Конфликты в организации: причины и функции (Теоретические аспекты управления конфликтами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 – 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой – они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

В каждом трудовом коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивых мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях конфликты неизбежны. В любой организации уже изначально заложено объективное рассогласование интересов между разными людьми и подразделениями. Эти рассогласования существуют либо в виде конфликта, либо в виде потенциального конфликта.

Объектом исследования являются конфликты на предприятия.

Предмет исследования – процесс управления конфликтами внутри организации ООО «ТАГФИТ».

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить конфликты и разработать рекомендации по их устранению на предприятии.

Для решения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

• изучить теоретические основы исследования конфликтов в компании;
• провести анализ конфликтных ситуаций в ООО «ТАГФИТ»;
• разработать рекомендации по разрешению конфликтов в ООО «ТАГФИТ».

Методологической основой для курсовой работы послужили научные труды известных отечественных и зарубежных авторов, педагогов и психологов в области конфликтологии. Практической базой исследования послужила организация ООО «ТАГФИТ».

Структура курсовой работы включает в себя введение, 3 главы, заключение, список использованных источников.

1 Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта, его виды, причины и функции

Конфликт, как «постоянный фактор человеческой истории», лежит в основе развития мира. История любого общества - это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями.

К проблеме конфликта обращались многие ученые, философы и исследователи. Так, Вольтер указывал, что «если люди долго спорят, это доказывает, что-то, о чем они спорят, неясно для них самих».

Проблема конфликтов в управлении существует повсеместно. Например, французский социолог Бенат Гурней в книге «Введение в науку управления» пишет: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Так же определенно высказался и Генри Форд (младший): «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений» [3. c. 17].

В настоящее время нет единого подхода и общей формулы к определению понятия «конфликт». Суждения ученых, сходясь в принципиальном истолковании элементов конфликтной ситуации, в то же время демонстрируют заметные расхождения при раскрытии самого понятия «конфликт» [2, с. 121].

Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне.

Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения [7, c. 55].

Социологи, для которых привычнее выделять социальные отношения, больше склонны характеризовать конфликт, прежде всего, как предельное обострение противоречий, столкновение и противоборство, вызываемые противоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальных групп, слоев, классов, наций, государств.

Юристами конфликт обычно трактуется как противоборство субъектов (носителей) противоречий, противодействие сторон, преследующих несовпадающие или взаимно исключающие друг друга цели.

Специалисты по вопросам управления чаще определяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контакты между отдельными людьми и их сообществами [17, с. 122].

Среди зарубежных ученых и специалистов по управлению широко распространено идущее из США позитивно-функциональное истолкование сущности конфликта как борьбы за ценности и определенные претензии на социальный статус, власть, материальные и духовные блага - борьбы, участники которой стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника. В соответствии с этим пониманием авторы американской книги «Выиграть может каждый» представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [21, с. 45].

Отечественные издания об основах менеджмента описывают конфликт в качестве столкновения противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Это понимание закрепилось и в дубликациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов» [7, с. 145].

Если суммировать вышесказанное о конфликте и исходить из его распространенного понимания как столкновения сторон, мнений и сил, то для управленческой науки и прикладной значимости конфликтологии наиболее близким и приемлемым будет, вероятно, следующее определение:

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон [1, с. 235].

Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения [4, с. 68].

Однако нередко конфликт имеет и отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Разрушительная сила конфликтов бывает такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никто из руководства не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации [5, с. 15].

Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

На рисукнке 1 показаны основные виды конфликтов.

Рисунок 1 – Виды конфликтов в организации

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы [14, c.55].

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне [14, c. 57].

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт [14, c. 60].

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты [14, c. 61].

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты [11, c. 178].

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей) [9, c.55]. Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции [23, c. 47].

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные [18, c. 69]. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия [15, c. 55].

Причинами возникновения конфликта в организациях также можно выделить и следующие:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества [20, c. 67]. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы [20, c. 75]. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения [20, c. 77]. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта [20, c.79]. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта [20, c. 81]. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других [20, c. 83]. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. 

Конфликты в организациях выполняют три основные функции: информативную, интегративную и инновационную.

Информативная функция несет в себе две подфункции: сигнализирующую и коммуникативную [19, c. 77]. Сигнализирующая состоит в том, что топ-менеджмент компании начинает обращать внимание на наличие сложных проблем (например, плохих условиях работы, негативного социально-психологического фона, отсутствия необходимых управленческих навыков у руководителей подразделений и групп, неэффективных коммуникаций, стиля общения между сотрудниками и т. п.) [8, c. 200]. Коммуникативная подфункция выражается в том, что участники конфликта нуждаются в соответствующей информации, для того чтобы проанализировать конфликтные действия и понять стратегию и тактику оппонента, получить представление о наличии определенного вида ресурсов у противоположной стороны, а также сделать адекватные выводы о возможных последствиях вступления в конфликт [8, c. 165]. 

Интегративная функция связана с тем, что любой конфликт оказывает воздействие на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов. Конструктивный конфликт может способствовать группообразующим процессам, формированию и поддержанию хороших внутригрупповых отношений между сотрудниками [10, c. 279]. Это способствует усилению позиции группы (как формальной, так и неформальной) в деятельности организации. Подобное явление носит название «групповой фаворитизм», когда члены одной группы часто начинают действовать вразрез деятельности других групп, устраивая нездоровое соперничество, что в конечном счете препятствует достижению общеорганизационных целей, поскольку такая конкуренция ухудшает процессы взаимодействия между подразделениями, иногда начинающими действовать во вред сопернику.

Инновационная функция заключается в возможности посредством стимулирования конструктивных конфликтов активизировать творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников организации на пути преодоления различного рода проблем, в процессе решения, которых межличностные отношения переходят на новый качественный уровень, усиливаются процессы сотрудничества и взаимопомощи [12, c. 66]. Данный процесс позволяет:

• улучшить психологические характеристики персонала;
• соотнести индивидуальные и общеорганизационные цели;
• повысить социальную активность членов коллектива;
• сформировать атмосферу доверия и взаимоуважения;
• повысить уровень сотрудничества и межличностного взаимодействия;
• усилить сплоченность членов трудового коллектива и уровень кооперации;
• поднять авторитет руководства организации.

1.2 Структура и уровни конфликта

Под структурой любого конфликта понимается совокупность его частей, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность [6, c.44]. Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:

• объект конфликта;
• участники конфликта;
• социальная среда, условия конфликта;
• субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы.

Объект конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая способна удовлетворить эту потребность и из-за овладения которой возникает конфликт, и является его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности [3, c. 100].

Участниками конфликта могут быть отдельные индивиды, социальные группы, организации, государства, коалиции государств. Главными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники [1, c. 109]. Они образуют стержень конфликта. При выходе из противоборства хотя бы одной из главных сторон конфликт прекращается.

Кроме главных сторон конфликта могут быть и другие его участники, которые играют в нем второстепенные роли. Эти роли могут быть как существенными, так и малозначимыми, вплоть до ролей так называемых «людей из толпы».

Роли участников конфликта неодинаковы. Они различаются как с социологической, так и с психологической точек зрения.

Кроме участников конфликта, совокупность которых составляет как бы его микросреду, важную, а иногда и решающую роль в его развитии играет и макросреда, те конкретно-исторические социально-психологические условия, в которых он развертывается. Понятием социальной среды определяется та почва, на которой возникает и развивается конфликт. В это понятие включается не только ближайшее, но и дальнее, более широкое окружение конфликтующих сторон, те большие социальные группы, к которым они принадлежат, национальные или классовые, а также общество в целом [22, c. 456].

Но характер конфликта зависит не только от объективных условий в данной стране, большой или малой группе, но и от субъективного восприятия или образа конфликта, который создается у действующих в данной конфликтной ситуации лиц или групп. Этот образ или восприятия не обязательно соответствуют истинному положению дел, действительной ситуации.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его начала до завершения.

На рисунке 1 показано какие этапы конфликтов могут быть в организации.

Рисунок 2 – Этапы развития конфликта

Кроме того, этапы развития конфликта принято делить на конструктивную и деструктивную фазы.

Конструктивная фаза конфликта характеризуется осознанием оппонентами цели, объекта конфликта, средств достижения цели, правильной оценкой собственного состояния, возможностей и способностью на объективную оценку состояния и реакций оппонента [16, c.55].

Для этой стадии характерно:

• осознание сторонами своих интересов;
• осознание законности и правоты своих притязаний.

Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды [23, c. 78]. Первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. 

В случае неудачи конфликт углубляется и обрастает новыми претензиями, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. 

Конфликт необходимо ввести в конструктивные рамки: принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами, или обратиться за помощью к авторитетной стороне – арбитру.

Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность оппонентов друг другом, способом решения проблем превышают некий критический порог, и совместная деятельность становится неуправляемой [7, c. 66].

Эта фаза может быть разбита на две стадии.

Первая стадия деструктивной фазы характеризуется:   

• стремлением завысить свои возможности и занизить возможности оппонента, самоутвердиться за его счет; 
• необоснованностью критических замечаний, пренебрежительными репликами, жестами, взглядами в его адрес.

Вторая стадия деструктивной фазы конфликта характеризуется:

• повышением активности оппонентов при резком ослаблении самоконтроля; 
• нарушением обратной связи; 
• уходом от проблем, предмета спора и переходом на взаимные оскорбления. 

На этом этапе участники конфликта не могут вернуться в конструктивную фазу, процесс становится неуправляемым и необратимым.

Если не удается разрешить конфликт, возможны следующие варианты:

1. Переход конфликта в антагонизм.

2. Частичное разрешение конфликта.

Постконфликт. Возможен в том случае, когда конфликт решен нахождением временного компромисса, но причины не устранены [8, c. 55].

1.3 Методы и способы разрешения конфликтов

Разрешение конфликтов возможно различными способами. Применение того или иного способа зависит как от личного опыта и интуиции руководителя, так и от глубины и драматичности сложившихся в коллективе отношений.

Кратко охарактеризуем эти методы:

1. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою собственную точку зрения, не вызывая негативной защитной реакции со стороны оппонента.

2. Структурные методы воздействуют на участников конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав, ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы стимулирования работников и т.п. К этим методам относят: разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав, и обязанностей, правил выполнения работы; строгое соблюдение принципа единоначалия, при котором подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять [13, c.77].

Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников [11, c. 40]. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

3. Межличностные методы (приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс, принуждение) можно рассматривать в двух аспектах – внутреннем и внешнем [13, c.79]. Внутренний аспект предполагает применение технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте. Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя по отношению к конкретному конфликту.

В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать их причины, а также характер межличностных отношений конфликтантов до конфликта, их взаимные симпатии и антипатии.

4. Переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений [13, c.81]. Переговоры возможны при условии взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте, отсутствия существенных различий в полномочиях участников конфликта; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

5. Ответные агрессивные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Однако бывают случаи, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

6. Уход от конфликта (уступки, метод бездействия, приспособление, метод сглаживания). Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, банальности проблемы, лежащей в основе конфликта, наличия более важных проблем, требующих своего решения, необходимости сглаживания разгоревшихся страстей, потребности выиграть время для сбора необходимой информации или, когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно [20, c. 100].

7. Подавление конфликта (метод скрытых действий, метод быстрого решения, метод «разделяй и властвуй») – применяется, когда стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт из-за боязни потери имиджа или из-за невозможности вовлечения противоположной стороны в активное противодействие [16, c.90].

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента во время решения конфликта.

Выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения [21, c.100]. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками [3, c. 87]. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий [19, c. 81]. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

Наиболее вероятным является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия.

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети – уступкой (преимущественно подчиненного) и только 2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, небрежность). Поэтому большинство руководителей последовательно используют в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию [19, c. 77]. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил название «сотрудничество» [21, c.88].

В основе компромисса лежит технология уступок к сближению или торг. Компромисс имеет следующие недостатки: споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п.

Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте, они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах, высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента, они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

2 Анализ конфликтных ситуаций ООО «ТАГФИТ»

2.1 Общая характеристика компании ООО «ТАГФИТ»

ООО «ТАГФИТ» создано в 2018 году в городе Екатеринбурге и зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ТАГФИТ» фитнес клуб X-FIT STUDIO.

Сокращенное наименование Общества на русском языке: ООО «ТАГФИТ».

Место нахождение Общества: 620102 Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Репина, д. 22.

Общество учреждено на неограниченный срок. Также в уставе сказано, что в состав участников Общества могут входить физические лица и организации, в том числе предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения Устава Общества, которые оплатили свои доли в его уставном капитале.

Миссия компании заключается в предоставлении фитнес-услуг с высоким уровнем качества. X-FIT STUDIO создает благоприятные условия для того, чтобы каждый человек независимо от возраста, социального положения и места жительства имел возможность улучшать собственное здоровье посредствам физической активности. Фитнес центр, используя современные технологии, постоянно совершенствует предоставляемые фитнес услуги, помогая людям быть более здоровыми.

По замыслу создателя, каждый гость найдет подходящую именно ему обстановку: тренажерный зал занимает основную площадь, большое пространство, которое оборудовано окнами с видом на город. Занимаясь на кардиотренажерах, вы можете наблюдать за происходящим в городе. Также в зале по всему периметру расположены зеркала. Второй зал, это зал групповых программ, также занимающий немалую площадь, оборудован зеркалами и различным оборудованием. В раздевалках уютные места для отдыха, и чистые душевые кабинки. На рецепции можно также отдохнуть, посмотреть телевизор, выпить чай или кофе из бара, или спортивное питание и сходить в солярий.

Фитнес - клуб имеет линейно-функциональную структуру (рис.3).

1. Директор фитнес клуба;
2. Управляющая, которая в свою очередь контролирует работу фитнес менеджера и администраторов;
3. Фитнес менеджер;
4. Администраторы;
5. Тренеры.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «ТАГФИТ»

Сущность данной организационной структуры заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций ООО «ТАГФИТ»

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

Как было сказано выше, за последние полгода в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

В связи с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

1. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев. Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

Самое большое влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (упадок экономики в России). Эту конфликтную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму, при своевременном реагировании и быстром принятии организационных решений. В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить свежие решения для выхода из сложившейся ситуации.

2. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

3. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев. Работники недовольны заработной платой и начинают выяснять отношения с начальством.

Следующие причины относятся сразу к нескольким возникшим конфликтным ситуациям:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда;
• непонимание начальством последствий проводимой политики.

К примеру, если бы руководитель вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся ситуации, разъяснил причины, извинился и пообещал ближайшего исправления ситуации, работники выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

4. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляет себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

В данном случае на возникновение конфликта оказал влияние целый ряд факторов:

1) Управленческие факторы – несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.

2) Организационные факторы:

• неконкретность заданий, даваемых подчинённым, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;
• отсутствие гласности. Все попытки сотрудников внести какие-либо предложения тут же пресекаются данными сотрудниками.

3) Профессиональные факторы – несовершенство системы подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, эти сотрудники не получили бы место в нашей компании, у них были бы выявлены признаки конфликтной личности.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают никакого воздействия.

В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем ещё приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

3 Разработка рекомендаций по решению и предотвращению конфликтов в ООО «ТАГФИТ»

3.1 Классификация методов управления конфликтами в организации

Существует несколько типов исхода из конфликтной ситуаций.

Первый – уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение», переводит тему разговора в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

Второй вариант исхода – сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип – компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.

Четвертый вариант – неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант – самый неблагоприятный – принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

Таким образом, управление конфликтами – процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

3.2 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций в организации ООО «ТАГФИТ»

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант – ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

4. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

5. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

6. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

7. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

• тренинги;
• семинары;
• обучение персонала;
• спортивные мероприятия;
• выезды на природу и др.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа полностью достигла поставленной цели. Было проведено исследование различных аспектов проблемы управления конфликтами, проведен анализ конфликтных ситуаций в ООО «ТАГФИТ», а также предложены мероприятия по предотвращению конфликтов.

Можно сделать следующие выводы: конфликт – это процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и социальные позиции. Конфликты бывают внутриличностные, межличностные, между личностью и группой и межгрупповые.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов; взаимосвязь задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Любой конфликт имеет как негативные, так и позитивные последствия.

Подводя итоги вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что выбранная тема актуальна, и нуждается в дальнейшем изучении и проработке. Причём, при разработке новых решений необходимо ссылаться на совокупность применения множества отраслей менеджмента, психологии, экономики. Курсовая работа позволила показать роль и значение конфликтов в деятельности компании, влияние их на рабочий процесс и отношения в коллективе.

В практической части описано ООО «ТАГФИТ». Деятельность компании заключается в предоставлении фитнес-услуг с высоким уровнем качества.

Можно сделать вывод, что основными являются несовершенство управленческого аппарата и существующей организации труда, а также материальное стимулирование работников и низкая мотивация труда.

На основе написанной курсовой работы, предлагаю выполнение следующих условий для профилактики конфликтных ситуаций:

• ведение диалога между руководством и рядовыми сотрудниками;
• осознание целей компании и разъяснение их коллективу;
• чёткое разграничение обязанностей и полномочий;
• разработка проработанной системы оплаты труда и мотивации;
• оценка каждого сотрудника, как необходимого элемента в системе;
• мониторинг психологического климата в коллективе;
• чёткая организация труда и рабочих мест;
• прогнозирование возможных конфликтных ситуаций.

Для улучшений негативной тенденции ввиде конфликтов в организации предлагается провести ряд мер организационного характера, направленных на сплочение коллектива, улучшение психологического климата в компании и как следствие – повышение производительности труда работников.

Были разработаны ряд мер, среди которых индивидуальный подход к каждому сотруднику.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 551 с.
2. Арефьева Е.А., Югфельд А.С. Конфликтология: Учебное пособие. - Тупа Издательствово ТупГУ, 2013. - 220с.
3. Гурней Б. Введение в науку управления. - М.: Прогресс, 2015. - 430 с.
4. Большаков А.Г. Конфликтология организаций. Учебное пособие / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова. - М.: М3 Пресс, 2016. - 182с.
5. Вагин, И. О. Психология зла. Практика решения конфликтов /В И. О. Вагин. - СПб.: Питер, 2015. - 192 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2017. - 230 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001. - 496 с.
8. Гришина, Н.В. Психология конфликт. - СПб.: Питер, 2018. - 204 с.
9. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: ЭКМОС, 2019. - 320 с.
10. Девятко, И. Ф. Социологические теории деятельности и практической рациональности / И. Ф. Девятко. М.: Аванти плюс, 2015. - 193 с.
11. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд. Доп. и перераб. - СПБ.: Питер, 2016. - 400 с.
12. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2018. - 321 с.
13. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Пресс, 2015. – 105 с.
14. Ильин, Е. П. Психофизиология состояний человека / Е. П. Ильин. СПб.: Питер, 2013. - 205 с.
15. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2014. - 116 с.
16. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. - М.: Вентана-Граф, 2014. - 195 с.
17. Мескон М.Х., Альберт Мю, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. - М.: Дело, 2016. - 800 с.
18. Морозов М.А. Конфликтология. СПб.: Питер, 2016. - 259 с.
19. Островская С.И. Управлении конфликтами в организации: Учебное пособие. - Хабаровск: Издательствово ДВГУПС, 2019. - 115с.
20. Светлов, В. А. Управление конфликтом / В. А. Светлов. СПб.: В Росток, 2013. - 132 с.
21. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. СПб, 2014. – 204 с.
22. Фэйр М. Выиграть может каждый. М.: ЮНИТИ, 2017 - 178 с.
23. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологии, экономики и менеджмента. - Самара: Издательских Дом «Бахрах – М», 2017. – 768 с.
24. Хрящева Н.Ю. Менеджмент и конфликты. Психология менеджмента. - СПБ.: Питер, 2017. - 137 с.