Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Всем понятно, что конфликты всегда существовали, существуют сейчас и будут существовать и дальше, они неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений и возможность их возникновения проявляется во всех сферах. Особое внимание хочется уделить такому виду конфликта как конфликт в организации, а точнее в трудовом коллективе, с которым рано или поздно сталкивается каждый руководитель. Проблема существования конфликтов в трудовом коллективе требует немедленного решения, что будет способствовать улучшению отношений между руководителем и коллективом, а также быстрому достижению общей цели.

Проблема изучения и анализа конфликтных ситуаций в организациях широко исследуется в современной литературе, однако остается актуальной, учитывая влияния конфликтных ситуаций, как на результаты деятельности персонала, так и на морально-психологический климат в коллективе.

Конфликты наносят значительный ущерб эффективному взаимодействию в группах, становятся причиной потерь производственных ресурсов и времени. Вместе с тем своевременно выявлены и решены конфликтные ситуации могут стать средством решения актуальных задач.

Конфликты связаны с действием человеческого фактора в организации, поэтому важное значение для управленцев имеет овладение техникой управления ими в противовес необходимости решения конфликтных проблем с их последствиями.

Цель работы – изучение и разработка путей совершенствования системы управления конфликтами на предприятии.

Для достижения цели курсовой работы, были поставлены и решены следующие задачи:

• дана характеристика основных понятий и сущности конфликта;
• приведена основная классификация конфликтов и проанализированы причины их возникновения;
• рассмотрены основные методы управления конфликтами на предприятии;
• приведена общая экономическая характеристика АО «Связной Логистика» и его деятельности;
• проведен анализ трудовых ресурсов на предприятии и системы управления кадрами;
• оценено методы управления конфликтами на предприятии;
• предложены основные рекомендации касательно усовершенствования методов управления конфликтами на АО «Связной Логистика».

Информационную база исследования. Употребление термина «конфликт» встречается при разработке проблем психологии личности, в общей, медицинской, социальной психологии, психотерапии, педагогике, политологии, экономике. Конфликты рассматриваются западными психологами преимущественно в русле традиций психоаналитического представления о природе индивида (К. Хорни, Г. Салливен, Е. Берн), с позиций когнитивной психологии (К. Левин), с бихевиористской позиции
(К. Л. Хялп), с позиций ролевых подходов (Т. Сарбин, В. Гуд, Т. Ньюком,
В. Мейсон и др.). Известны такие теории конфликтов, как теория структурного баланса Ф. Хайдера, структурно-функциональный подход
Т. Парсонса, теория социального конфликта Л. Козера, теория конфликтологии В. Ф. Линкольна, когнитивная теория М. Дойча, теория стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса.

Проблематика, связанная с управлением конфликтами и недопущением негативных последствий их воздействия рассматривается в работах отечественных и зарубежных авторов – Герасина Л.М., Панова М.И., Дуткевич Т.В., Эмельяненко Л.М., Примуш М.В., Гришиной Н.В. и другие. Авторы рассматривают различные аспекты конфликтов и конфликтных ситуаций, а именно: конфликты, возникающие при ведении переговоров, психологические аспекты конфликтов в управленческой деятельности, теоретические основы управления конфликтами.

В связи с таким разнообразием теорий, посвященных проблемам конфликтов, авторы предлагают большое количество определений этого понятия, которые зависят и от их точки зрения на природу биологического и социального, и от взгляда на конфликт как на личностное или массовое явление, и т.д.

Методы исследования. Для исследования процесса управления конфликтами на предприятии в работе был использован общенаучный диалектический подход. На основе исторического метода были рассмотрены теоретико-методологические подходы к проблеме управления конфликтами в организации в зарубежной и отечественной научной литературе. Системный подход применялся при рассмотрении конфликтов как составляющей частью коммуникации и в процессе анализа взаимоотношений персонала в организации.

Анализ, синтез и индуктивные методы позволили сформулировать выводы об эффективности системы управления конфликтами на предприятии. Мониторинг печатных и электронных изданий по теме исследования проводился с помощью методов измерения и описания.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩНОСТИ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Характеристика основных понятий и сущности конфликта

Поскольку деловое общение не обходится без конфликтов, следует иметь общие сведения как о самих конфликтах – их причинах, типологии, стилях поведения в конфликте, так и о методах их разрешения.

Существует достаточно большое количество определений понятия «конфликт». Рассмотрим несколько основных трактовок с точки зрения экономики, в частности менеджмента – табл.1.

Таблица 1 – Определение понятия конфликта на предприятии

Автор	Определение
Тирпак И.В, Тирпак В.И, Жуков С.А[1], Красовский Ю.Д[2]	Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или большим количеством сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все возможное, чтобы была принята именно ее точка зрения или цель, и мешает другой осуществлять аналогичные шаги. Конфликт может быть дисфункциональным и приводить к снижению личного удовлетворения, группового сотрудничества и эффективности предпринимательской структуры, деятельности организации в целом.
Подопригора М.Г[3], Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н, Проклин А.Н.[4], Фоменко Л.В., Таратова А.В. и др.[5]	Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван решить его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
Горфинкель В.Я.[6]	С одной стороны, конфликт – это сигнал того, что произошло что-то неладное в отношениях между людьми, какие разногласия, с другой – конфликт, где разногласия позволяют выявить больное, слабое звено в цепи производственных или личных отношений коллектива организации
Шилин М.В[7]	Конфликт – это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия и заключается в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождается негативными эмоциями, выходящих за рамки правил и норм. Конфликты являются предметом изучение науки конфликтологии.
Гаген А.Д[8]	Конфликт – это столкновение двух или более сильных мотивов, которые не могут быть удовлетворены одновременно. Психологически конфликт связан с тем, что ослабление одного мотивирующего стимула ведет к усилению другого и нужна новая оценка ситуации. Конфликты могут нести как положительный, так и отрицательный эффект.
Непомнящий Е.Г.[9]	Конфликт – это столкновение интересов и линий поведения.

Современная наука рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельного личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций положительные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

В самом общем представлении, конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами, входящими в организацию. И каждая из сторон, как правило, делает всё, чтобы была принята её точка зрения, мешая другой стороне делать то же самое.

Таким образом, в основе конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п. Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен повод, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта: наличие ситуации, которая бы воспринималась её участниками как конфликтная, неделимость объекта конфликта, намерение участников продолжать конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

В течение длительного времени на организационные конфликты смотрели как на явление сугубо отрицательное, предпринимались попытки приблизиться к идеалу – создать бесконфликтную организацию, бесконфликтный коллектив.

Современная же точка зрения на этот вопрос заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликтные ситуации не только должны быть возможны, но даже могут быть желательны, плодотворны. Например, во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, помогает озвучить большое число альтернатив или проблем, даёт дополнительную информацию. А это делает процесс принятия решений более эффективным, поскольку может привести к более эффективному выполнению планов и проектов.

В таком случае говорят о том, что конфликт носит функциональный (конструктивный, созидательный) характер, то есть ведёт к повышению эффективности организации, становится одним из путей развития её коллектива. Но таким он бывает только тогда, когда стороны конфликта – оппоненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Идёт открытый обмен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции при этом сдерживаются, последовательно рассматриваются все предложения. В результате, разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Однако конфликт может быть и дисфункциональным (неконструктивным, разрушительным) и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Такие последствия часто возникают, когда конфликт либо слишком мал (он представляется руководителю не настолько значительным, чтобы тратить на его урегулирование время), либо слишком велик (воздействовать на такой конфликт очень непросто). Дисфункциональный конфликт развивается, когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны, когда оппоненты (или хотя бы один из них) прибегает к нравственно осуждаемым способам борьбы, стремится подавить партнёра, дискредитируя и унижая его.

Позитивные и негативные функции конфликтов суммированы в Таблице 2.

Таблица 2 – Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
ослабление напряжённости между конфликтующими сторонами	чрезмерные материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппонентах	увеличение текучести кадров, увольнение сотрудников
сплочение коллектива и организации при противоборстве с внешним врагом	снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
стимулирование группы к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
преодоление синдрома покорности у подчинённых	уменьшение степени сотрудничества, доверия между частью сотрудников после завершения конфликта
конфликтующие ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывая новые технологии, выдвигая новые идеи, внедряя новые методы работы	сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Деструктивные конфликты чаще всего порождаются субъективными причинами. К таковым могут быть отнесены: неправильные действия руководителя и подчинённых, а также психологическая несовместимость отдельных людей. К ошибочным действиям руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам можно отнести^[10]:

• нарушения служебной этики (например, всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчинённым);
• обман подчинённых, лживые обещания и невыполнение обещаний;
• нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, недопущение критики, ортодоксальность управления, полное лишение подчинённых самостоятельности;
• злоупотребление положением руководителя (например, использование зависимости подчинённых для навязывания им поручений внеслужебного характера);
• отсутствие чёткости в распределении обязанностей между подчинёнными;
• поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);
• утаивание информации, ставящее подчинённых в положение неопределённости (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизации, изменений в оплате труда);
• неблагоприятные условия труда, его плохая организация, несовершенство системы оплаты труда;
• критика, унижающая достоинство человека;
• нарушения трудового законодательства;
• несправедливая оценка руководителем подчинённых и результатов их труда.

Психологическая несовместимость вызывается следующими причинами^[11]:

• различия в жизненных целях;
• разное представление о ценностях;
• различия в уровне образования;
• различия в манерах поведения и жизненном опыте;
• ограниченность ресурсов организации, необеспеченность заданий ресурсами, совместно используемые ресурсы;
• низкий уровень коммуникации;
• низкое качество документов, работы или продукции;
• некомпетентность;
• низкая культура поведения.

Далее более подробно рассмотрим классификацию конфликтов и основные причины их возникновения.

1.2 Классификация и основные причины возникновения конфликтов

Конфликт и человек – два неразделимых понятия, которые не могут существовать отдельно друг от друга. Возникающие разногласия оказывают влияние как на жизнь отдельного индивидуума, так и на мировое сообщество в целом. Все зависит от масштаба конфликта и от сторон, вовлеченных во взаимодействие. Поэтому ученые давно исследуют особенности этого процесса, выявляя его причины и разрабатывая новые классификации.

Слово «конфликт» имеет латинские корни и означает столкновение чего-либо: сил, целей, позиций, взглядов, мнений, сторон субъектов взаимодействия^[12].

Определений этой категории существует множество, но для того чтобы ближе подобраться к раскрытию его сущности, стоит понять, что в основе любого конфликта всегда лежит противоречие.

Любой конфликт имеет следующие критерии, которые наиболее полно раскрывают его сущность: конфликтующие стороны имеют определенную взаимосвязь, активность одной личности, вызывает ответную активность второй, результатом чего является взаимодействие сторон^[13]. Осознание возникшего конфликта, оценка действий второй стороны как враждебных. Определение стратегии поведения. Это может быть как поиск компромисса, так и усиление вражды.

Любой конфликт не может возникнуть безосновательно, в основе каждого разногласия имеются определенные причины. Они делятся на три больших группы: Объективные причины, которые в свою очередь базируются на: столкновении интересов людей (материальных или духовных), на различии в имеющихся целях и задачах, на способах достижения целей, на неудовлетворительных коммуникациях (нарушения в передаче информации).

В действительности объективных причин конфликтов существует множество, они настолько разнообразны, что создать их строгую и единую классификацию не представляется возможным. Социально-психологические причины. Они основываются на: неблагоприятном психологическом и социальном климате в группе, на трудностях при адаптации в коллективе, на двойных стандартах (разнообразная трактовка общепринятых норм), на респондентной агрессии. Также причины могут крыться в конфликте поколений, из-за наличия в коллективе деструктивного лидера и из-за желания установить личностный контроль над определенной территорией. Личностные причины кроются в особенностях протекания умственных процессов, либо в особенностях личности в целом. В психологии есть даже понятие «конфликтной личности», которое может включать такие характеристики, как: стремление к превосходству, чрезмерную принципиальность, предрасположенность к депрессии и др. Если раскрывать сущность конфликта, через стадии его протекания, то схема конфликта выглядит следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 – Схема конфликта

Рассматривая типы конфликтов, можно выделить следующие: истинные, которые зарождаются «здесь и сейчас», искусственно не преувеличиваются; символические, причины и обстоятельства, которых можно легко подвергнуть трансформации; сдвинутые, при которых истинная причина завуалирована, а конфликт маскируется иными обстоятельствами; ложные, при которых нет объективных причин для появления разногласий; латентные, характеризуются отсутствием конфликта, из-за ряда причин, но если бы их не было, то он бы произошел; неверно приписанные, то есть те, которые произошли не по вине обвиняемой стороны (например, родители ругают ребенка за выполненное поручение, данное ими самими)^[14].

Классификация конфликтов основывается на определенных признаках. В качестве базовых принять считать: Воздействие возникшего противоречия на группу или организацию.

Существуют различные типологии конфликтов, среди которых остановимся на следующей их классификации^[15]:

• внутриличностный конфликт (часто перерастает в межличностный, так как человек начинает вести себя агрессивно)
• межличностный конфликт
• конфликт между личностью и группой
• межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, как правило, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт может возникнуть и в результате невозможности согласовать производственные требования с личными потребностями или ценностями (например, необходимость предоставлять клиентам недостоверную информацию ради выгоды организации и т.п.)

Межличностный конфликт часто представляет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы организации – капитал или рабочую силу, одобрение проекта. В виде других причин такого рода конфликтов могут выступать авторитарный стиль руководства, личная неприязнь, существующая между людьми.

Конфликт между личностью и группой обычно возникает, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт – конфликт между группами, как формальными (отделы, подразделения организации), так и неформальными (группы по интересам, дружественные группы), из которых состоит организация. В качестве причин такого рода конфликтов могут выступать совместное использование ресурсов, их дефицит.

Обращаясь к психологии, которая как наука, досконально изучила проблему конфликтов, можно выделить следующие их виды по характеру участников^[16]: межличностные, которые происходят среди, как минимум, двух людей и являются наиболее распространенными; внутриличностные – это противоречия между взаимно исключающими друг друга желаниями, импульсами или тенденциями, существующими внутри одного человека, своеобразная психическая борьба; межгурпповые, к которым относятся разногласия между группами людей, объединенными общими интересами; социальные – противоречия, развивающиеся внутри выстроенной системы отношений группы людей или внутри социального института; между группой людей и одной личностью, когда один из членов группы нарушает общепринятые нормы поведения.

Если рассматривать конфликты, возникшие по признаку воздействия на функционирование группы, то можно отметить следующие их виды^[17]: конструктивные, завершением которых является принятие взвешенных решений и дальнейшее продуктивное развитие взаимоотношений; деструктивные, которые не могут завершиться приятием разумного решения, на основе которого могло бы быть выстроено эффективное взаимодействие. Конфликты в зависимости от их содержания могут быть: предметные, в них четко прослеживаются требования, противоречия вызваны их неисполнением; беспредметные, когда цель конфликта заключается не в разрешении противоречий, а в выплеске негативных эмоций и накопившихся обид.

Поняв истинные причины возникших разногласий, зная их основные виды, можно легче найти пути выхода из возникшей ситуации.

Выбор способа разрешения вопроса будет зависеть от множества факторов, в том числе и от содержания конфликта, от его участников и от того, какое воздействие он оказал на вступившие во взаимодействие стороны, ведь признание проблемы является половиной успеха в ее разрешении^[18].

1.3 Методы управления конфликтом в организации

Существующая возможность конструктивного и успешного решения конфликта заключается в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена, то есть в первую очередь определить причину конфликта, а затем – применить соответствующую технику решения конфликтных проблем.

Трудовые конфликты выступают как сложное явление, характеризующееся многими особенностями и чертами. Поэтому для успешного управления организационными конфликтами и осуществления дальнейшей работы с оптимизации социально-психологического климата коллективов, руководителю необходимо также выявить причины возникновения конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Конфликты в организации возникают по достаточно разным причинам.

Во-первых, это неудовлетворительная главная цель деятельности. То есть главная цель деятельности коллектива не устраивает всех его членов. Различие во мнениях относительно цели деятельности коллектива, по сути, парализует его. Этот конфликт чаще происходит во время организации коллектива или при переориентации его деятельности.

Во-вторых, это несправедливая общественная оценка деятельности коллектива. Часто эта причина приводит к конфликту не внутри коллектива, а с администрацией или с другим коллективом^[19].

В-третьих, это поведение, противоречащее общепринятым в коллективе нормам. Такое происходит при нарушении одним членом коллектива или целой группой установленных норм поведения. Часто это происходит при появлении в коллективе новых людей, не знакомых с традициями коллектива либо не воспринимающих эти традиции.

Четвертой причиной может быть несовместимость культурных уровней членов коллектива. Когда существуют в коллективе большие разногласия культурного уровня его членов, то часто возникают взаимные недоразумения, которые могут приобрести вид конфликта. Здесь играют роль не только образованность людей, но, главным образом, их воспитание, нравственное поведение. Если уровень воспитания у определенных членов коллектива невысокий, то конфликты становятся вероятным явлением.

И последней можно выделить причину психологической несовместимости – когда в коллективе есть люди совсем с различными, даже противоположными характерами и темпераментами^[20].

Часто большинство руководителей не учитывает некоторые из этих причин, и это ведет к негативным последствиям. Поэтому для слаженной работы в коллективе, руководитель должен понимать, что его формирование не должно быть случайным. Надо тщательно подбирать кадры не только по профессиональному признаку, но и учитывать уровень воспитания, психологическое состояние и тому подобное.

Далее для решения проблемы конфликтов в трудовом коллективе необходимо нахождения руководителем основных направлений работы по предупреждению конфликтов.

В наиболее распространенном, широком смысле предупреждения конфликта предусматривает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняют причины, источники конфликта, которые приводят к разрядке конфликтной напряженности, предотвращения формирования конфликтной сознания, кризиса и конфликтных действий. Руководитель должен обладать знаниями о методах правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта и дифференцированный подход к людям; основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы; принятия управленческого решения, способного устранить базу конфликта. И чем точнее будет определение существенных элементов конфликта, тем легче найти способы эффективного поведения в нем^[21].

Но прежде чем применять методы профилактики трудовых конфликтов в коллективе, необходимо определить, к какому типу относится коллектив, уровень его развития, в нем социально-психологический климат.

Руководитель в своей повседневной деятельности должен учитывать, что его работники имеют разные характеры, социально-психологические качества, различную общеобразовательную и специальную подготовку. Это требует от него изучения характера подчиненных, умение выбрать способы воздействия на человека в зависимости от черт характера, специфики деятельности, социальных характеристик.

Конечным этапом решения данной проблемы является методы решения конфликтов в трудовом коллективе, которыми должен овладеть руководитель. Они делятся на две категории: структурные и межличностные.

В арсенал структурных методов относятся:

• разъяснение требований к содержанию работы;

• принцип использования иерархии (обращение к руководителю) при решении конфликтных ситуаций. Иерархия определяет порядок взаимодействия и подчиненность, регулирует информационные потоки и указывает на то, что лицо ответственное за принятие конкретного управленческого решения;

• подчинение целей подразделений общеорганизационных целям. Общая цель организации, которой подчиняются остальные цели подразделений, заставляет все звенья, формальные и неформальные группы и отдельных лиц способствовать ее достижению

• влияние на поведение через систему вознаграждений.

Межличностные способы разрешения конфликтов сводятся к пяти вариантам типа поведения, которые должен выбрать конкретный человек при появлении первых симптомов конфликтной ситуации. Это, в частности:

• 1. уклонение – подразумевается, что человек, предвидя заранее обострения ситуации, старается избегать действий, которые провоцируют инцидент;
  2. сглаживание – тип поведения, который имеет много общего с предыдущим. При этом идет активная профилактика проявления конфликта, ликвидируются противоречия сторон;
  3. принуждение – контроль над ситуацией и регулирования ее развития. При нежелательном направлении развития конфликта, лицо, наделенное властью и полномочиями вмешивается и силовыми методами влияет на ситуацию, направляет конфликт в желаемое русло;
  4. компромисс – временное или нейтральное решение проблемы, условно удовлетворяет все стороны, участвующие в конфликте;
  5. решение конфликта – наиболее желаемый и радикальный путь развития ситуации. Стороны детально знакомятся с аргументацией как «за», так и «против», идут на взаимные уступки, узловые вопросы решают коллективным принятием решений^[22].

Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управления конфликтом. Как правило, управление конфликтом направлено на его решения, урегулирование или устранение. Решение предусматривает устранение источника конфликта, а его урегулирования означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта.

Исходя из вышесказанного, можно сделать такой вывод, что при определенном опыте руководителя по действиям в конфликтных ситуациях, он может вообще предотвратить потенциальные конфликты или решить, а также использовать их в качестве источника улучшения отношений с трудовым коллективом. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех трудовых коллективах, а пытаться распознать конфликт и контролировать его протекание для получения наилучшего результата. Поэтому любой руководитель, при желании может самостоятельно произвести благоприятную и надежную модель решения конфликтной ситуации и добиваться достижения своих целей в конкретном случае.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ И ПОИСК РЕЗЕРВОВ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В АО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА» 

2.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности

АО «Связной Логистика» – крупнейший в России мультиканальный ритейлер федерального масштаба. Начал свою работу в России в 1995 году. На территории России открыто порядка 2 800 магазинов «Связной», которые ежедневно посещает более 1,5 млн. человек. Размер уставного капитала 15 230 000 руб. Организация насчитывает 9 филиалов и 1 дочернюю компанию. Имеет 7 лицензий. Основным заказчиком является ООО «Газпром Связь».

Основным видом деятельности компании является деятельность агентов по оптовой торговле радио- и телеаппаратурой, техническими носителями информации. Также АО «Связной Логистика» работает еще по 14 направлениям.

Таблица 2 – Дополнительные виды деятельности АО «Связной Логистика»

51.15.41	Деятельность агентов по оптовой торговле радиои телеаппаратурой
51.19	Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров
51.43.2	Оптовая торговля радиои телеаппаратурой, техническими носителями информации (с записями и без записей)
51.43.21	Оптовая торговля радиои телеаппаратурой
52.45	Розничная торговля бытовыми электротоварами, радиои телеаппаратурой
52.45.2	Розничная торговля радио и телеаппаратурой
52.45.3	Розничная торговля аудиои видеоаппаратурой
52.61.2	Розничная торговля, осуществляемая непосредственно при помощи телевидения, радио, телефона и сети Интернет
52.62	Розничная торговля в палатках и на рынках
72.60	Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий
74.8	Предоставление различных видов услуг
93.05	Предоставление прочих персональных услуг

Учредителями на 14.05.2013 являются: организация с ОКПО 00000088 – 99.93% (15.22 млн.руб.), АО «ГРУППА КОМПАНИЙ «СВЯЗНОЙ» – 0.07% (10 тыс.руб.).

В магазинах «Связной» можно приобрести смартфоны, планшеты, фото- и аудио/видеотехнику, различные аксессуары и многое другое. Также магазины сети предоставляют расширенный перечень услуг, к которым помимо контрактов мобильных операторов относятся настройки гаджетов и установка различных приложений, масса платежных сервисов – оплата Интернета и цифрового ТВ, штрафов ГИБДД, пополнение карт «Тройка» и прочее. В сервисный перечень магазинов «Связной» также включены и финансовые услуги: получение кредита на покупку товара, на товар, оформление дебетовых и кредитных карт, погашение кредитов и совершение денежных переводов, а также оформление страховых полисов.

Структура управления. В розничном подразделении АО «Связной Логистика» (сами салоны) действует следующая структура управления:

• менеджер по продажам (Весь ассортимент);
• менеджер по финансовым продуктам («кредиторы»);
• руководитель торговой точки (РТТ) — руководитель одного магазина, в подчинении у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;
• оперативный менеджер (ОМ) — курирует от 10 до 15 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;
• управляющий менеджер (УМ) — контролирует 5-10 оперативных менеджеров в нескольких субъектах (Ростовская область, Нижегородская область и т. д.);
• директор по торговым операциям (ДТО) — контролирует работу УМ в нескольких «регионах» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь);
• заместитель директора по управлению розничной сетью (супер ДТО) – контролирует несколько региональных ДТО (отвечает за Восточную и Западную часть России).

Таблица 4 – Показатели деятельности

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Выручка, МЛРД РУБ	70	92	108	111
Оборот, МЛРД РУБ	300	509	556	528
Оборот от онлайн-продаж, МЛРД РУБ		9	17	22
EBITDA, МЛРД РУБ			4,7	4,42

Оборот компании включает в себя выручку с НДС, а также платежи в пользу операторов сотовой связи.

Основные коммерческие результаты деятельности ГК «Связной» за 2015 год: количество салонов – 2 387, из которых 2 317 салона в 667 городах России, и 70 салонов в Республике Беларусь; количество сотрудников – 19 100; Количество чеков – 213 288 230; средний чек – 1 751 рублей (товарный) и 686 рублей (включая платежи); оборот ГК «Связной» - 150,1 млрд. руб. (включая оборот терминалов оплаты, включая НДС); розничный оборот – 145,8 млрд. руб. (включая оборот терминалов оплаты).

2.2 Анализ трудовых ресурсов и системы управления кадрами на предприятии

Основной целью политики в области управления персоналом компании является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного кадрового состава, а также создание такой системы, при которой АО «Связной» будет поддерживать статус «предпочтительного» работодателя в глазах профессионалов, готовых и способных принести максимальную пользу компании.

Кадровая политика АО «Связной Логистика» основы­вается на следующих принципах:

• клиентоориентированность как главная задача и ценность компании;
• удержание квалифицированных специалистов и привлечение работников дефицитных для Компании специальностей;
• повышение эффективности работы персонала на основе внедрения современных технологий энергосбытовой деятельности;
• предоставление работникам Компании возможности профессионального развития и карьерного роста в компании;
• непрерывное системное повышение квалификационного уровня работников компании посредством реализации программ внутреннего и внешнего обучения;
• прозрачная понятная система мотивации персонала, направленная на повышение эффективности и надежности работы Компании;
• формирование привлекательных условий для найма и удержания квалифицированного персонала посредством предоставления широкого круга социальных льгот и гарантий, предусмотренных Коллективным договором;
• поощрение инициативности, ответственности, профессионализма, лояльности персонала по отношению к компании.

Списочная численность работников на 31.12.2016 составила 4 541 человек. Рост численности на 125 человек по отношению к соответствующему периоду прошлого года связан со структурными изменениями в компании.

Основную долю работников в структуре персонала по категориям от общей численности составляют специалисты - 56,6%; 27,7% - руководители и 15,7% - рабочие.

Таблица 5 – Структура персонала по категориям, чел.

Категории	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Рабочие	226	218	578	709	714
Специалисты	1 245	1 368	2 287	2626	2570
Руководители	463	609	988	1081	1257
Всего	1 934	2 195	3 853	4416	4541

Динамика численности и структура персонала представлены на рисунках 2-4.

Рисунок 2 – Структура персонала АО «Связной» по категориям в 2012-2016 гг., чел.

Рисунок 3 – Структура персонала АО «Связной» по уровню образования в 2016 г., чел.

Рисунок 4 – Динамика численности АО «Связной» в 2012-2016 гг., чел.

Текучесть персонала компании за 2016 год составила 8,6%, что на 2,1% выше по сравнению 2015 годом. Данный факт обусловлен изменениями в штатно-организационной структуре компании.

Управление персоналом – это целенаправленная и совместная деятельность состава руководства организации. К нему относятся руководители предприятия, а также другие специалисты, которые ответственны за выработку действенной концепции политики кадрового дела и индивидуальных методологических основ управления работниками организации.

В ходе руководства сотрудниками должна быть выработана четкая система управления персоналом, организация и последующее планирование работы кадров, проведение маркетинговой политики в области персонала, а также определение потенциала каждого сотрудника и потребность его в организации.

Проанализируем основные элементы системы управления персоналом АО «Связной». Планирование персонала осуществляется в основном на оперативном уровне, в некоторых случаях в связи с расширением деятельности, решение о дополнительном наборе кадров принималось высшим руководителем за несколько месяцев. Таким образом, ни планирования персонала на перспективу, ни концепции структуры персонала на предприятии нет. Фактически основная работа в этом плане сосредоточена на оперативном заполнении вакансий, которые появляются.

Подбор персонала предприятие осуществляет самостоятельно, в случае увольнения работников по тем или иным причинам. Поиск персонала ведется с использованием Интернет-серверов, специализирующихся на подобного рода услугах. При этом менеджер по персоналу не просматривается имеющиеся резюме кандидатов, а дает объявление о вакансии, что появилась. Таким образом проводиться отбор среди активных кандидатов, которые ждут приглашения на собеседование, разместив на сервере резюме со своими данными и активно ищут работу.

Зафиксированных письменно критериев отбора персонала на предприятии нет. Менеджер по персоналу проводит собеседование с кандидатом, проверяя его на компетентность в знаниях специфики работы компании, умение выражать мысли и общаться с собеседником. Жестких возрастных рамок для кандидатов нет, хотя предпочтительным является диапазон 20-30 лет. Желательным является также наличие и высшего образования, в крайнем случае, кандидат должен учиться на последнем курсе вуза (для админперсонала и sales-менеджеров). При наличии судимостей и выявления ложных предоставленных сведений, кандидатура немедленно отклоняется.

В целом об эффективности отбора кадров можно судить по показателям движения рабочей силы, так как высокое их значение указывает на то, что на работу принимаются кандидаты, которые потенциально или не намерены долго работать в кампании, или не согласны с условиями работы. Данная группа показателей будет оценена далее при оценке системы эффективности системы управления персоналом АО «Связной». Окончательное решение по кандидату принимает главный руководитель, знакомиться с устной характеристикой кандидата с помощью менеджера по персоналу (по итогам собеседования), резюме кандидата и проводит собеседование, в случае если кандидатура не была отклонена на предыдущем этапе.

Адаптация персонала производится с помощью стажировки в сроке двух месяцев в салоне для sales-менеджеров, в офисе – для админперсонала. Для вспомогательного персонала стажировка составляет две недели, а для рабочих из группы по оказанию грузовых услуг стажировки не предусмотрено.

Система стимулирования АО «Связной» состоит из нескольких компонентов и не включает целый ряд возможных мер по стимулированию как материального, так и нематериального характера.

К применяемым в компании формам стимулирования относятся следующие: система оплаты труда (прямое материальное стимулирование); социальное стимулирование (косвенное материальное стимулирование). нематериальное (моральное) стимулирование, включая награждение грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований на предприятии не применяется.

Следует отметить несколько общих особенностей характерных для всей системы стимулирования: система состоит из не вполне согласованных мер, которые состояли исторически, по мере возникновения необходимости и без проведения согласования и увязки с другими мерами; система постоянно меняется, особенно в последнее время; действительно эффективно работают только «антистимулы», то есть штрафные санкции; значительная часть мероприятий не обеспечивает достижения целей, ради которых они были применены.

В целом система стимулирования устарела, хотя и работает с достаточной эффективностью. Сотрудников удерживает на предприятии в основном сравнительно высокая зарплата. Для вспомогательного персонала система стимулирования практически отсутствует, из-за чего течение этой категории достаточно высоко.

Отметим что на предприятии нет Положения о стимулировании персонала, что является значительным упущением, которое должно быть, как можно скорее исправлено. На АО «Связной» действует окладно-премиальная система оплаты труда, при которой зарплата конкретного работника определяется таким же образом как для админперсонала и основного персонала:

ЗП = О + Д + П + П, (1)

где: ЗП - заработная плата; О - оклад; Д - доплаты; Пр - приработок,% приработка; П – премии.

Для вспомогательного персонала заработная плата состоит из оклада и премии.

Оклад – устанавливается в соответствии со штатным расписанием, в котором для каждой должности указываются границы оклада. Оклад является базовой частью для дальнейших начислений.

К доплатам применяемых на АО «Связной» относятся: оплаты за отсутствующего работника, оплаты совмещение должностей, оплата за отсутствующего руководителя.

Начисление «внутренних» доплат конкретному работнику, осуществляется на основе распоряжения руководителя предприятия. Следует отметить, что регламентирующих документов по этому поводу нет, и порядок установления «внутренних» доплат определен не четко, в разных ситуациях процедура может отличаться.

Приработок – ежемесячная премия, которая устанавливается как % к сумме оклада и надбавок. Приработок начисляется в два этапа: на первом - устанавливает процент приработка для предприятия в зависимости от результатов работы за месяц; на втором - процент приработка для конкретного работника корректируется в сторону уменьшения или увеличения на основе индивидуальных результатов для основного персонала.

Решение о премировании оформляются приказом после предприятия, за подписью Генерального директора. Из-за отсутствия регламентирующих документов процедура премирования определена нечетко.

Перечень услуг и льгот, предоставляемых сотрудникам предприятия, приведен в Коллективном договоре. Основными являются: возмещение стоимости медикаментов; переддекретный отпуск; частичная или полная дотация путевок в оздоровительные учреждения; единовременные выплаты и / или предоставления краткосрочного оплачиваемого отпуска на свадьбу или похороны близкого родственника; предоставление беспроцентных займов для приобретения товаров первой необходимости; предоставление целевой материальной помощи сотрудникам.

Для админперсонала и основного персонала в виде косвенного материального стимулирования применяется предоставления беспроцентных займов для приобретения дорогостоящих товаров.

Согласно действующему законодательству, часть льгот и услуг включается в состав налогооблагаемого дохода и выплачивается сотрудникам при начислении заработной платы за определенными видами выплат.

Порядок применения льгот и использование услуг работниками предприятия регламентируется Коллективным договором. Но при этом следует отметить, что единого подхода и четкой процедуры применения льгот и использование услуг не существует.

Обучение сотрудников – мероприятие, направленное на повышение уровня квалификации и развитие профессиональных навыков. На предприятии принята программа развития персонала, однако она является формальным документом, отсутствует контроль над ее выполнением, не всегда учитываются индивидуальные потребности специалистов и руководителей. Стоит отметить потенциально высокую роль этого направления кадровой работы в стимулировании персонала и поддержки (повышение) кадрового обеспечения предприятия, при условии изменения подходов к обучению и для основного персонала при сочетании с программой мероприятий по формированию кадрового резерва.

В настоящее время, аттестационные мероприятия воспринимаются сотрудниками отрицательно, так как: традиционно аттестации проводились формально, без четких критериев оценки, при этом характерно создание психологической напряженности в коллективе к аттестации, и отсутствие реальных изменений (кадровых, мотивационных) после нее. При этом оценка ведется по группе sales-менеджеров путем заполнения специального письма, где проставляются оценки, при этом четких критериев оценок на предприятии не зафиксировано.

Кадрового резерва как такового на предприятии нет, во всяком случае, документально это не зафиксировано. При этом понятие карьерного роста на предприятии можно определить формально, поскольку все в руководящем звене кадровых изменений за период анализа не происходило, а в прошлом на вакансии, которые освобождаются, набирались люди «со стороны».

Как вывод, можно сказать о том, что на АО «Связной» система управления существует не как целостная система, а фрагментарно, в виде мер по управлению персоналом.

2.3 Оценка методов управления конфликтами в организации

Фирма АО «Связной Логистика» в основном базируется на продаже и постпродажном (сервисном) обслуживании. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей – это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников – это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В АО «Связной Логистика» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить «мирными» способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Сотрудники АО «Связной Логистика» – люди разного возраста и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе одного из магазинов АО «Связной Логистика» был проведен тест «Конфликтный ли вы человек?» (вопросы теста приведены в Приложении 1). Список сотрудников данного магазина представлен в таблице 6. Ознакомиться с результатами можно в таблице 7 и на рисунке 5.

Таблица 5 – Перечень сотрудников АО «Связной Логистика»

Должность	Функциональные обязанности	Сотрудник
Менеджер по работе с клиентами	Обслуживать покупателей: выявлять спрос, знакомить с имеющимся ассортиментом товаров, консультировать покупателя об эксплуатационных свойствах товара, о правилах пользования и ухода за товарами, производить расчет с покупателем; Знакомить клиентов с перечнем услуг сервисного обслуживания, участвовать в организации работы по гарантийному и постгарантийному обслуживанию техники, оформлять документацию об объемах и сроках работ по сервисному обслуживанию	Свердлова Марина Николаевна, 30 лет
		Реброва Ольга Алексеевна, 22 года
Старший инженер	Организовывать работу по сервисному обслуживанию техники, подготавливать и передавать главному бухгалтеру отчеты о проделанной работе, выполнять другие должностные обязанности инженера	Белозубов Александр Викторович, 34 года
Инженер	Производить профилактику, ремонт и модернизацию компьютерной техники, осуществлять работу по восстановлению операционных систем, установке и настройке программного обеспечения, настройке безопасности компьютера (анивирусной, антиспамной, антибанерной)	Громов Сергей Анатольевич, 23 года
Кладовщик	Осуществлять работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складской площади, облегчения и ускорения поиска и отпуска товаров, контролировать состояние техники безопасности, осуществлять работы по комплектации, упаковке и подготовке продукции к отгрузке, участвовать в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей	Костомаров Олег Юрьевич, 24 года
Системный администратор	Анализировать информационные потребности организации клиента, настраивать локальные сети, сервера, доступ в Интернет, устанавливать необходимое программное обеспечение, проводить мониторинг компьютерных сетей, обеспечивать сетевую безопасность, оказывать помощь, консультировать и решать вопросы клиента по использованию компьютерных сетей	Санин Андрей Анатольевич, 28 лет

Таблица 7 – Уровень конфликтности сотрудников фирмы

ФИО сотрудника, его должность	Количество набранных баллов (максимальное значение – 44 балла)
Щербаков Евгений Владимирович– генеральный директор	34
Темников Сергей Иванович– главный бухгалтер	32
Свердлова Марина Николаевна – менеджер по работе с клиентами	38
Реброва Ольга Алексеевна – менеджер по работе с клиентами	28
Белозубов Александр Викторович – старший инженер	34
Громов Сергей Анатольевич – инженер	36
Костомаров Олег Юрьевич – кладовщик	28
Санин Андрей Анатольевич – системный администратор	30

Рисунок 4 – Уровень конфликтности сотрудников фирмы

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, вежливы, внимательно слушали.

Конфликтные ситуации между руководителем и подчиненным бывают личностного характера, когда нет взаимопонимания между лицами ввиду несовместимости характеров, темперамента и т.д.

Зачастую причинами конфликтов становятся недовольство подчиненного: начальство плохо оценивает приложенные усилия для достижения той или иной цели, требует невозможного и т.д.

Конфликт между руководителем и подчинённым, а их еще называют конфликты «вертикальные», бывают и объективного характера, когда подчиненный не справляется с поставленной задачей (например, невыполнение плана работы) или же принимает самостоятельно решение, не поставив в известность своего руководителя.

Сотрудникам АО «Связной Логистика» было предложено оценить своего руководителя – генерального директора Щербакова Евгения Владимировича – с помощью психологического теста «Руководитель глазами подчиненных» (Приложение 2). Результаты проведения теста приведены в таблице 8 и рисунке 5.

Таблица 8 – Результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»

Параметры оценки	Главный бухгалтер	Менеджер Свердлова	Менеджер Реброва	Старший инженер	Инженер	Кладовщик	Системный администр.	Средний балл
Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (максимум 6 баллов)	4	6	4	6	4	4	4	4,6
Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (максимум 6 баллов)	4	4	0	2	4	0	4	2,9
Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (максимум 6 баллов)	4	4	2	3	3	2	4	3,1
Итоговый показатель (максимум 18 баллов)	12	14	6	11	11	6	12	10,3

Рисунок 5 – Результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»

Из таблицы и рисунка видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребровой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования. Средний итоговый показатель (10,3 балла) указывает на то, что руководитель не пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

Также можно заметить, что ниже всего показатель эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность – средний балл составляет 2,9, а также его требовательность, справедливость и умение взаимодействовать с подчиненными – средний балл 3,1. В процессе беседы с сотрудниками данной организации выяснилось, что руководитель очень редко интересуется их физическим и эмоциональным состоянием, их личными проблемами, разговаривая с ними, довольно часто бывает нетерпелив, неохотно идет на контакт с подчиненными.

Таким образом, для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю стоит пересмотреть свое отношение к подчиненным и применять современные и эффективные методы управления конфликтами, которые будут представлены нами в следующем пункте.

2.4 Предложения по совершенствованию методов управления конфликтами в магазине АО «Связной Логистика»

Проанализировав микроклимат одного из магазином АО «Связной Логистика», установлено, что основные конфликты возникают между генеральным директором и подчиненными, причинами которых являются невнимательное отношение руководителя к работникам, нежелание или неумение взаимодействовать со своими сотрудниками.

Для разрешения конфликтов, которые возникают между подчиненными и руководителем, не нанося вреда своему бизнесу и не ущемляя права подчиненных, для руководителя необходимо:

1. Конечно же, первым моментом по решению возникающего конфликта является правильная мотивация сотрудника, ведь основная причина споров и разногласий либо материальная сторона вопроса, либо же моральная неудовлетворенность. Только тот руководитель, который правильно мотивирует сотрудников, научит коллектив работать слаженно, мотивируя их повышением оклада, получением премий и других льгот, многие проблемы отпадут сами собой.

2. Если вы – начальник, то всегда давайте подчиненному высказаться, поскольку, когда сотрудник будет изливать вам душу, вы сможете почерпнуть необходимую и важную информацию для правильного решения конфликта. Игнорируйте правило «начальник всегда прав». В противном случае разрешить конфликт не удастся, и он подобно взрыву может понести за собой определенные потери.

3. Если начальник продемонстрирует, что сотрудник ему не безразличен, и он вникает в суть его проблемы, покажет заинтересованность к его проблеме, то его подчиненный станет намного сговорчивее, чем был еще несколько минут назад, и готов будет пойти на компромисс.

4. Не поддаваться своим эмоциям, быть неприступной скалой для чувств и играющих желаний, иначе конфликт можно усугубить и уровень его возрастет, а снизить этот запал будет намного сложнее.

5. В случае, когда начальник хочет остаться без сотрудника, может смело повышать голос и тон. Но для решения конфликта – это не лучший вариант. Проявляя грубость к подчиненному, руководитель теряет контроль над собой и над ситуацией. Ситуацию нужно решать не громким словом, а полезным делом. Оскорбительные слова никогда не стоит использовать как средство обострения конфликтной ситуации.

6. Переходя в конфликте с подчиненным с «Вы» на «ты», начальник тем самым унижает подчиненного и может нарваться на «взамность», дав ему такое же право отвечать начальнику той же монетой. Необходимо соблюдать всегда субординацию и обращаться к подчиненному на «Вы» - это сохранит деловые отношения и не даст развиться конфликту.

7. Руководитель, который прав, он действует спокойно и уравновешенно, сохраняя при этом чувство своего достоинства, в глазах подчиненного оставаясь лидером и хорошим управленцем.

8. Не злоупотреблять своим должностным положением. Не нагружать подчиненного невыполнимыми заданиями, не создавайте ему неудобств в работе и не применять сразу же штрафные санкции – это все приведет лишь к озлоблению сотрудника, потере его интереса к работе, а соответственно ослабит и силы организации.

9. Никогда не бояться идти на компромисс с подчиненным, особенно в тех случаях, когда начальник не уверен в своих поступках. Решить ситуацию более умным и продуманным способом, а самое главное, проверенным, ведь опытные руководители в 80% случаев используют меру решения конфликта – компромисс.

10. Научиться проигрывать. Если начальник неправ, необходимо признать свою вину перед подчиненным, а в первую очередь перед собой. Этот прием обязательно нужно делать с глазу на глаз с подчиненным, но при этом можно указать на ошибки, которые подчиненный также допустил в работе.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Например, Тренинговое агентство «Мастер класс» проводит Тренинг «Управление конфликтами». Цель обучения – освоить эффективные поведенческие стратегии профилактики и разрешения конфликтных ситуаций. Ожидаемые результаты: участники тренинга получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития; осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте и выработают новые успешные поведенческие модели; научатся быстро диагностировать и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе; освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием.

Так как в организации нередко возникают конфликты, то среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога. Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива, а так же отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время не найдется ни одного предприятия, где бы не возникали споры и разногласия внутри коллектива. Конфликт – это само по себе негативное явление, которое рождает неприятное отношение между людьми, вызывает гнев, отвращение друг к другу. Порой, конфликт приводит к тому, что оба участвующих  лица расходятся по разным сторонам.

Понятно, что для достижения целей организация должна работать слаженно, именно поэтому нужно направить все силы на устранение конфликтов и направление «энергии» обоих сторон в мирное, плодородное русло.

Способы решения конфликта каждый выбирает для себя сам и по ситуации. Самыми эффективными способами решения конфликтных ситуаций между руководителем и подчинённым являются здравый смысл. Ведь конфликт можно рассматривать как позитивное явление.

Для анализа управления конфликтами в организации мы выбрали АО «Связной Логистика» – крупнейшего в России мультиканального ритейлеа федерального масштаба.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности АО «Связной Логистика» нередко возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между: генеральным директором и его подчиненными; сотрудниками предприятия; клиентами и обслуживающим персоналом.

Для определения причин возникновения конфликтов на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе путем тестирования и интервьюирования.

В результате проведенного анализа выяснилось, что генеральный директор данной фирмы очень редко участвует в разрешении возникающих конфликты, а тем более, в их предупреждении. Основным способом разрешения здесь является материальное наказание, т.е. лишение премии, причитающихся процентов от продажи или удержание части оклада.

Таким образом, в атмосфере коллектива присутствует напряжение, существует недоверие к руководителю. Это происходит потому, что генеральный директор не желает взаимодействовать со своими подчиненными, невнимательно к ним относится, не проявляет заботу об их физическом и эмоциональном состоянии.

Для разрешения сложившейся ситуации руководителю было рекомендовано для начала посетить различные тренинги и семинары на темы управления персоналом, поведения в конфликтных ситуациях; регулярно проводить собрания с участием всех сотрудников фирмы и выслушивать их мнения по поставленному вопросу; как можно чаще отдыхать всем коллективом в неформальной обстановке: на природе, в кафе, в спортивных клубах; организовывать все дни рождения подчиненных и другие коллективные праздники.

Внедрение данных мероприятий позволит получить ряд положительных плюсов, а именно: возникновение атмосферы доверия и взаимопонимания; повышение мотивации работников; развитие корпоративной культуры на предприятии; повышение устойчивость имиджа организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрушкив Б. Н., Кузьмин А. Е. Основы менеджмента. - Львов: Мир, 2014. - 296 с.
2. Анцупов, А. Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: учеб. пособие / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. - 3-е изд. перераб. и доп. - СПб. : Питер , 2013. - 304 с
3. В. И. Блищенко, М. М. Солнцева Кризисы и конфликты на постсоветском пространстве: Научное издание. - М.: ЗАО Издательство «Аспект Пресс», 2014. - 304 с.
4. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М .: Проспект, 2013. – 670 с.
5. Гришина, Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. - 576 с. :
6. Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 324 с.
7. Конфликтология: учеб. для вузов / под ред. В.П.Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2014. - 544 с.
8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы / Ю.Д. Красовский. – М .: ИНФРА-М, 2015.
9. Ложкин Г. В., Повякель Н. I. Практическая психология конфликта: Учеб. пособие. - К .: МАУП, 2011. - 256 с.
10. Маркетинг / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др. / Под общей ред. В.Е. Ланкин. – Таганрог: ТРТУ, 2016. - 241 с.
11. Менеджмент организации / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А. Н. проклинать, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др. / Под общей ред. В.Е. Ланкин. – Таганрог: ТРТУ, 2016. - 304 с.
12. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием / Е.Г. Непомнящий. – Таганрог: ТРТУ, 2012. - 374 с.
13. Подопригора М. Организационное поведение / М.Г. Подопригора. – Таганрог: тти ЮФУ, 2014. – 261 с.
14. Руденко В. Трудовой конфликт: примирить и удовлетворить требования // Человек и влада.- 2015.- № 4. - С102-105.
15. Светлов, В. А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие / В. А. Светлов. - М. : Флинта: НОУ ВПО «МПСУ», 2015. - 528 с.
16. Сорокина Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 284 с.
17. Тирпак И.В. Основы экономики и организации предпринимательства / И.В. Тирпак, В.И. Тирпак, С.А. Жуков. – М .: Кондор, 2011 - 284 с.
18. Управление персоналом : теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва : Проспект, 2013. - 88 с.
19. Чумиков А. Н. Управление конфликтами. К .: МАУП, 2016. - 97с.
20. Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. К .: Скиф, 2014. - 255с.
21. Шилин М.В. Конфликт: виды и способы разрешения конфликтов [Электронный ресурс] / М.В. Шилин. – Режим доступа: http://www.financiallawyer.ru/newsbox/society/183-529115.html

Приложение 1

Анкета теста «Конфликтный ли Вы человек?»

Итоги:

От 30 до 40 баллов:

Вы более или менее тактичный человек. К конфликтам относитесь отрицательно, каждый раз, когда это возможно, стараетесь избежать их. Умеете находить компромисс. Но все же когда ваши друзья или коллеги нуждаются в вашей помощи, выраженной в критике, не всегда можете ее оказать. Не кажется ли вам, что стоит быть несколько более прямолинейным?

От 15 до 29 баллов:

Вы – достаточно конфликтная личность. Но, тем не менее, в коллективе вы все же пользуетесь уважением. Иногда вы высказываете свое мнение, не принимая в расчет то, что это может кого-то обидеть или задеть.

Менее 14 баллов:

Вы – жуткий спорщик и чрезвычайно конфликтная личность. Вас хлебом не корми, дай поспорить и поскандалить! Вы постоянно спорите с кем-нибудь, причем каждый раз пытаетесь навязать свое мнение, независимо от того, правы ли вы. Вам даже льстит то, что вас в глаза называют скандалистом. Вероятно, стоит задуматься о том, нет ли у вас комплекса неполноценности.

Приложение 2

Тест «Руководитель глазами подчиненных»

С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:

• компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16);
• эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17);
• требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

Вопросы можно задавать устно или письменно в следующей последовательности:

1. Руководитель – отличный специалист.
2. У меня хорошие взаимоотношения с руководителем.
3. Руководитель – справедливый человек.
4. Руководитель умело обучает меня моим профессиональным обязанностям.
5. Руководитель – чуткий человек.
6. Слово руководителя для меня – закон.
7. Руководитель умело организует мою деятельность.
8. Я вполне доволен руководителем.
9. Руководитель достаточно требователен ко мне.
10. Руководитель всегда может дать разумный совет.
11. Я полностью доверяю руководителю.
12. Оценка руководителя очень важна для меня.
13. Руководитель всегда инициативен и находчив.
14. Работать с руководителем – одно удовольствие.
15. Руководитель уделяет мне много внимания.
16. Руководитель знает мои способности и интересы.
17. Руководитель всегда понимает мое настроение.
18. Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

1. Тирпак И.В. Основы экономики и организации предпринимательства / И.В. Тирпак, В.И. Тирпак, С.А. Жуков. – М .: Кондор, 2011 - 284 с. ↑

2. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы / Ю.Д. Красовский. – М .: ИНФРА-М, 2015. ↑

3. Подопригора М. Организационное поведение / М.Г. Подопригора. – Таганрог: тти ЮФУ, 2014. – 261 с. ↑

4. Маркетинг / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др. / Под общей ред. В.Е. Ланкин. – Таганрог: ТРТУ, 2016. - 241 с. ↑

5. Менеджмент организации / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А. Н. проклинать, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др. / Под общей ред. В.Е. Ланкин. – Таганрог: ТРТУ, 2016. - 304 с. ↑

6. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М .: Проспект, 2013. – 670 с. ↑

7. Шилин М.В. Конфликт: виды и способы разрешения конфликтов [Электронный ресурс] / М.В. Шилин. – Режим доступа: http://www.financiallawyer.ru/newsbox/society/183-529115.html ↑

8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М .: Проспект, 2013. – 670 с. ↑

9. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием / Е.Г. Непомнящий. – Таганрог: ТРТУ, 2012. - 374 с. ↑

10. Шилин М.В. Конфликт: виды и способы разрешения конфликтов [Электронный ресурс] / М.В. Шилин. – Режим доступа: http://www.financiallawyer.ru/newsbox/society/183-529115.html ↑

11. Там же ↑

12. Конфликтология: учеб. для вузов / под ред. В.П.Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2014. - 544 с. ↑

13. Сорокина Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2014. - 284 с. ↑

14. Анцупов, А. Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: учеб. пособие / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. - 3-е изд. перераб. и доп. - СПб. : Питер , 2013. - 304 с ↑

15. Там же ↑

16. Гришина, Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. - 576 с. ↑

17. Там же ↑

18. Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2013. - 324 с. ↑

19. Руденко В. Трудовой конфликт: примирить и удовлетворить требования // Человек и власть.- 2015.- № 4. - С102-105. ↑

20. Чумиков А. Н. Управление конфликтами. К .: МАУП, 2016. - 97с. ↑

21. Ложкин Г. В., Повякель Н. I. Практическая психология конфликта: Учеб. пособие. - К .: МАУП, 2011. - 256 с. ↑

22. Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. К .: Скиф, 2014. - 255с. ↑