Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Фирмы являются одним из ключевых факторов социально-экономического развития любой страны. В развитых странах фирма обеспечивает огромное количество рабочих мест и является основой среднего класса. Также в странах с развитой экономикой значительная доля произведенного ВВП приходится именно на фирмы. Экономическая природа фирм изучается уже довольно-таки давно. Особое внимание уделяется её конкурентным стратегиям. Разработка и реализация конкурентных стратегий является одним из основополагающих аспектов деятельности фирмы. Только правильно спланированная стратегия позволит фирме выходящей на какой-либо рынок нормально существовать в конкурентной среде. Однако на протяжении последних десятилетий экономическая наука занималась исследованиями лишь тех конкурентных стратегий, которые применяются в нормальных условиях. С наступлением мирового кризиса возникла острая необходимость в новых решениях, в новых конкурентных стратегиях антикризисного характера. Фирмы вынуждены искать источники финансирования, находить новых поставщиков, выходить на новые рынки сбыта, переосмысливать свою маркетинговую стратегию, оптимизировать свои издержки. В противном случае они обречены на скорую смерть под давлением негативных процессов. Очевидно, что старые методы не могут обеспечить нормальное функционирование фирмы в условиях кризиса. Необходимо по-новому подходить к проблемам поиска финансовых средств на реализацию своих идей; изучать новые черты в потребительском спросе, который также изменился в силу сложившейся экономической конъюнктуре; необходимо максимально оптимизировать производственный процесс. Таким образом, необходима разработка антикризисных стратегий, которые включали бы в себя принципиально новые решения и идеи.

Теоретический анализ конкурентных стратегий фирм осуществлен в работах таких ученых как Баюров И.К. Власова Л.А. Розанова Н.А., Большой вклад в исследование конкурентных стратегий малого бизнеса внесли также и зарубежные ученые: Ансофф И. (матрица Ансоффа), Коленсо М. (разработал конкурентную стратегию кайдзен), Куинн Дж.(исследовал стратегические процессы), Портер М. (разработал методику анализа конкурентоспособности), Стрикленд А . и Томпсон А. (разработали матрицы для оценки конкурентоспособности фирмы и для анализа выбранной стратегии), Майлз К. Сноу С. (занимались исследованиями в области культуры реализации конкурентных стратегий).

Объект исследования – предприятие сферы услуг г. Владивостока.

Предмет исследования – конкурентные стратегии.

Цель курсовой работы – рассмотрение конкурентных стратегий фирм на внутреннем рынке.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- рассмотрение конкурентной стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия;

- изучение конкурентной стратегии в условиях перехода к экономике знаний;

- анализ интеграции классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия;

- рассмотрение конкурентной стратегии на примере предприятия.

Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию институтов сферы малого предпринимательства, анализу развития малого предпринимательства в России, исследованию конкурентных стратегий фирм.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав,заключения м списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы конкурентных стратегий

1.1 Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия

В настоящее время менеджеры различного уровня и различного масштаба предприятий отводят особую роль стратегическому планированию, под которым обычно понимаются определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. При этом основными целями могут быть получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др^[1].

Таким образом, стратегия предприятия представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке. В свою очередь, конкурентная стратегия — это план предприятия по обеспечению определенного уровня его конкурентоспособности. По мнению Майкла Портера, разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели, и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей^[2].

Разработка конкурентной стратегии является составным элементом всей системы управления, которая представляет собой взаимосвязанную совокупность управленческих решений по созданию и применению конкурентных преимуществ организации. Предлагаемая нами система управления (рисунок 1) предусматривает прохождение нескольких этапов, каждый из которых содержит ряд функций, которые выполняются на разных уровнях управления и различными структурными подразделениями предприятия.

Рис. 1. Общая схема управления конкурентоспособностью предприятия

Поэтому наиболее важно обеспечить установление согласованности между ними. Система управления конкурентоспособностью состоит из 4 упорядоченных этапов, на каждом из которых применяются специальные методы исследования.

На первом этапе принимается решение о достижении уровня конкурентоспособности, соответствующего общим целям организации, и проводятся следующие мероприятия^[3]:

1. осуществляется целеполагание;

2. проводится оценка местоположения организации на рынке;

3. дается оценка стратегического уровня конкурентоспособности организации.

На данном этапе управления используются такие методы, как нормирование, планирование и оценка. Функционирование системы управления конкурентоспособностью организации начинается с постановки целей, отражающих ее основную миссию и проводимую ей производственно-финансовую политику. Мы осознанно выносим процесс определения генеральной цели за рамки формирования конкурентной стратегии. Это связано с тем, что разработка стратегии строится на основе имеющихся, либо потенциальных (находящихся в разработке) ценностей, которые в свою очередь формируются в достижении целевых установок предприятия. Процесс целеполагания предполагает прохождение трех основных этапов: постановка общей цели, формирование различных уровней декомпозиции и установка состава целевых показателей, характеризующих объект.

На первом уровне декомпозиции определяются области, в которых должны быть достигнуты подцели. Второй уровень декомпозиции представлен конкретными подцелями каждой области, которые одновременно выступают в качестве целевых показателей, характеризующих объект. Сформулировав генеральную цель системы управления и построив дерево целей, необходимо дать оценку стратегическому уровню конкурентоспособности предприятия. Стратегическая конкурентоспособность, исходя из ее экономической сущности, характеризуется конкурентоспособностью товара и  конкурентными преимуществами предприятия. Поэтому традиционно она может быть оценена как интегральный показатель конкурентных преимуществ продукции. В рамках первого уровня управленческой системы дается оценка местоположения организации на рынке. Это обусловлено значимостью рыночной позиции предприятия в системе управления его конкурентоспособностью. Исследования показывают, что существуют различные методы качественной оценки рыночной позиции предприятия. Существующие модели позволяют определить позиционирование конкретного предприятия относительно других аналогичных субъектов рынка и предлагают различные направления принятия решений по управлению конкурентоспособностью^[4].

Выбор стратегии и методов управления конкурентоспособностью конкретного экономического субъекта определяется характером и формой конкурентных отношений, а также местом, занимаемым им на рынке. Вот почему так важно на начальном этапе управления определить уровень стратегического потенциала предприятия и занимаемую им рыночную нишу используя аналитические методы исследования и методы структурно-логических моделей.

На следующем этапе управления конкурентоспособностью осуществляется формирование системы ценностей, необходимых для достижения генеральной цели. В этих целях проводится выявление уже имеющихся у  предприятия ценностей, в противном случае принимается решение об их создании или приобретении. Процесс поиска ценностей достаточно сложен и  поэтому, приступая к нему, необходимо представлять определенную последовательность действий и вектор направления.

В зависимости от применяемых критериев ценности делятся на различные группы. Вид применяемых ценностей влияет на то, в какой сфере та или иная ценность будет использоваться. Стратегия роста конкурентоспособности организации должна опираться на поставленные цели и задачи, определять основные направления своего развития и устанавливать способы достижения цели. Организационная модель формирования конкурентной стратегии предусматривает прохождение нескольких основных этапов, взаимосвязанных между собой и последовательно перетекающих из одного в другой^[5].

Стратегия обеспечения конкурентоспособности включает в себя семь основных разделов:

1.      Общие положения.

2.      Характеристика хозяйствующего субъекта.

3.      Оценка конкурентной среды региона (угрозы и возможности).

4.      Стратегические альтернативы.

5.      Мероприятия, направленные на развитие конкурентоспособности.

6.      Целевые показатели конкурентоспособности предприятия.

7.      Система мониторинга за реализацией стратегии. Основная цель конкурентной стратегии заключается в формировании определенного уровня конкурентоспособности предприятия.

В зависимости от текущей рыночной позиции конкретного предприятия и стоящих перед ним производственно-хозяйственных задач, стратегическая цель может сводиться либо к росту конкурентоспособности, либо к поддержанию ее на существующем уровне. От этого в дальнейшем зависит направленность разработки конкретных управленческих приемов и методов.

В любом случае цель конкурентной стратегии должна вписываться в  общую систему управления, применяемую на предприятии. Организационная модель формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предполагает оценку его конкурентоспособности в разрезе базовых групп факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние: внешних и внутренних.

Следующий этап алгоритма формирования конкурентной стратегии предполагает формирование стратегических альтернатив, которые представляют собой сценарии обеспечения конкурентоспособности предприятия с  соответствующими прогнозными значениями показателей конкурентоспособности. Разработка вариантов развития предприятия и прогнозирование ключевых показателей позволяет осуществить возможный выбор вектора движения. Один из вариантов развития предприятия представляет собой пролонгирование текущего положения хозяйствующего субъекта с  соответствующим переносом существующей динамики ключевых показателей на прогнозируемый период^[6].

Таким образом, первый сценарий носит пассивный характер, не предполагающий существенных изменений в хозяйственной деятельности субъекта. Альтернативный вариант развития предусматривает рост прогнозируемых показателей в результате осуществления мероприятий, направленных на достижение стратегической цели. В свою очередь, подобный сценарий развития имеет в своей основе стратегическое целеполагание, ориентирован на улучшение соответствующих показателей и содержит конкретные рекомендации, отталкивающиеся от существующих у предприятия «слабых мест» или опирающиеся на имеющиеся конкурентные преимущества.

При разработке стратегии следует произвести расчет прогнозируемых значений ключевых показателей. При этом значения, полученные по стратегическому сценарию, принимаются за целевые показатели конкурентоспособности. Алгоритм формирования конкурентной стратегии предусматривает создание на последнем этапе системы мониторинга за ее реализаций. Целью проведения мониторинга реализации стратегии является отслеживание движения к достижению поставленной цели через изменения в уровне конкурентоспособности предприятия.

Мониторинг выполнения мероприятий заключается в анализе фактических значений показателей реализации стратегии и их сопоставлении с целевыми значениями. Таким образом, алгоритм формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предусматривает последовательное осуществление действий по развитию предприятия в  направлении повышения его конкурентоспособности.

1.2 Конкурентная стратегия организации и ее разработка в условиях перехода к экономике знаний

Влияние изменений во внешней среде на процессы создания конкурентного преимущества состоит не только в предоставлении благоприятных возможностей или создании угроз для пассивных компаний. На создание конкурентного преимущества в немалой степени влияет способность компании реагировать на внешние изменения. По утверждению Генри Минцберга «каждое внешнее изменение создает возможность для извлечения прибыли»^[7].

Поскольку возможности внешней среди изменчивы и быстротечны, скорость ответной реакции становится критическим фактором для компании: либо она сумеет, а точнее успеет воспользоваться представившимися возможностями, либо это сделают другие. В сложившейся ситуации повышается роль способности к быстрой адаптации компании к внешним условиям. Быстрота адаптации зависит от набора ресурсов, которыми обладает компания и способности руководства найти наилучший способ их использования в данных условиях.

В конечном итоге, на скорость адаптации в первую очередь влияет тот набор знаний, которым обладает компания, а точнее который доступен компании (покупка готовых решений, аутсорсинг и т. п.). Таким образом знания можно рассматривать как нематериальный ресурс, обладание которым дает конкурентное преимущество. Современная экономика основана на информации, ее создании и распространении. Именно наличие или отсутствие знаний определяет уровень производительности и конкурентоспособности фирм. Почему стало возможным возникновение компаний нового типа? Что помогло им в завоевании и удержании позиций на рынке? Изменились ли принципы стратегического управления в высокотехнологичных отраслях? На эти вопросы мы постараемся ответить в данной статье.

Концепция «экономики знаний» Эволюцию термина «экономика знаний» довольно легко проследить, так как появился он сравнительно недавно, первое упоминание приписывают американскому экономисту австрийского происхождения Фрицу Махлупу, который в 1962 году в своей работе «The Production and Distribution of Knowledge in the United States» — (Производство и Распространение Знаний в США) популяризируя концепцию информационного сообщества стал рассматривать знание как экономический ресурс.

Эту идею развил в своих работах известный американский экономист, к слову сказать, так же австрийского происхождения — Питер Друкер. В своей книге «The Age of Discontinuity» — (Эпоха Неоднородности),

Друкер пытается ответить на вопрос, какой ресурс является центральным в современной экономике. Вводя понятие экономика знаний, он утверждает, что ни материальные ресурсы, ни финансовые, ни даже управленческие, не являются решающими факторами производства. Следуя, высказанной Махлупом концепции информационного сообщества, Друкер делает вывод о том, что современная экономика основана на информации, ее создании и распространении, и наличие или отсутствие знаний будет в значительной мере определять уровень производительности и конкурентоспособности компаний в ближайшем будущем. Переход к экономике знаний потребует структурных изменений. Крупные компании, контролирующие доступ к ресурсам, или государство, которым управляет бюрократия, в конечном итоге оказываются неэффективными.

По мнению Друкера, основой новой экономики являются инновации, а наиболее эффективным в создании инновации может является малое или среднее частное предприятие. Скорость адаптации у малого и среднего бизнеса гораздо выше, нежели у крупного предприятия или государственной структуры. В последнее время в периодической и научной литературе все чаще встречается термин «инновация». Некоторые авторы в своих работах часто путают термины «инновация» и «изобретение».

На наш взгляд наиболее точным с экономической точки зрения является определение, которое дал Роберт М. Грант. «Изобретение» — создание новых продуктов и процессов посредством развития новых знаний или, что более типично, посредством создания новых комбинаций уже существовавших знаний. «Инновация» — это коммерческая реализация изобретения, достигнутая в результате производства и маркетинга нового товара или услуги, или в результате использования нового метода производства. Из этих определений видно, что не все изобретения трансформируются в инновацию, инновация может являться результатом как единичного изобретения, так и целого ряда изобретений, и т. д^[8].

Основой же изобретений является создание или преобразование знаний. Именно знания являются тем фундаментом, который лежит в основе конкурентных преимуществ, получаемых организацией в результате освоения новой технологии. Конкурентные преимущества, полученные организацией от применения новых технологий всегда должны вести к увеличению доли рынка и как следствие увеличению прибыли компании. Однако, это происходит не всегда. Процесс монетизации знаний во многом зависит от способности организации установить право собственности на знания. Признание того факта, что новые знания способны создавать добавленную стоимость лег в основу патентного права сначала в Великобритании, а затем в Германии, Франции, США и Японии.

Элементы патентного права существовали в царской России, а затем в СССР и Российской Федерации. Не углубляясь в юридические тонкости законов об интеллектуальной собственности и их различиях в разных странах, можно выделить четыре составляющие: – Патенты — дают эксклюзивные права на полезный продукт, процесс, вещество или дизайн; – Авторское право — дает авторам эксклюзивное право на выпуск, публикацию или продажу своих художественных, научных или иных произведений; – Торговые знаки — это слова, символы или другие отличительные знаки, используемые для идентификации товара или услуги. – Коммерческие секреты — обладают менее определенной юридической защитой, которая в основном сводится к защите формул, рецептов, программных кодов, технологических и производственных процессов. Таким образом, знания выступают в качестве объекта юридической защиты, тем самым показывая все признаки классического ресурса.

Если относится к знаниям как к ресурсу и попытаться применить в различных моделях и подходах к формированию стратегии, то мы обнаружим, что знания как ресурс требуют некоторой конкретизации. С одной стороны, существуют «базовые знания» — т. е. информацию об объекте или процессе, его характеристиках и т. п. С другой, способность применить базовые знания на практике, называемые компетенциями. Компетенции — это способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Действительно, чтобы считаться успешным специалистом мало знать, как устроен тот или иной объект, знать его технические характеристики, т. е. мало обладать базовыми знаниями об объекте. Необходимо как минимум разбираться в тонкостях технологии производства объекта, а как максимум — уметь придумывать что-то новое, т. е. трансформировать базовые знания в компетентности^[9].

В своей концепции Друкер выдвигает теорию предпринимательства, в которой появление инновации не всегда связаны с новыми технологиями, требующими крупных капиталовложений и длительного процесса внедрения. Друкер полагает, что для повышения эффективности крупных институтов необходима децентрализация процесса принятия решений в рамках компаний. Необходимо предоставление максимального числа полномочий и ответственности отдельным членам фирм в соответствии с их квалификацией, максимальное вовлечение их в процесс управления.

Это должно привести к развитию «внутреннего предпринимательства», которое позволит возродить инновационный процесс в рамках этих структур. Наиболее категорично П. Друкер относится к государственному предпринимательству. Он считает, что только частный бизнес способен обеспечивать развитие экономики, а государство с его бюрократией лишь неэффективно тратит ресурсы и создает барьеры для внедрения новшеств. Для Друкера инновация — это в первую очередь новые формы организации бизнеса. Друкер много раз повторяет, что основой экономики является частный предприниматель, который инициативен и готов идти на риск. В его функции входит задача «to blast gradualness» — (взрывать поступательность) в развитии экономики, «to interrupt the gradual» — (прервать постепенность), с тем, чтобы вывести экономическую систему на качественно новый уровень развития. Большие компании же являются по своей сути медленными аморфными структурами, которые уничтожают основы инновационного процесса.

Поэтому для развития экономики необходима децентрализация производства, возрождение мелкого частного предпринимательства, а также реформирование крупных корпораций. Эти идеи Друкера, высказанные в 1995 году очень актуальны сегодня. Большинство крупных компаний, являясь инициатором инновационного процесса, покупают инновации на рынке, через систему тендеров и заказов, любо создают внутри себя структуры, называемые «проектными командами» в задачу, которых входит создать инновационный продукт или технологию.

Рассмотрим более подробно существующие модели конкурентных стратегий.

Рассматривая различные подходы формирования инновационных стратегий, целью которых является добиться конкурентного преимущества за счет внедрения новых продуктов и/или новых технологий, можно выделить три модели:

Внешние — покупка готовых инновационных решений;

Внутренние — процесс развития инновации от НИОКР до производства и маркетинга происходит внутри компании.

Модель «Силиконовой долины» — создание особых структурных подразделений внутри компании, целью которых является разработка новых решений для уже существующих продуктов и технологий, либо — создание новых продуктов.

Если с первыми двумя моделями все понятно — ясен принцип их функционирования, то о третьей модели хочется поговорить особо.

Для данной модели характерен ослабленный корпоративный контроль. Инновация здесь создается в обособленных структурных подразделениях (часто выведенных за штат основной компании). Сотрудничество с инициатором инноваций, или точнее с заказчиком (потребителем) инновации, происходит по принципу стратегических союзов (не всегда формализованных), а финансирование осуществляется через венчурные фонды с последующим переходом к открытой эмиссии акций.

В итоге, мы наблюдаем появление организаций нового типа (наиболее яркими представителями являются — Apple, Google, Facebook, Honda, Sony, Twitter и др.). Для максимизации прибыли от внедрения инноваций существует целый ряд возможных стратегий. Обобщив и проранжировав существующие модели по степени участия компании в коммерциализации инновации, мы получили «Модели конкурентных стратегий, использующих технологию в качестве конкурентного преимущества» (Таблица 1).

Всего, мы выделили пять моделей, при этом последняя пятая по счету модель, названная Робертом Грантом «Внутренняя коммерциализация» представляет собой по сути стратегию создания нового предприятия внутри существующего. На практике эта модель зачастую приводит к появлению новой компании, либо в результате реструктуризации основного бизнеса «материнской» компании, либо в результате «утечки» созданных ноу-хау^[10].

Таблица 1 Модели конкурентных стратегий, использующих ноу-хау в качестве конкурентного преимущества

Условное наименование модели (сущность модели)	Степень участия компании вкоммерциализации инновации	Инвестиционный риск	Прибыль	Используемые ресурсы	Примеры использования стратегии
Получение патентов и лицензий на созданное ноу-хау	Очень высокая	Низкая степень инвестиционного риска	Вся прибыль достается компании — обладателю ноу-хау	Все имеющиеся ресурсы компании	«Apple»; «Лукойл»
Покупка ноу-хау у внешних источников	Высокая	Возникновение зависимости от поставщиков	Прибыль уменьшается за счет дополнительных расходов на приобретение ноу-хау	Снижает потребность в проведении собственных НИОКР	Анимационная студия «Анимакорд»
Стратегические альянсы с обладателями ноу-хау	Средняя	Ограниченная управляемость проекта, дополнительные сложности в коммуникациях	Оптимизация затрат на проект со стороны всех участников альянса	Позволяет объединить ресурсы и способности нескольких компаний	«ТНК» — «ВР»
Совместные предприятия с обладателями ноу-хау	Низкая	Риск снижается за счет распределения инвестиций между участниками СП	Прибыль нужно делить		«General Motors» — «АвтоВАЗ»
«Внутренняя коммерциализация»	Очень низкая	Высокая степень инвестиционного риска; Возможные утечки созданных ноу-хау;	Вся прибыль достается компании — обладателю ноу хау	Все имеющиеся ресурсы компании	Google

В новых и развивающихся отраслях экономики основу конкуренции составляет знание, трансформирующееся в инновацию, представляющую собой фундамент конкурентного преимущества. Высокая скорость адаптации к быстро меняющимся условиям современных рынков — является залогом успеха для компании. Знания — это главный, а подчас единственный фактор быстрой адаптации.

Традиционные подходы к стратегическому планированию, основанные на прогнозировании дают худшие результаты по сравнению с новыми методиками формирования конкурентной стратегии, основанной на конкуренции ноу-хау. В высокотехнологичных отраслях отчетливо проявляются некоторые дилеммы, присущие стратегическому планированию в сложном деловом окружении. Так, с одной стороны, расчет долгосрочных инвестиций и их влияние на конкурентные преимущества компании, должен осуществляться на основе достоверных, а с другой — высокотехнологичные отрасли представляют собой совокупность рынков, развивающихся столь стремительно, что достоверных прогнозов их развития составить невозможно.

Следовательно, отсутствует инструментарий для стратегического анализа. Выход из создавшегося положения предлагают стратегии реструктуризации компании, которые предусматривают создание кроме «формальной» структуры, предназначенной для удовлетворения потребностей существующего бизнеса и классическую поддержку продуктов, существует неформальная (или параллельная) организационная структура. Именно эта параллельная организационная структура и является источником новых продуктов и новых видов деятельности.

Глава 2. Конкурентные стратегии на предприятии

2.1 Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия

В последнее время в России наблюдается развитие многих отраслей экономики, в том числе, и в сфере общественного питания, что неизбежно ведет к ужесточению конкуренции между предприятиями. Высокий уровень конкуренции заставляет компании снижать издержки, повышать качество продукции или находить иные пути, чтобы обойти конкурентов и занять свою нишу на рынке. С давних времен под конкуренцией было принято понимать конфликтное соперничество между различными субъектами отношений, которое возникало по разным поводам, но обязательно приводило к достижению одними соперниками преимуществ (а именно конкурентных преимуществ) над другими. Стремление конкурентов неизменно одерживать верх над своими противниками всегда было обусловлено их объективной потребностью в обеспечении себе относительно лучших условий существования. Поэтому понятие конкуренция можно определить как конфликтное соперничество за достижение относительно лучших условий существования, функционирования и развития^[11].

И биологические особи, и современные цивилизованные субъекты бизнеса преследуют, вступая в отношения конфликтного соперничества, одинаковые цели — обеспечение конкурентного преимущества над соперниками. Под конкурентными преимуществами товаров и услуг понимается совокупность свойств данных результатов деятельности субъектов бизнеса, которые делают их более привлекательными для внешнего окружения этих субъектов бизнеса. Конкурентными преимуществами субъектов предпринимательского бизнеса являются их более высокие достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данного субъекта бизнеса. Способность субъектов предпринимательского бизнеса приращивать и не утрачивать конкурентные преимущества в процессе своей деятельности и соперничества со своими конкурентами определяется как конкурентоспособность компании^[12].

Руководители часто думают о конкуренции как о своего рода войне, битве за господство, в которой выигрыш победителя равен проигрышу потерпевшего поражение, — битве, в которой побеждают только лучшие. Майкл Портер утверждает, что это глубоко порочный и пагубный способ мышления. Он говорит: «Не стремитесь быть лучшими, надо быть уникальными. Суть конкуренции в создании уникальной стоимости, а не в разгроме соперника»^[13].

Прежде чем конкурентное поведение субъектов профессионального бизнеса примет вид оперативных процедур, ситуационных реакций и непосредственных действий, оно моделируется на стратегическом уровне и предстает в качестве стратегии или комплекса стратегий их конкурентного поведения. Под термином стратегия понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Конкурентные стратегии направлены на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли, в которой происходит ее деятельность.

Как замечает М. Портер, успех и лидерство «опираются на способность компании последовательно, день ото дня, реализовывать определенную стратегию»^[14]. Задача конкурентной стратегии компании состоит в том, чтобы найти такую позицию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от пяти конкурентных сил и воздействовать на них с выгодой для себя. Теория и практика стратегического менеджмента насчитывает большое количество методик разработки конкурентной стратегии.

Наиболее известными и чаще всего применяемыми в практике управления являются классические методики таких авторов как: М. Портер, Ф. Котлер, а также А. А. Томсон, А. Дж. Стрикленд и другие. Современный взгляд на разработку конкурентной стратегии также включает в себя немало респектабельных идей, в том числе:

-     модель 3К Кеничи Омае;

-     ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема;

-     теория сотрудничества конкурентнов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа;

-     стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн. Известный японский гуру стратегии Кеничи Омае разработал модель 3К^[15].

Суть данной модели заключается в том, что при построении конкурентной стратегии необходимо принимать во внимание трех главных игроков: саму компанию, клиентов и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков — живой организм с собственными интересами и целями.

Вместе они образуют стратегический треугольник. Задача стратега - добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами. Конкурентную стратегию с позиции трех главных игроков можно определить как способ, с помощью которого компания старается выделиться среди других, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей. Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать конкурентную стратегию на один из трех ценностных критериев: -          отлаженность операционной деятельности.

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес процессов - увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (прибыль должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен); -доверительные отношения с клиентами. Доверительные отношения с клиентами строятся на приспособлении продуктов компании к  потребностям конкретного сегмента рынка^[16].

Конкурентоспособность таких компаний держится скорее на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах; -  превосходство продукта. Конкурентная стратегия превосходства продукта целесообразна на динамичных рынках. Преимущество компании заключается в более быстром, по сравнению с конкурентами, внедрении новинок. Фокус компании на развитии, инновации, дизайне, высоких коэффициентах рентабельности в краткосрочной перспективе.

Модель трех ценностных критериев аналогична модели трем базовым стратегиям М. Портера (абсолютное лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование), однако М. Трейси и Ф. Виссема предлагают новую стратегию — превосходство продукта. Более того, модель трех ценностных критериев предполагает, что ни один из этих критериев не может быть проигнорирован.

Согласно М. Портеру, компании, которые действуют подобным образом, рискуют «застрять на середине». В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая позволила по новому взглянуть на разработку конкурентной стратегии, так как связала конкуренцию и сотрудничество. Ученые нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:

1. Сотрудничество - это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.

2.  Конкуренция - это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.

Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес - это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил М. Портера за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - это компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов^[17].

Современные ученые Ким Чан и Рене Моборн вообще предлагают выйти за пределы конкуренции с помощью создания стратегии «голубого океана». Суть данного подхода к выработке конкурентной стратегии заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и, в долгосрочной перспективе, губительна для компании. Авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются. «Голубой океан» - это незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из следующего: - неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею; - концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта; - ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта. Компании, застрявшие в алом океане, следуют традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков.

Создатели «голубых океанов» подчиняют свои действия иной стратегической логике, названной авторами инновацией ценности. Инновация ценности называется так, потому что, вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, компания делает конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка. Компании, которые стараются создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек^[18]. Однако, несмотря на то, что книга Ким Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» стала мировым бестселлером, разработанная авторами теория часто подвергается критике.

По словам Дж. Магретта, в книге^[19] ученые выставляют М. Портера в свете сторонника убийственной «стратегии алого океана», однако в его работах расставлены совершенно другие акценты. Правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения. Большинство отраслей ведут борьбу где-то посередине двух описанных Портером крайностей, с проявлением — в разной степени - элементов обоих типов конкуренции.

Реальная практика всегда менее определена, чем аналитические методики и концепции, помогающие понять важные закономерности, модели, тенденции. Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что для разработки полноценной эффективной и реально действующей конкурентной стратегии необходимо не слепо следовать правилам, разработанным классиками стратегического менеджмента или современными учеными, а совмещать и комбинировать различные инструменты и методы, полезные для конкретной компании и ситуации ее внешнего окружения.

2.2 Конкурентная стратегия на примере предприятия

Далее в работе представлен алгоритм разработки конкурентной стратегии на примере ресторана «Х» по интегрированной методике М. Портера и «Стратегии голубого океана». Первоначально необходимо определить интенсивность уровня конкуренции в отрасли общественного питания города, поскольку схема пяти сил конкуренции, предложенная Портером, непосредственно показывает, как «работает» отрасль, как она создает и делит стоимость. Стратегия предприятия должна быть такой, чтобы наилучшим образом защищать предприятие от пяти конкурентных сил^[20].

В ресторане «Х» на сегодняшний день нет разработанной и задокументированной стратегии, т. е. ресторан защищается от пяти сил на основе интуитивного мнения руководителей, которое не является объективным. Следовательно, ресторан «Х» нуждается в разработке конкурентной стратегии, которая начинается с анализа структуры отрасли, что представлено в таблице 1.

Таблица 1 Анализ уровня конкуренции в отрасли общественного питания по модели «5 конкурентных сил М. Портера»

Наименование силы	Характеристика действия силы
Соперничество с существующими конкурентами	Интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов высокая, поскольку существует большое число ресторанов, предлагающих подобные услуги.
Успешность ресторана зависит в первую очередь от качества кухни и атмосферы заведения.	Недостаточное дифференцирование предоставляемых услуг облегчает процесс переключения клиентов с одного ресторана на другой.
Рыночная власть потребителей	Рыночная власть потребителей высока, поскольку клиенты предпочтут заведение, где предлагается качество приготавливаемой пищи и обслуживания за более низкую цену чем у конкурентов.
Рыночная власть поставщиков	Рыночная власть поставщиков не является критичной, поскольку на рынке существует большое их количество и выбор поставщика можно провести с помощью тендера, позволяющего выбрать лучшее соотношение цены-качества поставляемого продукта.
Угроза появления товаров заменителей и альтернативных услуг	Угроза появления на рынке товаров-заменителей сильная. В качестве заменителей в случае ресторана следует рассматривать кинотеатры, боулинги, бильярдные, поскольку, даже при условии предоставления или отличных от ресторана услуг, они являют собой альтернативу проведения досуга.
Угроза появления новых игроков	Угроза появления новых конкурентов — сильная, поскольку ресторанный бизнес привлекает предпринимателей прежде всего своей прибыльностью и быстроокупаемостью (в случае, если проект оказался удачным, он окупается через 6–9 мес.).

Далее необходимо определить масштаб конкуренции, который охватывает ресторан «Х». Масштаб сегмента: приготовление блюд широкого ассортимента современной азиатской кухни, в том числе по «детскому меню», приготовление заказных и фирменных блюд, продажа винно-водочных, табачных и кондитерских изделий.

Предоставление возможностей для дополнительной организации культурного отдыха, в том числе: проведение мастер-классов по приготовлению блюд для детей, организация детской комнаты.

Ресторан занимается приготовлением и продажей блюд собственного приготовления. Предприятие не является поставщиком продуктов для приготовления блюд, не занимается доставкой приготовленных блюд. На аутсорсинге ресторана значатся: бухгалтер, детский воспитатель. Ресторан оказывает услуги всем жителям и гостям города Владивостока.

Целевыми сегментами являются экономически активные жители и гости города Владивостока, в частности:

-        семьи с маленькими детьми;

-        компании, желающие провести корпоратив;

-        бизнесмены, организующие деловые ланчи и ужины;

-        люди, организующие свадьбу или другое развлекательное/культурное мероприятие.

Конкурентами ресторана являются все альтернативные места для проведения культурного досуга и отдыха, в том числе: бильярдные, боулинги, киноконцертные комплексы и театры. Следующим этапом стало составление карты стратегических групп отрасли общественного питания и  альтернативных заведений культурного досуга и отдыха, расположенных в центральной части города. Критериями, при составлении карты «стратегического пространства» стали качество кухни и предоставление дополнительных возможностей для развлечения и веселья. Карта стратегических групп представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Карта стратегических групп отрасли общественного питания и альтернативных заведений культурного досуга в центральном районе г. Владивостока

Исходя из карты стратегических групп видно, что основными конкурентами ресторана Х являются сеть ресторанов японской кухни «Токио», ресторан паназиатской кухни «ZUMA» и ресторан японской кухни «Суши-2». Данные заведения располагаются в центральной части города и имеют средний счет на человека 1000–1500 руб., следовательно, рассмотрение их, как основных конкурентов ресторана «Х» является целесообразным. М. Портер утверждает, что успешная стратегия начинается с создания уникальной стоимости. Но отличное от других предложение стоимости не превратится в имеющую смысл стратегию до тех пор, пока не будет создан комплекс действий, которые необходимо совершать, чтобы отличаться от конкурентов. М. Портер предлагает проанализировать цепочку создания стоимости изучаемого предприятия и его конкурентов, далее необходимо адаптировать свою цепочку ценности в соответствие с новым предложением стоимости. Современными учеными Ким Чаном и Рене Моборн были разработаны уникальные инструменты по созданию уникальной стоимости, которую они назвали инновацией ценности. По словам ученых, инновация ценности позволит компании вырваться из алого океана безжалостной конкуренции и создать «голубой океан», в котором можно не бояться соперников.

Однако, несмотря на то что, компания выходит в «голубой океан», правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения, так как большинство компаний ведут борьбу где-то посередине между двух океанов, с проявлением — в разной степени элементов обоих типов конкуренции. Более того, попадание в «голубой океан» с помощью создания нового вида ценности, не гарантирует компании отсутствие конкурентов в будущем, поскольку ничто не сможет помешать им скопировать идею и несколько преобразовать ее. Следовательно, разработка стратегии «голубого океана» не является универсальным подходом для разработки полноценной конкурентной стратегии, но ее инструменты могут быть использованы как дополнение к методике М. Портера, с целью более эффективного создания конкурентных преимуществ.

Первым этапом при разработке стратегии «голубого океана» является построение стратегической канвы (рисунок 2). На данной стратегической канве можно увидеть, что ресторан Х во многом схож со своими конкурентами по показателям предоставляемых услуг. В силу огромного количества заведений общественного питания в городе, для успешной работы ресторана необходимо создание неких привлекательных особенностей для клиентов, одновременно позволяющих снизить издержки.

Рис. 2. Стратегическая канва ресторана «Х»

Для этого, по руководству Ким Чана и Рене Моборн, необходимо создать модель четырех действий, в которой будут даны ответы на следующие вопросы:

1.      Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющееся следует упразднить?

2.      Какие факторы следует существенно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

3.      Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли?

4.      Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?^[21] После проведения анализа отзывов о ресторанах города, было выяснено, что основной причиной, по которой люди предпочитают не посещать рестораны является то, что качество кухни и обслуживания в большинстве заведений не удовлетворяет ожиданиям клиента притом, что стоимость блюд достаточно высока.

Отсутствие увеселительных мероприятий, кроме громкой музыки или караоке, мешающих разговору, делает времяпровождение в ресторане скучным и непривлекательным. Следовательно, отвечая на вопросы по модели четырех действий, можно преобразить кривую ценности для ресторана «Х» и построить решетку «упразднить-снизить-повысить-создать» (рисунок 3).

Упразднить	Снизить
Расходы на обслуживающий персонал	Разнообразие меню
Повысить	Создать
Понятность меню	Уникальную атмосферу
Безопасность нетрадиционных блюд
Дополнительные возможности для проведения культурного отдыха

Рис. 3. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» для ресторана «Х»

Отвечая на первый вопрос, следует сказать, что упразднение расходов на обслуживающий персонал (официанты), которых в штате ресторана «Х» числится 6 человек со средней заработной платой восемнадцать тысяч рублей, позволит сократить издержки и, соответственно, цену готового продукта при неизменном качестве. В мире активно развиваются технологии, в том числе и робототехника. Роботы используются практически во всех сферах производства, с целью его интенсификации.

Посмотрев всю привлекательность и успешность использования машин в производственной сфере, можно перенести данный опыт на сферу услуг, в том числе ресторан. Идея заключается в использовании роботов в качестве официантов. Российская компания «Дин-Софт» предлагает на продажу робота-официанта, изготовленного под заказ — клиент может самостоятельно выбрать внешний вид робота. По заявлению компании один робот на 100 % способен заменить двух официантов. Далее в соответствии с моделью 4 действий было определено, какие факторы по сравнению с  существующими в отрасли необходимо снизить. Основываясь на отзывах, следует сказать, что необходимость в большом разнообразии блюд в азиатской кухне отсутствует.

Следует оставить базовые варианты приготовления блюд, но при этом сохранить высокое качество. Однако функции в электронном меню, входящие в комплект робототехники, позволят людям самим создавать рецепт роллов и других блюд на основе предпочитаемых ингредиентов, что станет привлекательным для клиентов.

Третий вопрос помог понять, какие факторы в отрасли необходимо повысить. Обычно в ресторане азиатской кухни возникает проблема непонятного меню, поскольку названия блюд написаны зачастую ничего не говорят клиенту об их составе, способе приготовления, ингредиентах и т. п. Эту проблему также решит электронное меню, в котором можно будет посмотреть подробное описание каждого блюда, а также прочитать дополнительную информацию о пользе отдельных ингредиентов.

Данная услуга будет актуальна, поскольку в 21 веке нарастает тенденция ведения здорового образа жизни, и людям становится небезразлично качество и польза блюд. Азиатская кухня является одной из самых полезных кухонь мира. Однако проблемой является использование в приготовлении некоторых блюд сырых морепродуктов и рыбы, поэтому, в целях снижения риска, клиент должен быть способен самостоятельно выбрать степень готовности рыбы и морепродуктов.

Также ресторан, ориентированный на семейный отдых не должен забывать о предпочтениях детей, поэтому, ему следует разработать раздел меню, где будут предлагаться блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением. Проблемой многих ресторанов является, также, отсутствие дополнительных развлечений. Люди приходят в ресторан не только поесть, но и культурно провести досуг.

В ресторане «Х» уже сделали шаг на пути к этому. Здесь открыли детскую комнату со всеми принадлежностями и воспитателем. Также для детей проводят бесплатные мастер-классы по приготовлению разных блюд. Однако для посетителей ресторана старшего возраста данная проблема пока не решена. В качестве решения данной проблемы можно предложить проведение мастер-классов по приготовлению сложных интересных блюд не только для детей, но и для взрослых. В данном случае имеется возможность проведения мероприятий такого рода без изменения инфраструктуры, поскольку в ресторане имеется открытая кухня. Детскую комнату необходимо разделить на 2 помещения, в одном из которых следует поставить столы для настольного тенниса.

Такое развлечение будет интересным и для детей и для взрослых, но, кроме этого, в рассматриваемом городе ни в одном ресторане данная услуга не предоставляется. Отвечая на четвертый вопрос, следует сказать, что в отрасли необходимо создать приятную атмосферу с уникальным развлечением. Внедрение робототехники для обслуживания гостей идеально подходит для этого. Во-первых, ресторан, обслуживаемый роботами, это необычно и зрелищно. Тем более, такой ресторан будет первым и единственным в городе и во всей России. Во-вторых, роботы-официанты способны работать 24 часа в сутки без перерывов, что поможет организовать непрерывное и своевременное обслуживание клиентов. В-третьих, сами по себе роботы интересны детям всех возрастов. Более того, такие дополнительные развлечения как проведение мастер классов по приготовлению блюд для взрослых и  организация столов для настольного тенниса позволит, в совокупности с высоким качеством кухни, обеспечить все необходимые условия для семейного отдыха.

Основываясь на оценках по критериям, которые ресторан планирует получить от внедрения предложенных действий по стратегии представлен на планируемой стратегической канве, изображенной на рисунке 4.

Рис. 4. Новая стратегическая канва для ресторана «Х»

Новая стратегическая канва ресторана значительно дифференцирует его от своих конкурентов, одновременно планируется повысить привлекательность для клиентов и снизить издержки предприятия. Далее была проведена оценка стратегии по трем характеристикам: фокус, дивергенция, привлекательный девиз.

Ресторан будет фокусироваться трех факторах:

-        обслуживании роботами-официантами;

-        повышении качества продукции;

-        обеспечении гостям возможностей для дополнительного досуга.

Из стратегической канвы видно, что ресторан «Х» будет обладать стратегией «голубого океана», поскольку его кривая не похожа на кривые других ресторанов. С помощью модели четырех действий была создана стратегия, отличная от средней в отрасли. Ресторан «Х» станет первопроходцем в применении роботов в качестве официантов. Успешная стратегия всегда имеет четкий и привлекательный девиз. Девиз ресторана «Х»: «Вы сможете окунуться в вековые традиции азиатской кухни с обслуживаем по стандартам будущего». По модели М. Портера ресторан будет придерживаться стратегии оптимальных издержек. Планируемая карта стратегических групп отрасли после внедрения предложенных мероприятий в рамках разработанной конкурентной стратегии представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Планируемая карта стратегических групп ресторана «Х» после внедрения мероприятий по стратегии

Таким образом, представленная на рисунке 5 карта стратегических групп еще раз подтверждает то, что предприятие сможет выйти за рамки своей стратегической группы и будет в меньшей степени зависеть от уровня конкуренции, поскольку обеспечит уникальный способ обслуживания своих клиентов и предоставит дополнительные развлечения для детей и взрослых, которые нельзя получить в других заведениях города.

Заключение

Конкуренция — это соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Одновременно конкуренция — это и механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства. С конкуренцией неразрывно связана конкурентоспособность.

Конкурентоспособность - это способность экономики страны, отрасли, хозяйственной единицы опережать соперника в достижении поставленных экономических целей. Важнейший показатель конкурентоспособности экономического объекта любого уровня — наличие у него конкурентных преимуществ, т. е. качеств, которые отсутствуют, или лестные выражения у соперников. Показатели конкурентоспособности для любого предприятия отражают совокупные итоги работы практически всех его подразделений (т. е. состояние его внутренней среды), также его реакцию на изменения внешних факторов воздействия.

Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала инструментов деятельности каждого конкурента. Конкурентная стратегия формализуется в виде концепции конкурентного поведения и определения арсенала моделей и приемов конкурентных действий, совокупность которых составляет тактику конкуренции.

Тактика конкурентного поведения (тактика конкуренции) - это совокупность моделей и соответствующих им приемов конкурентного поведения, которые избирает и практически применяет субъект бизнеса против представителей внешнего окружения и с помощью которых он реализует намеченную стратегию. Тактика действий любого субъекта бизнеса состоит из взаимосвязанных целостных эпизодов, образующих единую систему. В свою очередь, каждый из целостных эпизодов развития конкурентного поведения всех противостоящих сторон и их взаимодействия на тактическом уровне составляет конкурентную ситуацию.

Конкурентное соперничество субъектов бизнеса может иметь многосторонний, двусторонний либо односторонний характер. В реальной жизни конкурентные ситуации всегда имеют многосторонний характер, то есть в них участвует три и более соперничающие стороны. Данные стороны относятся к числу прямых, условно-прямых и косвенных соперников, так или иначе вовлеченных в данную ситуацию. Модель двусторонней конкурентной ситуации часто рассматривается как искусственная и применяется для объяснения некоторых общих закономерностей развития конкурентных ситуаций в бизнесе, например, для объяснения возможных способов фиксации завершения конкурентной ситуации, то есть приобретением одной из сторон конкурентного преимущества.

Список использованных источников

1. Авдашева С.Б., Розанова Н.М, Анализ структур товарных рынков: экономическая теория и практика России. ― М.: ТЕИС. 2014
2. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. ― М.: Магистр, 2010
3. Авдашева С.Б., Розанова Н.М., Поповская Е.В. Вертикальные ограничения в российской экономике. ― М.: ТЕИС, 2009
4. Бусыгин В.П., Желободько Е.В., Коковин С.Г., Цыплаков А.А. Микроэкономический анализ несовершенных рынков, ч. I. — Новосибирск, 2012
5. Вехи экономической мысли. Теория отраслевых рынков. Т. 5 / Под ред. Слуцкого А. – Спб.: Экономическая школа, 2013.– 669 с.
6. Вурос А., Розанова Н.. Экономика отраслевых рынков. ― М: ТЭИС, 2014.
7. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. в 2-х т. ― Спб.: Экономическая школа, 2014.
8. Кабраль Луис М.Б. Организация отраслевых рынков: вводный курс / Пер. с англ. А.Д. Шведа. – Мн.: Новое знание, 2013. – 356 с.
9. Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: HIPPO, 2010. 272 с.
10. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 272 с.
11. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 215 с.
12. Портер Е. М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина БизнесБукс, 2005. 175 с.
13. Розанова Н.М., Авдашева С.Б. Лекции по теории отраслевых рынков. ― М.: ВШЭ, 2015.
14. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 584 с.
15. Тарануха Ю.В. Экономика отраслевых рынков (в структурно-логических схемах): Учебно-методическое пособие / Под общей ред. д.э.н., проф. А.В. Сидоровича; МГУ им. М.В. Ломоносова. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2016. – 240 с.
16. Теория фирмы / Под ред. В.М.Гальперина. ― Спб.: Экономическая школа, 2015.
17. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х Т. ― Спб.: Экономическая школа, 2012
18. Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. М.: Вильямс. 2007. 304 с.
19. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. ― СПб.: Лениздат; CEV Press, 2014.
20. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности. В 2-х Т. ― Спб. Экономическая школа. 2015.
21. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. ― М.,2014.
22. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. ― М.: Инфра-М, 2016.
23. Юсупова А.Т. Промышленная экономика. ― Новосибирск: НГУ, 2016.

1. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. ― М.: Магистр, 2010 ↑

2. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. — 454 с. ↑

3. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. 215 с. ↑

4. Кабраль Луис М.Б. Организация отраслевых рынков: вводный курс / Пер. с англ. А.Д. Шведа. – Мн.: Новое знание, 2013. – 356 с. ↑

5. Розанова Н.М., Авдашева С.Б. Лекции по теории отраслевых рынков. ― М.: ВШЭ, 2015. ↑

6. Вурос А., Розанова Н.. Экономика отраслевых рынков. ― М: ТЭИС, 2014. ↑

7. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций: [пер. с англ.] Сбербанк, 2011 ↑

8. Авдашева С.Б., Розанова Н.М, Анализ структур товарных рынков: экономическая теория и практика России. ― М.: ТЕИС. 2014 ↑

9. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. 584 с. ↑

10. Тарануха Ю.В. Экономика отраслевых рынков (в структурно-логических схемах): Учебно-методическое пособие / Под общей ред. д.э.н., проф. А.В. Сидоровича; МГУ им. М.В. Ломоносова. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2016. – 240 с. ↑

11. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. 584 с. ↑

12. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. 584 с. ↑

13. Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: HIPPO, 2010. 272 с. ↑

14. Портер Е. М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина БизнесБукс, 2015. 175 с. ↑

15. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. 215 с. ↑

16. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. ― М.: Инфра-М, 2016. ↑

17. Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. М.: Вильямс. 2015. 304 с. ↑

18. Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: HIPPO, 2010. 272 с. ↑

19. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 272 с. ↑

20. Юсупова А.Т. Промышленная экономика. ― Новосибирск: НГУ, 2016. ↑

21. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. ― М.,2014. ↑