Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Разработка конкурентной стратегии предприятия имеет большее значение для предприятий, особенно в условиях нестабильной, изменчивой внешней среды. В современных условиях хозяйствования отечественные предприятия нуждаются в действенных инструментах для достижения конкурентных преимуществ. Улучшение организационно-экономических основ предприятий, факторов функционирования и развития призвано обеспечить процесс разработки конкурентоспособной продукции при оптимальном потреблении всех ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Целью работы является проведение анализа деятельности ООО «Тонус-Клуб» и разработка конкурентной стратегии его развития.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:

исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии;
обосновать выбор объекта управления;
представить миссию и ключевые цели объекта управления;
провести анализ внешней и внутренней среды организации;
выбрать и обосновать конкурентную стратегию объекта управления;
разработать предложения по формированию системы управления объектом.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб».

Под предметом исследования понимаются факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии и методы реализации конкурентной стратегий предприятия.

Методологическую и теоретическую основу данной работы составили труды ученых в области экономики, стратегического менеджмента, маркетинга.

Информационная основа исследования включает в себя законодательные и нормативные документы Российской Федерации, материалы периодической печати, монографии и научную литературу по исследуемым вопросам, информационные ресурсы Интернет, финансовую отчетность ООО «Тонус-Клуб» за 2014-2016 гг.

Для решения поставленных задач в работе применены методы индукции и дедукции, обобщения, анализа теоретического и практического материала, математической статистики, анкетирования, экспертных оценок.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие стратегии предприятия и подходы к ее разработке

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей^[1].

Процесс разработки стратегии включает:

1. определение миссии предприятия, организации;

2. формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

3. оценку и анализ внешней среды;

4. оценку и анализ внутренней структуры;

5. разработку и анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии^[2].

Первым и самым существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. По утверждению Питера Друкера: «Цель — это не судьба, а направление пути. Это не обязанность, а обязательство. Она не определяет будущее, а мобилизует ресурсы и силы компании, чтобы строить его»^[3]. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты

Выбор миссии

Формулирование целей

ДолгосрочныеСреднесрочные Краткосрочные

Разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решений и действиям)

ПолитикаСтратегияПроцедурыПравилаБюджеты

Рисунок 1 - Формулирование миссии и целей

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях^[4]. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо^[5]. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Опасность для малой и средней организации заключается в выборе слишком сложной миссии^[6].

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей^[7].

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);

2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3. передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации^[8].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры^[9].

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями^[10].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура.

1.2. Стратегические альтернативы и выбор стратегии

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий^[11].

1. Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением^[12]. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой, альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей^[13].

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста^[14].

Диверсификация - расширение диапазона деятельности предприятия за пределы его основной производственно-коммерческой деятельности (бизнеса): освоение других отраслей производства и проникновение на рынки новой продукции зачастую прямо не связанные с основной сферой их производственной деятельности; процесс превращения формы в группу компаний, занимающихся выпуском различной продукции и оперирующих на различных рынках. Побудительным поводом для диверсификации обычно является желание компании уменьшить свои деловые и коммерческие риски за счет дополнительных производств, повышающих ее устойчивость^[15].

Различают три разновидности диверсификации: диверсификацию горизонтальную, диверсификацию конгломеративную, диверсификацию концентрическую^[16].

Диверсификация может осуществляться:

путем создания в другой отрасли нового производства;
с целью перемещения капитала, из традиционных или мало прибыльных отраслей в новые наукоемкие и перспективные или высокорентабельные отрасли;
для выравнивания отраслевых сезонных колебаний и снижения рисков.

Однако, как показала практика, диверсификация всегда сопровождается возрастанием сложности, усложненности производственно-коммерческой деятельности компаний, а, следовательно, и возрастанием издержек сложности, усложнения, определяющего скрытые, а потому оперативно не контролируемые издержки. Подобная сложность, усложненность способна свести на нет преимущества, приносимые «эффектом масштаба», поскольку издержки сложности, усложнения могут составлять 50% совокупных издержек компании^[17].

Диверсификация горизонтальная - пополнение номенклатуры фирмы новыми видами продукции, которые не связаны с выпускаемыми в данное время, но которые могут вызвать интерес существующих целевых потребителей.

Диверсификация конгломеративная - пополнение номенклатуры фирмы новыми видами продукции, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к выпускаемой ею продуктовой номенклатуре и целевым рынкам^[18].

Диверсификация концентрическая - пополнение номенклатуры фирмы новыми видами продукции, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на уже выпускаемые виды продукции.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация^[19].

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения^[20].

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации^[21]. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) ^[22].

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Процесс разработки стратегии включает: 1) определение миссии предприятия, организации; 2) формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; 3) оценку и анализ внешней среды; 4) оценку и анализ внутренней структуры; 5) разработку и анализ стратегических альтернатив; 6) выбор стратегии.

При принятии решения о выборе стратегии используется ряд методов, которые помогут упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. Система оценки, ее критерии является важнейшим компонентом самой программы стратегии предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТОНУС-КЛУБ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Тонус-Клуб» создано в 2006 г.

Основной вид деятельности предприятия – оказание физкультурно-оздоровительных услуг. Предприятием открыт фитнес-клуб «Тонус-Клуб». Спортклуб оснащен современным оборудованием, предлагает широкую вариативность физических тренировок и разнообразие косметологических процедур. Фитнес-клуб «Тонус-Клуб» имеет профессионально оборудованный тренажерный зал, залы для занятия аэробикой, йогой и единоборствами, оснащенные мощной системой вентиляции и кондиционирования. Кроме того, в комплекс спортклуба входит спортивно-оздоровительный бассейн, финская сауна, турецкая парная, ИК–кабина, специально оборудованные кабинеты для проведения косметологических и SPA-процедур. Предусмотрена кардио-зона для занятий, укрепляющих сердечно-сосудистую и иммунную систему.

Организационная структура ООО «Тонус-Клуб» представлена на рис. 2.

Директор предприятия

Администратор

Инженер по обслуживанию оборудования

Бухгалтер

Тренеры, инструкторы

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Тонус-Клуб»

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Тонус-Клуб» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные и финансово-экономические показатели работы ООО «Тонус-Клуб»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г. от 2014 г.	2016 г. от 2015 г.	2015 г. от 2014 г.	2016 г. от 2015 г.
Выручка, тыс. руб.	27434	31296	27277	+3862	-4019	114,08	87,16
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2723	2807	2285	+85	-522	103,1	81,4
Себестоимость услуг, тыс. руб.	22101	24441	21944	2338	-2497	110,6	89,8
Оборотные средства, тыс. руб.	10316	17330	16828	7014	-502	168	97,1
Материальные затраты, тыс. руб.	22109	24441	21944	2332	-2497	110,55	89,78
Затраты на 1 рубль услуг, руб.	0,90	0,91	0,92	0,01	0,01	101,11	101,1
Материалоотдача, руб.	1,24	1,28	1,24	0,04	-0,04	103,23	96,9
Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	2,66	1,80	1,62	-0,86	-0,18	67,67	90

Как видно из данных таблицы 1, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. наблюдался рост объема продаж услуг ООО «Тонус-Клуб» на 3 862 тыс.руб. (темп роста 114,08%), затем, в 2016 г. произошло снижение этого показателя до 2 728 тыс.руб. (изменение на – 4 019 тыс.руб.).

Себестоимость услуг выросла в 2014-2015 гг. на 2 338 тыс.руб., а к 2016 г. снизилась на 2 497 тыс.руб. Изменения этих показателей обусловили изменение прибыли от продаж, которая выросла в 2015 г. по сравнению с 2014 г. за счет опережающего роста объема продаж над ростом себестоимости услуг (114,08% и 110,6% соответственно). В 2016 г. прибыль от продаж снизилась на 522 тыс.руб., несмотря на снижение себестоимости (темп изменения 89,8%), которое, тем не менее, уступило в снижении изменению объема продаж (87,16%).

Удельный вес прибыли от продаж в структуре выручки от продаж снижается на протяжении всего исследуемого периода: в 2014 г. она составляла 11 % от выручки, в 2015 г. снизилась до 10 %, а в 2016 г. – до 9 %. Это негативно характеризует работу предприятия и свидетельствует о росте затратоемкости оказываемых услуг.

Оборотные средства в 2014-2015 гг. имели тенденцию к увеличению на 7 014 тыс. руб., а в 2016 г. произошло их снижение на 502 тыс.руб. (темп изменения 97,1%). Оборачиваемость оборотных средств была снижена к 2015 г на 0,86 оборота, к 2016 г. на 0,18 оборота. Материальные затраты выросли в 2015 г. по сравнению с предыдущим на 2 332 тыс.руб., затем произошло их снижение к 2016 г. на 2 497 тыс.руб. Затраты на 1 рубль услуг в период 2014-2016 гг. изменялись незначительно и составляли 0,90 – 0,92 руб.

2.2. Миссия и ключевые цели предприятия

Основная миссия фитнес-клуба «Тонус-Клуб» заключается в том, что предприятие стремится:

1) предоставить всем желающим качественные фитнес услуги согласно потребностям;

2) предложить клиентам ориентироваться на правильный, здоровый образ жизни;

3) предоставлять отличный сервис, который сможет вызвать доверие и уважение к клубу;

4) к высочайшему качеству обслуживания;

5) достичь наивысшего уровня профессионализма и компетентности в сфере предоставления фитнес услуг.

Основные ценности и культура фитнес-клуба — это забота о клиентах, взаимное доверие и честность, доброжелательность, стремление к счастью, организация всех необходимых условий для укрепления и поддержания физической формы и личного здоровья. Эти принципы формируют культуру нашего клуба, помогая осуществлять поставленную миссию. Они присутствуют во всех предлагаемых услугах. Персонал призван обслуживать и помогать клиентам на пути к здоровому образу жизни.

Цели предприятия представим в виде таблицы 3.

Таблица 3

Цели предприятия

Иерархия целей	Подцели, показатели
Престиж и позиция на рынке	Общественное признание, известность и престижность, улучшение имиджа фирмы
Повышение эффективности кадровой политики	Повышение уровня профессиональной подготовки кадров путем посещения семинаров, школ, получения дополнительной информации от специалистов в области спорта и медицины
Завоевание рынка	Прирост доли рынка не менее чем на 10% ежегодно, расширение спектра услуг по методу горизонтальной и вертикальной интеграции
Финансовая устойчивость	Устойчивая кредитоспособность, ликвидность вложений
Рентабельность	Прибыль, рентабельность услуг, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10% ежегодно

стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб».

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб».

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:

Задачи компании:

расширение ассортимента услуг;
обеспечение высокого качества услуг;
повышение квалификации персонала и его ответственности за качество услуг.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

ООО «Тонус-Клуб» - является предприятием с современными потенциалом, который базируется на оказании большого количества услуг населению таких как: фитнес, косметология, физиотерапия, SPA процедуры, конференц-зал; групповые, персональные занятия: йога, бодифлекс, пилатес, сайклинг, треккинг, стэп-аэробика, слайд-аэробика, силовые уроки; аква-аэробика, дородовая гимнастика, детский фитнес, инфракрасная кабина, крио-сауна; солярий, бассейн, гидромассаж, массаж (более 40 видов, тайский массаж).

Конкурентами предприятия на данный момент являются:

фитнес клуб «Шейп» - предназначен для людей со слабой физической подготовкой. Большинство клиентов - женщины. Имеет небольшой тренажерный зал и зал аэробики, маленький бассейн;
фитнес клуб «Планета Фитнес» - имеет тренажерный зал, зал аэробики, салон красоты. Основное направление - спортивное. Цены на услуги достаточно высоки.

Отличительные особенности «Тонус-Клуб» - большое разнообразие видов аэробики, современно оборудованный тренажерный зал, широко представлено оздоровительное и косметологическое направление. Цены доступны для среднего класса. Существует ряд скидок, клубные карты различные по комплексу оказываемых услуг и протяженности по времени.

Рисунок 3 - Уровень конкурентоспособности фитнес-клубов

Из анализа диаграммы вытекает то, что лидером снова является «Планета Фитнес», то есть уровень конкурентоспособности выше относительно других (42%), у ООО «Тонус-Клуб» он равен (38%), «Шейп» (20%).

стратегии управления организацией; обосновать выбор

Таблица 4

Лист оценки конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	«Планета Фитнес»	«Шейп»
Качество предоставления услуг	4	5	3
Широта ассортимента	4	5	3
Обслуживание	4	5	3
Внедрение новых услуг	4	5	3
Разработка новых услуг	5	4	3
Дополнительные услуги	5	4	3
Престиж	4	5	3
ИТОГО	26	28	18

По фактору конкурентоспособности «Продукт» на первом месте «Планета Фитнес», но «Тонус-Клуб» тоже поддерживает достаточно высокий уровень и уступает только в престиже фирмы, широте ассортимента и внедрению новых услуг, так как он только развивается и стремительно набирает обороты.

Таблица 5

Анализ конкурентоспособности по фактору «Цена»

Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	«Планета Фитнес»	«Шейп»
Прейскурантная	4	3	5
Скидки	4	5	3
Срок оплаты	5	4	3
Условия оплаты	5	4	3
ИТОГО	18	16	14

По фактору конкурентоспособности «Цена» получилось следующее: условие оплаты и срок оплаты лучше реализован в клубе «Тонус-Клуб», так как клиент, прежде всего, ему всегда идут на встречу. Условий оплаты там гораздо больше, чем где-либо. В «Планете Фитнес» их ограниченное количество: карту можно приобрести только на год, полгода и оплатить разовое посещение. По прейскурантам цены более доступны в фитнес-клубе «Шейп». Скидки чаще предоставляет «Планета Фитнес» и «Тонус-Клуб».

Таблица 6

Анализ конкурентоспособности по фактору «Каналы сбыта»

Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	«Планета Фитнес»	«Шейп»
Местоположение	5	4	3
Степень охвата рынка	4	5	3
Каналы сбыта	4	5	3
ИТОГО	13	14	9

По фактору конкурентоспособности «Каналы сбыта» у «Планеты Фитнес» и «Тонус-Клуб» практически равное положение, несколько уступает «Шейп». У «Тонус-Клуб» лучше местоположение, а у «Планеты Фитнес» степень охвата рынка. По каналам сбыта, лидер только один «Планета Фитнес».

Таблица 7

Анализ конкурентоспособности по фактору «Продвижение на рынок»

Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	«Тонус-Клуб»	«Планета Фитнес»	«Шейп»
Реклама	4	5	3
Бюджет рекламы	4	5	3
Частота появления	3	4	2
Индивидуальная продажа	4	5	3
Стимулирование сбыта	3	4	2
Упоминание в средствах массовой информации	4	5	2
ИТОГО	18	28	15

По фактору конкурентоспособности «Продвижение на рынке» явным лидером является «Планета Фитнес» по всем пунктам. Это слабое место клуба «Тонус-Клуб». Необходимо создать рекламный бюджет, отсчитывая определенный процент из прибыли, и провести комплексную рекламную компанию с полным охватом всех средств продвижения на рынке, разработать свою маркетинговую стратегию.

Из таблиц видно, что на основе экспертных оценок по 4 факторам видно, «Планета Фитнес» по всем группам заняла первое место, так как она давно на этом рынке, имеет опыт, известность. Есть наработный опыт, финансовая база для реализации различных направлений и продвижения на рынке, это раскрученный бренд.

Значительное влияние на показатели деятельности предприятия оказывает обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования. Проведем анализ состояния и использования трудовых ресурсов ООО «Тонус-Клуб».

В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета за 2014-2016 гг. При этом 2014 г. принят за базовый. Динамику обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представим в таблице 8.

Таблица 8

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Тонус-Клуб» за 2014-2016 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность			Абсолютные отклонения, (+,-)		Темп прироста, %
Категории работающих	2014 год	2015 год	2016 год	2016/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014	2016/ 2015
Специалисты Вспомогательные рабочие	15 5	12 4	12 4	-3 -1	- -	-20,00 -20,00	- -
Руководители	4	4	4	-	-	-	-
Всего работающих	24	20	20	-4	-	-16,67	-

Исходя из приведенных в таблице 8 данных, видно, что в 2015 г. произошло сокращение численности работников на 4 человека (на 16,67 %) за счет сокращения численности специалистов и одного вспомогательного рабочего. Изменения численности служащих не происходило. Численность специалистов сократилась на 3 человека (на 20 %), вспомогательных – на 1 работника (20 % %). В 2016 г. численность всех категорий работников осталась на уровне 2015 г.

Далее проведем операционный анализ.

Таблица 9

Основные показатели операционного анализа ООО «Тонус-Клуб»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	изменение (+,-)		темп роста, %
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г.к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продаж, тыс.руб.	27434	31296	27277	3862	-4019	114,08	87,16
Переменные расходы, тыс.руб.	21920	25412	21576	3493	-3836	115,93	84,91
Постоянные расходы, тыс.руб.	2792	3076	3416	285	339	110,20	111,03
Маржинальная прибыль, тыс.руб.	5514	5884	5701	369	-183	106,70	96,90
Доля маржинальной прибыли в выручке от продаж	0,20	0,19	0,21	-0,013	0,02	93,53	111,17
Критическая точка безубыточности, тыс.руб.	13889	16363	16343	2474	-20	117,82	99,87

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7	8
Запас финанс. прочности, тыс.руб.	13545	14932	10934	1387	-3998	110,24	73,23
Доля запаса финанс. прочности в выручке от продаж, тыс.руб.	49,37	47,71	40,09	-1,66	-7,63	96,64	84,01
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2723	2807	2285	85	-522	103,11	81,40
Сила операцион-ного рычага	2,03	2,10	2,49	0,07	0,40	103,48	119,03

Запас финансовой прочности показывает, на сколько можно сократить реализацию услуг, не неся при этом убытков. Этот показатель достаточно высокий для ООО «Тонус-Клуб», в 2014 г. запас финансовой прочности составил 13 545 тыс.руб., в 2015 г. вырос до 14 932 тыс.руб. (темп прироста 10,24%), а к 2016 г. снизился на 3998 тыс.руб. (10 934 тыс.руб.). Сила операционного рычага оставалась в период 2014-2015 гг. примерно на одинаковом уровне - 2,03 и 2,1 соответственно. В 2016 г. сила операционного рычага выросла до 2,49, то есть вырос предпринимательский риск ООО «Тонус-Клуб». Показатель означает, что при увеличении объема реализации на 1% прибыль возрастет на 2,03% в 2014 г., 2,1% в 2015 г., 2,49 % в 2016 г. В 2015 г. ООО «Тонус-Клуб» преодолело порог рентабельности при достижении объема продаж на сумму 1 636 тыс.руб., что на 2 475 тыс.руб. больше точки безубыточности 2014 г. (13 889 тыс.руб.).

Таким образом, ООО «Тонус-Клуб» имеет финансовые ресурсы и потенциал для дальнейшего развития.

Выводы.

В работе проведен анализ деятельности ООО «Тонус-Клуб», занимающегося оказанием физкультурно-оздоровительных услуг. Предприятием открыт фитнес-клуб.

ООО «Тонус-Клуб» имеет финансовые ресурсы для дальнейшего развития. Кроме того, без существенного ухудшения ликвидности баланса предприятия имеет возможность привлечь краткосрочные кредиты и займы. Таким образом, ООО «Тонус-Клуб» обладает достаточными финансовыми ресурсами для расширения своего бизнеса.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТОНУС-КЛУБ»

3.1. Выбор и обоснование конкурентной стратегии предприятия

В качестве общей стратегии компания использует стратегию роста фирмы. Фирма «Тонус-Клуб» реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих услуг на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению уже существующих услуг на новые рынки (по географическому признаку).

3. Совершенствование качества и расширение спектра услуг заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных услуг для ныне существующих рынков.

Поведение фирмы по агрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, то есть, какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания.

Для дальнейшего развития предприятия предлагается реализация стратегии роста. Выбор стратегии обусловлен тем, что отрасль динамично развивается, а предприятие имеет ресурсы для расширения объемов деятельности. Реализация стратегии роста предполагается на основе открытия еще одного фитнес-клуба.

3.2. Предложения по реализации конкурентной стратегии

Для открытия нового фитнес-клуба регистрации предприятия не требуется, так как проект предполагает развитие уже существующего предприятия.

Фитнес-клуб будет работать с 9 утра до 22 часа; без выходных, за исключением праздничных и санитарных дней, которых в итоге насчитывается 14. Таким образом, имеем 351 рабочий день в году.

В открываемом клубе планируется организовать два зала, две раздевалки и две душевые кабины. Также в холодное время будет работать гардероб. В центре планируется организовать зал отдыха, где будет стоять автомат для продажи горячих напитков. Раз в три месяца планируется закрывать предприятие на санитарную уборку. Одновременно в каждом зале могут заниматься 10 человек. В каждом зале постоянно будет дежурить инструктор, который обеспечивает равномерный поток посетителей, при необходимости проводит консультации, отмечает посещения в абонементе.

Желающие посещать клуб должны начала приобрести абонемент у администратора. Предлагаются следующие виды абонементов: на 2 посещения, на 5 посещений, на 10 посещений, на 20 посещений.

Стоимость абонемента на два посещения – 80 руб., то есть цена одного посещения по данному абонементу составляет 40 руб. Стоимость абонемента на 5 посещений будет дешевле базового (на 2 посещения) на 5%, то есть 40 руб. * 5 посещений * 0,95 = 190 руб. Стоимость абонемента на 10 посещений – на 10% ниже базового: 40 руб. * 10 * 0,90 % = 360 руб. Стоимость абонемента на 20 посещений – на 15% ниже базового: 40 руб. * 20 * 0,85 = 680 руб. Таким образом, посетители будут поощряться приобретать абонемент сразу на несколько занятий. Существенным отличием от конкурентов будет то, что срок действия абонементов на 2 и 5 посещений будет 1 месяц, на 10 и 20 посещений – 3 месяца.

Длительность посещений может составлять 30 и 1 час. Кроме того, расписание посещений планируется разбить на 3 части: с 9 утра до 13 часов, с 13 до 17 часов и с 17 до 22 часа. Стоимость абонемента в утренние часы составит на 10% ниже, чем в дневное время и на 20%, чем в вечерне. Таким образом, будет обеспечена оптимальная загрузка клуба.

Инструкторы будут работать сменами по 5-6 часов без обеда. При работе в выходные дни выходной будет предоставляться в другой день по выбору работника. График работы инструкторов будет составляться администратором на неделю вперед, с учетом пожеланий работников. Отпуска работникам планируется предоставлять в летний период, так как в это время ожидается падение спроса на услуги в связи с сезоном отпусков и возможностью проводить время на открытом воздухе.

Каждый зал должен быть оборудован современными тренажерами и гимнастическими снарядами следующих видов:

Беговая дорожка – 10;
Шведская стенка – 30;
Велотренажер – 30;
Комплексный силовой тренажер – 10;
Тренажер «гребля» - 20;
Тренажеры малые для пресса – 30.

В клубе должны иметься следующие помещения:

Тренажерный зал площадью не менее 600 м ² - 3
Раздевалка площадью не менее 150 м ² - 2
Раздевалка для персонала площадью 30 м ² - 1
Зал ожидания площадью 100 м ² - 1
Вестибюль с гардеробом площадью 150 м ²
Кабинет директора площадью 30 м ²
Помещения для администрации общей площадью 90 м ²
Подсобное помещение площадью 40 м ²
Душевые – 20 м ²
Туалеты – 20 м ².

Таким образом, общая площадь помещений под открываемый клуб составляет не менее 2 500 м ².

Произведем расчет необходимого числа инструкторов, считая, что за основу выработки одного человека принимается 40-часовая рабочая неделя. Общее количество рабочих часов составит: 351 * 13 * 2 = 9 126 часа.

Рассчитаем количество рабочих часов на одного сотрудника в год. В году 250 рабочих дней. Из них 20 рабочих дней будут приходиться на отпуск сотрудника, 5 дней неявок по болезни, 6 дней неявок в связи с учебой, 1 день – в связи с выполнением государственных обязанностей. Таким образом, в среднем один работник работает: (250 – 32) * 8 = 1 744 часа.

Потребность в инструкторах составит: 91 260 / 1 744  52 чел.

Кроме того, планируется принять двух администратора и двух охранника, а также две уборщицы с графиком работы через день.

Базовые ставки заработной платы устанавливаются сотрудникам согласно штатному расписанию. Премии выплачиваются ежеквартально, если по итогам работы была обеспечена загрузка залов более 90 %. В конце года руководство рассматривает возможность выплаты единовременной премии всем работникам по итогам работы за год, величина выплаты равна размеру базовой ставки заработной платы.

Составим таблицу 10 и на ее основе определим численность персонала.

Таблица 10

Численность персонала предприятия

Должность	Кол-во человек
Директор	1
Инструктор	50
Администратор	2
Охранник	2
Уборщица	2
Итого	57

Следовательно, планируемая численность персонала – 57 чел.

Производственную программу открываемого клуба будем определять, исходя из возможностей загрузки клуба, а также из ценовой стратегии фирмы. Будем считать, что базовая цена абонемента – это стоимость дневного посещения при приобретении абонемента на 10 посещений. Час занятий при таком варианте планируется установить в 36 руб.

Предприятие будет работать без выходных, за исключением праздничных и санитарных дней, которых в итоге насчитывается 14, таким образом, имеем 351 рабочий день в году.

Рассчитаем примерный объем выручки, учитывая среднюю цену часа занятий.

351 день * 13 часов * 2 зала *100 человек * 36 руб. = 32 853 600 руб.

Практика показывает, что добиться максимальной загрузки клуба на протяжении всего дня практически невозможно. Как правило, утром зал загружен на 70-80%, а вечерами оказывается переполнен. Поэтому при расчете плановой выручки следует исходить из средней загрузки клуба в 90%.

Таким образом, плановая выручка составит:

32 853 600 * 0,9 = 29 568 240 руб.

Предполагается следующая система продвижения услуг на рынок.

1. Информационная компания перед открытием и в первые дни работы очередного клуба сети: адресная доставка листовок, размещение плакатов в магазинах, реклама на остановках транспорта по интересующим маршрутам, размещение плакатов в подъездах и на домах, организация презентации и 3 дня работы с бесплатным посещением всеми желающими.

2. Клиентская работа: компьютерная база данных, в которую вносятся все основные характеристики клиентов (компьютерный учет посещений); вся информация о новинках должна высылаться в форме фирменных писем постоянным клиентам.

4. Работа с общественностью. К таким мероприятиям должны относиться: проведение любительских конкурсов; проведение «Дней здоровья».

Определим стоимость основных фондов открываемого клуба.

Таблица 11

Определение стоимости основных фондов, требуемых для реализации стратегии

Статья затрат	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Комплект мебели в кабинет директора	1	10000	10000
Комплект мебели в административный отдел	1	30000	30000
Ковровые покрытия	1230 м ²	180	221400
Персональный компьютер	3	25000	75000
Принтер	1	9000	9000
Ксерокс	1	18000	18000
Тренажер силовой	20	186000	3720000
Велотренажер	60	130000	7800000
Тренажер «гребля»	40	18000	360000
Беговая дорожка	20	35000	700000
Тренажер малый	60	15000	900000
Шведская стенка	60	33000	1980000
Шкафчики для одежды	350	1000	350000
Аппарат для реализации напитков	1	35000	35000
Комплект мебели в зал ожидания	1	20000	20000
Магнитофон	2	1700	3400
Набор дисков	10	600	6000
Телевизор	1	28000	28000
Комплект для гардероба	1	20000	20000
Комплект мебели в вестибюль	1	48000	48000
Оборудование душевой	20	25000	500000
Оборудование туалета	20	25000	500000
Оборудование охранной сигнализации	1	53400	53400
Пылесос моющий	5	25000	125000
Пылесос	5	2160	10800
Итого			17523000

Таким образом, стоимость основных фондов составляет 17 523 000 руб.

На указанные предметы будет использоваться ускоренная амортизация, таким образом, сумма амортизации исчисляется следующим образом: 17523000 / 5 = 3 504 500 руб. в год.

Составим таблицу 12 и рассчитаем стоимость нематериальных активов открываемого клуба.

Таблица 12

Расчет величины нематериальных активов

Наименование актива	Сумма
Государственная регистрация договора аренды	4200
Итого	4200

Исходя из того, что норма амортизации на нематериальные активы составляет 10 лет, рассчитаем среднегодовую сумму амортизационных отчислений: А = 4200 : 10 = 420 руб. Норма амортизационных отчислений в этом случае составит 10%.

Поскольку в своей деятельности предприятию не требуются материальные ценности, используемые в процессе оказания услуг, оборотный капитал необходим на следующие нужды: закупка канцтоваров; оплата услуг типографии на печать абонементов; заправка аппарата для приготовления напитков; реклама; прочие текущие расходы. Сумму требуемого оборотного капитала, достаточную для покрытия этих расходов, можно определить в 2 437 800 руб.

Общая сумма требуемых инвестиций составит:

17 523 000 + 4 200 + 2 437 800 = 19 965 000 руб.

Составим перечень затрат и представим его в таблице 13.

Таблица 13

Перечень прямых затрат

Прямые затраты	Сумма, руб.
Зарплата инструкторов, руб./ мес.	1127800
Амортизация тренажеров, руб./ мес.	44170
Зарплата администраторов, руб./ мес.	180000
Типографские расходы, руб./ мес.	5000
Аренда помещения (руб./ мес.)	80000
Коммунальные платежи (руб./ мес.)	15000
Электроэнергия (руб./ мес.)	6000
Телефон (руб./ мес.)	2000
Охрана (руб./ мес.)	8000
Оплата работы механика, руб./год	10000
Оплата запчастей, руб./год	10000
Оплата работы программиста, руб./год	10000
Затраты на управление:	0
Заработная плата директора (руб./ мес.)	50000
Заработная плата охранников (руб./ мес.)	40000
Заработная плата уборщиц (руб./ мес.)	20000
Канцелярские расходы (руб./ мес.)	3000
Реклама (руб./ мес.)	15000
ЗАТРАТЫ, всего, руб. в месяц	1 625 970

Затраты в год составят: 1 625 970 * 12 месяцев = 19 511 640 руб.

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 20 000 000 руб. Планируется взять кредит в банке на 7 лет под 24 % годовых. Предусматривается ежемесячная выплата процентов по кредиту в размере: 20 000 000 * 24 % / 12 = 400 000 руб. Кроме того, выплаты суммы кредита в месяц составляют: 20 000 000 / (7 лет * 12 месяцев) = 238 100 руб. Итого платежей по обслуживанию долга в месяц: 400 000 + 238 100 = 638 100 руб. В год: 638 100 * 12 = 7657200 руб.

План прибылей и убытков представлен в таблице 14.

стратегии управления организацией;

Таблица 14

План прибыли и убытков, тыс. руб.

показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год	7 год
Выручка от реализации услуг	29570	29570	29570	29570	29570	29570	29570
Расходы	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520
Прочие расходы: - платежи по кредиту	- 7660	-7660	-7660	-7660	-7660	-7660	-7660
Прибыль	2390	2390	2390	2390	2390	2390	2390
Налог с дохода	1770	1770	1770	1770	1770	1770	1770
Чистая прибыль	620	620	620	620	620	620	620

Таблица 15

Финансово-инвестиционный бюджет, тыс. руб.

показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год	7 год
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Операционная деятельность: выручка от продажи услуг операционные затраты налоги Проценты по кредитам	29570 19520 1770 4800	29570 19520 1770 4800	29570 19520 1770 4800	29570 19520 1770 4800	29570 19520 1770 4800	29570 19520 1770 4800	29570 19520 1770 4800
Итого по разделу 1	+3480	+3480	+3480	+3480	+3480	+3480	+3480

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4	5	6	7	8
2.Инвестиционная деятельность: прирост постоянных активов прирост потребности в оборотном капитале	17520 2440
Итого по разделу 2	-19960
3.Финансовая деятельность: привлечение кредитов выплата долга по кредиту	20000 2860	2860	2860	2860	2860	2860	2860
Итого по разделу 3	+17140	-2860	-2860	-2860	-2860	-2860	-2860
4.Размер свободных денежных средств	660	620	620	620	620	620	620
5.Накопленные свободные денежные средства	660	1280	1900	2520	3140	3760	4380

Таблица 16

Экономическая эффективность проекта, тыс.руб.

показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год	7 год
Поступления денежных средств	+ 29570	+ 29570	+ 29570	+ 29570	+ 29570	+ 29570	+ 29570
Операционные расходы	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520	- 19520
Прочие расходы: - платежи по кредиту	- 7660	-7660	-7660	-7660	-7660	-7660	-7660
Налог с дохода	-1770	-1770	-1770	-1770	-1770	-1770	-1770
Инвестиционная деятельность	- 19960
Итого платежи	-46050	-26090	-26090	-26090	-26090	-26090	-26090
Чистый доход	-16480	3480	3480	3480	3480	3480	3480
Накопленный чистый доход	-16480	-13000	-9520	-6040	-2560	920	4400
Коэффициент дисконтирования (Е=24%)	1	0,806	0,650	0,524	0,423	0,341	0,275
ЧДД	-16480	2810	2260	1820	1470	1190	960
Накопленный ЧДД	-16480	-10480	-6190	-3170	-1080	310	1210

стратегии управления

Накопленный чистый дисконтированный доход составляет 1 210 тыс. руб., что больше 1, следовательно, проект прибылен, то есть является эффективным. Важным показателем для оценки рисков является срок окупаемости. Срок окупаемости данного проекта составляет 5 лет (с учетом инвестиционной фазы). Поскольку это меньше, чем 7 лет (время, на которое взят кредит), то проект эффективен.

Выводы

Предприятию рекомендована реализация стратегии роста на основе открытия еще одного фитнес-клуба.

В целях развития предприятия разработан проект открытия нового фитнес-клуба. Коммерческой преамбулой проекта является недостаточное развитие в городе фитнес-клубов эконом-класса. Цель предприятия – занять данную нишу.

Общая сумма требуемых инвестиций для реализации проекта составляет 19 965 000 руб. Планируется взять кредит в банке на 7 лет под 24 % годовых.

Накопленный чистый дисконтированный доход по проекту составляет +1210 тыс. руб., что больше 1, следовательно, проект прибылен, то есть является эффективным. Срок окупаемости данного проекта составляет 5 лет (с учетом инвестиционной фазы). Поскольку это меньше, чем 7 лет (время, на которое взят кредит), то проект эффективен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Предприятию рекомендована реализация стратегии роста на основе открытия еще одного фитнес-клуба.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Проведенное исследование свидетельствует, что для развития предприятия необходимо разработка рекомендаций, направленных на усиления его позиций с учетом возможностей, предоставляемых внешней средой, а также угроз, которые она несет. Проведенное исследование свидетельствует, что для развития предприятия необходимо разработка рекомендаций, направленных на усиления его позиций с учетом возможностей, предоставляемых внешней средой, а также угроз, которые она несет. Проведенное исследование свидетельствует, что для развития предприятия необходимо разработка рекомендаций, направленных на усиления его позиций с учетом возможностей, предоставляемых внешней средой, а также угроз, которые она несет. Проведенное исследование свидетельствует, что для развития предприятия необходимо разработка рекомендаций, направленных на усиления его позиций с учетом возможностей, предоставляемых внешней средой, а также угроз, которые она несет. Проведенное исследование свидетельствует, что для развития предприятия необходимо разработка рекомендаций, направленных на усиления его позиций с учетом возможностей, предоставляемых внешней средой, а также угроз, которые она несет. Проведенное исследование свидетельствует, что для развития предприятия необходимо разработка рекомендаций, направленных на усиления его позиций с учетом внешней средой, а также угроз, которые она несет. Проведенное исследование свидетельствует, что для развития предприятия необходимо разработка рекомендаций, направленных на усиления его позиций с учетом возможностей, предоставляемых внешней средой, а также угроз, которые она несет.

Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии. Учебник. / В. А. Горемыкин. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2016.
Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. / П. Друкер. - М.: Бук Чембер Интернешнл, 2014.
Дрючина, Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий // В сборнике: Роль бизнеса в трансформации российского общества. Экономико-прикладные проблемы системного управления: современные тенденции Материалы научно-практической конференции. Под редакцией В. И. Хабарова. 2014. С. 56-60.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014.
Коломиец, Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2014. № 3 (32). С. 71-76.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента. / М. Х. Мескон. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2015.
Припадчева, И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 42-46.
Тимофеев, В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109.
Траут, Дж. Дифференцируй или умирай! / Дж. Траут. – СПб.: Питер, 2015.
Ширяева, Н.В., Копьева, А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента. / М. Х. Мескон. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2015. – С. 213. ↑
Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии. Учебник. / В. А. Горемыкин. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2016. – С. 165. ↑
Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. / П. Друкер. - М.: Бук Чембер Интернешнл, 2014. – С. 124. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента. / М. Х. Мескон. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2015. – С. 227. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 81. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий // В сборнике: Роль бизнеса в трансформации российского общества. Экономико-прикладные проблемы системного управления: современные тенденции Материалы научно-практической конференции. Под редакцией В. И. Хабарова. 2014. С. 56-60. ↑
Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2014. № 3 (32). С. 71-76. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Траут, Дж. Дифференцируй или умирай! / Дж. Траут. – СПб.: Питер, 2015. – С. 41. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 42-46. ↑
Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 42-46. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 42-46. ↑

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие стратегии предприятия и подходы к ее разработке

1.2. Стратегические альтернативы и выбор стратегии

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТОНУС-КЛУБ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Миссия и ключевые цели предприятия

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТОНУС-КЛУБ»

3.1. Выбор и обоснование конкурентной стратегии предприятия

3.2. Предложения по реализации конкурентной стратегии

Комплект мебели в кабинет директора

Тренажер «гребля»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ