,9	104,2
май	29 281,0	104,0	95,8
июнь	32 240,8	104,4	110,1
II квартал	30 691,5	101,6	110,9
июль	31 735,1	100,1	95,3
август	30 971,9	101,9	100,8
сентябрь	31 135,1	103,1	100,5
III квартал	30 947,4	101,7	100,8
октябрь	31592,7	101,9	101,5
ноябрь	31581,5	102,8	100,0
декабрь	46674,9	101,6	147,8
IY квартал	36616,3	102,0	118,3
Год	31477,4

Для этого используются коэффициенты концентрации доходов в разных доходных группах населения. Дифференциация доходов населения не только не сократилась, но и выросла. Рост материального расслоения продолжится. Такие уровни дифференциации заработной платы, влияют на дифференциацию доходов населения

Политико-правовые.

Политико-правовые факторы влияют на компанию в той степени, насколько будет стабильной экономика и политические настроения правительства и населения страны.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. При анализе внешней обстановки для конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы инфляции, Занятость населения, покупательская способность, темпы экономического роста. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента по кредиту.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести использование услуг банков-партнеров, где процент по кредиту прямо влияет на спрос, что, в свою очередь, влияет на размеры закупок. Рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации товара, снижение покупательского спроса. Снижение — новые возможности для развития, увеличения объемов закупок, привлечения новых покупателей. ИП Алфёров постоянно проводит мониторинг процентных ставок всех кредитных организаций и работает с теми банками - партнерами, которые предлагают самые выгодные условия сотрудничества. В большей степени компания сотрудничает с банками, которые предлагают рассрочку без переплаты. Компания теряет определенный процент с продаж, однако прибыль увеличивается.

Использование заемного капитала. Организация, рассматривает планы расширения ассортимента и увеличения оборотов, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, поэтому, проводится постоянный контроль над уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Заемные средства компания привлекает в период предновогодних праздников и использует в течение трех месяцев. Срок использования составляет с 15 декабря текущего года по 15 марта следующего года. Товарный запас на этот период увеличивается на сумму заемного капитала.

Курсы обмена валют. Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, так как мобильные телефоны импортируются из Юго-Восточной Азии, США и Европы. Производители выставляют российским розничным и оптовым компаниям цены в рублях, однако для собственных локальных офисов продукция номинируется в Евро либо долларах США, так как поступает со складов в других странах. Кросс-курс различных валют приобретает первоочередное значение, производителям, как и рынку в целом, выгоден стабильный курс, вне зависимости от уровня цены. Любые изменения приводят к необходимости корректировки цен для партнеров. В свою очередь производители также контролируют розничные цены. Существует прайс РРЦ (рекомендованные розничные цены). Все розничные продавцы, будь это федеральная сеть или небольшая розничная сеть, следуют этому прайсу. Так регулируется уровень цен и в сотовом ритейле устанавливается здоровая конкуренция.

Темпы инфляции.

Инфляция в РФ по итогам 2016 года составила 6,5% против 6,6% годом ранее. В 2014 году власти рассчитывают на замедление инфляции в стране до 4,5-5,5%. [46] По данным Роста инфляция в 2015 на 1 октября составила 6,28% .

За неделю с 14 по 20 октября инфляция ускорилась до 0,3%. Таким образом, по расчетам Росстата, в годовом выражении инфляция на текущий момент составляет 8,3%. С начала года индекс потребительских цен вырос более чем на 7%, причем сильнее всего подорожали продовольственные товары. Министр экономического развития Алексей Улюкаев уже заявил, что весьма вероятно, что инфляция по итогам года превысит 8%. [48] Организация озабочена инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Занятость населения. В России, по официальным данным на 2015 года, уровень занятости населения, составляет 64,2%, что, в переводе на цифры показывает приблизительно 70700 тысяч человек. На 2015 год в РФ, безработица составляет 6%, что количественно, приблизительно равно 4500 тысяч граждан. [8] Если взять статистику прошлых лет со времени открытия предприятия темпы безработицы падают, а темпы занятости населения растут (Таблица1).

Снижение занятости и увеличение численности безработных произошло в 2015 году, из-за замедления темпов роста экономики, начавшееся еще в середине 2012 года. Мировой тренд показывает, что со снижения темпов экономического развития увеличивается доля незанятых в бизнесе людей. При этом в 2014-2015 годах в связи с сокращением численности населения трудоспособного возраста прогнозируется еще снижение численности трудовых ресурсов (примерно на 1 млн. человек ежегодно), что приведет к снижению численности занятых в экономике. Негативные демографические тенденции могут быть несколько смягчены ростом численности работающих лиц старше пенсионного возраста (их удельный вес в численности трудовых ресурсов возрос с 9,6% в 2011 году до 10,5% в 2015 году) и иностранных трудовых мигрантов (от 2,1% до 2,9% соответственно).

В ближайшее время нашу страну ожидает серьёзное сокращение численности трудоспособного населения. Так, согласно среднему варианту прогноза Росстата, к 2025 г. его численность уменьшится на 14 млн. чел., или на 16%. Такой обвал ресурсной составляющей рынка за столь короткий период будет невозможно возместить за счет технического прогресса и реструктуризации экономики. В этой ситуации именно малый бизнес более других категорий предпринимательства пострадает в борьбе за трудовые ресурсы, поскольку не сможет конкурировать с крупным и средним бизнесом за высококвалифицированный персонал. [45]

Если взять статистику прошлых лет со времени открытия предприятия темпы безработицы падают, а темпы занятости населения растут. Это существенно влияет на покупательскую способность населения и финансовую деятельность предприятия в целом.

Таблица 3

Численность рабочей силы и безработных в возрасте 15-72 лет по Российской Федерации, в среднем за три месяца 2017^[2] тыс/чел

Обновлено 01.08.2018

Численность безработных в возрасте 15-72 лет в РФ	ноябрь 2017 - январь 2018	декабрь 2017 - февраль 2018	январь - март 2018	февраль - апрель 2018	март - май 2018	апрель - июнь 2018
тыс/чел	3893,5	3867,2	3844,1	3774,7	3707,2	3619,1
Численность рабочей силы в возрасте 15-72 лет	76076,161	75877,386	75727,371	75776,983	75887,436	75905,612

Покупательская способность населения.

Покупательная способность людей является важной характеристикой материального положения.

На основании статистических данных Федеральной службы государственной статистики [8], покупательская способность населения с каждым годом растет. Растут доходы населения, однако вместе с этим растут и расходы. Причем темпы денежных расходов в 2012 году превысили темпы доходов. (таблица 4 и таблица 5)

Темпы экономического роста.

Практически весь рынок сотового ритейла на данный момент контролируется несколькими крупными федеральными операторами. При этом определенная часть мелких игроков все же остается. К таким мелким игрокам и относится наша компания. Это небольшая точка в торговом центре, по своей работе не уступающая федеральным сетям сотовой связи. Главная битва идет — уже не за территории, а за удержание клиентов и поддержание рентабельности торгового бизнеса. Компания решают эти задачи за счет расширения ассортимента и внутренней оптимизации. Компании легче работать в сложившейся ситуации за счет мобильности и быстрого реагирования на изменения внешних факторов.

Ставки налогов.

Компания использует вмененную систему налогообложения для ИП.

Уплата ЕНВД освобождает компанию от ряда налогов: НДС (кроме импорта), налога на прибыль и на имущество, НДФЛ и налога на имущество физических лиц (в отношении доходов и имущества, связанных с «вменённой» деятельностью). Величина ЕНВД не зависит от дохода индивидуального предпринимателя. Положительным моментом применения ЕНВД является то, что можно не использовать кассовый аппарат. Это позволяет сэкономить на расходах, связанных с обслуживанием кассовой техники не бояться штрафов за не пробитый кассовый чек. Кроме того, нет необходимости нанимать бухгалтера, поскольку система расчета налога проста и не требует ведения бухгалтерского учета. Это существенно сокращает расходы.

Таблица 4

Превышение доходов над расходами^[3]

Год	Доходы (млн. рублей)	Расходы (млн. рублей)	Превышение доходов над расходами (млн. рублей)	Превышение доходов над расходами (%)
2013	28697484,0	28595957,0	101527,0	0,4
2014	32498284,0	31762945,0	735339,0	2,3
2015	35648674,0	35067103,0	581571,0	1,6
2016	39623363,0	39620288,0	3075,0	0,0

Таблица 5

Превышение доходов над расходами по темпам^[4]

Год	Темпы денежных доходов	Темпы денежных расходов	Превышение доходов над расходами
2013	113,7	113,7	119,3
2014	113,2	111,1	724,3
2015	109,7	110,4	79,1
2016	111,1	113,0	0,5

Конкуренция.

В настоящее время рынок сотового ритейла представлен пятью основными игроками федерального уровня: «Евросеть», «МТС», «Связной», «Мегафон», «Билайн». В меньшей степени составляют конкуренцию: «DNS» - сеть супермаркетов цифровой и бытовой техники, «Техпром» - сеть магазинов компьютерной и цифровой техники, Корпорация «Центр» - крупная розничная торговая сеть по продаже бытовой техники, электроники, ООО «Ваш Дом» сеть по продаже бытовой техники и электроники, так как они не специализируются на продажах мобильных телефонов, доля продаж составляет не более 20%.

В сотовом ритейле рынок плотный и жесткий, но тем самым он заставляет не расслабляться, концентрироваться и генерировать идеи, вырабатывать новые технологии. Высокая конкуренция — это всегда прогресс, компании эволюционируют. Есть набор элементов, который позволяет компании достаточно успешно конкурировать на рынке. Это широкий ассортимент — и не только телефонов, но и сопутствующих товаров; дополнительные услуги: кредиты от нескольких банков; удобный, красивый, безопасный салон; только сертифицированное и легальное оборудование, которое в случае необходимости позволяет проводить гарантийный ремонт; сервисное обслуживание; высококвалифицированный персонал. Компания может конкурировать с федеральными сетями за счет мобильности и быстроты реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

2.3 Анализ конкурентоспособности организации

Действия конкурентов – это реальная угроза для компании. Конкурент не дремлет, он также развивается, строит планы по увеличению доли на рынке и стремится захватить новые сегменты.

Поэтому у компании должна быть максимальная информированность о текущем состоянии конкурентов, а также сбор данных о ближайших планах на будущее. Обладая данной информацией, можно уверенней чувствовать себя на рынке, принимать взвешенные решения и перестать беспокоиться о том, что завтра конкурент предпримет неожиданные для действия. Зная своего противника — можно стать успешнее, чем он!

Для определения степени конкурентоспособности компании нужно сделать анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Сбор информации о конкурентах является отдельной проблемой, поскольку информация о бизнесе обычно носит конфиденциальный характер и не предоставляется любому, кто проявляет заинтересованность в этом. Крупные компании, располагающие ресурсами, иногда создают службы конкурентной разведки. Исследуемая компания производит сбор информации с учетом потребности в информации и возможностей компании.

Основные способы сбора информации:

- опросы продавцов, работающих у конкурентов;

- изучение профессионального опыта и интересов конкурентной компании;

- анализ рекламных материалов и сайтов конкурентов.

Для более глубокого изучения конкурентов используем принципы составления "Профиля конкурента", предложенные Х. Маккей в книге «Как уцелеть среди акул». На основе имеющейся информации о фирме-конкуренте составляется "портрет" конкурента, его стратегия в сфере ценообразования, его слабости и сильные стороны по сравнению с рассматриваемым предприятием.

На основании составленных «Портретов конкурентов» выявим сильные и слабые стороны. Под номерами мы обозначим конкурента соответствующего номеру «портрета конкурента».

На основании выявленных сильных и слабых сторон предприятие находится на стадии развития. Так как компания находится в высокой конкурентной концентрации (5 салонов сотовой связи федерального уровня), необходимо уделить особое внимание определенным сферам деятельности: службе логистики, службе маркетинга.

Более подробно мы рассмотрим эти критерии, проведя SWOT- анализ. Он больше всего подходит для анализа конкурентоспособности организации, так как исследуются все факторы среды организации.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). [50]

Построим матрицу SWOT и для оценки вероятности построим матрицу возможностей сравним и сделаем вывод.

Вывод: Имеют большое значение для организации, надо обязательно использовать: Повышение покупательской способности населения. Совершенствование менеджмента. Снижение закупочных цен на товар. Изменение рекламных технологий. Развитие информационной отрасли. Совершенствование технологий. Появление новых поставщиков.

Для оценки угроз, строится матрица угроз.

Выводы:

Очень большая опасность и требуют немедленного принятия соответствующих мер: Снижение принятия позитивной корпоративной культуры, системы мотивации и миссии компании. Снижение объема спроса на товары и услуги.

Должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены: Снижение уровня информированности потребителей относительно предоставляемых услуг и предлагаемых товаров.

Требуют ответственного подхода к ним, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения: Изменение уровня цен. Усиление конкурентной борьбы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня миллионы компаний прекращают свою деятельность из-за того, что больше не могут конкурировать. Поэтому необходимо знать, как привлечь внимание покупателя, так как это составляет основу коммерческой стабильности. Приступая к разработке стратегии компании нужно начать с аналитической фазы, то есть собрать достаточно информации, статистических данных для того, чтобы иметь реальные основания для принятия решений. «Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество». [28, с. 72] Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

В многочисленных научных публикациях и литературе авторы сводят проблему конкурентоспособности в основном к определениям. Однако такой подход является односторонним, так как не учитываются многие виды потенциала предприятия (сбыт, менеджмент, маркетинг, поставщики, стоимость бизнеса). «Управление предприятием в условиях рынка сводится к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих его конкурентоспособность, выбору и реализации соответствующей конкурентной стратегии и тактик для достижения цели, сформулированной миссии.»[26,c. 238] Для определения влияния конкуренции на организацию, необходимо исследовать конкретное предприятие. Для этого в работе представлены результаты, сформулированы выводы и даны рекомендации для ИП Алфёров И.И.

Проведена полная квалификация понятия конкуренции. Изучены работы известных экономистов и политологов. Определена общая связь в определениях конкуренции. В современных условиях сильно усилившейся конкуренции представление о конкуренции, как понятии и учет ее функций необходимо для любой организации, так как она имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Приведены основные внутренние и внешние факторы, а также их влияние на конкурентную борьбу. Факторы и их динамику следует всегда учитывать при разработке собственного маркетингового плана, а также стратегий и тактик по выживанию в конкурентной среде.

Приведены точки зрения политиков и экономистов на проблему государственного регулирования и уровня конкуренции в России. Рассмотрена специальная система правил и мер, а также законодательная база поддержки конкуренции. Сегодня в России проблема конкурентоспособности и участие в ее решении государства стоит очень остро. С целью обеспечения конкуренции государство создает и использует специальную систему правил и мер.

Проведен анализ влияния конкурентной среды ИП Алфёров И.И., а именно его организационно-экономическая характеристика и факторы, влияющие на поведение организации. Несмотря на то, что организация открылась в период кризиса 2008-2010 года, темпы экономического роста компании с каждым годом увеличиваются и наращиваются. Рынок цен стабилизировался, ведется работа на увеличение прибыли и торговой наценки, снижение издержек, эффективное использование всех ресурсов, в кадровом составе наблюдается стабильность, разработана эффективная система мотивации, план по повышению профессиональной компетенции, проведена работа по командообразованию и повышению культуры компании.

Подробно проведен анализ влияния конкуренции на организацию, так как именно эта тема является основополагающей в работе. Проведен анализ сильных и слабых сторон конкурентов на основе составления «портрета конкурента». В сотовом ритейле наблюдается быстрое изменение внешних и внутренних факторов, для этого нужно периодически проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, на основе которых нужно разработать или откорректировать конкурентные стратегии работы в конкурентной среде.

Для анализа конкурентоспособности ИП Алфёров И.И. построена матрица SWOT, выявлены возможности и угрозы для предприятия. Для предприятия важными критериями конкурентных преимуществ являются покупательская способность населения, совершенствование менеджмента, эффективная работа с поставщиками по снижению закупочных цен и разработка новых маркетинговых акций. Угрозы для компании также существуют. В большей степени необходимо усиление конкурентной борьбы и эффективность ценообразования.

Приведены выводы, на основе которых разработаны конкурентные стратегии для ИП Алфёров И.И. Конкурентные стратегии для ИП Алфёров И.И заключаются в использовании эффективной ценовой стратегии, усилении стратегии сервиса и внедрении системы товародвижения на основе автоматизации торгового оборудования. В основу конкурентных стратегий взяты мобильность, гибкость, а также возможность быстрой адаптации к изменениям условий внутренней и внешней среды.

А так как процесс торговли - это непрерывный процесс, покупатель не будет ждать, он просто уйдет к конкуренту, возникла необходимость в автоматизации оборудования. Да, это затратная рекомендация, составляет до половины ежемесячной прибыли компании, однако преимущество неоспоримо перед задачей получения прибыли. На этапе написания работы компанией было принято решение в кротчайшие сроки автоматизировать оборудование. И на данный момент процесс товародвижения упростился, усилился контроль запасов, появилась возможность более тщательного планирования закупок.

В ценовой стратегии кардинально изменился подход к ценообразованию. Раньше использовались в большей степени стратегии нейтрального и дифференцированного ценообразования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации. Официальное издание. – М.: Юрид. лит., 2009. - 8,14 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.01.2017). М.: Издательство: Эксмо, 2014. – 5с.

3. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 N 63-ФЗ (ред. от 21.07.2014)/ (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.08.2017)// М.: Издательство: Проспект, 2014. – 75 с.

4. Федеральный закон «О рекламе». Комментарий (постатейный) второе издание. Толкачев А.Н. М.: Инфра – М, «Риор», 2010. – 2с.

5. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 04.06.2014, с изм. от 21.07.2014) "О защите конкуренции" (26 июля 2006 г.). [Электронный ресурс] / URL: http://www.consultant.ru. html (дата обращения 29.09.17)

6. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 23.07.2008) "О защите прав потребителей" // Справочная правовая система «Консультант Плюс» - [Электронный ресурс]/ URL: http://www.consultant.ru/popular/consumerism/ (дата обращения 30.09.17)

7. Постановление Правительства РФ от 30.06.2004 N 331 (ред. от 29.12.2008) "Об утверждении положения о Федеральной антимонопольной службе" (с изм. и доп., вступающими в силу с 20.01.2017) // Справочная правовая система «Консультант Плюс» - [Электронный ресурс]/ URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=167904 (дата обращения 31.10.14)

8. Федеральная служба государственной статистики. Распределение населения по размеру среднедушевых денежных доходов. [Электронный ресурс] / URL: http://www.gks.ru.html (дата обращения 30.09.17)

9. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): учебник. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 222 с.

10. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2014 г. – 7c.

11. Гринин А. Направление государственного регулирования конкуренции // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2010. № 3. – 231 с.

12. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации: учебное пособие. – Минск: Высшая школа, 2012. – 176 с.

13. Гуляев Г.Ю. Эволюция теории конкуренции// Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. 2012. №28. – с. 320-321.

14. Есикова И.В., Лобанов С.Н., Лобанова Е.М. Как завоевать покупателя/ Практическое пособие. - 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2012. – 84 с.

15. Захарова Ю.А. Методы стимулирования сбыта: учебное пособие / Под ред. Е.Н. Киселевой – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2012. – 26 с.

16. Завьялов Ф.Н., Сапир Е.В. Конкурентоспособность национальной экономики: регионально-отраслевые аспекты оценки: монография: Яросл. гос. ун-т им. П. Г. Демидова.— Ярославль: ЯрГУ, 2011. - 5 с.

17. Копьев А.В., Агешкина Н.А. Конкурентное право: учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 94с.

18. Мазилкина Е.Н., Паничкина Г.Т. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. – Саратов: Корпорация Диколь, 2013. – 17 с.

19. Маргунов В.И. Логистика: учебное пособие. – 2-е изд., испр. – Минск, Высшая школа, 2013. – 11, 234 с.

20. Мхитарян С.В., Маркова М.В. Системы управления взаимоотношениями с клиентами: практикум.– М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. – 5 с.

21. Поляничкин Ю.А. Экономическая природа конкуренции и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики // Бизнес в законе. Экономическо-юридический журнал. 2012. №3. – 189-190 с.

22. Попов С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний: монография. - М.: Издательство Юрайт, 2013. — 17 с.

23. Салихова Я.Ю. Конкурентный потенциал предприятия: сущность, структура, методика оценки: учебное пособие – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2011. – 3-4 с.

24. Стратегическое управление: от идеи до результата: Сборник статей / Аналит. центр при Правительстве Рос. Федерации. - Москва: Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации, 2011. - 18 с.

25. Харченко Л.В. Стратегический менеджмент: учебник. – М. Московская финансово-промышленная академия, 2012. - 13 с.

26. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. - Оценка конкурентоспособности предприятий: учебное пособие/ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 238c.

27. Друкер. Питер Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. - Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 39 с.

28. Коллинз Д. От хорошего к великому. – Манн, Иванов и Фербер, 2013. 72 с.

29. Сьюэлл Карл, Браун Пол. Клиенты на всю жизнь /пер. с англ. Иванова М. и Фербера М. - 7-е изд.: М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 109 с.

1. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/level/# ↑

2. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force/# ↑

3. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force/# ↑

4. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force/# ↑