Компьютерный клуб как объект управления на примере «Colizeum Cyber Sport Arena»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что эффективность управления - один из основополагающих факторов работы организации. Правильная и соответственно эффективная организация рабочего процесса должна основываться на существующих учениях, эффективность, которых доказана на практике, а для этого необходимо их изучать. Для этого, в первую очередь, необходимо изучить основную сущность процесса управления.

Управление - это целенаправленный и многократный процесс действия субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные процессы: человек, коллектив, социум, механизмы, технологические процессы, агрегаты. Управление как процесс действия субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой, как правило, понимается приспособление, обеспечивающий процесс управления, т. е. большое количество взаимосвязанных составляющих, функционирующих слаженно и преднамеренно. Участвующие в ходе управления, составляющие объединяются в систему при помощи информационных связей, точнее - по принципу обратной связи.

Степень изученности темы представлена в трудах таких авторов, как: Арсентьева В.П., Ветлугина Н. А., Волкова А.И., Волынкин В.И., Галигузова Л.Н., Изотова Е.И., Истратова О.Н., Козлова С.А., Кравцов Г.Г., Кравченко В.М., Крысько В.Г., Лисина М.И., Микляева Н.В., Руденко А.М., Сазонова Н.П. и других.

Объектом исследования является компьютерным клубом «Colizeum».

Предмет исследования — процесс управления компьютерным клубом «Colizeum».

Цель курсовой работы — разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления компьютерным клубом «Colizeum».

В связи с поставленной целью задачи заключаются в следующем:

Основные методы исследования, которые были использованы в работе:

- метод моделирования;

- метод анализа;

- метод классификации и синтеза;

- метод сравнения и обобщения.

Практическая значимость работы заключается в предложении рекомендаций по совершенствованию процесса управления, которую может использовать на практике практически любое предприятие.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Система управления: понятие и сущность

Как правило, в учреждениях, коллективах, предприятиях, т. е. в различных организациях, присутствует точное разделение управленческих отношений: одни правят, управляют, а иные исполняют и подчиняются начальству.

Субъект управления — это глава, коллегиальный орган или же комитет, осуществляющий управленческое действие. Управляющим быть может как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления быть может и объектом управления, для вышестоящих руководителей. Объект управления — это отдельная личность или группа, которая быть может объединена в некое структурное подразделение с оказанием на него управленческого воздействия. В настоящее время весьма популярна модель управления при которой в принятии стратегических решений принимают участие все члены организации, в том числе и рядовые. В таком случае объекты управления становятся его субъектами. Подводя итог относительно понятий субъекта и объекта, следует отметить то, что центральная фигура в управленческом процессе — человек, который может выступать и как субъект, и как объект.

Схематично взаимодействие субъекта и объекта управления представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема взаимодействия субъекта и объекта управления^[1]

При планировании и организации работы руководитель, как правило расписывает то, что точно обязана выполнить организация, когда, как и кто, по его мнению, обязан осуществлять конкретные действия. В случае если выбор данных решений сделан качественно, руководитель получает возможность осуществлять поставленные им задачи, применяя на практике ключевые основы мотивации. Следует особо отметить то, что управление как действие субъекта на управляемый объект быть может было совершено исключительно путём передачи информации. Под данным углом зрения вполне возможно признать, что информация – это средство действия субъекта управления на управляемый объект.

Все этапы и стадии процесса управления соединены с переработкой информации. Организационно-практическая работа управляющего и аппарата управления помимо прочего во многом носит информационную направленность. Без информации нельзя квалифицировать цели управления, оценить обстановку, сформировать задачу и проконтролировать ее исполнение. Перечислим ряд носителей информации, применимых к процессу управления: документы; чертежи; схемы; фото, графики; печатные издания; слайды; записи на магнитной ленте и прочих запоминающих устройствах; сигналы, табло, стенды, относительные знаки; память (мозг) человека.

Время от времени роль информации в процессе управления абсолютизируют, сам же процесс управления рассматривается, как процесс перемещения информации или как процесс ее переустройства из начальной в командную, результирующую. Процесс управления невозможно свести, только к преобразованию информации, его содержание значительно богаче.

Следует отметить то, что одна информация по-разному срабатывает на разных людей. Соответственно, необходима классификация информации:

- для компетентного, системного подхода к управлению;

- для формирования и улучшения информационной системы;

- для анализа информационного обеспечения процесса управления.

Сегодня все большее значение приобретает процессный подход к организации и управлению деятельностью в современных условиях.

По мнению О.Е. Акимовой, суть процессного управления, состоит в непрерывной последовательности действий, которые реализует субъект управления, в результате чего формируется и изменяется образ объекта управления, формулируются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, распределяется работа между участниками деятельности, и интегрируются их усилия.^[2]

С точки зрения О.С. Виханского, управление является процессом, реализующим планы во времени, последовательную смену состояний объекта управления, совокупность действий управленцев, направленных на результат.^[3] Автор отмечает, что процессный подход «…позволил практикам целостно представить свою деятельность в виде управленческого цикла, осознать сущность и технологию составляющих ее видов (функций)».

Ю.Д. Красовский выделяет следующие этапы реализации процессного подхода в организации:^[4]

- идентификация процессов;

- развертывание процессов;

- определение взаимосвязи и взаимодействия процессов;

- документирование процессов;

- реализация процессов;

- улучшение процессов.

Этап идентификации включает в себя:

- описание основных процессов;

- определение процесса (формулировка, содержание процесса);

- функции процесса;

- место процесса в ряду других процессов.

Основными называют процессы, направленные на создание продукции или услуг, приводящие к выпуску продукции и добавляющие ценность продукции. К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, относятся создающие необходимые условия для реализации основных процессов. Эти процессы не принимаю непосредственного участия в преобразовании продукта. Выходами таких процессов являются ресурсы для основных процессов.

Система управления персоналом – это ведение процесса формирования конкурентоспособного трудового коллектива на предприятии при учете настоящих и будущих перемен внешней и внутренней сред, обеспечивающих выживание организации, ее развитие и осуществление долгосрочных целей.

К объектам кадровой политики на предприятии относят:

- весь трудовой коллектив в общем и каждого работника в отдельности;

- трудовые критерии на предприятии;

- состав рабочего коллектива.

Выделяют конкретные цели, на которые направлена кадровая политика на любом предприятии:

- обеспечение предприятия рабочими кадрами при учете перспектив в его развитии;

- поддержание конкурентоспособного объема оплаты труда, который позволит не просто набрать кадры, а также и мотивировать его на эффективную работу;

- применение и разработка собственной программы обучения кадров для повышения его квалификационных навыков, а также образования высокого уровня внутренней кадровой динамики;

- развитие и поддержание внутренних коммуникаций персонала с управляющим звеном, а отделов — с департаментами;

- обеспечение психологической помощи персоналу в случае внутренних и внешних перемен на предприятии.

1.2 Принципы и методы системы управления

Сотрудники фирмы - это ее главнейший ресурс. Соответственно, их заинтересованность входит в набор ценностей каждого эффективного управляющего. Рассмотрим далее основные принципы, которым следует следовать в процессе управления современной организацией:^[5]

1. Наделение полномочиями. Данная технология поощряет сотрудников принимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей эту технологию, решения принимаются на уровне, где сосредотачивается вся релевантная информация.

2. Программы гарантий занятости. Суть данной технологии заключается в предоставлении гарантий занятости персоналу в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы.

3. Системы внутреннего продвижения. Создание и развитие систем, при которых работник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри компании. Данный подход оценивается на оценке результативности сотрудника, а не на его возрасте и времени, проведенном в фирме.

4. Построение систем обратной связи. Предполагает построение специальных систем доведения информации от подчиненных к руководителям.

5. Участие в прибыли. Суть технологии в том, что фирма в начале года заявляет о своих планах на весь год и определяет, что если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от этой прибыли будет поровну распределен между участниками программы.

6. Аутсорсинг. Данная технология управления предполагает передачу прав по выполнению определенных функций и/или работ сторонним организациям.

7. Проектное управление. Проектное управление не является новой технологией управления, одна из её особенностей – относительная сложность, которая связана с необходимостью высокой квалификации не только руководителя проекта, но и менеджеров, связанных с данным проектом.

Чтобы точно понимать, как взаимодействовать с продуктивностью работников, сначала нужно найти, что вдохновляет персонал работать эффективнее. Ниже рассмотрим ключевые методы управления персоналом, наиболее часто применимые в наше время:^[6]

1. Многогранность умений — дает возможность значительно улучшить качество исполняемой работы, помогает расширять умения работников. Руководителю организации нужно отмечать приобретенные умения сотрудников, не забывая при всем выделять его важность и значимость.

2. Выстраивание целостного рабочего процесса — трудовые усилия служащих не должны оставаться незамеченными. Человек получает наибольшее удовлетворение от труда, когда его итог можно ощутить. Достигнуть подобного результата возможно, в случае если добавить к исполнению непосредственных обязанностей еще несколько точных заданий, имеющих непосредственное отношение к подготовке или окончанию трудовых операций. Этот мотивационный показатель вполне можно значительно увеличить, если ввести в рабочий процесс контроль качества на конкретном участке проведенной работы.

3. Чувство значимости — осознание работником конкретности, исполняемой им работы, ее конечного итога, имеет для стимулирования и мотивации персонала особенное значение. При составлении и формулировке задания нужно упомянуть о его цели. Существенным моментом стимулирования и мотивации в менеджменте считается необходимость сотрудника чувствовать личную значимость. Если управляющий при всем этом к тому же делегирует какие-либо управленческие функции сотруднику, осведомленному в их исполнении, он, с одной стороны, мотивирует подчиненного, с другой высвобождает себе время для разрешения более главных проблем.

4. Обратная взаимосвязь — одобрение персонала в форме общественной похвалы, хорошие отзывы посетителей считаются прекрасным методом стимулирования и мотивации работника. Помимо этого, в поддержании рабочей активности важно и материальное одобрение. При этом, суть состоит не в объеме заработной платы как в более действующем факторе материальной стимулирования и мотивации. Одобрение быть может выражено и другими формами систематических выплат и других видов премий.

Главными компонентами отношения работников к организации считаются также, улучшение профессионального статуса, отношение сотрудников к работе, возможность воплотить личные идеи в масштабах работы фирмы. Также, отдельно отметим то, что для верной организации процесса стимулирования и мотивации служащих нужна точная система оценки персонала.

5. Современные условия рыночного функционирования требуют новых многообещающих форм управленческого и властного воздействия, обеспечивающие наиболее вероятное достижение желанных итогов работы компании. А это в собственную очередь представляет присутствие системы управления, при которой наемному работнику выгодна пассивная трудовая роль в производстве. С учетом этого, менеджер должен работать над формированием ответственного, эффективного сотрудника и культуры поведения в целом. Таким образом, корпоративная культура охватывает немалую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные значения и нравственные нормы, принятый кодекс поведения и пр.

В завершении данного параграфа выделим то, что важно учитывать, подбирая методы управления персоналом в современных организациях:

1. Выбор главных способов стимулирования и мотивации базируется на: доверии между работником и руководителем; денежном вознаграждении; нематериальном стимулировании и эффективной организации рабочего процесса.

2. При помощи стимулирования и мотивации работников фирма получает возможность достичь желанных результатов. Стимулированные работники действуют в соответствии с интересами предприятия;

3. Корпоративное обучение является важнейшей частью в процессе обучения и развития сотрудников на предприятии.

4 Система корпоративного обучения учитывает внутренние и внешние образовательные события, также программы совершенствования квалификации служащих. Различные авторы показывают на отдельные стороны корпоративного преподавания, что делают его конкурентоспособным и привлекательным.

1.3 Основные особенности управления в компьютерном клубе

Персонал компьютерного клуба состоит из следующих групп:^[7]

- обслуживающий персонал;

- технические специалисты;

- специалисты по маркетингу;

- администрация.

Первая задача администрации - набрать персонал, способный осуществить концепцию всего проекта, каждый - на своём месте и в рамках своих должностных обязанностей. Вторая задача - создать персоналу возможности для этого, не забывая о том, что именно работники способствуют притоку денег. Третья задача - обеспечить непрерывный контроль бизнес - процесса во всех аспектах, и, прежде всего, в финансовом, вовремя выявляя негативные тенденции и конструктивно реагируя на них. Четвёртая задача - осуществлять стратегическое планирование в соответствии с новыми тенденциями.

В рамках первой задачи нужно подобрать и обучить квалифицированный персонал.

Минимально необходимое количество сотрудников компьютерного клуба – 2-4 чел. Это обусловлено длительным рабочим днем предприятия и необходимостью организовывать смены, а также давать отдых сотрудникам (обычно клубы работают около 24 часа в сутки по сменно).^[8]

От удачной маркетинговой политики компьютерного клуба зависит не только его финансовое благополучие, но возможность играть сколько-нибудь значимую роль в обществе. Поскольку основным понятием маркетинга является продукт, стоит определиться, что же является продуктом.

В контексте маркетинговых аспектов функционирования компьютерного клуба, под продуктом понимается услуга, удовлетворяющая потребность в развлечении. Поскольку продажа услуги происходит до ее реального потребления, то компьютерному клубу необходимо продемонстрировать качество своего сервиса и уровень профессионализма путем материальных свидетельств (местоположение, оснащение, чистота и дизайн помещения), а также профессионализма, любезности, внимания персонала.

Важность отношения персонала к потребителям Ф. Котлер определил, как маркетинг взаимодействия- неотъемлемый аспект конкурентоспособности компьютерного клуба на рынке.^[9]

Среди услуг компьютерного клуба есть одна основная – временная аренда компьютера (по прайсу) и несколько дополнительных.

Каждая услуга - основная или дополнительная - нуждается в собственном маркетинге и позиционировании. При этом весь комплекс услуг должен соответствовать друг другу и не входить в имиджевый или позиционный конфликт. После определения своей услуги, а также дополнительных услуг или их отсутствия, необходимо определить прочие маркетинговые аспекты функционирования.

Таким образом, на основании материала, изложенного в первой главе данной курсовой работы можно резюмировать то, что процесс управления – это ведение процесса формирования конкурентоспособного трудового коллектива на предприятии при учете настоящих и будущих перемен внешней и внутренней сред, обеспечивающих выживание организации, ее развитие и осуществление долгосрочных целей.

В процессе управления компьютерным клубом важнейшими аспектами является грамотно организованная маркетинговая политика, а также эффективная мотивация и развитие персонала.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «COLIZEUM»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Колизиум

COLIZEUM – это крупная сеть киберспортивных клубов и арен. Это новый подход к киберспортивному пространству. Это стильный, ни на что не похожий интерьер, крутая атмосфера, возможность вкусно перекусить во время игры и отличный сервис во всем. Более 100 Арен предоставляют свои услуги по всей России.

Colizeum Предоставляет своим посетителям:

• Круглосуточный доступ к Клубу
• Возможность прийти одному или командой
• Буткемпы
• Стримерские
• Турниры разного уровня
• Офлайн занятия с известными тренерами
• Вкусный перекус

В работе будет проанализирован процесс управления на примере Кибер Арены «Colizeum», который расположен по адресу: Г. Москва. г. Москва, м. Аэропорт

ул. Черняховского, д. 3

Организационная структура компьютерного клуба «Colizeum» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура «COLIZEUM»

По схеме выше видно, что в компьютерном клубе «COLIZEUM» представлена линейная структура управления, при которой каждая категория персонала подчиняется в работе вышестоящему руководителю. К плюсам данной системы управления можно отнести упорядоченность деятельности и четко выделенные обязанности у каждого работника. К минусам – отсутствие гибкости и взаимодействия между отделами.

Текучесть персонала – один из значимых критериев формирования кадрового состава в организации. Выполняя анализ текучести кадров, можно отметить пять основных ее видов:

1. Внутриорганизационная – связана с кадровыми перестановками внутри компании.

2. Внешняя – трудовые перемещения происходят между организациями, отдельными отраслями и сферами экономики.

3. Физическая – связана с добровольным уходом работника из организации ввиду различных причин.

4. Психологическая (скрытая) – происходит в том случае, когда физически работник не покидает компанию, но фактически перестает принимать участие в организационной деятельности.

5. Естественная «текучка» (до 5% в год) – является естественным процессом в кадровой политике, способствует обновлению трудового потенциала.

Компьютерный клуб не сильно нуждается в большом колличестве сотрудников, если быть точнее достаточно, 2 администратора которые будут работать в ночную и 2 администратора в дневную смену (меняясь посменно), и 1 квалифицированный технический специалист для контроля состояния оборудования.

Далее перейдем к анализу сильных и слабых сторон компьютерного клуба.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ООО Колизиум

COLIZEUM – это сеть компьютерный клубов. Таким образом каждый клуб — это часть франшизы Colizeum. Для анализа сильных и слабых сторон рассмотрим, что конкретно предлагает покупка франшизы:

• Персональный куратор Сети
• Специалист для поиска и анализа помещения
• Подготовка дизайн-проекта
• Предоставление подрядчиков на всех этапах запуска
• Предоставления поставщиков оборудования и мебели
• Обучение и стажировка персонала
• Уникальное Программное Обеспечение для PC
• Систему лояльности
• Разработка маркетингового плана
• Создание и ведение социальных сетей
• Ведение рекламной кампании
• Техническая поддержка специалистов сети
• Помощь в создании собственной Академии Киберспорта AXE

Благодаря поддержки со стороны Colizeum при открытии нового клуба потребитель получает:

• Удобное и комфортное место для проведения времени
• Профессиональное оборудование для тренировок и игр
• Регулярные масштабные турниры внутри сети с большим призовым фондом

В наше время потребителю нравится комфорт и качество услуг поэтому тщательная подготовка во время открытия и в контроль в дальнейшем привлекает клиентов.

Если посмотреть со стороны на плюсы можно подумать, что минусов и нет, но при общении с бывшим сотрудником 1 из компьютерных клубов Colizeum я выяснил что существует ряд проблем.

Одной из таких проблем отсутствие внешней рекламы заведение. Так как чаще всего компьютерные клубы обосновываются в «подвалах» вход в них не всегда заметен и из-за этого не всегда видно заведение для случайных посетителей.

Также есть проблема с контингентом. Чаще всего посетителем компьютерных клубов являются молодые люди в возрасте от 14-35 лет и ввиду подобного возрастного разброса существует вероятность перепалок что происходит крайне редко, но все же происходит.

Если рассматривать вопрос сильных и слабых сторон со стороны владельца компьютерного клуба франшизы «Colizeum» то можно получить вот такую вот результаты.

^[10]При вложении в размере 5 460 000 рублей за 20 компьютеров и 2 приставки вы получаете:

Оборот в размере 842 000 рублей:

600 000 рублей в месяц с 20 компьютеров (1000 рубелей в день с 1 компьютера, при расчете 100 рублей за час с загрузкой 10 часов из 24) 20 000 рублей в день

72 000 рублей в месяц с 2 консолей (1200 рублей в день за одну приставки, при расчете 200 рублей за час с загрузкой 6 часов из 24)

120 000 рублей в месяц доход с бара (200 рублей в день с компьютера или приставки. 4000 рублей в день).

50 000 рублей дополнительного дохода с (турниры, кросс-программы,

продажа мерча и партнерской периферии)

Учитывая средний расход средств на Аренду, Электричество, Зарплату и на непредвиденные расходы в размере 260 000 рублей.

Получается доход в размере 582 000 рублей. Это довольно выгодно учитывая не сильно затратный труд по контролю компьютерного клуба.

Заключение

В ходе Анализа доступных источников и самого компьютерного клуба можно сделать несколько выводов. Компьютерные клубы будут востребованы еще очень долгое время так как сфера Киберспорта растет очень быстро по всему миру.

Сейчас каждый 5 молодой человек, который играет в игры хочет стать профессионалом в этом деле так как их очень сильно привлекая сфера киберспорта. Но для того чтобы стать профи для этого нужно профессиональное оборудование. Точно также как профессиональный футболист не может хорошо играть сдутым мечем, так и профессиональный киберспортсмен нуждается в первоклассные техники.

В наше время стоимость хорошего оборудование в полной комплектации может доходить вплоть до 150 000 тысяч. В такие моменты на помощь приходят компьютерные клубы.

Компьютерные клубы с киберспортивным оборудованием сейчас принято называть киберспортивным клубом. Киберспортивные клубы предоставляют своим посетителям как место для одиночных тренировок, так и место для проведения Буткепов.

Буткемп — это тренировочный лагерь для команд и игроков в киберспорте. Организуется и проводится в преддверии крупных турниров, либо в случае ротации состава команды и необходимости увеличения уровня сыгранности. На отдельных буткемпах команды/клубы могут определять итоговую стратегию в грядущем турнире, финальный состав игроков перед сезоном, оттачивать мастерство и устранять циклические ошибки. Начинающими командами буткемп организуется с целью их игрового тимбилдинга и повышения уровня сыгранности игроков. Специально для начинающих команд предусматривается работа с дополнительным тренерским составом и игры с профессионалами. Результативность буткемпа напрямую зависит от инфраструктуры площадки, на которой он проходит: степени комфорта и безопасности, уровня техники, клиент ориентированности в сервисе, а также дополнительных услугах площадки.

Киберспортивный или компьютерный клуб сложен в управлении только со стороны, если углубиться в этот вопрос, то можно понять, что это довольно просто. Данная курсовая работа это и доказала система управления компьютерным клубом линейна и проста. Не большое количество работников означает контроль только этих 2-4 человек не штата из 50 сотрудников, а всего лишь 2-4.

Мало того, что это просто это очень прибыльно. Даже если брать в расчет только числа, которые предоставляет ООО «Колизиум» доход от этой организации достигает приличных высот и это при покупки минимальной франшизы.

В конце добавлю при разборе вопроса моей курсовой и анализе ситуации с компьютерным клубом. Появилось желания открыть своё заведении и начать его развивать чтобы однажды оно стало Киберспортивным клубом Высокого уровня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика / Н.Б. Акатов. — Пермь: Изд-во ПНИПУ, 2014 — 251 с.
2. Акимова О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О.Е. Акимова — М: Изд-во ВолгГТУ, 2014 — 109 с.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом / А.Р. Алавердов — М.: Изд-во МФПУ Университет, 2014 — 192 c.
4. Александрова А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Александрова, С.А. Курашова — М.: Изд-во НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 320 c.
5. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент / Л.Е. Басовский — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2014 — 365 c.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала / М.И. Бухалков — М.: Изд-во НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 192 c.
7. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Весенин — М.: Изд-во Проспект, 2014 — 325 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский — М.: Изд-во Магистр; ИНФРА-М, 2014 — 431 с.
9. Методы мотивации и стимулирования персонала [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/metody-motivacii-i-stimulirovaniya-personala (дата обращения 15.12.2020)
10. Модель компетенций [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/article-iqu5.html (дата обращения 15.12.2020)
11. Окунева Т.В. Особенности культуры труда современных рабочих [Электронный ресурс]. URL: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (дата обращения 15.12.2020)
12. Планирование преемственности: практика применения в России [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/article-zt3z.html (дата обращения 15.12.2020)
13. Понятие мотивации и стимулирования персонала [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-i-stimulirovanie-personala (дата обращения 15.12.2020)
14. Развивающее пространство для персонала [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/article-mg6q.html (дата обращения 15.12.2020)
15. Развитие персонала [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/cat-217-1-3.html (дата обращения 15.12.2020)
16. Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива [Электронный ресурс]. URL: http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva (дата обращения 15.12.2020)
17. Теории мотивации [Электронный ресурс]. URL: http://center-yf.ru/data/stat/Teorii-motivacii.php (дата обращения 15.12.2020)
18. Теории мотивации и трудовой деятельности [Электронный ресурс]. URL http://center-yf.ru/data/stat/Teorii-motivacii-trudovoi-deyatelnosti.php (дата обращения 15.12.2020)
19. Факторы эффективности деятельности работника [Электронные ресурс]. URL: http://www.b17.ru/article/8678/ (дата обращения 15.12.2020)
20. Формирование инновационных компетенций сотрудников [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/article-b25z.html (дата обращения 15.12.2020)
21. Официальный сайт Colizeum Cyber Sport Arena [Электронный ресурс]. URL: https://colizeum.ru/ (дата обращение 15.12.20)

1. Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика / Н.Б. Акатов. — Пермь: Изд-во ПНИПУ, 2014 — с.45 ↑

2. Акимова О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О.Е. Акимова — М: Изд-во ВолгГТУ, 2014 — с.80-81 ↑

3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский — М.: Изд-во Магистр; ИНФРА-М, 2014 — с.95 ↑

4. Планирование преемственности: практика применения в России [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/article-zt3z.html (дата обращения 15.12.2020) ↑

5. Александрова А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Александрова, С.А. Курашова — М.: Изд-во НИЦ ИНФРА-М, 2014 — С.79 ↑

6. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент / Л.Е. Басовский — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2014 — С.76-77 ↑

7. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала / М.И. Бухалков — М.: Изд-во НИЦ ИНФРА-М, 2014 — С.56-57 ↑

8. Развитие персонала [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/cat-217-1-3.html (дата обращения 15.12.2020) ↑

9. Окунева Т.В. Особенности культуры труда современных рабочих [Электронный ресурс]. URL: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (дата обращения 15.11.2020) ↑

10. Официальный сайт Colizeum Cyber Sport Arena [Электронный ресурс]. URL: https://colizeum.ru/ (дата обращение 15.12.20) ↑